Structurele kenmerken

Deze paragraaf is opgedeeld in een aantal subparagrafen waarin verschillende structuurparameters worden behandeld (De Leeuw, 2002, p. 423; Mintzberg, 2001, p. 28). Een organisatie kan invloed uitoefenen op deze parameters, door ze zo in te zetten dat een effectieve structuur tot stand komt.

3.2.1 Taak en functie

Het is noodzakelijk dat organisaties taken en functies formuleren voor werknemers. Een taak geeft hierbij antwoord op de vraag wat de werknemer moet doen en de functie geeft aan waarom de werknemer iets doet (effect). Functiebeschrijvingen zijn de documenten waarin de taak en functie beschreven zijn.

Waarom doen wij de dingen zoals we ze doen? Dit is een van de vragen die het management momenteel bezighoudt in relatie tot de verwachtingen die er zijn ten aanzien van het personeel. Taak en functie zijn daarom twee aspecten van de structuur die enige aandacht vergen, omdat daarmee de wederzijdse verwachtingen ingekaderd worden. Functiebeschrijvingen zijn de documenten die uitermate geschikt zijn voor deze inkadering. In paragraaf 1.5 is grof aangegeven welke grote stappen (taken) ondernomen moeten worden door de werknemers van de verschillende afdelingen om te komen tot een incasso (functie).

Uit de interviews is gebleken dat J&H geen functiebeschrijvingen kent en dat de werknemers veelal op basis van eigen ideeën werkzaamheden uitvoeren. Dit wil niet zeggen dat er anarchie heerst in het uitvoeren van werkzaamheden, want in beginsel zijn alle werknemers ingewerkt door een collega. Naar aanleiding van dit inwerkproces voeren werknemers hun werkzaamheden uit. Het nadeel van deze vorm, waarbij niet wordt gesteund op functiebeschrijvingen, is dat er op den duur verschillende werkmethoden worden gebruikt. Hierdoor wordt het werk ondoorzichtig en is er een gebrek aan eenduidigheid in het uitvoeren van werkzaamheden. Eveneens zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk, terwijl dit belangrijke componenten zijn die veel effect hebben op het functioneren van een organisatie.

Het gebrek aan eenduidigheid en het niet kennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn problemen die zich bij J&H voordoen als gevolg van het ontbreken van functiebeschrijvingen. In het verlengde hiervan kampt het management met problemen rond beloning en beoordeling/functionering. Ook op het gebied van noodzakelijke kennis voor het uitvoeren van werkzaamheden en daarmee gepaard gaande training en opleiding zijn kernvragen binnen dit aspect van de structuur. Momenteel gaat veel onnodige tijd en energie van de (kandidaat)deurwaarders verloren aan het geven van ondersteuning aan de verschillende afdelingen.

Kort samengevat kan dus worden gezegd dat veel van de genoemde symptomen (paragraaf 1.3) zijn terug te voeren op het ontbreken van functiebeschrijvingen, waarin elementaire zaken van de organisatie zijn vastgelegd of op worden gebaseerd.

3.2.2 Specialisatie

Specialisatie gaat verder daar waar de taak- en functiebeschrijving ophoudt. Door aandacht te besteden aan de specialisatiegraad wordt duidelijk in hoeverre werkzaamheden gestandaardiseerd zijn (horizontale arbeidsdeling) en in hoeverre

werknemers zeggenschap hebben over hun werk (verticale arbeidsdeling). Met andere woorden kan de werknemer autonoom beslissingen nemen, of doet de leidinggevende dat voor hem.

Uit de interviews is gebleken dat de werknemers van de afdelingen Algemeen en Ambtelijk beiden een deel van het gehele incassotraject moeten uitvoeren, waarbij de scheiding is gemaakt ten aanzien van de complexiteit in werkzaamheden (figuur 1.2). Binnen het traject dat uitgevoerd moet worden heeft iedere werknemer vervolgens alle voorkomende werkzaamheden te vervullen. Voor de afdeling Huur geldt dat beide trajecten worden uitgevoerd en dat iedere werknemer alle werkzaamheden moet kunnen vervullen. Hieruit blijkt dat er geen sprake is van arbeidsdeling binnen de afdeling Huur en dat er sprake is van minimale arbeidsdeling binnen de afdelingen Algemeen en Ambtelijk. Hieruit zou kunnen worden geconcludeerd dat de afdelingen Algemeen en Ambtelijk gespecialiseerd werk uitvoeren en dat er ruimte is om in bepaalde mate te standaardiseren. Echter blijkt dat de afdeling Algemeen wel gespecialiseerd is, maar dat de afdeling Ambtelijk niet gespecialiseerd is. De afdeling Algemeen voert namelijk repeterend en eenvoudig werk uit en daartegenover kenmerken de werkzaamheden binnen de afdeling Ambtelijk zich door complexiteit (kennis) en diversiteit (uitzonderingen). Voor wat betreft de werkzaamheden die worden uitgevoerd door de afdeling Huur geldt dat het een mix is aan specialistische (incassotraject) en complexe (ambtelijke traject) handelingen.

Het vreemde dat zich voordoet binnen J&H is dat de horizontale arbeidsdeling van de afdeling Algemeen gecombineerd is met veel zeggenschap en dat er geen gebruik wordt gemaakt van standaard procedures (zie ook paragraaf 3.3.1). Ditzelfde geldt voor de incassowerkzaamheden van de afdeling Huur. Daarnaast liggen op het gebied van de verticale arbeidsdeling (zeggenschap) problemen op de loer die verband houden met het nemen en krijgen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (zie paragraaf 3.2.5). Kortom, binnen J&H zijn gespecialiseerde (eenvoudige) en complexe werkzaamheden te onderscheiden over drie afdelingen. Maar J&H haalt geen optimaal voordeel uit dit onderscheidt, omdat veel op haar beloop wordt gelaten waarmee de vraag; waarom doen we dingen zoals we ze doen, gevoed wordt.

3.2.3 Verbijzondering

Ondanks dat J&H een kleine organisatie is, heeft er wel een groepering van activiteiten plaatsgevonden. Naar aanleiding van de groepering zijn drie afdelingen ontstaan (figuur 1.6). Deze groepering kan worden gezien als een zet die heeft geleid tot een functionele indeling van activiteiten over afdelingen. Functioneel omdat de groepering heeft plaatsgevonden op basis van de aard van de werkzaamheden en naar de soort incasso (product). In eerste instantie is er een splitsing gemaakt tussen de huurincasso‟s en alle overige incasso‟s. Hierdoor is een aparte afdeling Huur ontstaan, die alleen huurincasso‟s

verwerkt. Daarna is een splitsing gemaakt naar aanleiding van de aard van de werkzaamheden. De werkzaamheden die ondernomen worden om te komen tot een incasso vindt plaats in een vaste volgorde (figuur 1.2). Binnen dit proces is onderscheid gemaakt tussen het incassotraject (eenvoudige kennis en vaardigheden) en het Ambtelijke traject (complexe kennis en vaardigheden).

De groepering heeft ertoe geleid dat de coördinatie binnen de afdelingen is gestimuleerd, maar dat de coördinatie tussen de afdelingen achter is gebleven. De oorzaak hiervan is dat de werknemers binnen de afdelingen met elkaar samenwerken (afhankelijkheid hoog) aan dossiers en dat er niet over de grens van de eigen afdeling wordt gekeken. Het probleem hiervan is dat de werknemers van de verschillende afdelingen van elkaar isoleren. Daarnaast komt hierdoor het probleem van de krappe personele bezetting aan het licht. Omdat werknemers niet over hun afdelingsgrenzen kijken en de organisatie beperkt in de personele bezetting zit, komen bij ziekte of afwezigheid van een werknemer dossiers vaak stil te liggen. Een ander gevolg hiervan is dat de deurwaarders deze bezettingsproblemen moeten oplossen door ondersteuning te bieden. Uiteindelijk komen de kernwaarden van de organisatie vaak in het gedrang.

Verder maakt J&H weinig gebruik van de mogelijkheden die de groepering met zich mee kan brengen. Zo worden afdelingsprestaties bijvoorbeeld niet gemeten, worden klanten niet verdeeld en is er geen standaard werkwijze waardoor de eenduidigheid in het gedrang komt. Een laatste constatering dat impact heeft op onder andere de sfeer en coördinatie is het missen van een vast afdelingshoofd. Dit is een punt dat veel raakvlakken kent met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden dat in paragraaf 3.2.5 wordt behandeld.

3.2.4 Centralisatie of decentralisatie

De aansturing en manier van leidinggeven binnen J&H heeft meer weg van centralisatie, dan van decentralisatie. Dit wil echter niet zeggen dat de leiding die is verdeeld over de drie deurwaarders/maten op een centralistische wijze plaatsvindt. In eerste instantie hebben de drie maten namelijk organisatiebrede activiteiten verdeeld op portefeuille niveau, waarmee de organisatie gestuurd moet worden en waardoor iedere maat verantwoordelijkheid draagt. Ten tweede is de neiging tot centralisatie hoofdzakelijk het resultaat van de aanwezigheid van alle kennis en vaardigheden bij de deurwaarders die nodig zijn voor het zelfstandig kunnen uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten. De deurwaarders zien graag dat de werknemers ook alle activiteiten zelfstandig kunnen uitvoeren, zodat de structuur meer gedecentraliseerd kan worden en de deurwaarders tijd over houden. Maar zolang de werknemers niet het gewenste kennisniveau hebben, zullen de deurwaarders (en dus de maten) voortdurend toezicht blijven uitoefenen op de uitvoer van de activiteiten. Dit leidt tot een vreemde situatie, want eigenlijk moeten de werknemers helpers zijn voor de deurwaarders zodat de deurwaarders hun operationele

taken kunnen uitvoeren. Zoals het nu is, zijn de deurwaarders meer ondersteunend voor de werknemers vanwege het lagere kennisniveau van de werknemers.

Ondanks dat de werknemers niet het kennisniveau van de deurwaarders bezitten, hebben ze wel enige bevoegdheid om (productie)beslissingen te nemen die verband houden met de dagelijkse werkzaamheden. In zekere mate wordt het productieproces dan ook decentraal aangestuurd. Deze vrijheid is het gevolg van het feit dat de afdelingen het best ingelicht zijn (bezitten de informatie) ten aanzien van de zaken. Het decentrale karakter van de besluitvorming van de afdelingen leidt tussen de afdelingen Algemeen en Ambtelijk tot problemen, aangezien tussen deze een sequentiële afhankelijkheid (Thompson, 1967) bestaat. Afdeling Ambtelijk is namelijk afhankelijk van datgene dat door afdeling Algemeen wordt ondernomen en geleverd.

De manier van aansturen en leidinggeven van de deurwaarders heeft nog niet geleid tot de juiste resultaten. Oorzaken hiervan zijn:

De deurwaarders schipperen te veel tussen directie activiteiten en deurwaardersactiviteiten, waardoor beide activiteiten geen optimale aandacht krijgen.

De deurwaarders geven moeilijk zaken uit handen, omdat zij eindverantwoordelijk zijn vanuit hun ambt.

Het kennisniveau van de werknemers vinden de deurwaarders niet altijd toereikend om zaken aan over te dragen.

3.2.5 Verbindingsmiddelen

Binnen deze groep parameters wordt aandacht besteed aan drie verschillende vormen waarmee wordt aangegeven hoe de arbeidsdeling inhoud krijgt. In eerste instantie zal in worden gegaan op bevoegdheid en verantwoordelijkheid, daarna zal worden onderzocht in hoeverre gedelegeerd wordt bij J&H en tot slot wordt beoordeeld in hoeverre werknemers participeren in de besluitvorming van hun meerderen.

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid:

In paragraaf 3.2.2 is aangegeven dat op het gebied van de verticale arbeidsdeling (zeggenschap en vrijheid) problemen op de loer liggen met betrekking tot bevoegdheid en verantwoordelijkheid. De problemen waar het om gaat houden vaak verband met de wet van Fayol. Deze wet luidt als volgt (De Leeuw, 2002):

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid horen in evenwicht te zijn. Men mag iemand niet (formeel of feitelijk) verantwoordelijk maken zonder hem de bijbehorende bevoegdheden te geven. Ditzelfde geldt ook voor bevoegdheid zonder verantwoordelijkheid.

Bij J&H valt op dat het de werknemers alleen wordt toegestaan om beslissingen en handelingen te verrichten die direct voortkomen uit hun dagelijkse werkzaamheden. Maar

het blijkt dat sommige werknemers ook acties ondernemen die ze eigenlijk niet zouden mogen doen. Het probleem is dat ze hier niet eenvoudig op kunnen worden aangesproken, omdat de organisatie de bevoegdheden niet duidelijk uitgekristalliseerd en gecommuniceerd heeft. In principe is de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen en het verrichten van handelingen voor de dagelijkse werkzaamheden in evenwicht met de verantwoordelijkheid die de werknemers hebben. Maar ook hier geldt weer dat de verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn gemaakt aan de werknemers, waardoor ze er niet op kunnen worden aangesproken. De werknemers hebben overigens wel een verantwoordelijkheidsgevoel voor de organisatie.

Een groot probleem dat voortvloeit uit het missen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn de „heilige huisjes‟ en de verworven vrijheden van de werknemers. Deze „heilige huisjes‟ en vrijheden zijn vaak weer het gevolg van het verantwoordelijkheidsgevoel dat de werknemers hebben. Met andere woorden doordat de verantwoordelijkheden niet zijn aangegeven, gaan de werknemers op basis van hun verantwoordelijkheidsgevoel zaken regelen waardoor een wildgroei plaatsvindt. Deze wildgroei aan goede bedoelingen leidt vervolgens tot onoverzichtelijkheid en tast de eenduidigheid aan. Zolang de organisatie niet iets creëert waarmee werknemers aangesproken kunnen worden op hun handelen, is de wildgroei moeilijk tegen te gaan en te verhelpen. Het zou verstandig kunnen zijn dat J&H afdelingshoofden in het leven roept, zodat in eerste instantie een betere controle kan worden gerealiseerd over de werkzaamheden. Binnen de afdeling Huur blijkt namelijk dat het hebben van een afdelingshoofd goede resultaten oplevert. Een ander bijkomstig effect is dat de deurwaarders minder toezicht hoeven te houden, waardoor tijd wordt uitgespaard.

Delegeren:

Delegeren houdt verband met decentralisatie. In paragraaf 3.2.4 is al het nodige aangegeven met betrekking tot de mate van decentralisatie bij J&H. Het gaat er bij delegeren om dat beslissingsbevoegdheid wordt gegeven aan ondergeschikten. Bij J&H ligt dit gecompliceerd, aangezien het kennisniveau van de deurwaarders ervoor zorgt dat ze de touwtjes in handen houden. De deurwaarders zien liever dat de werknemers meer beslissingsbevoegdheid hebben, maar het gevoel overheerst dat het kennisniveau van de werknemers dit niet toelaat. De afdeling Huur kent echter een uitzondering, aangezien daar sinds kort een afdelingshoofd is aangesteld die meer beslissingsbevoegdheden heeft. De ervaringen tot nu toe zijn zeer positief over deze stap. Voor wat betreft de afdelingen Algemeen en Ambtelijk zijn er vraagtekens met betrekking tot het aanstellen van een afdelingshoofd, omdat daar geen werknemers zijn die daarvoor capabel genoeg zijn. In de toekomst zal hier zeker verandering in komen, zodat de directie/deurwaarders zich bezig kunnen houden met andere zaken.

Participeren:

Er bestaat frictie tussen de gedachten van de werknemers in vergelijk met de gedachten van de directie ten aanzien van besluitvorming en participatie. De werknemers geven aan dat wel naar hun mening wordt gevraagd in bepaalde situaties, maar dat er vervolgens niks mee wordt gedaan of dat ze niks meer horen. Maar de directie geeft aan dat de inbreng van de werknemers zeer wordt gewaardeerd en dat de meningen worden meegenomen in besluitvormingsprocessen. Het is niet goed voor een organisatie dat een dergelijke frictie bestaat, omdat dit frustraties oplevert. Tijdens de interviews bleek dat de directie geen weet heeft van deze gevoelens onder het personeel. Het vreemde is dat de gemeenschappelijke kantoorvergaderingen zijn afgeschaft, omdat de directie vindt dat er te weinig uitkomt. Dit terwijl de werknemers laten weten dat ze het spijtig vinden dat er geen kantoor vergaderingen worden belegd.

Los van deze frictie vinden er wel wekelijks MT overleggen plaats en iedere twee weken deurwaardersoverleg. De werknemers van de afdelingen moeten het doen met adhoc overleg in de wandelgangen. Juist hier ligt een grote meerwaarde in het geval er afdelingshoofden zijn. Door middel van één aanspreekpunt per afdeling kunnen alle belangrijke zaken kort en bondig worden aangekaart op structurele basis, zonder dat dit veel tijd en energie vraagt van de directie.

3.2.6 Beoordeling op efficiëntie en tevredenheid

In deze paragraaf wordt de invulling van de structurele kenmerken beoordeeld op efficiëntie en tevredenheid. Dus in hoeverre wordt er op een efficiënte manier gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de structurele kenmerken bieden en welke meerwaarde levert dit op voor de werknemers.

Uit de paragraaf „taak en functie‟ blijkt dat J&H niet optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die op dit gebied liggen. Doordat de werknemers geen functiebeschrijvingen hebben waarin is vastgelegd wat er wordt verwacht en wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn is er sprake van een lage mate van efficiëntie omdat de werkzaamheden naar eigen inzicht worden uitgevoerd. Daarbij komt dat tijdens het inwerken niet iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor dit proces, zodat de eenduidigheid van werkmethoden te wensen overlaat en de efficiëntie laag is. Beide punten zorgen ervoor dat de werknemers elkaar moeilijk op zaken kunnen aanspreken en de afhankelijkheid van elkaar hoog blijft. Dit kan leiden tot frustratie waardoor de tevredenheid in het gedrang raakt.

Ten aanzien van „specialisatie‟ kan worden geconcludeerd dat bij J&H sprake is van een lage efficiëntie, omdat geen voordelen worden gehaald uit het verschil tussen de afdelingen op het gebied van de complexiteit van de werkzaamheden. Op het gebied van tevredenheid kan worden aangegeven dat de werknemers tevreden zijn met hun werk, maar dat er meer duidelijkheid moet komen over het werk.

Op het gebied van „verbijzondering‟ is waargenomen dat de groepering op een goede manier heeft plaatsgevonden. Maar de efficiëntie is laag als wordt gekeken naar de noodzakelijke coördinatie tussen de afdelingen. Omdat de werknemers gericht zijn op hun eigen afdeling, kijken ze niet meer over hun afdelingsgrens heen. Dit leidt tot ergernis tussen de afdelingen, waardoor de tevredenheid afneemt. Verder kennen de afdelingen een krappe bezetting zodat bij ziekte of afwezigheid de deurwaarders de gaten moeten opvullen. Dit is eveneens een teken van lage efficiëntie en een bron van ergernis en stress voor de overige werknemers.

J&H kent een hoge centralisatiegraad, terwijl de directie meer decentraal wil organiseren. Voor de dienst die J&H levert is een hoge centralisatiegraad niet efficiënt, omdat werknemers te afhankelijk zijn van de besluitvorming van de meerderen. Deze centralisatiegraad heeft echter een aantal oorzaken die in paragraaf 3.2.4 zijn genoemd. Wil J&H efficiënter worden, dan dienen deze oorzaken aangepakt te worden. Dit zal dan leiden tot een hogere mate van tevredenheid.

Tot slot zijn in de paragraaf „verbindingsmiddelen‟ verschillende aspecten aan bod gekomen waaraan J&H aandacht moet besteden, om een hogere mate van efficiëntie te realiseren. De eerder genoemde verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen ingekaderd te worden. De directie moet leren delegeren en werknemers moeten meer kunnen participeren in bepaalde besluitvormingsprocessen. Dit moet leiden tot een hogere mate van tevredenheid.