Kees Brusche
Juli 2007
Jans & Hartman,
Gerechtsdeurwaarders
Functioneren bij J&H
Opdrachtgever:
Jans & Hartman, Gerechtsdeurwaarders
Uitvoerder:
Junior Consult
Junior Adviseur:
Kees Brusche (1428276)
Begeleiding RuG:
Drs. O.C.J. Lappohn (1
ebegeleider)
Dr. K.S. Prins
(2
ebeoordelaar)
Begeleiding Junior Consult:
Drs. T.J. de Boer
Drs. A. Bosker
Begeleiding Jans & Hartman: Dhr. S. Klaassen
Datum:
6 juli 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Jans & Hartman,
Gerechtsdeurwaarders
VOORWOORD
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeerscriptie dat ik in opdracht van Jans & Hartman Gerechtsdeurwaarders (hierna J&H) voor Junior Consult heb uitgevoerd. De afgelopen maanden heb ik intensief gewerkt aan dit onderzoek, dat de afsluiting vormt van mijn Master Business Administration binnen de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Voor de totstandkoming van deze scriptie ben ik verschillende mensen dank verschuldigd. Ten eerste mijn collega‟s en begeleiders bij Junior Consult. Zonder de grappen en grollen die we samen hebben uitgehaald zou de afstudeerperiode een stuk minder aangenaam zijn geweest. Maar ook jullie enthousiasme en inbreng heb ik als zeer plezierig ervaren. Daarnaast wil ik de heer Lappohn bedanken voor zijn begeleiding vanuit de universiteit. Zijn tips, inzichten en opmerkingen hebben mij geholpen om tot het onderliggende eindresultaat te komen.
Natuurlijk had dit onderzoek niet kunnen worden gehouden als het management van J&H deze opdracht niet had verstrekt aan Junior Consult. Via deze weg wil ik daarom ook het management en de werknemers van J&H bedanken voor hun openheid bij het verstrekken van gegevens. Ook voor de tijd die jullie voor mij hebben willen vrijmaken wil ik mijn oprechte dank uitspreken.
Rest mij alleen nog een aantal mensen uit mijn privé leven te bedanken.
Mijn ouders, die altijd voor mij klaar staan en als sponsoren deze studie voor mij mogelijk hebben gemaakt.
Mijn broers, omdat jullie mijn broers zijn.
Mijn vriendin, omdat zij altijd met mij opgescheept zit en zodoende alles moet aanhoren. Met het afronden van deze scriptie is er nu definitief een einde gekomen aan mijn fulltime studietijd. Een periode waarin ik veel heb geleerd en met veel genoegen aan terug zal denken.
Het is nu tijd om iets terug te doen voor de maatschappij door deze te verrijken met mijn verkregen kennis en inzichten.
MANAGEMENTSAMENVATTING
De aanleiding van dit onderzoek is gebaseerd op de praktische situatie die zich voordoet bij J&H. J&H is een organisatie die de laatste jaren een sterke groei en ontwikkeling doormaakt vanwege diverse omstandigheden. Zo heeft het huidige management een andere kijk op de bedrijfsvoering dan de oud eigenaren. Verder heeft de invoer van de Gerechtsdeurwaarderwet 2001 de markt verhoudingen veranderd en ertoe bijgedragen dat deurwaarders naast hun uitvoerende taak ook vooral als ondernemers worden gezien. Door onder ander deze ontwikkelingen vraagt het management van J&H zich af of de organisatie goede organisatorische keuzes maakt zodat effectief kan worden gefunctioneerd.
Om inzicht te krijgen in de aandachtsgebieden voor het hoofdonderzoek is een vooronderzoek uitgevoerd. In dit vooronderzoek zijn drie problemen opgespoord die verband houden met het onderzoek naar een effectieve functioneringsgraad bij J&H. Het gaat hierbij om de volgende problemen: Er is een tekort aan strategisch inzicht, er is gebrek aan culturele verstandhouding binnen de organisatie en er is een gebrek aan structuur binnen de organisatie. Deze drie problemen staan in het hoofdonderzoek centraal en hebben geleid tot de volgende vraagstelling:
“Hoe hebben strategie, cultuur en structuur bij J&H invloed op de effectiviteit van het functioneren?”
Om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling, is deze opgedeeld in drie deelvragen die ervoor moeten zorgen dat de vraagstelling wordt beantwoord:
Wat zijn de gevolgen van het gebrek aan structuur en welke werking heeft dat op het effectief functioneren van J&H?
Wat zijn de gevolgen van het gebrek aan strategisch inzicht voor de structuur en welke werking heeft dat op het effectief functioneren van J&H?
Wat zijn de gevolgen van het gebrek aan een culturele verstandhouding voor de structuur en welke werking heeft dat op het effectief functioneren van J&H?
De volgende zes maatregelen zijn geformuleerd als resultaat van het uitgevoerde onderzoek:
Creëren van een eenduidige organisatiecultuur zodat het imago en de identiteit voor iedereen duidelijk is en handelt om dit te bereiken.
Aanstellen directeur (bedrijfskundige) voor dagelijkse leiding.
Formuleren van een strategie op basis van een Inside-Out benadering waarmee een duurzaam concurrentievoordeel wordt gerealiseerd.
HRM beleid ontwikkelen waardoor kennis en vaardigheden o.a. in kaart worden gebracht en het juiste personeel kan worden aangetrokken.
Opstellen van functiebeschrijvingen en kwaliteitshandboeken zodat taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en werkprocessen worden vastgelegd. Gezagsverhoudingen duidelijk maken zodat iedereen zijn of haar rol kent in het geheel en daarna handelt.
INHOUDSOPGAVE
DEEL 1 WAAR EN HOE GAAN WE TE WERK ... 8
1 INLEIDING: VOORONDERZOEK EN DE ORGANISATIE ... 9
1.1 Aanleiding tot het onderzoek ... 9
1.2 Korte organisatie en branche beschrijving ...10
1.2.1 Missie, visie & strategie ...10
1.2.2 Activiteiten ...11
1.2.3 De afdelingen ...13
1.2.4 Organigram ...16
1.2.5 Typering van de branche ...17
1.2.6 Trends en Ontwikkelingen ...17
1.3 De probleembeschrijving ...18
1.3.1 Conclusie en formulering onderzoeksdoel ...22
2 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSOPZET ... 23
2.1 Probleemstelling ...23
2.1.1 Vraagstelling ...23
2.1.2 Deelvragen ...23
2.2 Conceptueel model ...25
2.2.1 Toelichting op het conceptueel model ...25
2.3 Opbouw van de scriptie ...28
DEEL 2 TRAJECT VAN ONDERZOEK ... 29
3 STRUCTUUR ... 30
3.1 Opbouw van de structuur ...30
3.2 Structurele kenmerken ...30 3.2.1 Taak en functie ...31 3.2.2 Specialisatie ...31 3.2.3 Verbijzondering ...32 3.2.4 Centralisatie of decentralisatie ...33 3.2.5 Verbindingsmiddelen ...34
3.2.6 Beoordeling op efficiëntie en tevredenheid ...36
3.3 Besturingskenmerken ...37
3.3.1 Standaardisatie ...37
3.3.2 Uniformering ...39
3.3.3 Formalisatie ...40
3.3.4 Beoordeling op efficiëntie en tevredenheid ...40
3.4 Conclusie ...41
4 STRATEGIE... 43
4.1 Strategie bij J&H ...43
4.1.1 Missie en visie ...43 4.1.2 De ondernemers ...44 4.1.3 Aangeboden diensten ...44 4.1.4 Beschikbare resources ...44 4.1.5 Concurrenten ...44 4.1.6 De markt ...45 4.1.7 Conclusie ...45
4.2 Strategie leidend tot duurzaam concurrentievoordeel ...45
4.3 Strategie vs. structuur ...48
4.4 Beoordeling op efficiëntie, continuïteit en tevredenheid ...49
5 CULTUUR ... 51
5.1 Het belang van een organisatieculturele verstandhouding ...51
5.2 De organisatiecultuur bij J&H ...52
5.2.1 Leiderschap ...52
5.2.2 Kenmerken van de organisatiecultuur ...54
5.2.3 Organisch of mechanisch ...56
5.3 Cultuur vs. structuur ...56
5.4 Beoordeling op tevredenheid ...57
5.5 Conclusie ...57
DEEL 3 AFRONDING ... 58
6 MAATREGELEN N.A.V. FUNCTIONERINGSSITUATIE J&H... 59
6.1 Probleem van de rolverdeling ...59
6.2 Ontbreken gezagsverhoudingen ...59
6.3 Ontbreken duidelijkheid in functie ...60
6.4 Zelfstandigheid van het personeel ...61
6.5 Ontbreken van een richting voor de strategie ...62
6.6 Ontbreken van een eenduidige cultuur ...63
6.7 Conclusie ...64
7 DISCUSSIE ... 65
7.1 Boodschap van het onderzoek ...65
7.2 Verbeterpunten ...65
7.3 Verder onderzoek ...66
LITERATUURLIJST ... 69
DEEL 1
WAAR EN HOE GAAN WE TE WERK
Deel 1 van deze scriptie bestaat uit twee hoofdstukken. In hoofdstuk 1 (vooronderzoek) zal allereerst de aanleiding tot het onderzoek worden gegeven. Na de aanleiding zal de managementvraag in een context worden geplaatst, waardoor de probleembeschrijving kan plaatsvinden en knelpunten worden achterhaald. Naar aanleiding van de probleembeschrijving wordt de opdracht geformuleerd, dat als input geldt voor de probleemstelling in hoofdstuk 2. Hoofdstuk 1 wordt afgesloten met een beschrijving van de organisatie en de branche.
1
INLEIDING: VOORONDERZOEK EN DE ORGANISATIE
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1.1 de aanleiding tot het onderzoek uiteengezet. Daarna wordt in paragraaf 1.2 de organisatie en de branche beschreven, zodat duidelijk is waar het onderzoek zich afspeelt. In paragraaf 1.3 zal de probleembeschrijving aan de orde komen, die wordt afgesloten met een formulering van het onderzoeksdoel.
1.1 Aanleiding tot het onderzoek
Organisaties zijn continue in beweging en ontwikkelen zich voortdurend zodat met veranderende omstandigheden omgegaan kan worden. De omstandigheden kunnen zowel binnen als buiten de onderneming plaatsvinden. Zo moet er buiten de organisatie gedacht worden aan onder andere verandering in de vraag, concurrentiepatronen, of de institutionele omgeving. Factoren die binnen de organisatie bijdragen aan verandering zijn onder andere wijziging in eigendom of management maar ook de intrede van nieuwe technologieën. Maar één van de belangrijkste ontwikkelingen die zich kan voordoen binnen organisaties is groei.
De overeenkomst tussen de interne en externe omstandigheden is dat organisaties zich moeten ontwikkelen zodat de veranderende situatie geen valkuil vormt voor het goed functioneren van een organisatie.
Dit onderzoek is gebaseerd op de praktische situatie die zich voordoet bij J&H. J&H is een organisatie die de laatste jaren een sterke groei en ontwikkeling doormaakt vanwege diverse omstandigheden. In eerste instantie is de ontwikkeling te verklaren uit de historie van de organisatie en de daarmee gepaard gaande cultuur. De derde generatie van de familie Jans heeft haar belang in J&H verkocht. Hierdoor kan de organisatie niet langer als 'familiebedrijf' worden gezien. Als kenmerk van een familiebedrijf wordt vaak gegeven dat het een bedrijf betreft waarbij één persoon of een zeer kleine groep personen een stempel kan drukken op de sturing van het bedrijf (Risseeuw en Thurik, 2003). Jarenlang heeft de familie Jans de onderneming geleid en de beslissingen genomen met betrekking tot de te volgen strategie, de dagelijkse gang van zaken en dergelijke. De onderneming leunde in die fase op de persoonlijke inbreng van de ondernemer, waardoor het bedrijf sterk afhankelijk was van die persoon. Nu de familie Jans geen belang meer heeft in de onderneming, wordt het bedrijf geleid door drie personen (de heren Bakker, Hartman en Klaassen). Deze personen hebben een andere kijk op de manier waarop de organisatie moet worden geleid. Echter vragen zij zich af of de goede organisatorische keuzes worden maakt waardoor effectief en efficiënt kan worden gefunctioneerd.
grotendeels het gevolg van de invoering van de Gerechtsdeurwaarderwet 2001. Deze wet heeft ertoe bijgedragen dat gerechtsdeurwaarders naast hun Ambtelijke werkzaamheden bovenal ook ondernemer zijn geworden. Met betrekking tot die verandering is de huidige directie van J&H gaan nadenken over de toekomst en koers van de onderneming. Al snel werd duidelijk dat een goede doorlichting moest komen van de organisatie, om te kunnen bepalen of de organisatie kan voldoen aan de wensen en eisen uit de markt. Kortom, door onder andere deze ontwikkelingen vraagt het management van J&H zich af of de organisatie goede organisatorische keuzes maakt zodat men met vertrouwen de toekomst in kan.
Hieruit kan de volgende managementvraag worden geformuleerd: “Maakt J&H goede
organisatorische keuzes, zodat het functioneren van de organisatie optimaal is en de toekomst met vertrouwen tegemoet kan worden gezien”.
Naar aanleiding van de managementvraag kan worden gezegd dat het maken van een organisatie analyse het middel is om het functioneren van J&H te onderzoeken. Het doel van dit onderzoek is om op basis van de uitkomsten uit de analyse aanbevelingen te formuleren voor J&H zodat goede organisatorische keuzes worden gemaakt en de organisatie optimaal zal functioneren.
1.2 Korte organisatie en branche beschrijving
Voordat de probleembeschrijving aan de orde komt is het van belang de organisatie kort te beschrijven, zodat inzicht wordt verkregen in de interne en externe situatie van de organisatie. Hierdoor krijgt de probleemsituatie een context waarbinnen het zich afspeelt.
1.2.1 Missie, visie & strategie
Missie:
De missie van J&H laat zich in de volgende zinnen beschrijven.
“J&H is een organisatie, bestaand uit drie door de staat beëdigde deurwaarders, die zich bezighoudt met een combinatie aan Ambtelijke en niet-Ambtelijke werkzaamheden, waarbij een proactieve houding naar de klant centraal staat. Met een sociaal gezicht, korte interne lijnen en bevlogen werknemers zijn wij een intermediair die maatwerk levert voor al onze klanten waardoor een continue kwaliteit wordt gerealiseerd en gewaarborgd. Hierdoor krijgt de klant uiteindelijk datgene waar hij recht op heeft, de geïnde vordering.”
Visie:
De visie van J&H laat zich in de volgende zinnen beschrijven.
dat de geleverde kwaliteit van de dienstverlening gelijk blijft, waardoor groei in het personeelsbestand onvermijdelijk is. De voorgenomen groei zal echter te allen tijde ondergeschikt zijn aan onze gedragscode, waarin een balans wordt gezocht tussen verdiensten, groei, continuïteit en maatschappelijke betrokkenheid.”
Strategie:
J&H heeft geen concrete strategieën geformuleerd, maar heeft wel een aantal kernwaarden waarmee de organisatie zich wil onderscheiden in de markt. De kernwaarden laten zich omschrijven als:
Kwaliteit: De te leveren kwaliteit van de dienstverlening is de belangrijkste waarde die J&H hoog wil houden. Vanuit de kwaliteit moeten de andere kernwaarden eenvoudiger te realiseren zijn. Kwaliteit is hierbij een waarde die zowel intern als extern haar werking heeft. Intern betekent dit dat werknemers over een kennisniveau moeten beschikken waarmee werkzaamheden naar alle tevredenheid kunnen worden uitgevoerd, zodat de beoogde klanttevredenheid wordt gerealiseerd.
Klantgericht: Door de hoge kwaliteit die J&H realiseert wordt alles in het werk gesteld om met maatwerk de klanten tevreden te stellen. Door korte lijnen en persoonlijke aandacht moet dit worden gerealiseerd. In de deurwaardersbranche is dit niet een situatie die je verwacht. Kortom, J&H wil te allen tijde haar sociale gezicht staande houden in de branche.
Snelheid: De werkzaamheden moeten binnen voorgeschreven tijdslimieten plaatsvinden. Klanten willen snel hun vordering geïnd zien, zodat verdere schade achterwege blijft. Met behulp van een organisatie brede agenda moet de snelheid gewaarborgd blijven, waarbij de kwaliteit niet in het gedrang mag komen.
Betrouwbaarheid: Omdat J&H inzage heeft velerlei bestanden en met gevoelige informatie in aanraking komt is betrouwbaarheid een zeer belangrijke waarde die uitgestraald moet worden naar de klant.
1.2.2 Activiteiten
brengt. Als 'openbaar ambtenaar' is J&H hiertoe bevoegd. In figuur 1.1 is het gehele proces weergegeven, waaruit alle activiteiten van de primaire processen volgen. Deze figuur laat duidelijk de scheiding zien tussen het Ambtelijke en niet-ambtelijke traject. J&H houdt zich niet bezig met debiteurenbeheer, maar alleen met het Incasso- en het Ambtelijke traject.
Figuur 1.1 Drie verschillende procesgangen
Zoals aangegeven vloeien de primaire processen voort uit de procesgangen die in figuur 1.1 zijn geïntroduceerd. De stappen twee en drie kennen een chronologische volgorde waarin de basis werkzaamheden zich voordoen bij de totstandkoming van de incassering van een vordering (figuur 1.2). Naar aanleiding figuur 1.2 worden de primaire processen beschreven die voortvloeien uit het Incasso- en Ambtelijke traject ten aanzien van alle incasso opdrachten exclusief de Huurincasso‟s. In tweede instantie wordt dit beschreven vanuit het oogpunt van de Huurincasso‟s.
Figuur 1.2 Basismodel werkzaamheden
Incasso traject
Afdeling Algemeen Afdeling Ambtelijk Afdeling Huur
Aanmaning 1 Aanmaning 2 Dagvaarding Vonnis Executie/ ontruiming
Transformatie Transformatie Transformatie Transformatie Transformatie
Incasso Incasso Incasso Incasso Incasso
Ambtelijke traject
Debiteuren-beheer
Incasso Traject Ambtelijke Traject
Stap 2 Stap 3
1.2.3 De afdelingen
Afdeling Algemeen:
In figuur 1.3 is het primaire proces van de afdeling Algemeen weergegeven. De afdeling wordt aangegeven met behulp van de driedimensionale (transformatie) rechthoek. Het transformatieproces binnen deze rechthoek is gebaseerd op de chronologische volgorde van werkzaamheden.
Figuur 1.3 Primair proces afdeling Algemeen
De input voor het transformatieproces wordt gevormd door een vordering en door gefilterde post. De deurwaarders zijn verantwoordelijk voor de filtering, waardoor zij op de hoogte zijn van de poststukken die binnenkomen. De facilitaire dienst ondersteunt het transformatieproces door zorg te dragen voor archivering werkzaamheden (o.a. kopiëren post/mail en scannen dossier). De agenda neemt een voorname plaats in het primaire proces in. Uit de agenda volgt de planning voor de transformatie. De agenda is tevens van belang voor de boekhouding, zodat op het juiste moment facturen worden verstuurd en dossiers afgesloten.
Binnen het transformatieproces vinden activiteiten plaats die leiden tot output in de vorm van brieven (bijv. aanmaningen) en telefoongesprekken gericht aan de debiteur (schuldenaar). In de eerste plaats kan de output leiden tot een gewenste incasso, waarbij de debiteur alles betaalt (vordering en gemaakte incassokosten). Ten tweede kan de output leiden tot een situatie waarbij geen incasso gerealiseerd wordt en het geen optie is het incasso proces in het Ambtelijke traject voort te zetten. In deze situatie draait de cliënt op voor de gemaakte incassokosten. Tot slot kan de output leiden tot een situatie waarbij geen incasso gerealiseerd is, maar de cliënt goedkeuring verleent voor een vervolg in het Ambtelijke traject. In deze laatste situatie wordt het gehele dossier
Cliënt Transfor-matie Debiteur Debiteur Eind Cliënt Cliënt
Deurwaarder Fac. dienst Agenda Boekhouding Afdeling Ambtelijk Vordering Gefilterde post Ondersteuning Info behoefte Actie Brieven & telefoon Incasso Geen incasso Akkoord dagvaarding
Dossier & niet geïncasseerde vordering
Geld & dossier sluiten
Nota & afrekening
Post
overgedragen aan afdeling Ambtelijk. In de situaties één en twee eindigt het incasso traject en worden alle kosten afgerekend en het dossier gesloten.
Afdeling Ambtelijk:
In figuur 1.4 is het primaire proces van de afdeling Ambtelijk weergegeven. De afdeling wordt aangegeven met behulp van de driedimensionale (transformatie) rechthoek. Het transformatieproces binnen deze rechthoek is gebaseerd op de chronologische volgorde van werkzaamheden.
Figuur 1.4 Primair proces afdeling Ambtelijk
De input voor het transformatieproces wordt gevormd door de nog niet geïncasseerde vordering, de goedkeuring tot dagvaarding, het dossier en de gefilterde post. In dit geval wordt de post gefilterd door de afdeling Algemeen, aangezien daar de post binnen komt uit handen van de deurwaarders voor deze incasso's. Bij de transformatie is er ondersteuning door de facilitaire dienst (op dezelfde manier als bij afdeling Algemeen) en de deurwaarders. De deurwaarders ondersteunen bij complexe taken. De agenda heeft net als bij de afdeling Algemeen een voorname plaats in het primaire proces.
Binnen het transformatieproces vinden activiteiten plaats die leiden tot output in de vorm van exploten (bijv. dagvaarding, aanzegging tot beslaglegging, betekening vonnis) en telefoongesprekken gericht aan de debiteur. Exploten zijn Ambtelijke stukken die fysiek door de deurwaarders worden overhandigd aan de debiteur.
In de eerste plaats kan de output leiden tot een gewenste incasso, waarbij de debiteur alles betaald (vordering en gemaakte incasso en Ambtelijke kosten). Ten tweede kan de output leiden tot een situatie waarbij geen incasso gerealiseerd wordt, waardoor de cliënt op basis van zijn goedkeuring opdraait voor de gemaakte incasso en Ambtelijke kosten. In beide situaties eindigt het Ambtelijke traject en worden alle kosten afgerekend en het dossier gesloten. Transfor-matie Debiteur Debiteur Eind Cliënt
Afd. Algemeen Fac. dienst Agenda Boekhouding Gefilterde post Ondersteuning Info behoefte Actie Incasso Geen incasso Geld & dossier sluiten
Nota & afrekening
Post
Informatie Planning
Dossier
Goedkeuring dagvaarding Niet geïncasseerde vordering
Deurwaarder
Exploot
Telefonische contacten
Afdeling Huur:
In figuur 1.5 is het primaire proces van de afdeling Huur weergegeven. De afdeling wordt aangegeven met behulp van de driedimensionale (transformatie) rechthoek. Het transformatieproces binnen deze rechthoek is gebaseerd op de chronologische volgorde van werkzaamheden.
Figuur 1.5 Primair proces afdeling Huur
Het primaire proces van de afdeling Huur is een combinatie van de afdelingen Algemeen en Ambtelijk. In het figuur is dit aangegeven met de cijfers 1 (incasso traject) en 2 (Ambtelijke traject). Het verschil tussen de primaire processen is de aard van de vordering en de mogelijkheden die leiden tot een incasso. Binnen het
transformatieproces wordt alleen gewerkt aan Huurincasso's van
woningbouwverenigingen. Verder kent de afdeling Huur andere dwangmiddelen om te komen tot een incasso in vergelijk met de afdelingen Algemeen en Ambtelijk.
Cliënt Transfor-matie Debiteur Debiteur Eind Cliënt Cliënt
Deurwaarder Fac. dienst Agenda Boekhouding Vordering Gefilterde post Ondersteuning Info behoefte Actie Brieven & telefoon Incasso Geen incasso Akkoord dagvaarding
Geld & dossier sluiten
Nota & afrekening
1.2.4 Organigram
De organisatie heeft op basis van het onderscheid in procesgangen en de jarenlange ervaringen in de branche een functionele hiërarchische structuur figuur 1.6 aangenomen.
Figuur 1.6 Organigram Jans & Hartman
Directie:
De directie wordt gevormd door drie deurwaarders. Zij houden zich bezig met de algemene dagelijkse leiding en met de activiteiten die voortvloeien uit het deurwaardersschap. Deze laatste activiteiten zijn zeer operationeel van aard.
Boekhouding:
De boekhouding wordt uitgevoerd door een werknemer. Zijn taken bestaan uit het doen van de ABC-werkzaamheden op het gebied van administratie. Daarnaast is hij samen met de heer Bakker (financieel directeur) verantwoordelijk voor de facturering.
Afdeling Algemeen:
Binnen de afdeling Algemeen zijn twee fulltime en twee parttime werknemers actief. Zij houden zich bezig met alle incasso werkzaamheden, met uitzondering van de Huurzaken. Zij leggen de dossiers aan en voeren het standaardwerk uit op administratief niveau. Afdeling Ambtelijk:
Binnen de afdeling Ambtelijk zijn twee fulltime werknemers actief. Zij houden zich bezig met het Ambtelijke traject van alle zaken, uitgezonderd de Huurzaken. De dossiers die door afdeling Algemeen zijn aangemaakt worden overgedragen aan Ambtelijk en deze brengt de dagvaarding uit. Deze afdeling krijgt veel ondersteuning van de deurwaarders. Afdeling Huur:
Deze afdeling telt drie fulltime werknemers, die verantwoordelijk zijn voor alle Huurincasso's. Zowel het niet-ambtelijke als het Ambtelijke traject wordt door deze
Directie
Afdeling Algemeen Afdeling Ambtelijk Afdeling Huur Boekhouding
Facilitaire Dienst
werknemers uitgevoerd. Tevens leggen zij de dossiers aan met betrekking tot de desbetreffende klant.
Facilitaire Dienst:
De facilitaire dienst is sinds kort aanwezig bij J&H en wordt gevormd door een werknemer. Deze persoon is verantwoordelijk voor alle algemeen ondersteunende activiteiten voor alle afdelingen. Van kopiëren en scannen tot het regelen van broodjes en koffie voor gasten.
1.2.5 Typering van de branche
De branche bestaat uit drie soorten ondernemingen. Enerzijds zijn er de incassobureaus en anderzijds de gerechtsdeurwaarderkantoren. Daarnaast bestaan er echter ook gemengde praktijken. Een gemengde praktijk is een onderneming die zowel incasso- als Ambtelijke werkzaamheden verricht. Deze gemengde praktijken zijn behalve voor het bedrijfsleven ook werkzaam voor collega gerechtsdeurwaarderkantoren, incassobureaus en advocaten.
Gerechtsdeurwaarders behoren tot de gereguleerde vrije beroepen. Hierbij zijn ze niet
georganiseerd in een brancheorganisatie maar in een publiekrechtelijke
beroepsorganisatie (PBO), de Koninklijke Beroepsorganisatie voor Gerechtsdeurwaarders (KBvG). De KBvG is opgericht uit hoofde van een specifiek daartoe in het leven geroepen wet, in dit geval de Gerechtsdeurwaarderwet. De branche voor gerechtsdeurwaarders heeft raakvlakken met de notarisbranche. Zo is de Gerechtsdeurwaarderwet 2001 geënt op de Notariswet 1999 en hebben ze beiden dezelfde externe toezichthouder, namelijk het Bureau Financieel Toezicht (BFT). Door de verregaande regulering hebben gerechtsdeurwaarderkantoren nauwelijks een imagoprobleem, dit in tegenstelling tot de incassobureaus. De regulering komt onder andere tot uiting bij de vestigingseisen. Deurwaarders kunnen zich in tegenstelling tot incassobureaus niet vrij vestigen, maar moeten worden benoemd door de Kroon.
1.2.6 Trends en Ontwikkelingen
Naast de verandering van wetgeving ten aanzien van de gerechtsdeurwaarderbranche zijn er op breed gebied trends en ontwikkelingen aan te wijzen voor de branche. Als we kijken naar de conjunctuur, dan zien we dat de economie zich snel verbetert. Dit betekent dat op termijn de werkloosheid zal afnemen en het aantal faillissementen op een lager niveau zal komen. Hierdoor zal het betalingsgedrag van consumenten en
bedrijven verbeteren, wat ongunstig is voor incassobureaus en
gerechtsdeurwaarderkantoren. Echter, het aantal oninbare vorderingen zal hierdoor zeer waarschijnlijk teruglopen, waardoor de hitratio (percentage vorderingen dat succesvol is geïnd) hoger wordt en de omzet dus zal stijgen. Verder zullen de doorlooptijden door deze ontwikkeling korter worden, waardoor de kosten afnemen en de rendementen per dossier toenemen.
Binnen de branche is men zich er van bewust dat deze conjunctuurgevoeligheid moet worden ondervangen. Om deze gevoeligheid te ondervangen wordt er steeds meer overgegaan tot een verbreding van het dienstenpakket. Hierbij wordt zeer nadrukkelijk ingespeeld op de algemene trend van outsourcing. In deze hoedanigheid wordt in toenemende mate het complete debiteurenbeheer van organisaties overgenomen. Verder kunnen consumenten steeds makkelijker schulden aangaan in onder andere de detailhandel (denk aan postorderbedrijven). Dit heeft ertoe geleid dat consumenten via verschillende kanalen kredietposities opbouwen, die vroeg of laat niet meer betaald kunnen worden. Uiteindelijk zullen schuldeisers vaker een beroep doen op incassobureaus en gerechtsdeurwaarderkantoren.
Een andere ontwikkeling is het steeds belangrijker worden van de kantoorautomatisering ten behoeve van een efficiënte bedrijfsvoering en het informatiemanagement. In het verlengde hiervan ligt een strak databasemanagement, waarmee de voortgang van een dossier optimaal gevolgd kan worden.
De hiervoor genoemde trends hebben allemaal bijgedragen aan de laatste zeer ingrijpende ontwikkeling, die van schaalvergroting en samenwerking. Door deze ontwikkeling is het aantal gerechtsdeurwaarderkantoren aan het afnemen. Een reden hiervoor kan worden gevonden in de Gerechtsdeurwaarderwet 2001 die ervoor heeft gezorgd dat gerechtsdeurwaarderkantoren niet meer wettelijk gebonden zijn aan arrondissementen en behalve een Ambtelijke ook een ondernemerspet op hebben gekregen. De verwachting is dat de tendens van schaalvergroting en samenwerking zich de komende jaren zal voortzetten.
1.3 De probleembeschrijving
Nu de aanleiding tot dit onderzoek en de organisatie in kwestie zijn geïntroduceerd is het zaak het probleem van J&H te beschrijven. Om een helder beeld te krijgen van het probleem waarmee J&H te maken heeft zal de managementvraag, “maakt J&H goede
toekomst met vertrouwen tegemoet kan worden gezien”, onderzocht worden. Dit is van
belang omdat daardoor inzicht wordt verkregen in de aanwezige problemen. Door het uitvoeren van een probleemanalyse (De Leeuw, 2002) zal in deze paragraaf inzicht worden verschaft in de problematiek die bij J&H speelt.
De input voor deze analyse wordt gevormd door de gevoerde gesprekken (bijlage 4) met de drie directieleden/deurwaarders en de observaties door de onderzoeker. Naar aanleiding van de probleemanalyse kan worden geconcludeerd dat J&H te maken heeft met drie problemen die negatieve gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van de organisatie.
De drie problemen worden besproken door aan te geven hoe deze zich uiten en door de gevolgen te behandelen die het met zich meebrengt ten aanzien van het functioneren van de organisatie.
Het eerste probleem waar J&H mee te maken heeft en dat negatieve gevolgen kan hebben voor het functioneren van de organisatie is het gebrek aan strategisch inzicht. Dit gebrek uit zich in:
Het missen van strategieën. Aangegeven werd dat er wel kernwaarden zijn en dat er niet specifiek met strategieën wordt gewerkt. Het management geeft aan dat ze niet weten hoe gekomen moet worden tot strategieën.
Het missen van een duurzaam concurrentievoordeel. Doordat de organisatie überhaupt niet handelt op basis van strategieën, kan worden gezegd dat de organisatie ook geen duurzaam concurrentievoordeel bezit ondanks dat ze deze waarschijnlijk wel hebben.
Het niet herkennen van de sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen van de organisatie door de directie.
De onwetendheid van de werknemers ten aanzien van wat de drijvende kracht is van J&H. De werknemers laten blijken dat ze niet weten welke strategieën bij J&H worden gevolgd. Een veel gehoorde kreet was: “De directie zal wel iets denken of vinden als…”.
Er is onduidelijkheid over de te varen koers en als gevolg daarvan weet men niet waarom dingen worden gedaan zoals ze worden gedaan.
De gevolgen van dit probleem voor het functioneren van de organisatie zijn:
Beslissingen met verstrekkende gevolgen worden niet onderbouwd vanuit een strategische invalshoek. Als gevolg hiervan zijn de werknemers vaak niet in staat om de consequenties van beslissingen te doorzien.
De continuïteit kan niet gewaarborgd worden, omdat zonder strategieën een organisatie in principe stuurloos is.
Wanneer niet op tijd goede strategische keuzes worden gemaakt, zal de organisatie afglijden tot een „nietszeggende partij‟ in de branche. Met andere woorden de organisatie verliest haar bestaansrecht en haar marktaandeel zal worden opgeslokt door andere spelers.
Doordat men niet weet welke sterke en zwakke punten de organisatie heeft en welke kansen en bedreigingen de organisatie kent is het onmogelijk om goede strategieën te formuleren waarmee de organisatie een krachtige speler in de markt wordt/blijft.
Werknemers kunnen zich niet identificeren met het bedrijf, maar doen hun werk puur en alleen voor het geld.
Klanten weten niet wat ze kunnen en mogen verwachten van J&H, waardoor J&H geen specifieke binding heeft met welke klant dan ook. Als klanten ergens anders goedkoper geholpen worden vertrekken ze zo naar een ander kantoor.
Het tweede probleem waar J&H mee te maken heeft en dat negatieve gevolgen kan hebben voor het functioneren van de organisatie is het gebrek aan culturele
verstandhouding. Dit gebrek uit zich in:
De heersende frictie tussen de werknemers van de verschillende afdelingen. De afdelingen zijn fysiek van elkaar gescheiden, waardoor vaak gespeculeerd wordt over de werkzaamheden van elkaar. Dit leidt tot valse aantijgingen met betrekking tot het werk waardoor de frictie ontstaat.
Het ontbreken van een goed inwerk-/socialisatieproces. Het ligt eraan wie toevallig tijd heeft om een nieuwe werknemer wegwijs te maken. Hierdoor komt het vaak voor dat een nieuwe werknemer zeer beperkt wordt ingewerkt.
Het te weinig inleven in de situatie van een collega als gevolg van de diversiteit aan persoonlijkheden.
De gevolgen van dit probleem voor het functioneren van de organisatie zijn:
De tevredenheid, motivatie en betrokkenheid van de werknemers nemen af, waardoor de organisatie ongeïnspireerde werknemers krijgt die een lage productiviteit hebben en kwalitatief slecht werk leveren.
Door het ontbreken van een structureel inwerk-/socialisatieproces worden de werknemers niet op een eenduidige manier bekend gemaakt met de na te leven normen en waarden van de organisatie. Intern kan dit leiden tot frustraties bij werknemers en directie en extern weet men niet waarvoor de organisatie staat. Het derde probleem waar J&H mee te maken heeft en dat negatieve gevolgen kan hebben voor het functioneren van de organisatie is het gebrek aan structuur. Dit gebrek uit zich in:
De niet goede afstemming/coördinatie van de werkzaamheden. In een gesprek met de deurwaarders blijkt dat zij zien dat er slechte afstemming en coördinatie plaatsvindt ten aanzien van het werk.
Een slechte afstemming en werkoverdracht tussen de afdelingen Algemeen en Ambtelijk. De afdeling Algemeen doet het voorbereidende werk voor de afdeling Ambtelijk. Niet complete dossiers worden geregeld doorgespeeld of de afdeling Algemeen gaat te ver in de werkzaamheden.
Het ontbreken van eenduidigheid in de manier waarop werk moet worden uitgevoerd (werkmethoden). De werknemers doen nu veelal het werk zoals zij zelf denken dat het moet.
Een achterstand van bijna 5 weken in de kantooragenda. In de kantooragenda staan de werkzaamheden vermeld die een hoge prioriteit kennen en grote consequenties hebben voor de voortgang in dossiers.
De onduidelijkheid onder het personeel wat betreft de dagelijkse gang van zaken en hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Het missen van functiebeschrijvingen.
De gevolgen van dit probleem voor het functioneren van de organisatie zijn:
Er vindt dubbel werk plaats, waardoor kan worden gesteld dat de organisatie niet optimaal functioneert.
Door de achterstand in de kantooragenda komen de kernwaarden van de organisatie in het gedrang met als gevolg dat klanten ontevreden worden.
kunnen worden. Verder is er ook geen eerlijk vergelijk mogelijk tussen de prestaties van de verschillende werknemers en kan de klant geen vaste kwaliteit worden beloofd.
Doordat de werknemers niet weten welke bevoegdheden en
verantwoordelijkheden ze hebben worden ze niet aangesproken op hun handelen. Verder nemen de werknemers beslissingen die ze eigenlijk niet zouden moeten en mogen nemen, maar door het gebrek aan duidelijkheid toch nemen.
De organisatie heeft geen functies beschreven en daardoor ook niet gekoppeld aan functie eisen, waardoor het moeilijk is de juiste werknemers aan te nemen, te beoordelen en op te leiden/begeleiden. De kans is groot dat hierdoor verkeerde werknemers worden aangenomen of in de verkeerde afdeling worden geplaatst. Doordat binnen J&H sprake is van gebrek aan strategisch inzicht, gebrek aan culturele verstandhouding en gebrek aan structuur kunnen er dus verkeerde keuzes worden gemaakt of kan de organisatie niet goed zijn ingericht waardoor de organisatie niet optimaal functioneert. Het is de bedoeling om het management van J&H te laten zien welke maatregelen getroffen moeten worden om de negatieve gevolgen voor het functioneren te verhelpen.
1.3.1 Conclusie en formulering onderzoeksdoel
Zoals blijkt uit de voorgaande paragraaf kent J&H drie problemen die negatieve gevolgen hebben voor het functioneren van de organisatie. Het gaat hierbij om de volgende drie problemen:
Er is een tekort aan strategisch inzicht.
Er is gebrek aan culturele verstandhouding binnen de organisatie. Er is een gebrek aan structuur binnen de organisatie.
Deze problemen worden in het verdere onderzoek geanalyseerd, zodat negatieve oorzaken en gevolgen voor het effectief functioneren van J&H worden herkend.
Naar aanleiding van de genoemde problemen kan het doel van het onderzoek als volgt worden geformuleerd:
2
PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSOPZET
Naar aanleiding van de managementvraag, de probleembeschrijving en het onderzoeksdoel wordt in dit hoofdstuk de vraagstelling gepresenteerd. De vraagstelling dient als input voor de literatuurstudie met betrekking tot de beschreven probleemsituatie. Het conceptueel model dat daaruit volgt is een weergave van de concepten die verband houden met de problematiek. Met behulp van deelvragen wordt de problematiek besproken. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de beschrijving van de opzet van het onderzoek.
2.1 Probleemstelling
De essentie van dit onderzoek is in een vraagstelling weergegeven. De vraagstelling is het resultaat van de probleembeschrijving en moet ervoor zorgen dat het onderzoeksdoel (paragraaf 1.3.1) wordt gerealiseerd.
2.1.1 Vraagstelling
Bij de probleembeschrijving zijn drie problemen aan het licht gekomen die invloed hebben op het effectief functioneren van J&H. Om het doel van dit onderzoek te kunnen realiseren is het van belang maatregelen te formuleren waarmee de effectiviteit van het functioneren van J&H wordt verhoogd. De maatregelen moeten hierbij betrekking hebben op de drie geïdentificeerde problemen uit de probleembeschrijving. Zodoende is ervoor gekozen om als uitgangspunt van de vraagstelling de drie problemen te nemen. De drie problemen zijn hierbij terug gebracht tot drie dimensies (strategie, cultuur en structuur), zodat een beknopte vraagstelling kan worden geformuleerd.
De vraagstelling die in dit onderzoek centraal staat is als volgt te omschrijven:
“Hoe hebben strategie, cultuur en structuur bij J&H invloed op de effectiviteit van het functioneren?”
2.1.2 Deelvragen
De vraagstelling kan worden beantwoord met behulp van deelvragen die in deze paragraaf worden gepresenteerd. In de paragrafen volgend op de deelvragen wordt uitgelegd welke relatie de deelvragen met elkaar hebben en welke invloed ze hebben op de effectiviteit van het functioneren bij J&H.
Deelvraag 1: Wat zijn de gevolgen van het gebrek aan structuur en welke werking heeft
dat op het effectief functioneren van J&H?
Rekening wordt gehouden met de invloed die de strategie en cultuur hierbij hebben. Door middel van de structuur krijgen zaken als arbeidsverdeling en coördinatie gestalte. Voor J&H is het belangrijk te achterhalen welke zaken binnen de structuur verbeterd kunnen worden zodat het functioneren op een hoger plan komt. Voor de beantwoording van deze deelvraag wordt gebruikt gemaakt van interviews met alle werknemers binnen J&H om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen (bijlage 4 en 5). De resultaten van deze interviews worden vervolgens getoetst aan literatuur. Mintzberg (1983, 2001) en De Leeuw (2002) worden gebruikt om de resultaten van de interviews te analyseren, zodat duidelijk wordt waar gebrek aan structuur is en welke gevolgen deze gebreken hebben voor het effectief functioneren.
Deelvraag 2: Wat zijn de gevolgen van het gebrek aan strategisch inzicht voor de
structuur en welke werking heeft dat op het effectief functioneren van J&H?
Met deze deelvraag wordt de invloed van de strategie op de structuur weergegeven. Voor J&H wordt onderzocht in welke mate het gebrek aan strategisch inzicht gevolgen heeft voor de structuur en daarmee voor de effectiviteit van het functioneren. Deze relatie wordt onderzocht omdat de strategie bepaald hoe de organisatie ingericht moet worden (structure follows strategy). Wanneer er gesproken wordt over de inrichting van een organisatie, ben je aanbeland op het gebied van de structuur. Voor de beantwoording wordt gebruik gemaakt van interviews (bijlage 4 en 5) om te achterhalen welke strategie wordt gevolgd en hoe dit tot stand komt. Verder wordt met behulp van De Wit en Meyer (1998) onderzocht in hoeverre er sprake is van een strategisch planningsproces en waartoe dat kan leiden. Mintzberg (1983, 2001) en De Leeuw (2002) worden vervolgens gebruikt om aan te geven welke gevolgen strategie met zich meebrengt voor de structuur. Door het strategische onderzoek te koppelen aan het structurele vraagstuk kan worden bepaald in hoeverre het gebrek aan strategisch inzicht gevolgen heeft voor de structuur en daarmee op de effectiviteit van het functioneren van J&H.
Deelvraag 3: Wat zijn de gevolgen van het gebrek aan een culturele verstandhouding
voor de structuur en welke werking heeft dat op het effectief functioneren van J&H?
uitgevoerd dienen te worden moet wel passen bij de cultuur die de organisatie nastreeft. Er moet dus een fit zijn tussen deze twee dimensies.
Om deze deelvraag te beantwoorden wordt gebruik gemaakt van interviews (bijlage 4-6) om te achterhalen welke cultuur kenmerken J&H heeft en welke verschillen er bestaan in opvatting tussen de directie en werknemers over de cultuur. Vervolgens wordt Sanders en Neuijen (1987) en Bax (2003) gebruikt om aan te geven welke gevolgen cultuur met zich meebrengt voor de structuur. Door het culturele onderzoek te koppelen aan het structurele vraagstuk kan worden bepaald in hoeverre het gebrek aan culturele verstandhouding gevolgen heeft voor de structuur en daarmee op de effectiviteit van het functioneren van J&H.
2.2 Conceptueel model
In deze paragraaf wordt het conceptueel model weergegeven, dat de drie probleemgebieden bij J&H met elkaar in verbinding brengt. Het model is in figuur 2.1 opgenomen, gevolgd door een toelichting.
Figuur 2.1 Conceptueel Model
2.2.1 Toelichting op het conceptueel model
Er zijn drie gebieden waar J&H problemen kent en die invloed hebben op het effectief functioneren van de organisatie. Het betreffen de dimensies strategie, cultuur en structuur. In de probleembeschrijving is aangegeven dat het gaat om een gebrek aan strategisch inzicht, een gebrek aan culturele verstandhouding en een gebrek aan structuur bij J&H. In deze paragraaf worden de dimensies en de relaties tussen de dimensies besproken, zodat het model onderbouwd wordt door een logisch verhaal. Effectief functioneren:
Zoals eerder opgemerkt is het doel van dit onderzoek het verhogen van de effectiviteit van het functioneren van J&H, door aandacht te besteden aan de problemen die spelen binnen de strategie, structuur en cultuur dimensie. Voordat de relaties en onderlinge
invloeden behandeld worden is het van belang om aan te geven wat er wordt bedoeld met effectief functioneren. In dit onderzoek wordt met effectief functioneren bedoeld dat de organisatie zodanig ingericht moet worden dat het gestelde doel kan worden gerealiseerd. Vanuit deze definitie kan de verdere onderbouwing van het conceptueel model beginnen, omdat deze definitie aangeeft dat er verbanden bestaan tussen de dimensies en de mate van effectief functioneren. Zo heeft de inrichting van de organisatie betrekking op de structuur, het gestelde doel betrekking op de strategie en is de cultuur datgene wat de organisatie bij elkaar houdt.
Zoals het model laat zien heeft de structuur een rechtstreekse invloed op het effectief functioneren en hebben strategie en cultuur invloed door een wisselwerking met de structuur op het effectief functioneren.
Structuur:
Doordat de structuur een rechtstreekse invloed uitoefent op het effectief functioneren van J&H wordt deze relatie als eerste uitgelegd. Binnen dit onderzoek wordt structuur gedefinieerd als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld (arbeidsverdeling) en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd (Mintzberg, 1983, 2001). Om de effectiviteit van het functioneren zo optimaal mogelijk te krijgen moet hier binnen de structuur dimensie aandacht aan worden besteed. Mintberg (1983, 2001) en De Leeuw (2002) geven in dit verband aan dat een organisatie uit structurele kenmerken en besturingskenmerken bestaat waar invulling aan moet worden gegeven om als organisatie te kunnen functioneren. Door aan deze kenmerken invulling te geven, wil nog niet zeggen dat een organisatie effectief functioneert. Het kan namelijk zijn dat een organisatie bijvoorbeeld een gedecentraliseerde structuur kent, terwijl een gecentraliseerde structuur veel beter zou zijn. Verder zou het kunnen zijn dat een organisatie zeer afhankelijk is van de vaardigheden van de werknemers, maar dat er vervolgens veel gestandaardiseerde procedures gevolgd moeten worden. Op die manier wordt het de professionals onmogelijk gemaakt om bijvoorbeeld creatief mee te denken. Verder zal dit vaak leiden tot een daling van de tevredenheid en productiviteit van de werknemers. Voor J&H wordt daarom onderzocht in hoeverre de structurele kenmerken en de besturingskenmerken op een effectieve manier worden ingevuld. Als dit namelijk niet het geval is, kan het gebrek aan structuur leiden tot een lage effectiviteit in het functioneren van de organisatie. Door antwoord te geven op deelvraag 1 wordt deze relatie onderzocht.
Strategie:
onderzocht omdat de strategie invloed heeft op de invulling/inrichting van de structuur en daarmee op het effectief functioneren van de organisatie. Het doel van strategie is om iets te bereiken met de organisatie. Hierdoor bepaald de strategie in grote mate hoe een organisatie ingericht moet worden om het gestelde doel te realiseren. Het is daarom belangrijk te onderzoeken welke strategie(ën) J&H volgt en of de invulling van de structuur geschikt is voor het kunnen uitvoeren van de strategie. Om een strategie goed te kunnen begrijpen is het van belang te weten dat een strategie (volgens De Wit en Meyer, 1998, p. 3-19) uit drie dimensies bestaat, namelijk het strategie proces, de strategie inhoud en de strategie context. Dus om goed aan te kunnen geven of de strategie en structuur een fit hebben, moet de strategie goed begrepen worden. Wanneer daarvan sprake is kan worden gesteld dat de effectiviteit van het functioneren van de organisatie via deze relatie geen gevaar hoeft te lopen. Dit omdat dan van de organisatie mag worden verwacht dat ze de juiste resources aanwenden en gebruiken (Stone en Brush, 1996, p. 644) om de doelen te bereiken. Wanneer geen sprake is van een fit tussen strategie en structuur kan dat leiden tot een lage effectiviteit van het functioneren. En hiervan kan sprake zijn bij J&H aangezien is aangetoond dat de organisatie een gebrek heeft aan strategisch inzicht.
Een voorbeeld van een misfit tussen strategie en structuur is als een organisatie bijvoorbeeld een „low cost‟ strategie volgt en vervolgens de structuur een informele en decentrale invulling heeft gegeven. Bij een „low cost‟ strategie verwacht je namelijk een organisatie waarbij veel is gestandaardiseerd (formeel) en de hierarchie top-down (centralistisch) is (Fromburg en Wally, 1989; Miller 1987, 1988). Door antwoord te geven op deelvraag 2 wordt aangegeven wat de gevolgen zijn van het gebrek aan strategisch inzicht voor de structuur en wat vervolgens de invloed daarvan is op het effectief functioneren van J&H bepaald.
Cultuur:
De laatste dimensie uit het model die nog niet is besproken is de cultuur en het verband tussen cultuur en structuur. Cultuur moet in dit onderzoek worden gezien als de geschreven en ongeschreven regels in een organisatie die aangeven welk gedrag er van iemand verwacht wordt en welk gedrag aangemoedigd en beloond wordt (Ofman, 2004, p. 120). Kortom, op grond van normen en waarden maken mensen keuzes ten aanzien van het handelen van de organisatie en de inrichting ervan (doelen, structuur, processen, technologie).
omdat werknemers gedemotiveerd en ontevreden raken waardoor de productiviteit en kwaliteit verslechterd. Voor een organisatie is het daarom belangrijk om een goed idee te hebben van de cultuur in de organisatie, zodat bij de invulling van de structuur daarmee rekening kan worden gehouden. Cummings en Worley (2005, p. 482) geven namelijk aan dat een goede opvatting en het goed managen van de organisatiecultuur het verschil kan betekenen tussen het succes en falen van een organisatie. Als de structuur van de organisatie organisch van aard is, betekent dit dat de cultuur veelal te typeren is als informeel en dat werknemers veel vrijheden hebben. Bij een mechanische organisatie tref je veel vaker een cultuur aan die wordt gekenmerkt door veel formeel gedrag. Sanders en Neuijen (1987) onderscheiden in hun onderzoek zes cultuur dimensies, die ervoor zorgen dat een organisatie op een bepaalde wijze wordt ingericht. Door antwoord te geven op deelvraag 3 wordt aangegeven wat de gevolgen zijn van het gebrek aan culturele verstandhouding voor de structuur en wat vervolgens de invloed daarvan is op het effectief functioneren van J&H bepaald.
2.3 Opbouw van de scriptie
In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe het vervolg van de scriptie is opgebouwd. Het vervolg kan in twee delen (deel 2 en deel 3) worden verdeeld. Deel 2 komt tot stand door de situatie bij J&H te analyseren. In hoofdstuk 3 wordt onderzocht wat de gevolgen van het gebrek aan structuur zijn en welke werking dat heeft op het effectief functioneren van J&H. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 onderzocht wat de gevolgen van het gebrek aan strategisch inzicht zijn voor de structuur en welke werking dat heeft op het effectief functioneren van J&H. Hoofdstuk 5 zal aandacht besteden aan de gevolgen van het gebrek aan culturele verstandhouding voor de structuur en welke werking dat heeft op het effectief functioneren van J&H. Tot slot zal deel 2 worden afgesloten met een overzicht waarin de belangrijkste bevindingen uit de hoofdstukken 3 t/m 5 naar voren komen. Deze bevindingen vormen vervolgens de input voor deel 3.
DEEL 2
TRAJECT VAN ONDERZOEK
3
STRUCTUUR
In dit hoofdstuk wordt de structuur van J&H geanalyseerd en beoordeeld naar aanleiding van de geconstateerde symptomen van knelpunten die in paragraaf 1.3 zijn beschreven. Door middel van deze analyse wordt de eerste deelvraag beantwoord. De analyse is in twee componenten opgedeeld, namelijk een analyse van de structurele kenmerken en van de besturingskenmerken van de structuur. De effectiviteit van de structuur wordt bepaald aan de hand van het beoordelingscriteria efficiëntie en tevredenheid (van personeel), waarmee kan worden aangegeven wat de eventuele oorzaken en gevolgen zijn van het gebrek aan structuur voor het functioneren.
3.1 Opbouw van de structuur
In paragraaf 2.2.1 is aangegeven dat Mintzberg (1983) en De Leeuw (2002) aandacht besteden aan componenten waaruit de structuur van een organisatie is opgebouwd. Mintzberg onderscheidt in eerste instantie vijf basisonderdelen van een organisatie. Bij J&H is het volgende waargenomen ten aanzien van de basisonderdelen. De strategische top wordt gevormd door de drie deurwaarders. De organisatie kent geen technostructuur en het middenkader is vaag. De kandidaat deurwaarder wordt gezien als middenkader functionaris, terwijl hij veelal de uitvoerende kern ondersteund en ook hoofdzakelijk actief is met werkzaamheden die worden uitgevoerd door de uitvoerende kern. Hiermee is de brug geslagen naar de ondersteunende dienst, waar wederom de drie deurwaarders deel van uitmaken. Verder bestaat de ondersteunende dienst uit de boekhouder, de facilitair medewerker en ook de kandidaat deurwaarder. De ondersteunende dienst staat volledig in dienst van de uitvoerende kern. Binnen de uitvoerende kern zijn de werknemers verdeeld over drie afdelingen. De afdeling Algemeen bestaat uit 2 fulltime en 2 parttime werkneemsters. De afdeling Ambtelijk uit 2 fulltime werkneemsters en de afdeling Huur uit 3 fulltime werkneemsters. Om de werkzaamheden van de basisonderdelen op elkaar af te stemmen maakt J&H hoofdzakelijk gebruik van het coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing. Deze methode openbaart zich doordat de werknemers voor de uitvoer van de werkzaamheden van elkaar afhankelijk zijn. De afhankelijkheid is wederzijds of reciproque (Thompson, 1967) van aard. Op basis van deze constateringen vertoont J&H de meeste overeenkomsten met de adhocratie configuratie, vanwege de grote invloed die de ondersteunende dienst heeft bij de totstandkoming van het werk en de onderlinge aanpassing die hierbij vereist is.
3.2 Structurele kenmerken
3.2.1 Taak en functie
Het is noodzakelijk dat organisaties taken en functies formuleren voor werknemers. Een taak geeft hierbij antwoord op de vraag wat de werknemer moet doen en de functie geeft aan waarom de werknemer iets doet (effect). Functiebeschrijvingen zijn de documenten waarin de taak en functie beschreven zijn.
Waarom doen wij de dingen zoals we ze doen? Dit is een van de vragen die het management momenteel bezighoudt in relatie tot de verwachtingen die er zijn ten aanzien van het personeel. Taak en functie zijn daarom twee aspecten van de structuur die enige aandacht vergen, omdat daarmee de wederzijdse verwachtingen ingekaderd worden. Functiebeschrijvingen zijn de documenten die uitermate geschikt zijn voor deze inkadering. In paragraaf 1.5 is grof aangegeven welke grote stappen (taken) ondernomen moeten worden door de werknemers van de verschillende afdelingen om te komen tot een incasso (functie).
Uit de interviews is gebleken dat J&H geen functiebeschrijvingen kent en dat de werknemers veelal op basis van eigen ideeën werkzaamheden uitvoeren. Dit wil niet zeggen dat er anarchie heerst in het uitvoeren van werkzaamheden, want in beginsel zijn alle werknemers ingewerkt door een collega. Naar aanleiding van dit inwerkproces voeren werknemers hun werkzaamheden uit. Het nadeel van deze vorm, waarbij niet wordt gesteund op functiebeschrijvingen, is dat er op den duur verschillende werkmethoden worden gebruikt. Hierdoor wordt het werk ondoorzichtig en is er een gebrek aan eenduidigheid in het uitvoeren van werkzaamheden. Eveneens zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk, terwijl dit belangrijke componenten zijn die veel effect hebben op het functioneren van een organisatie.
Het gebrek aan eenduidigheid en het niet kennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn problemen die zich bij J&H voordoen als gevolg van het ontbreken van functiebeschrijvingen. In het verlengde hiervan kampt het management met problemen rond beloning en beoordeling/functionering. Ook op het gebied van noodzakelijke kennis voor het uitvoeren van werkzaamheden en daarmee gepaard gaande training en opleiding zijn kernvragen binnen dit aspect van de structuur. Momenteel gaat veel onnodige tijd en energie van de (kandidaat)deurwaarders verloren aan het geven van ondersteuning aan de verschillende afdelingen.
Kort samengevat kan dus worden gezegd dat veel van de genoemde symptomen (paragraaf 1.3) zijn terug te voeren op het ontbreken van functiebeschrijvingen, waarin elementaire zaken van de organisatie zijn vastgelegd of op worden gebaseerd.
3.2.2 Specialisatie
werknemers zeggenschap hebben over hun werk (verticale arbeidsdeling). Met andere woorden kan de werknemer autonoom beslissingen nemen, of doet de leidinggevende dat voor hem.
Uit de interviews is gebleken dat de werknemers van de afdelingen Algemeen en Ambtelijk beiden een deel van het gehele incassotraject moeten uitvoeren, waarbij de scheiding is gemaakt ten aanzien van de complexiteit in werkzaamheden (figuur 1.2). Binnen het traject dat uitgevoerd moet worden heeft iedere werknemer vervolgens alle voorkomende werkzaamheden te vervullen. Voor de afdeling Huur geldt dat beide trajecten worden uitgevoerd en dat iedere werknemer alle werkzaamheden moet kunnen vervullen. Hieruit blijkt dat er geen sprake is van arbeidsdeling binnen de afdeling Huur en dat er sprake is van minimale arbeidsdeling binnen de afdelingen Algemeen en Ambtelijk. Hieruit zou kunnen worden geconcludeerd dat de afdelingen Algemeen en Ambtelijk gespecialiseerd werk uitvoeren en dat er ruimte is om in bepaalde mate te standaardiseren. Echter blijkt dat de afdeling Algemeen wel gespecialiseerd is, maar dat de afdeling Ambtelijk niet gespecialiseerd is. De afdeling Algemeen voert namelijk repeterend en eenvoudig werk uit en daartegenover kenmerken de werkzaamheden binnen de afdeling Ambtelijk zich door complexiteit (kennis) en diversiteit (uitzonderingen). Voor wat betreft de werkzaamheden die worden uitgevoerd door de afdeling Huur geldt dat het een mix is aan specialistische (incassotraject) en complexe (ambtelijke traject) handelingen.
Het vreemde dat zich voordoet binnen J&H is dat de horizontale arbeidsdeling van de afdeling Algemeen gecombineerd is met veel zeggenschap en dat er geen gebruik wordt gemaakt van standaard procedures (zie ook paragraaf 3.3.1). Ditzelfde geldt voor de incassowerkzaamheden van de afdeling Huur. Daarnaast liggen op het gebied van de verticale arbeidsdeling (zeggenschap) problemen op de loer die verband houden met het nemen en krijgen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (zie paragraaf 3.2.5). Kortom, binnen J&H zijn gespecialiseerde (eenvoudige) en complexe werkzaamheden te onderscheiden over drie afdelingen. Maar J&H haalt geen optimaal voordeel uit dit onderscheidt, omdat veel op haar beloop wordt gelaten waarmee de vraag; waarom doen we dingen zoals we ze doen, gevoed wordt.
3.2.3 Verbijzondering
verwerkt. Daarna is een splitsing gemaakt naar aanleiding van de aard van de werkzaamheden. De werkzaamheden die ondernomen worden om te komen tot een incasso vindt plaats in een vaste volgorde (figuur 1.2). Binnen dit proces is onderscheid gemaakt tussen het incassotraject (eenvoudige kennis en vaardigheden) en het Ambtelijke traject (complexe kennis en vaardigheden).
De groepering heeft ertoe geleid dat de coördinatie binnen de afdelingen is gestimuleerd, maar dat de coördinatie tussen de afdelingen achter is gebleven. De oorzaak hiervan is dat de werknemers binnen de afdelingen met elkaar samenwerken (afhankelijkheid hoog) aan dossiers en dat er niet over de grens van de eigen afdeling wordt gekeken. Het probleem hiervan is dat de werknemers van de verschillende afdelingen van elkaar isoleren. Daarnaast komt hierdoor het probleem van de krappe personele bezetting aan het licht. Omdat werknemers niet over hun afdelingsgrenzen kijken en de organisatie beperkt in de personele bezetting zit, komen bij ziekte of afwezigheid van een werknemer dossiers vaak stil te liggen. Een ander gevolg hiervan is dat de deurwaarders deze bezettingsproblemen moeten oplossen door ondersteuning te bieden. Uiteindelijk komen de kernwaarden van de organisatie vaak in het gedrang.
Verder maakt J&H weinig gebruik van de mogelijkheden die de groepering met zich mee kan brengen. Zo worden afdelingsprestaties bijvoorbeeld niet gemeten, worden klanten niet verdeeld en is er geen standaard werkwijze waardoor de eenduidigheid in het gedrang komt. Een laatste constatering dat impact heeft op onder andere de sfeer en coördinatie is het missen van een vast afdelingshoofd. Dit is een punt dat veel raakvlakken kent met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden dat in paragraaf 3.2.5 wordt behandeld.
3.2.4 Centralisatie of decentralisatie
taken kunnen uitvoeren. Zoals het nu is, zijn de deurwaarders meer ondersteunend voor de werknemers vanwege het lagere kennisniveau van de werknemers.
Ondanks dat de werknemers niet het kennisniveau van de deurwaarders bezitten, hebben ze wel enige bevoegdheid om (productie)beslissingen te nemen die verband houden met de dagelijkse werkzaamheden. In zekere mate wordt het productieproces dan ook decentraal aangestuurd. Deze vrijheid is het gevolg van het feit dat de afdelingen het best ingelicht zijn (bezitten de informatie) ten aanzien van de zaken. Het decentrale karakter van de besluitvorming van de afdelingen leidt tussen de afdelingen Algemeen en Ambtelijk tot problemen, aangezien tussen deze een sequentiële afhankelijkheid (Thompson, 1967) bestaat. Afdeling Ambtelijk is namelijk afhankelijk van datgene dat door afdeling Algemeen wordt ondernomen en geleverd.
De manier van aansturen en leidinggeven van de deurwaarders heeft nog niet geleid tot de juiste resultaten. Oorzaken hiervan zijn:
De deurwaarders schipperen te veel tussen directie activiteiten en deurwaardersactiviteiten, waardoor beide activiteiten geen optimale aandacht krijgen.
De deurwaarders geven moeilijk zaken uit handen, omdat zij eindverantwoordelijk zijn vanuit hun ambt.
Het kennisniveau van de werknemers vinden de deurwaarders niet altijd toereikend om zaken aan over te dragen.
3.2.5 Verbindingsmiddelen
Binnen deze groep parameters wordt aandacht besteed aan drie verschillende vormen waarmee wordt aangegeven hoe de arbeidsdeling inhoud krijgt. In eerste instantie zal in worden gegaan op bevoegdheid en verantwoordelijkheid, daarna zal worden onderzocht in hoeverre gedelegeerd wordt bij J&H en tot slot wordt beoordeeld in hoeverre werknemers participeren in de besluitvorming van hun meerderen.
Bevoegdheid en verantwoordelijkheid:
In paragraaf 3.2.2 is aangegeven dat op het gebied van de verticale arbeidsdeling (zeggenschap en vrijheid) problemen op de loer liggen met betrekking tot bevoegdheid en verantwoordelijkheid. De problemen waar het om gaat houden vaak verband met de wet van Fayol. Deze wet luidt als volgt (De Leeuw, 2002):
Bevoegdheid en verantwoordelijkheid horen in evenwicht te zijn. Men mag iemand niet (formeel of feitelijk) verantwoordelijk maken zonder hem de bijbehorende bevoegdheden te geven. Ditzelfde geldt ook voor bevoegdheid zonder verantwoordelijkheid.
het blijkt dat sommige werknemers ook acties ondernemen die ze eigenlijk niet zouden mogen doen. Het probleem is dat ze hier niet eenvoudig op kunnen worden aangesproken, omdat de organisatie de bevoegdheden niet duidelijk uitgekristalliseerd en gecommuniceerd heeft. In principe is de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen en het verrichten van handelingen voor de dagelijkse werkzaamheden in evenwicht met de verantwoordelijkheid die de werknemers hebben. Maar ook hier geldt weer dat de verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn gemaakt aan de werknemers, waardoor ze er niet op kunnen worden aangesproken. De werknemers hebben overigens wel een verantwoordelijkheidsgevoel voor de organisatie.
Een groot probleem dat voortvloeit uit het missen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn de „heilige huisjes‟ en de verworven vrijheden van de werknemers. Deze „heilige huisjes‟ en vrijheden zijn vaak weer het gevolg van het verantwoordelijkheidsgevoel dat de werknemers hebben. Met andere woorden doordat de verantwoordelijkheden niet zijn aangegeven, gaan de werknemers op basis van hun verantwoordelijkheidsgevoel zaken regelen waardoor een wildgroei plaatsvindt. Deze wildgroei aan goede bedoelingen leidt vervolgens tot onoverzichtelijkheid en tast de eenduidigheid aan. Zolang de organisatie niet iets creëert waarmee werknemers aangesproken kunnen worden op hun handelen, is de wildgroei moeilijk tegen te gaan en te verhelpen. Het zou verstandig kunnen zijn dat J&H afdelingshoofden in het leven roept, zodat in eerste instantie een betere controle kan worden gerealiseerd over de werkzaamheden. Binnen de afdeling Huur blijkt namelijk dat het hebben van een afdelingshoofd goede resultaten oplevert. Een ander bijkomstig effect is dat de deurwaarders minder toezicht hoeven te houden, waardoor tijd wordt uitgespaard.
Delegeren:
Participeren:
Er bestaat frictie tussen de gedachten van de werknemers in vergelijk met de gedachten van de directie ten aanzien van besluitvorming en participatie. De werknemers geven aan dat wel naar hun mening wordt gevraagd in bepaalde situaties, maar dat er vervolgens niks mee wordt gedaan of dat ze niks meer horen. Maar de directie geeft aan dat de inbreng van de werknemers zeer wordt gewaardeerd en dat de meningen worden meegenomen in besluitvormingsprocessen. Het is niet goed voor een organisatie dat een dergelijke frictie bestaat, omdat dit frustraties oplevert. Tijdens de interviews bleek dat de directie geen weet heeft van deze gevoelens onder het personeel. Het vreemde is dat de gemeenschappelijke kantoorvergaderingen zijn afgeschaft, omdat de directie vindt dat er te weinig uitkomt. Dit terwijl de werknemers laten weten dat ze het spijtig vinden dat er geen kantoor vergaderingen worden belegd.
Los van deze frictie vinden er wel wekelijks MT overleggen plaats en iedere twee weken deurwaardersoverleg. De werknemers van de afdelingen moeten het doen met adhoc overleg in de wandelgangen. Juist hier ligt een grote meerwaarde in het geval er afdelingshoofden zijn. Door middel van één aanspreekpunt per afdeling kunnen alle belangrijke zaken kort en bondig worden aangekaart op structurele basis, zonder dat dit veel tijd en energie vraagt van de directie.
3.2.6 Beoordeling op efficiëntie en tevredenheid
In deze paragraaf wordt de invulling van de structurele kenmerken beoordeeld op efficiëntie en tevredenheid. Dus in hoeverre wordt er op een efficiënte manier gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de structurele kenmerken bieden en welke meerwaarde levert dit op voor de werknemers.
Uit de paragraaf „taak en functie‟ blijkt dat J&H niet optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die op dit gebied liggen. Doordat de werknemers geen functiebeschrijvingen hebben waarin is vastgelegd wat er wordt verwacht en wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn is er sprake van een lage mate van efficiëntie omdat de werkzaamheden naar eigen inzicht worden uitgevoerd. Daarbij komt dat tijdens het inwerken niet iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor dit proces, zodat de eenduidigheid van werkmethoden te wensen overlaat en de efficiëntie laag is. Beide punten zorgen ervoor dat de werknemers elkaar moeilijk op zaken kunnen aanspreken en de afhankelijkheid van elkaar hoog blijft. Dit kan leiden tot frustratie waardoor de tevredenheid in het gedrang raakt.
