Besturingskenmerken

In deze paragraaf worden de kenmerken behandeld die gebruikt kunnen worden om de organisatie te besturen. In eerste instantie zal aandacht worden besteed aan standaardisatie. Daarna volgen uniformering en formalisering.

3.3.1 Standaardisatie

Standaardisatie moet worden opgevat als de mate waarin het gedrag van functionarissen of organisatieonderdelen vooraf is geprogrammeerd (De Leeuw, 2002, p. 435). Er wordt onderscheidt gemaakt in drie vormen van standaardisatie die in dit onderzoek alledrie worden behandeld. Het betreft standaardisatie van werkprocessen, output en vaardigheden.

Standaardisatie van werkprocessen:

De werkzaamheden worden in principe uitgevoerd naar aanleiding van de in figuur 1.2 globaal geschetste volgorde. Deze volgorde schrijft echter niet voor hoe vervolgens de werkprocessen uitgevoerd moeten worden. Met andere woorden er wordt binnen J&H niet gewerkt aan de hand van gestandaardiseerde werkprocessen. De werknemers voeren werkzaamheden uit op basis van wat geleerd is tijdens het inwerkproces. Het goed laten

verlopen van de werkprocessen is dus zeer afhankelijk van de ervaringen en vaardigheden die een collega doorgeeft. Daarbij komt dat niemand verantwoordelijk is voor het inwerken van een ander. Het inwerken wordt veelal gedaan door degene die tijd heeft. Vandaag is dat werknemer A, morgen B en overmorgen C waardoor een eenduidige werkwijze snel in het geding komt. Dit omdat iedere werknemer in de loop van de tijd een eigen manier van werken creëert.

Momenteel is men wel bezig binnen de afdeling Huur om een standaard procedure

(handboek) te realiseren voor het invoeren van gegevens in het

kantoorautomatiseringssysteem. Dit kent hoge prioriteit binnen J&H aangezien het kantoorautomatiseringssysteem een centraal onderdeel vormt voor het kunnen uitvoeren van de werkprocessen. Iedere werknemer heeft namelijk toegang tot dit systeem en kan hier ook gegevens invoeren. Verder is dit automatiseringssysteem gekoppeld aan een zogenaamde kantooragenda, waarin data met belangrijke acties vermeld staan.

Het is verstandig voor de organisatie om goed in kaart te brengen hoe de werkprocessen er precies uitzien, zodat kan worden bepaald in hoeverre deze gestandaardiseerd kunnen worden. Hierbij moet het onderscheidt tussen de verschillende afdelingen goed in de gaten worden gehouden. Zo kenmerken de werkzaamheden van de afdeling Algemeen zich als eenvoudig, gebaseerd op veel zekerheden waarbij weinig kennis is vereist. De afdeling Ambtelijk kent complexe werkzaamheden die foutgevoelig (onzeker) zijn, waardoor kennis een belangrijke component is waar aandacht aan moet worden besteed. De afdeling Huur heeft zowel kenmerken van de afdeling Algemeen (incassotraject) als kenmerken van de afdeling Ambtelijk (Ambtelijke traject).

Op het moment dat de werkprocessen in kaart zijn gebracht en er standaard procedures ontwikkeld worden, neemt de afhankelijkheid van elkaar af en kan men elkaar ook aanspreken op ondernomen stappen. Door de standaardisatie van de werkprocessen is het namelijk eenvoudiger voor de organisatie te plannen, maar ook om de controle over de werkzaamheden te waarborgen. Dit alles moet ervoor zorgen dat de werknemers op een eenduidige manier operationeel zijn, waardoor de kernwaarden van de organisatie niet in het gedrang komen.

Standaardisatie van output:

Bij J&H wordt gebruikt gemaakt van standaard brieven en exploten die moeten voldoen aan voorwaarden. De voorwaarden worden in de eerste plaats opgelegd door geldende wet en regelgeving (kosten e.d.). In de tweede plaats worden de voorwaarden opgelegd door wensen en eisen van de klanten (bijv. betalingstermijn). En tot heeft J&H zelf voorwaarden waaraan de correspondentie moet voldoen (o.a. huisstijl).

J&H kent een grote verscheidenheid aan standaard brieven en exploten als gevolg van de vele handelingen die ondernomen kunnen worden om te komen tot het innen van een

vordering (figuur 1.2). Alle standaarden moeten echter wel worden aangepast naar een specifieke klant of debiteur, waardoor de foutgevoelig toeneemt bij het opstellen van een brief of exploot. Het zou verstandig zijn om de standaarden meer toe te spitsen op specifieke klanten, zodat te allen tijde aan de juiste voorwaarden wordt voldaan zonder dat een werknemer een fout kan maken. Uiteindelijk moet dat leiden tot het kunnen realiseren van de kernwaarden snelheid, betrouwbaarheid, kwaliteit en klantgerichtheid. Standaardisatie van vaardigheden:

Er is verschil tussen de verschillende afdelingen op het gebied van noodzakelijk kennis en vaardigheden voor het kunnen uitvoeren van de werkzaamheden. Binnen de afdeling Algemeen zijn geen complexe kennis noodzakelijk, wat wel het geval is binnen de afdelingen Ambtelijk en Huur. Voor de organisatie is het noodzakelijk dat goed in kaart wordt gebracht welke kennis en vaardigheden aanwezig moeten zijn binnen de verschillende afdelingen. Op die manier kan werving en selectie, maar ook training en ontwikkeling op een juist niveau worden gebracht. Uiteindelijk wordt met deze vorm van standaardisatie hetzelfde doel bereikt dat door de twee voorgaande vormen van standaardisatie ook is bereikt, namelijk de controle en coördinatie van het werk. Goed getrainde werknemers begrijpen elkaar volledig, waardoor communicatie nauwelijks nodig is. Dankzij de training/opleiding weten ze precies wat er van elkaar kan worden verwacht. Voor J&H liggen hier mogelijkheden, aangezien nog geen aandacht is besteed aan de kwaliteiten die werknemers moeten hebben binnen de verschillende afdelingen. Als dit wel in kaart is gebracht en er wordt een HRM beleid ontwikkeld, moet dat leiden tot een reductie van de ondersteuning door de deurwaarders en een toename in de kwaliteit van de dienstverlening. Ook hier geldt dan weer dat de kernwaarden van de organisatie optimale aandacht krijgen en een optimaal resultaat met zich meebrengen.

3.3.2 Uniformering

Uniformering moet als verlengstuk van standaardisatie worden gezien. De Leeuw (2002, p. 436) definieert uniformering als de mate van overeenkomst tussen de gestandaardiseerde processen in de verschillende deelsystemen van de organisatie. Zoals is opgemerkt in de vorige paragraaf moeten de verschillen tussen de verschillende afdelingen binnen J&H in ogenschouw worden genomen bij de vraagstukken rondom standaardisering. We hebben gezien dat daar verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen, die veelal te herleiden zijn uit de mate van complexiteit van de werkzaamheden. Deze complexiteitsverschillen leiden vervolgens tot de mogelijkheid om voornamelijk binnen de afdeling Algemeen werkprocessen te standaardiseren. De afdelingen Ambtelijk en Huur lenen zich beter om vaardigheden te standaardiseren. Voor alle afdelingen geldt dat de output in grote te standaardiseren is, in die zin dat ze moeten voldoen aan de voorwaarden die gesteld worden door de verschillende partijen.

3.3.3 Formalisatie

Formalisatie is de mate waarin het voorgeprogrammeerde gedrag formeel is beschreven en voorgeschreven (De Leeuw, 2002, p. 437). Dit gebeurt veelal door het regels en instructies op te stellen waarin verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden vastgelegd, die horen bij het uitvoeren van werkzaamheden. Naar aanleiding van paragraaf 3.2.1 kan worden opgemerkt dat bij J&H sprake is van weinig formalisatie, terwijl de afdeling Algemeen zich er bijvoorbeeld goed voor leent. Dit kan worden verklaard uit de geschiedenis van de organisatie, aangezien de familie Jans altijd alle beslissingen nam. De reden hierachter was dat de familie Jans op deze manier de volledige controle en macht over de organisatie hield. De huidige directie wil hier verandering in brengen, door duidelijkheid voor de werknemers te creëren ten aanzien van de werkzaamheden. Als deze duidelijkheid gerealiseerd wordt, betekend dat minder afhankelijkheid en een betere overdraagbaarheid van werkzaamheden onder het personeel. Tegenwoordig komt het voor dat werkzaamheden meerdere malen worden uitgevoerd, omdat men niet van elkaar op de hoogte is. Dit kan worden tegengegaan door heldere regels/voorschriften en instructies/richtlijnen op te stellen, zodat iedereen weet wat er van elkaar mag worden verwacht. Om deze duidelijkheid te realiseren worden door Mintzberg (2001, p. 35) drie methoden onderscheiden, die door J&H ingevoerd moeten worden:

Opstellen van functiebeschrijvingen met daarbij passende

beoordelingsvoorschriften.

Opstellen van werkinstructies, waarin wordt vastgelegd hoe gewerkt dient te worden (relatie met standaardiseren van werkprocessen).

Opstellen van algemene gedragregels voor situaties die zich kunnen voordoen tijdens de werkzaamheden. Hierbij moet worden gedacht aan het voeren van telefoongesprekken, maar ook aan het te woord staan van klanten/debiteuren aan de balie.

Het formaliseren van gedrag moet voor J&H leiden tot uniformiteit, een constante en efficiënte productie, maar ook tot een garantie voor klanten dat ze een eerlijke en gelijkwaardige behandeling krijgen. Er moet echter voor worden gewaakt dat het formaliseren van gedrag niet doorslaat tot een extreme roep om orde en regelmaat. Wanneer hier aan kan worden voldaan houdt J&H haar kernwaarden overeind.

3.3.4 Beoordeling op efficiëntie en tevredenheid

In deze paragraaf wordt de invulling van de besturingskenmerken beoordeeld op efficiëntie en tevredenheid. Dus in hoeverre wordt er op een efficiënte manier gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de structurele kenmerken bieden en welke meerwaarde levert dit op voor de werknemers.

Doordat geen gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden die standaardisatie, uniformering en formalisatie bieden voor J&H, kan worden geconcludeerd dat er bij J&H sprake is van een lage efficiëntie. In de gevoerde gesprekken met het personeel viel op dat er geen negatieve houding was tegen standaardisatie, uniformering en formalisatie. Er werd juist aangegeven dat er meer duidelijkheid moest komen in de werkmethoden en arbeidsrelaties. Verder werd duidelijk dat de directie behoefte heeft aan het geven en creëren van meer duidelijkheid voor het personeel, maar ook voor hen zelf. Redenen hiervoor zijn dat het de coördinatieproblematiek en afhankelijkheden kan verminderen, maar ook onzekerheden kan reduceren. Vooral standaardisatie en formalisatie kunnen optreden als efficiënte coördinatiemechanismen waardoor de effectiviteit van het functioneren moet toenemen. Standaardisatie en formalisatie zorgen namelijk voor het voorspelbaar en beheersbaar maken van gedrag van werknemers, zodat iedereen van elkaar weet wat verwacht kan worden.