Kostenverbijzondering binnen Eneco Infra

Kostenverbijzondering binnen Eneco Infra

Het inzichtelijk maken van de indirecte kosten per productgroep

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Thomas Langejan April 2006

K

E

I

HET INZICHTELIJK MAKEN VAN DE INDIRECTE KOSTEN PER PRODUCTGROEP

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Technische Bedrijfswetenschappen (Discrete Technologie)

Naam Thomas Langejan

Studentnummer S1362429

Organisatie Eneco Energie

Divisie Eneco Infra

District Utrecht

Afdeling Bedrijfsbureau

Begeleiders Eneco Dhr. A.A. Zijlstra

Mw. L.H.A. van der Heijden Afstudeerbegeleider RuG Dhr. M.M. Bergervoet Beoordelaar RuG Dhr. J.H.M. van Kesteren

Startdatum 05-09-2005 Verdediging 26-04-2006

PUBLIEKE VERSIE

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord II

VOORWOORD

Voor u ligt het resultaat van zes maanden onderzoek. Tevens de laatste zes maanden van mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde. Het betekent de afronding van mijn opleiding en tegelijk de afronding van een plezierige tijd bij Eneco Energie. Gedurende deze tijd heb ik deel uitgemaakt van het Be- drijfsbureau in het district Utrecht binnen de divisie Eneco Infra. Tijdens het onderzoek ben ik op verschillende manieren door verschillende mensen ondersteund. Ik wil van deze gelegen- heid gebruik maken om mijn dank daarvoor uit te spreken.

Allereerst bedank ik mijn bedrijfsbegeleiders Lion van der Heijden en André Zijlstra voor het mogelijk maken van dit onderzoek en de goede begeleiding. Met name André Zijlstra wil ik bedanken die ondanks zijn drukke schema telkens kans zag om tijd vrij te maken voor al mijn vragen. Natuurlijk bedank ik alle collega's binnen het Bedrijfsbureau voor hun bereidheid tot het beantwoorden van vele vragen, maar bovenal voor de gezellige tijd waardoor mijn afstu- deerstage een hele leuke en leerzame tijd is geweest.

Verder gaat mijn dank uit naar mijn afstudeerbegeleider Marcel Bergervoet van de Faculteit Bedrijfskunde. Zijn deskundige adviezen en kritische kanttekeningen hebben mij enorm ge- holpen bij het uitvoeren van het onderzoek. Daarnaast ben ik dank verschuldigd aan mijn be- oordelaar Jos van Kesteren van de Faculteit Bedrijfskunde. Vooral zijn opmerkingen omtrent de liberalisering van de energiemarkt waren nuttig.

Voor correcties en aanbevelingen van geschreven stukken, maar vooral het willen aanhoren van problemen, wil ik mijn broer Jeroen Langejan en mijn vriendin Liza Timmermans bedan- ken. In het bijzonder bedank ik Liza voor de leuke tijd samen in Rotterdam gedurende mijn afstuderen.

Thomas Langejan, Rotterdam, april 2006.

MANAGEMENT SAMENVATTING

Het onderzoek dient ter afsluiting van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Eneco Energie binnen de divisie Eneco Infra. Mijn standplaats was het Bedrijfsbureau in het district Utrecht.

De divisie Eneco Infra (Infra) is verantwoordelijk voor de installatie- en onderhoudswerk- zaamheden van de energienetten. Het eigendom van de energienetten berust bij Eneco Netbe- heer (netbeheerder). De belangrijkste opdrachtgever voor Infra is de netbeheerder en is goed voor 90% van de omzet. Vanwege een steeds verdergaande liberalisering van de energiemarkt en wellicht een splitsing met de netbeheerder in de nabije toekomst heeft het management van Infra besloten om de afhankelijkheid van de netbeheerder te verlagen en de concurrentieposi- tie te verstevigen door het aandeel ongereguleerde omzet te vergroten. Vooral voor ongeregu- leerde projecten is het van belang dat er scherpe verkoopprijzen (op basis van kostprijzen) worden opgesteld. In deze markt worden aanbestedingen verloren vanwege krappe winstmar- ges. Daarnaast bestaat het vermoeden dat bepaalde projecten juist teveel en andere projecten juist te weinig indirecte kosten krijgen toegerekend dan dat ze daadwerkelijk veroorzaken.

Binnen Infra worden indirecte kosten niet verbijzonderd naar projecten, maar als één bedrag vermindert met het perioderesultaat van alle projecten. Alleen indirecte kosten die direct aan werknemers zijn te relateren worden opgenomen in het uurtarief en via een directe urenver- antwoording verbijzonderd naar projecten. Dit principe wordt op verzoek van de Raad van Bestuur toegepast om in één oogopslag de indirecte kosten (lees: Brutomarge) zichtbaar te maken en daar vervolgens op te sturen. Dit principe heeft als gevolg dat integrale kostprijzen van projecten niet intracomptabel (binnen SAP), maar extracomptabel (buiten administratie om) moeten worden vastgesteld. Dit wordt gedaan door indirecte kosten via één opslagper- centage (17%) te verbijzonderen naar de Kostprijs Verkopen van projecten. Deze methode levert echter niet de gewenste kosteninformatie. Er bestaat juist een behoefte aan meer accu- rate kosteninformatie zodat het beter mogelijk wordt om scherpe verkoopprijzen op te stellen en prestaties te beoordelen, zoals ten aanzien van het vergroten van de ongereguleerde omzet.

Op basis van deze problematiek is de volgende probleemstelling geformuleerd.

Doelstelling

Vraagstelling

Op welke wijze is het mogelijk om de huidige methode van indirecte kostenverbijzondering te verbeteren, waardoor kostprijsbepaling en prestatiebeoordeling beter mogelijk worden, zodanig dat indirecte kosten per productgroep inzichtelijk kunnen worden gemaakt?

Het doel van dit onderzoek is om voor de divisie Eneco Infra het aandeel indirecte kosten per productgroep inzichtelijk te maken, zodat kostprijsbepaling en prestatiebeoordeling beter mogelijk worden

Management samenvatting IV Om het inzicht in deze problematiek te vergroten zijn eerst de interne en externe omgeving van Eneco Energie en de divisie Infra beschreven. Met de beschrijving van de externe omge- ving is nader ingegaan op de liberalisering van de energiemarkt en de impact die dit heeft op de te voeren bedrijfsvoering. Met de beschrijving van de interne omgeving is inzichtelijk ge- maakt welke producten Infra levert en welke processen nodig zijn om deze producten te reali- seren. Aan de hand van een literatuurstudie zijn vervolgens verschillende methoden van (indi- recte) kostenverbijzondering besproken. Hierbij zijn relevante factoren bepaald die het moge- lijk maken om een situatie te typeren op basis waarvan een geschikte methode kan worden gekozen. Vervolgens is de methode van indirecte kostenverbijzondering beschreven die bin- nen Infra wordt gehanteerd. Tot slot is deze methode vergeleken met de gehanteerde methode binnen de divisie Infra van de N.V. Nederlandse Gasunie en de N.V. Rendo.

Op basis van de verkregen resultaten is de probleemsituatie van Infra geanalyseerd. Vanuit diverse invalshoeken is gezocht naar mogelijkheden om de huidige methode van kostenver- bijzondering te verbeteren. Dit leidde tot een aantal uitgangspunten die vervolgens zijn ver- taald in een ontwerp. De situatie van Infra bleek te complex om één bepaalde methode van kostenverbijzondering toe te passen. Om de gewenste kosteninformatie te kunnen leveren zijn delen van de (verfijnde) opslagmethode, kostenplaatsenmethode en activity based costing ge- combineerd tot één methode. Door de beperkte informatievoorziening binnen Infra bleek het niet mogelijk om de ontworpen methode praktisch toe te passen en daarmee cijfermatig te onderbouwen. Het was daarentegen wel mogelijk om nader in te gaan op de resultaten en de consequenties die toepassing van de methode levert. Het gaat hier om (theoretische) veron- derstellingen wegens het ontbreken van een cijfermatige onderbouwing.

De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn:

Toepassing van de ontworpen methode levert een gedetailleerde verbijzondering van indi- recte kosten op, waardoor meer accurate kosteninformatie wordt verkregen. Het wordt hierdoor mogelijk om meer realistische kostprijzen en daarmee scherpere verkoopprijzen op te stellen en prestaties te beoordelen, zoals ten aanzien van het vergroten van de onge- reguleerde omzet. Daarnaast levert deze kosteninformatie een aantal interessante toepas- singen op:

Het wordt beter mogelijk om de winst per project te bepalen en hier wellicht gevolgen aan te verbinden voor de samenstelling van het assortiment.

Het wordt beter mogelijk om voor- en nacalculatie met elkaar te vergelijken, wat ten goede komt aan de planning en beheersing van interne processen.

De omvang van indirecte afdelingen kan worden beperkt indien kosten moeten worden gedragen door de directe afdelingen.

De ontworpen methode zorgt voor meer transparantie van ondersteunende diensten.

Kostprijzen voor projecten zijn lager en kunnen daardoor goedkoper worden aangeboden.

In de ontworpen methode worden ondersteunende activiteiten, die geen relatie hebben met de primaire processen c.q. projecten, uitgesloten van verdere doorbelasting. Hierdoor ver- schuift de discussie over hoge kostprijzen van directe naar indirecte afdelingen.

De gehanteerde kennis in het onderzoek is bruikbaar en heeft geleid tot een doelmatige methode van indirecte kostenverbijzondering. Door de beperkte informatievoorziening

binnen Infra bleek een cijfermatige onderbouwing niet mogelijk. Dit is ten koste gegaan van de effectiviteit van het onderzoek.

Toepassing van de ontworpen methode brengt de volgende consequenties met zich mee:

De administratieve handelingen en de daarmee gepaard gaande kosten nemen toe.

Het toepassen van een Brutomarge als eis van de Raad van Bestuur blijft mogelijk.

Het gedetailleerder verbijzonderen van kosten kan op gespannen voet staan met het be- heersbaarheidprincipe.

De belangrijkste aanbevelingen van het onderzoek zijn:

Een pilotstudy wordt aanbevolen. Wegens de beperkte informatievoorziening binnen Infra zijn er geen concrete resultaten geleverd met de ontworpen methode. Een pilotstudy moet uitwijzen of met behulp van de methode de gewenste resultaten kunnen worden verkregen.

Op basis van deze resultaten (en consequenties) kan worden besloten tot implementatie van de methode binnen Infra.

Het wordt aanbevolen om werknemers binnen indirecte afdelingen een uurtarief toe te kennen (waar het van belang is) en hun uren voor zover mogelijk op projecten te verant- woorden. Veel kosten van indirecte activiteiten komen hierdoor direct bij afdelingen of projecten terecht die daar verantwoordelijk voor zijn. De Kostprijs Verkopen van projec- ten wordt hierdoor hoger en het aandeel indirecte kosten (lees: Brutomarge) wordt lager.

Dit resulteert in nauwkeuriger kostprijzen voor projecten. Het is een betrekkelijk eenvou- dige maatregel die goed is uit te voeren en veel voordelen oplevert.

Inhoudsopgave VI

INHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK 1 PROBLEEMVERKENNING ENECO ENERGIE ... 1

1.1 HISTORISCHE ACHTERGROND ENECO ENERGIE... 1

1.2 GLOBALE OMSCHRIJVING ENECO ENERGIE... 1

1.3 ENECO INFRA NADER BEKEKEN... 2

1.3.1 Structuur ... 3

1.3.2 Producten & Productgroepen ... 3

1.3.3 Opdrachtgevers ... 4

1.3.4 Processen ... 4

1.4 LIBERALISERING ENERGIEMARKT... 5

1.4.1 Liberalisering energiemarkt in Europees perspectief ... 5

1.4.2 Liberalisering energiemarkt in Nederlands perspectief... 7

1.4.3 De Nederlandse energiemarkt en hun spelers ... 8

1.4.4 De gevolgen voor de divisie Infra... 9

HOOFDSTUK 2 PROBLEEMVELD & ONDERZOEKSAANPAK... 10

2.1 AANLEIDING... 10

2.2 PROBLEEMSTELLING... 13

2.3 CONCEPTUEEL MODEL... 14

2.4 DEELVRAGEN... 17

2.5 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 17

2.5.1 Deelvragen & methoden van dataverzameling... 17

2.5.2 Onderzoekstype ... 19

2.5.3 Onderzoeksmodel ... 19

2.5.4 Theoretische concepten... 20

HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER ... 21

3.1 WELKE KOSTEN VORMEN HET UITGANGSPUNT? ... 21

3.2 KOSTPRIJSCALCULATIE... 22

3.3 METHODEN VAN KOSTENVERBIJZONDERING... 25

3.3.1 Opslagmethode... 25

3.3.2 Kostenplaatsenmethode ... 25

3.3.3 Activity based costing (ABC)... 26

3.4 VERGELIJKING TUSSEN DE METHODEN... 29

3.5 FACTOREN VAN INVLOED OP KEUZE MODEL... 31

HOOFDSTUK 4 BESCHRIJVING PROJECTEN & BEDRIJFSPROCESSEN ... 35

4.1 INLEIDING... 35

4.2 PROCESSEN... 35

4.3 PRIMAIRE PROCESSEN, DIRECTE AFDELINGEN EN PROJECTEN... 37

4.4 ONDERSTEUNENDE EN BESTURENDE PROCESSEN EN INDIRECTE AFDELINGEN... 40

HOOFDSTUK 5 HUIDIGE METHODE VAN KOSTENVERBIJZONDERING ... 46

5.1 HISTORIE... 46

5.2 TYPERING... 47

5.3 INRICHTING... 48

5.4 SAMENVATTING... 51

HOOFDSTUK 6 ANALOGIE METHODE MET GASUNIE EN RENDO... 52

6.1 N.V.NEDERLANDSE GASUNIE... 52

6.2 N.V.RENDO... 53

6.3 CONCLUSIE... 54

HOOFDSTUK 7 ANALYSE HUIIDIGE METHODE... 55

7.1 INLEIDING... 55

7.2 HET HANTEREN VAN ÉÉN OPSLAGPERCENTAGE... 55

7.3 INTEGRALE KOSTPRIJS VOOR PROJECTEN, TOT OP EEN ZEKERE HOOGTE... 56

7.4 INTERMEZZO... 59

7.5 GEBREKKIGE INFORMATIEVOORZIENING... 59

7.6 PROCESSEN, ACTIVITEITEN EN PROJECTEN... 60

7.7 STRATEGISCHE CONTEXT... 62

7.8 GEBRUIKSKOSTEN VAN DE METHODE... 63

7.9 AANBEVELINGEN... 64

HOOFDSTUK 8 ONTWERP & TOEPASSING METHODE ... 66

8.1 UITGANGSPUNTEN... 66

8.2 ONTWERP IN 5 STAPPEN... 68

8.3 TOEPASSEN NIEUWE METHODE BINNEN ENECO INFRA... 69

8.4 HUIDIGE VERSUS NIEUWE METHODE... 72

8.4.1 Resultaten ... 72

8.4.2 Consequenties ... 73

HOOFDSTUK 9 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN... 77

9.1 CONCLUSIES... 77

9.2 AANBEVELINGEN... 80

9.3 CONCLUSIES TEN AANZIEN VAN HET ONDERZOEK... 81

9.4 REFLECTIE... 82

BRONVERMELDING... 84

BIJLAGE A ORGANIGRAM (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE B FTE PER AFDELING (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE C WINST-&VERLIESREKENING (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE D PRIMAIRE PROCESSEN (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE E FINANCIËLE RAPPORTAGES (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE F REKENVOORBEELD (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE G UITWERKING (NIET BIJGEVOEGD) BIJLAGE H IMPLEMENTATIETRAJECT (NIET BIJGEVOEGD)

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning Eneco Energie 1

HOOFDSTUK 1 PROBLEEMVERKENNING ENECO ENERGIE

Om een goed inzicht te krijgen in de probleemsituatie moet eerst een beeld worden geschetst van Eneco Energie. Er wordt ingegaan op de achtergrond van Eneco en wat zij doet. Vervol- gens wordt nader gekeken naar de divisie Eneco Infra, waar het probleem zich afspeelt. De structuur, processen, producten en opdrachtgevers zullen kort worden behandeld. Een niet onbelangrijk aspect is de liberalisering van de energiemarkt. Er zal daarom nader worden ge- keken naar de omgeving waarin Eneco opereert en welke doorwerking dit heeft op de divisie Infra.

1.1 HISTORISCHE ACHTERGROND ENECO ENERGIE

Begin 1980 vonden de eerste fusies plaats en waren de nieuwe energiebedrijven niet langer in gemeentelijke handen. Wel bleven de gemeenten als aandeelhouder bij de bedrijven betrok- ken. Inmiddels waren door fusies de energiebedrijven Den Haag, Dordrecht en Rotterdam ontstaan. In 1995 vormden ze samen een nieuwe organisatie: Eneco (ENErgie en COmmuni- catie). De bedrijven waaruit Eneco is ontstaan brachten allemaal hun eigen activiteiten in, waarvan energiedistributie de belangrijkste activiteit was. Op dat moment was Eneco het grootste energiebedrijf van Nederland. In 2000 heeft kabelexploitant UPC alle telecomactivi- teiten overgenomen. Eneco specialiseerde zich helemaal in het leveren van energie: gas, elek- triciteit, warmte en op beperkte schaal koudelevering. Eneco Energie is ontstaan in juli 2000 door een fusie van Eneco met zes regionale energiebedrijven. In de tweede helft van dat jaar vond nog een uitbreiding plaats met het Gasbedrijf Zeist en het energiebedrijf EMH in Gouda.

In 2003 werd het Utrechtse REMU overgenomen (Eneco Energie; intranet Eneco Energie).

Op dit moment heeft Eneco Energie 5000 medewerkers in dienst en wordt elektriciteit, gas en warmte aan 4 miljoen Nederlanders geleverd. Het hoofdkantoor en de divisies zijn gevestigd in Rot- terdam en in het land zijn diverse vestigingen. De aandelen zijn in handen van 70 Nederlandse gemeenten. De gebieden waar energienetten worden beheerd zijn: Amstelland, Delfland, Drechtsteden, Haaglanden, Kennemerland, Merwedestreek, Midden-Holland, Noord-Oost Friesland, Rotterdam Rijnmond, Weert, de provincie Utrecht en de Zuid-Hollandse eilanden (met rood aangegeven in fig. 1.1).

1.2 GLOBALE OMSCHRIJVING ENECO ENERGIE

Eneco Energie heeft een divisiestructuur die gericht is op marktgroepen (fig. 1.2). Binnen de structuur bestaan zelfstandige bedrijfsonderdelen die op een eigen kernactiviteit zijn gericht:

Retail, Infra, Business to Business, Services, Eneco NetBeheer en drie vestigingen in Haar- lem, Dokkum en Weert. Overkoepelend zijn de Ondersteunende Diensten en het Bestuurscen- trum.

Fig. 1.1 Verzorgingsgebieden

Eneco Energie voert een geïntegreerde distributiestrategie die productie, transport, levering, meten en facturering van gas, elektriciteit en warmte omvat. Eneco Netbeheer beheert het netwerk van leidingen en aansluitingen en verzorgt de transportactiviteiten over dat netwerk.

Het infrabedrijf is verantwoordelijk voor installatie- en onderhoudswerkzaamheden van de energienetten. Het leveringsbedrijf richt zich op het contracteren van zakelijke en particuliere klanten en het handelen in energie. Het servicebedrijf verzorgt de administratieve ondersteu- ning van de gehele distributieketen. Eneco Energie Projecten is het bedrijfsonderdeel dat zich toelegt op het realiseren, ontwikkelen en exploiteren van duurzame energievoorzieningen en bijpassende serviceproducten en de levering van warmte en koudeproducten. Aanverwante activiteiten op het gebied van openbare verlichting en installatiewerkzaamheden zijn onder- gebracht bij de ondernemingen CityTec en Tempus.

Missie

1.3 ENECO INFRA NADER BEKEKEN

Eneco Infra (Infra) is qua aantal werknemers (ongeveer 1770 fte) het grootste onderdeel van Eneco Energie (Eneco). Infra is verantwoordelijk voor het aanleggen, onderhouden en oplos- sen van storingen van de energienetten op het gebied van elektriciteit, gas en warmte. De ge- leverde producten en diensten variëren van het vervangen van een meterkast tot het uitbreiden van een hogedruk gasnet. Eneco Netbeheer (netbeheerder) is goed voor 90% van de opdrach- ten van Infra en is daarmee haar belangrijkste opdrachtgever. Daarnaast worden werkzaam- heden ten behoeve van derden uitgevoerd, zoals CAI-werkzaamheden. Deze opdrachten zijn goed voor 10% van de omzet van Infra.

ENECO wil als geïntegreerd energiedistributiebedrijf een koppositie innemen op de vrije energiemarkt in Nederland. Dit houdt in dat wij het beste, betrouwbaarste energiebedrijf van Nederland willen zijn. Waardecreatie voor alle belanghebbenden staat daarbij centraal.

Fig. 1.2 Structuur Eneco Energie

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning Eneco Energie 3 1.3.1 STRUCTUUR

Eneco is divisioneel gestructureerd. De divisie Infra is opgedeeld in drie operationele distric- ten, die elk functioneel (Daft, 2001:96) zijn gestructureerd. Een gedetailleerd organigram van de divisie Infra is opgenomen in bijlage A. Ter verduidelijking wordt een eenvoudige versie van het organigram weergegeven.

Een indeling is gemaakt in drie districten: Zuid-Holland Noord, Zuid-Holland Zuid en Utrecht. Ter ondersteuning van de operationele districten beschikt de divisie Infra over een aantal stafafdelingen: Inkoop, Financiën, ICT, PZ & COM, Proces Management, Verkoop Centraal en Logistiek & Vervoer.

Ieder district is op haar beurt weer ingedeeld in de (staf)afdelingen: Secretariaat, Bedrijfsbu- reau, Verkoop, Netten & Aansluitingen, Storing & Onderhoud, Hoogspanning Engineering &

Uitvoering, Warmte (alleen district Utrecht). Per district zijn enige verschillen qua samenstel- ling en grootte van afdelingen. Tevens kunnen de uitgevoerde activiteiten enigszins van el- kaar verschillen. Dit onderzoek concentreert zich op (staf)afdelingen binnen de divisie Eneco Infra en het district Utrecht.

1.3.2 PRODUCTEN &PRODUCTGROEPEN

Er worden ruim 800 verschillende producten en diensten geleverd op het gebied van aanleg, onderhoud en oplossen van storingen van de energienetten op het gebied van elektriciteit, gas en warmte. Deze producten en diensten worden binnen Eneco Infra getypeerd als Dienst Ver- lening Overeenkomsten (DVO). Deze DVO’s kunnen nauwkeuriger worden ingedeeld in 12 categorieën, waarvan elke categorie weer is onderverdeeld in een aantal subcategorieën. Pro-

Fig. 1.3 simpel organigram divisie Eneco Infra

ducten en diensten worden in projectvorm geleverd. Dit wil zeggen dat er meerdere (maar soms ook één) DVO’s nodig zijn om een bepaald project te realiseren. Indien wordt gekeken naar projecten kan worden gezegd dat geen project hetzelfde is. Indien bijvoorbeeld een ver- deelstation wordt ingericht zijn arbeid, materiaalkosten, materieelkosten, aanneming etc. be- nodigd. Voor ieder project en zelfs voor iedere DVO-code zijn deze middelen veelal verschil- lend per keer. Projecten kunnen dan ook worden getypeerd als maatwerk (dhr. Van der Horst).

Op een hoger aggregatieniveau zijn er een aantal hoofdproductgroepen te herkennen. Het aan- leggen van energienetten wordt aangeduid met investeringen en het plegen van onderhoud, inspecties en het oplossen van storingen worden aangeduid met exploitatie. Al deze activitei- ten worden verricht voor de netbeheerder op de gebieden elektriciteit, gas en warmte. Daar- naast worden activiteiten gedaan op commerciële basis zoals voor Casema, wat wordt aange- duid met Tools. Binnen deze productgroep wordt geen onderscheid gemaakt in investeringen of exploitatie.

1.3.3 OPDRACHTGEVERS

Opdrachtgevers kunnen worden ingedeeld in gereguleerde en ongereguleerde opdrachtgevers.

De netbeheerder kan worden gezien als een gereguleerde opdrachtgever. Infra verwerft 90%

van haar omzet via de netbeheerder en is daarmee haar belangrijkste opdrachtgever. Jaarlijks wordt door deze twee partijen een netwerkplan opgesteld. Hierin staan afspraken over de uit te voeren projecten, resultaatsverplichtingen, tarieven en wijze van verrekening. Daarnaast zijn er de ongereguleerde opdrachtgevers. Dit zijn in principe alle opdrachtgevers behalve de netbeheerder. De opdrachten die hier worden verkregen zijn goed voor 10% van de omzet.

Hier moet worden gedacht aan opdrachten zoals CAI werkzaamheden.

1.3.4 PROCESSEN

Projecten bestaan uit dienstverleningovereenkomsten (DVO). Om DVO's te realiseren moeten bepaalde activiteiten worden verricht, die samen de bedrijfsprocessen vormen. Net zoals het bekijken van een bedrijf of organisatie als een systeem, is het beschouwen van een organisatie als een verzameling van processen een manier van kijken naar het voortbrengen van produc- ten ten behoeve van klanten (procesinformatietool, intranet Eneco Energie).

7 Productgroepen

Investeringen Elektriciteit Investeringen Gas Investeringen Warmte Exploitatie Elektriciteit Exploitatie Gas Exploitatie Warmte Tools

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning Eneco Energie 5 Op het hoogste niveau worden binnen Infra drie typen bedrijfsprocessen¹ onderscheiden:

Primaire processen. Deze processen hebben betrekking op het voortbrengen van een DVO. Het resultaat van het primaire proces wordt afgenomen door een externe klant.

Ondersteunende processen. Deze processen leveren de randvoorwaarden om alle overige processen effectief te laten uitvoeren. Ondersteunende processen hebben een interne afne- mer.

Besturende processen. Deze processen richten zich op het plannen, controleren, rapporte- ren, evalueren en bijsturen van de primaire en ondersteunende processen. Verbeterproces- sen vormen een onderdeel van besturende processen. Een onderscheid kan worden ge- maakt in strategische en tactische besturing (operationele besturing is onderdeel van de uitvoering van een proces).

1.4 LIBERALISERING ENERGIEMARKT

De liberalisering van de energiemarkt heeft een grote invloed op vrijwel alle energiebedrijven in de Europese Unie. Daarom wordt nader gekeken naar de omgeving waarin Eneco opereert en welke doorwerking dit heeft op de divisie Infra. De liberalisering van de energiemarkt wordt vanuit een Europees en een Nederlands perspectief bezien. Vervolgens wordt nader ingegaan op de Nederlandse markt en hun spelers. Tenslotte worden de gevolgen voor de di- visie Infra besproken.

1.4.1 LIBERALISERING ENERGIEMARKT IN EUROPEES PERSPECTIEF

De liberalisering van de Europese energiemarkt is een gevolg van het streven van de Europe- se Unie naar een vrij verkeer van diensten en goederen (Europese Commissie). De achterlig- gende gedachte is dat een vrije Europese markt leidt tot keuzevrijheid en concurrentie. Dit proces moet resulteren in lagere prijzen en een betere service (Plug e.a., 2003; Scheepers, e.a., 2001). Het onderstaande schema geeft dit duidelijk weer.

1 Een proces is een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust tot stand laten komen van een product of dienst voor een (interne) klant. Uit de definitie van een proces kunnen een aantal belangrijke kenmerken van processen worden afgeleid: een proces heeft altijd een duidelijke trigger en een resul- taat, het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant en een proces omvat een bepaalde orde- ning van activiteiten. Hoofdstuk 4 behandelt de processen binnen Eneco Infra.

Vrije toetreding aanbieders

Keuzevrijheid voor afnemers

Meer concurrentie

Betere kwaliteit dienstverlening

Meer innovatie Lager tarief voor afnemers Grotere kostenefficiëntie energiebedrijven

Fig. 1.4 Proces vrije energiemarkt

Om tot een interne energiemarkt te kunnen komen zijn de energienetwerken van de afzonder- lijke landen op elkaar aangesloten. Hierdoor is een trans-Europees energienetwerk ontstaan.

Er was echter nog geen sprake van een interne markt omdat ieder land gekenmerkt werd door exclusieve rechten en monopolies. Het bereiken van deze interne markt gebeurde door over een periode van zes jaar, in drie fasen, de markt geleidelijk open te stellen. De eerste fase van openstelling was voor de meeste lidstaten op 19 februari 1999. Per fase is het volume circa 33,3 % van de markt. Deze openstelling geldt ook voor Nederland. Dit heeft men in Neder- land door middel van de elektriciteitswet 1998 en de gaswet 2000 in gang gezet. Een over- zicht van dit faseringsproces is opgenomen in onderstaande figuur (intranet Eneco Energie).

Volgens de EU-Elektriciteitsrichtlijn zijn de energiebedrijven verplicht om het eigendom van distributienetwerken bij wet af te splitsen van de productiebedrijven. Voor de energiebedrij- ven houdt dit een juridische splitsing in om een mate van onafhankelijkheid tussen beide on- derdelen te creëren. Dit beleid heeft tot doel de concurrentie te bevorderen. De stelling is dat afsplitsing van het wettelijke eigendom van distributienetwerken de overkoepelende doelstel- lingen van het energiebeleid vergemakkelijkt, omdat het leidt tot meer concurrentie in de le- vering en productie van energie. Iedere kostenstijging die wordt veroorzaakt door zowel het splitsingsproces als de manier waarop het systeem daarna functioneert, zou bovendien kleiner zijn dan de baten van concurrentie. Ook zou deze splitsing fusies vergemakkelijken, zodat de toeleverings- en productiebedrijven kunnen opgaan in de grotere Europese energiebedrijven dan wel direct samengaan (Europese Commissie).

Na de splitsing zal de energiesector bestaan uit enerzijds commerciële bedrijven die zich be- zighouden met de levering, handel en/of productie van elektriciteit en gas en anderzijds net- beheerders die zorgdragen voor het transport en de distributie van elektriciteit en gas en die daarbij volledig onafhankelijk opereren van de productie, handel en levering. Tussen deze netbeheerders onderling bestaat verder geen concurrentie. Voor de afnemers van elektriciteit en gas zal dit leiden tot eerlijker prijzen, tot scherpere netwerktarieven en een nog lagere kans op stroomuitval (Ministerie van Economische Zaken).

Liberalisering leidt in het algemeen tot grotere (internationale) spelers op een grotere (interna- tionale) markt, waarbij fusies van en overnames door grote bedrijven aan de orde zijn. Op dit moment is nog geen sprake van een serieuze Europese energiemarkt. In feite zijn in Europa twee tegengestelde tendensen te herkennen. Aan de ene kant probeert Brussel de liberalisering van de energiemarkt te forceren. De Europese Commissie is niet tegen het ontstaan van ener- giereuzen op zich, maar vindt dat deze moeten worden gevormd door grensoverschrijdende

Fase 1 2 3 Fase 1 2 3

Datum 1999 01-01-2002 01-07-2004 Datum 1998/1999 01-01-2002 01-07-2004

Elektriciteit Aansluiting > 2MW Aansluiting > 3 x 80 Ampère Kleinverbruikermarkt Gas

Jaarlijks afname > 10 mln. m³ Jaarlijks afname > 1 mln. m³ Kleinverbruikermarkt

Fig. 1.5 Fasering liberalisering energiemarkt

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning Eneco Energie 7 fusies. Daardoor blijven verschillende spelers in een land actief. Aan de andere kant is er een nationalistische reactie, met name in Frankrijk en Spanje. In die landen ontstaan nationale monopolisten. Om dit te voorkomen probeerde bijvoorbeeld het Duitse nutsbedrijf Eon het ontstaan van een Spaanse monopolist (tevergeefs) te voorkomen door middel van een bod op het grootste Spaanse energiebedrijf Endesa (Elsevier, 2006).

Op dit moment is de Europese energiemarkt volop in beweging. De verwachting is dat veel kleine bedrijven worden opgeslokt door grotere, zodat op den duur een beperkt aantal grote spelers de markt beheerst. De laatste maanden staan de kranten vol met koppen als “Miljar- denbal in Europa”, “Duits miljardenbod op Spaans energiebedrijf” en “Italië woedend na Franse energieovername” (Elsevier, 2006).

1.4.2 LIBERALISERING ENERGIEMARKT IN NEDERLANDS PERSPECTIEF

De splitsing van energiebedrijven houdt in dat deze bedrijven juridisch worden gesplitst in een netwerkbedrijf (transport en distributie) en een commercieel gedeelte (productie en leve- ring). De Nederlandse regering heeft een vergaande herstructurering van de energiebedrijven voorgesteld. Hiermee gaat de Nederlandse regering verder dan wat er door de Europese Commissie is voorgesteld. De minister van Economische Zaken, dhr. Brinkhorst, wil bij wet verbieden dat deze twee bedrijfsdelen dezelfde aandeelhouders hebben. Het commerciële ge- deelte mag verkocht worden. Het netwerkgedeelte blijft voorlopig in handen van de huidige publieke aandeelhouders. Uiteindelijk wil de minister, in 2007, minderheidsprivatisering van de netbeheerders toestaan. Door de Europese Commissie wordt slechts een juridische ont- vlechting als norm gehanteerd. Hier voldoet Nederland inmiddels al aan (Ministerie van Eco- nomische Zaken).

De Nederlandse energiebedrijven, nu nog in handen van gemeenten en provincies, bestaan straks uit twee onderdelen. Het commerciële gedeelte kan na de splitsing volledig worden geprivatiseerd. Van het netwerkbedrijf mag in eerste instantie slechts 49 procent van de aan- delen worden verkocht. Omdat de rest in handen blijft van de overheid, is die voorlopig nog de baas over de infrastructuur. Dat laatste is op zich een pluspunt. Maar door de splitsing worden de energiebedrijven kleiner en daarmee gevoeliger over overnames door grote buiten- landse partijen. Dit betekent dat de kans toeneemt dat investeringsbeslissingen over de bouw van nieuwe elektriciteitscentrales in de toekomst in Parijs, Frankfurt of Madrid worden ge- nomen.

Dat maakt Nederland, dat nu al 20 procent van alle stroom moet importeren, kwetsbaar. On- getwijfeld zal Brinkhorst van eventuele buitenlandse kopers van Essent en andere bedrijven willen eisen dat ze hier blijven investeren, centrales goed onderhouden en andere Nederlandse belangen zullen dienen. Op het gevoerde beleid wordt steeds meer kritiek geuit. Aanleiding hiervoor is onder andere het protectionisme van de Franse regering die recent de fusie van twee energiegiganten goedkeurde (Suez en Gaz de France). Algemeen wordt aangenomen dat de Franse regering hiermee bewust de eigen energiesector wil beschermen voor buiten- landse overnames. De nationale monopolies worden hierdoor alleen maar groter (BN De Stem, 2006).

27%

29%

23%

2%

19%

Essent Nuon Eneco Remu Overige 33%

36%

18%

6%

3% 4%

Essent Nuon Eneco Remu Delt a Overige

Het lijkt hiermee onverstandig om de Nederlandse energiebedrijven zwakker te maken door ze te splitsen. Op deze manier worden de Nederlandse energiebedrijven op achterstand gezet ten opzichte van de buitenlandse energiebedrijven. Dit houdt in dat Nederland qua prijzen en leverings- en voorzieningszekerheid in grote mate afhankelijk wordt van het buitenland.

Daarbij kost het de energiesector en de toeleverende sectoren tevens vele arbeidsplaatsen. Af- zonderlijk worden de bedrijven minder waard. De netwerkbedrijven blijven in handen van de overheid (aandeelhouders provincie en gemeenten); de productiebedrijven worden verkocht.

Ieder voor zich zijn ze niet sterk genoeg om de ander te kopen, dus zullen binnen de kortste keren buitenlandse bedrijven op de stoep staan. Allemaal bedrijven die niet gesplitst zijn en dus financieel veel sterker zijn dan de Nederlandse. Energiebedrijven worden in feite als hap- klare brokken aangeboden voor Europese concurrenten (Landelijk Medezeggenschapsplat- form Energiedistributiebedrijven, 2006).

1.4.3 DE NEDERLANDSE ENERGIEMARKT EN HUN SPELERS

Om te voorkomen dat netbeheerders hun monopoliepositie misbruiken houdt de overheid toe- zicht op deze bedrijven. Mede hiervoor is de Directie Toezicht energie (DTe) in het leven ge- roepen. De missie van de DTe is “het zo effectief mogelijk laten functioneren van de ener- giemarkten” (Directie Toezicht energie). De DTe voert taken uit zoals het vaststellen van ta- riefstructuren, bepalen van tarieven (zoals transport, aansluiting, etc.), toezicht op de naleving van de Elektriciteitswet 1998 en de Gaswet 2000, beoordelen van netbeheerders en vergun- ninghouders. De DTe is een belangrijke speler in de energiemarkt die veel invloed uitoefent en een deel van de kaders vaststelt.

De Nederlandse energiemarkt bestaat uit een aantal grote producenten (Nuon, Eon, Essent, Reliant en Electrabel) en veel kleine producenten. De vraagzijde bestaat uit leveranciers voor de retailmarkt en grote zelfstandige afnemers (Essent, Nuon en Eneco). Daarnaast zijn er veel kleine leveranciers die in nichemarkten opereren zoals in duurzame energie. In deze markt staat Eneco in de top 3 van de grootste distributiebedrijven van de Nederlandse energiemarkt.

Door de liberalisering van de energiemarkt is het totale marktaandeel van de drie grootste dis- tributiebedrijven afgenomen. Concurrentie is nu mogelijk op landelijke en Europese schaal en toetreders zien hun kans schoon. Kleinverbruikers kunnen immers hun eigen leverancier kie- zen. Feitelijk is er een einde gekomen aan een aantal lokale monopolies. Nieuwkomers heb- ben bijna 20% van de markt bemachtigd. Ze hebben grotendeels groene stroom klanten (Energie markt trends, 2001; Marktmonitor Energiened, 2005). Dit wordt duidelijk gemaakt met de onderstaande twee diagrammen:

Fig. 1.6 Marktaandelen 2001 elektriciteit voor liberalisering 2001

Fig. 1.7 Marktaandelen 2005 elektriciteit na liberalisering 2005

Hoofdstuk 1 Probleemverkenning Eneco Energie 9 1.4.4 DE GEVOLGEN VOOR DE DIVISIE INFRA

Het staat bestaande geïntegreerde bedrijven vrij om de netbeheerder en commerciële bedrijfs- onderdelen af te splitsen. Ook is het toegestaan om een groep te creëren waarvan de wettelijke netbeheerder deel uitmaakt. Daar mag alles in zitten zolang het geen binding heeft met pro- ductie, handel of levering van elektriciteit of gas. Een eventueel in deze groep op te nemen infrabedrijf mag ook commerciële activiteiten uitvoeren die voor de netbeheerder verboden zijn. De netbeheerder mag nog wel voor andere netbeheerders werken, maar mag niet langer warmtenetten, koudenetten of waternetten beheren. Het is de netbeheerder toegestaan een be- perkt aantal activiteiten die verband houden met het beheer van het net uit te besteden. De netbeheerder verricht zijn wettelijke taken in eigen beheer. Uitzondering op het bovenstaande geldt voor fysieke uitvoering van werkzaamheden zoals het daadwerkelijk aanleggen van net- ten of aansluitingen, het onderhouden en het verhelpen van storingen. Wanneer de netbeheer- der hiervoor kiest, kan uitbesteding plaatsvinden aan een gelieerde onderneming (Ministerie van Economische Zaken, Financieel Dagblad).

Deze situatie speelt zich af bij Infra en de netbeheerder. Alle werkzaamheden van de netbe- heerder worden uitbesteed aan Infra. Tussen deze partijen is sprake van een dienstverlenings- overeenkomst. Een dergelijke overeenkomst kan door de DTe getoetst worden op marktcon- formiteit. In geval van uitbesteding moet de netbeheerder er rekening mee houden dat hij een aanbestedende dienst is in de zin van het Besluit aanbestedingen nutssector (Stb. 1997, 437).

In dit besluit zijn de Europese aanbestedingsregels vertaald. Wanneer een aanbestedende dienst boven een bepaald drempelbedrag goederen inkoopt, diensten of werken uitbesteedt, dient hij de voorgeschreven procedures te volgen. Een uitzondering op deze verplichting be- staat wanneer de aanbestedende dienst goederen inkoopt bij of diensten of werken uitbesteedt aan een verbonden onderneming. Na de splitsing kunnen producenten, leveranciers of hande- laren geen verbonden onderneming meer zijn. Indien een netbeheerder inkoopt of uitbesteedt buiten zijn eigen groep dan is het wel mogelijk dat leveranciers, producenten of handelaren voor die opdracht in aanmerking komen maar dan op gelijke voet met andere opdrachtnemers (Ministerie van Economische Zaken, Financieel Dagblad).

Op dit moment vallen de divisie Infra en de netbeheerder onder dezelfde holding. Wanneer de netbeheerder daadwerkelijk wordt gesplitst kan dit gevolgen hebben voor de divisie Infra.

Indien Infra onder de holding van Eneco blijft zal, zij moeten concurreren met andere op- drachtnemers. Dit kan problemen opleveren voor Infra aangezien zij relatief duur is vergele- ken met de rest van de markt. De voornaamste oorzaak kan worden gevonden in de hoge per- soneelslasten van werknemers. Dit komt door de hoge gemiddelde leeftijd van 47 jaar en de goede arbeidsvoorwaarden die de werknemers hebben bedongen in de periode voor de fusies.

Daarnaast is Infra een grote (1770 fte) en logge organisatie geworden met veel inefficiënte processen die nog niet goed op elkaar zijn afgestemd. Een andere optie is om Infra samen te laten gaan met de netbeheerder. Dit zal echter wel in een afgeslankte vorm moeten gebeuren omdat niet alle bedrijfsonderdelen van Infra noodzakelijk zijn voor de netbeheerder. Infra be- schikt over een grote hoeveelheid aan specialistische kennis en routines. Met name werk- zaamheden als werkvoorbereiding kunnen goed worden samengevoegd met de netbeheerder.

HOOFDSTUK 2 PROBLEEMVELD &ONDERZOEKSAANPAK 2.1 AANLEIDING

De laatste jaren staan de interne en externe omgeving van Eneco in het teken van verandering.

Er zijn een aantal grote veranderingen die veel impact hebben gehad op de te voeren bedrijfs- voering. Als eerste wordt de liberalisering van de energiemarkt genoemd waardoor keuzevrij- heid tussen energieleveranciers is ontstaan. Dit heeft geleid tot een toename van concurrentie om de gunst van afnemers. Ten tweede pleit het Ministerie van Economische Zaken voor een volledige splitsing van regionale energiebedrijven per 1 januari 2007. Wanneer dit daadwer- kelijk wordt doorgevoerd is de splitsing tussen Eneco en de netbeheerder een feit. Ten derde is Eneco relatief een jong bedrijf, dat ontstaan is uit vele fusies in de afgelopen jaren, waar- door het lastig is om op korte termijn één geïntegreerd beleid te voeren. Veel processen zijn nog niet goed op elkaar afgestemd. Juist voor de divisie Infra hebben de genoemde ontwikke- lingen behoorlijke consequenties.

De DTe reguleert tarieven die netbeheerders mogen doorbelasten aan energieleveranciers.

Deze instantie stelt jaarlijks het tarief vast dat mag worden doorbelast voor het transport van energie. In de praktijk worden tarieven relatief laag vastgesteld. Uit de inkomsten van het energietransport financiert de netbeheerder de investerings- en exploitatiewerkzaamheden van haar energienetten. Deze werkzaamheden worden uitbesteed aan de divisie Infra die hiermee de rol van aannemer vervult.

Voor Infra is de netbeheerder goed voor 90% van haar omzet en is daarmee haar belangrijkste opdrachtgever. Dit is ook logisch omdat beide divisies onder dezelfde holding vallen. Echter, door het splitsingsbesluit bestaat de mogelijkheid dat deze twee divisies worden gesplitst en daarmee twee onafhankelijk opererende organisaties worden. Dit kan nadelige consequenties met zich meebrengen voor Infra. Het blijkt dat Infra hogere kostprijzen doorberekent vergele- ken met concurrenten. Vooral omdat de netbeheerder een vast inkomen genereert kan ze be- sluiten om (een deel van de) werkzaamheden uit te besteden aan goedkopere aannemers. Dit resulteert direct in een opdrachtverlies en daarmee omzetverlies voor Infra. Er bestaat immers een toenemende druk op vergoedingen voor het verrichten van activiteiten aan energienetten door de DTe opgelegde efficiency kortingen op aansluit- en transporttarieven.

Als reactie op deze ontwikkelingen heeft het management van Infra besloten om de afhanke- lijkheid van de netbeheerder te verlagen en de concurrentiepositie te verstevigen door de on- gereguleerde omzet (Tools projecten) te vergroten. Het doel is gesteld om de ongereguleerde omzet te vergoten van 9 miljoen euro in 2002 naar 45 miljoen euro in 2007. Op dit moment wordt 10% van de omzet gerealiseerd uit ongereguleerde projecten.

Er liggen een aantal oorzaken ten grondslag aan het feit dat Infra té duur wordt bevonden. De voornaamste oorzaak kan worden gevonden in de hoge personeelslasten van werknemers. Dit komt door de hoge gemiddelde leeftijd van 47 jaar en de goede arbeidsvoorwaarden die de werknemers hebben bedongen in de periode voor de fusies. Daarnaast is Infra een grote (1770 fte) en logge organisatie geworden met veel inefficiënte processen die nog niet goed op elkaar zijn afgestemd. Om deze knelpunten te reduceren is Infra bezig met het laten instromen van

Hoofdstuk 2 Probleemveld & Onderzoeksaanpak 11 jonge werknemers en het optimaliseren van processen (met behulp van total quality manage- ment concepten zoals Six Sigma).

Om de afzet van ongereguleerde opdrachten te vergroten en de gereguleerde opdrachten van de netbeheerder te behouden is het noodzakelijk dat er een goed inzicht bestaat in de kostprijs van projecten. Vooral voor ongereguleerde projecten is het van belang dat scherpe verkoop- prijzen (op basis van kostprijzen) worden opgesteld. In deze markt worden aanbestedingen verloren door krappe winstmarges en geen accurate verkoopprijzen. Daarnaast bestaat het vermoeden dat bepaalde projecten juist teveel en andere projecten juist te weinig indirecte kosten krijgen toegerekend dan dat ze daadwerkelijk veroorzaken. Meer specifiek kan worden gesteld dat er een gebrekkig inzicht bestaat in het aandeel van ondersteunende afdelingen (in- directe kosten) in projecten.

De oorzaak van dit beperkte inzicht is dat voor januari 2005 binnen de drie districten van In- fra twee verschillende methoden van indirecte kostenverbijzondering werden toegepast. In het district Zuid-Holland werden indirecte kosten opgenomen in de Kostprijs Verkopen (integrale kostprijs). Deze kosten werden verbijzonderd naar lijnafdelingen die vervolgens weer via uur- tarieven ten laste werden gelegd aan projecten en bedrijfsprocessen. Kosten van bedrijfspro- cessen werden vervolgens via toeslagen verbijzonderd aan projecten. In het district Utrecht werden indirecte kosten bewust niet verbijzonderd om zo een beter overzicht te houden. In het kader van harmonisatie tussen de districten is er voor gekozen om één en dezelfde methode toe te passen. Omdat er snel een adequate oplossing moest worden gevonden is gekozen voor een methode die veel lijkt op de methode zoals die wordt toegepast binnen het district Utrecht. Indirecte kosten worden goedgemaakt door één opslag van ongeveer 17% te verbij- zonderen over de Kostprijs Verkopen. Een deel van de indirecte kosten (zoals huisvesting) worden wel toegewezen via afdelingen aan uren die vervolgens ten laste worden gelegd op projecten. Deze methode wordt op verzoek van de Raad van Bestuur toegepast om in één oogopslag de indirecte kosten inzichtelijk te maken en daar vervolgens op te sturen. Deze me- thode heeft als gevolg dat integrale kostprijzen van projecten niet intracomptabel (binnen SAP), maar extracomptabel (buiten administratie om) moeten worden vastgesteld (dhr. Zijl- stra; mw. Van der Heijden).

De kosteninformatie die deze methode (instrumenteel probleem²) levert sluit hierdoor niet goed aan op de informatie over indirecte kosten die het management van Eneco Infra en de afdeling Verkoop nodig hebben. Er bestaat met andere woorden een gebrekkig kosteninzicht (functioneel probleem²). Het management heeft behoefte aan meer accurate kosteninformatie ter ondersteuning bij het maken van beslissingen en het beoordelen van de geleverde presta- ties, zoals ten aanzien van het vergroten van de ongereguleerde omzet. Daarnaast blijkt het vooral lastig om voor ongereguleerde projecten een goede verkoopprijs te bepalen. Het bepa- len van verkoopprijzen op basis van marktprijzen is niet mogelijk. Projecten zijn zeer divers omdat benodigde materialen, uren en aanneming sterk variëren per project (maatwerk).

2Instrumentele en functionele oordelen zijn met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg. Een instrumenteel oor- deel is een uitspraak over oorzaken. Functionele oordelen betreffen de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie (de Leeuw, 2000:288).

Voor gereguleerde projecten wordt de verkoopprijs bepaald op basis van de Kostprijs Verko- pen plus een opslag voor indirecte kosten (17%) en een brutowinstmarge (5%). De Kostprijs Verkopen bestaat voornamelijk uit directe kosten en een deel indirecte kosten, zoals huisves- ting. Het hanteren van deze methode voldoet voor de netbeheerder omdat het hier gaat om een zeer stabiele afnemersrelatie. Jaarlijks worden tussen deze twee partijen afspraken gemaakt over de uit te voeren werkzaamheden en de wijze van verrekening (het netwerkplan). Voor ongereguleerde projecten blijkt dat aanbestedingen worden verloren vanwege krappe winst- marges en geen accurate verkoopprijzen. Verkoopprijzen voor ongereguleerde projecten wor- den daarom bepaald door de Kostprijs Verkopen plus één opslagpercentage (10%). Uit dit opslagpercentage moet de dekking voor indirecte kosten en de winst worden gehaald (dhr.

Van der Horst).

Door de toenemende concurrentiedruk en de doelstelling om het aandeel ongereguleerde om- zet te vergroten is het belangrijk dat scherpe verkoopprijzen kunnen worden opgesteld om daardoor meer aanbestedingen te winnen en de concurrentiepositie te verstevigen. Om dit te realiseren moet inzichtelijk zijn wat de minimumverkoopprijs, of liever gezegd de kostprijs, is waarvoor een project kan worden aanbesteed voordat verlies wordt geleden. Op dit moment is het niet goed mogelijk om de werkelijke kostprijs van een project te bepalen. Alle indirecte kosten worden immers verbijzonderd middels één opslagpercentage (17%) over de Kostprijs Verkopen. Deze methode levert echter niet de gewenste (kosten)informatie. Het wordt van belang geacht om het aandeel indirecte kosten in projecten gedetailleerder in kaart te brengen, waardoor de benodigde (kosten)informatie kan worden verkregen.

Hoofdstuk 2 Probleemveld & Onderzoeksaanpak 13 2.2 PROBLEEMSTELLING

Wat opvalt, is dat het ene probleem voortkomt uit het andere. Heel abstract kan worden ge- steld dat het instrumentele probleem de huidige methode van indirecte kostenverbijzondering is. De functionele problemen die hieruit voortvloeien hebben betrekking op de afdeling Ver- koop en het management van Eneco Infra en zijn realiteitsproblemen³. Op basis van deze pro- blematiek is de volgende probleemstelling geformuleerd. Er wordt een indeling gemaakt in een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (de Leeuw, 2001:81). Deze vormen het daadwerkelijke probleem en dienen als uitgangspunt voor het onderzoek.

Doelstelling

Vraagstelling

Randvoorwaarden

1) Het onderzoeksresultaat moet gebaseerd zijn op bruikbare en doelmatige kennis⁴. Het is belangrijk dat aan deze eis wordt voldaan, zodat een methode van indirecte kostenverbij- zondering wordt ontworpen dat toepasbaar is binnen de divisie Eneco Infra en de gewenste (kosten)informatie genereert.

2) Het onderzoeksresultaat moet op een wetenschappelijke wijze worden onderbouwd met theorieën en concepten uit de literatuur.

3) De beschikbare tijd voor het onderzoek bedraagt ongeveer 6 maanden. De start van het onderzoek is begin september 2005. Het resultaat moet eind februari 2006 worden opgele- verd.

3 Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de reali- teit. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber (de Leeuw, 2000:284).

4 Bruikbaar bestaat uit relevatie en deugdelijkheid. Deugdelijkheid betekent dat de aangedragen kennis juist is.

Deze kennis is juist, controleerbaar, precies en consistent. Het geldigheidsbereik moet zijn aangegeven. Daarnaast moet de aangedragen kennis relevant zijn. Kennis is relevant als ze: betrekking heeft op de praktische probleemsi- tuatie, begrijpelijk, hanteerbaar en tijdig beschikbaar is. Doelmatig betekent dat de baten moeten opwegen tegen de kosten. Het nieuwe systeem van kostenverbijzondering mag niet téveel kosten met zich meebrengen (de Leeuw, 2000:76).

Op welke wijze is het mogelijk om de huidige methode van indirecte kostenverbijzondering te verbeteren, waardoor kostprijsbepaling en prestatiebeoordeling beter mogelijk worden, zodanig dat indirecte kosten per productgroep inzichtelijk kunnen worden gemaakt?

Het doel van dit onderzoek is om voor de divisie Eneco Infra het aandeel indirecte kosten per productgroep inzichtelijk te maken, zodat kostprijsbepaling en prestatiebeoordeling beter mogelijk worden.

2.3 CONCEPTUEEL MODEL

In het conceptuele model zijn de onderzoeksobjecten en de onderlinge relaties opgenomen.

Dit wordt schematisch weergegeven in de onderstaande figuur (de Leeuw, 2001:56; Baarda, 2001:37).

Legenda

Activiteiten

Relevante informatie over kosten, activiteiten, etc.

Systeemgrens: Divisie Eneco Infra & District Utrecht

Systeemgrens

Het is belangrijk om een exacte afbakening te maken zodat duidelijk wordt gesteld wat wordt onderzocht. Voor de afbakening wordt gebruik gemaakt van de systeemleer (de Leeuw, 2000:103). De volgende deelsystemen zijn van toepassing:

Subsysteem: deel van de objectenverzameling, betreffende alle relaties.

Aspectsysteem: hele objectenverzameling, betreffende een deel van de relaties.

Volgens de systeemleer wordt dit onderzoek afgebakend als een subaspectsysteem. Dit bete- kent dat de aandacht eerst wordt gericht op Eneco Infra (systeem). De interne en externe om- geving van Eneco Infra worden beschreven. Daarna wordt gekeken naar de toegepaste me- thode van indirecte kostenverbijzondering (aspectsysteem). Deze methode wordt nauwkeurig beschreven en geanalyseerd. Vervolgens wordt gekeken naar de rol die de verschillende afde- lingen vervullen binnen deze methode (subsysteem). Er wordt specifiek gekeken naar de be- sturende en ondersteunende processen binnen afdelingen. Deze processen veroorzaken im- mers indirecte kosten. Primaire processen spelen hierin een ondergeschikte rol en worden in principe buiten beschouwing gelaten. De stafafdelingen Inkoop, Financiën, ICT, PZ & COM en Procesmanagement van de divisie Eneco Infra en de (staf)afdelingen Bedrijfsbureau, Ver- koop, Netten & Aansluitingen, Storing & Onderhoud, Hoogspanning Engineering & Uitvoe- ring en Warmte van het district Utrecht worden in beschouwing genomen. De districten Zuid-

Primaire processen Ondersteunende

processen

Kostendragers Methode van indirecte kostenverbijzondering

Fig. 2.1 Conceptueel model Besturende processen

Hoofdstuk 2 Probleemveld & Onderzoeksaanpak 15 Holland Zuid en Zuid-Holland Noord worden buiten beschouwing gelaten. Het onderzoeksre- sultaat moet wel toepasbaar/kopieerbaar zijn binnen deze districten. De gegevens die worden gebruikt moeten voldoen aan de eis van bruikbaarheid (relevantie x deugdelijkheid) en er moet een doelmatig kennisproduct worden gerealiseerd. Kosteninformatie van de eerste drie kwartalen (Q1, Q2 en Q3) van 2005 worden gebruikt in dit onderzoek. De nieuwe methode van indirecte kostenverbijzondering mag kosten verbijzonderen op een extracomptabele wijze (dhr. Zijlstra).

Het is, gezien de beschikbare tijd en capaciteit, onmogelijk om alle relaties te onderzoeken.

Daarom concentreert dit onderzoek zich op activiteiten in hoofdlijnen en hoofdproductgroe- pen. De eerste zes productgroepen kunnen worden getypeerd als gereguleerd en de laatste productgroep als ongereguleerd:

Methode van indirecte kostenverbijzondering

Het doel is om een helder verband weer te geven tussen het ontstaan van kosten door onder- steunende en besturende processen (binnen indirecte afdelingen) en de kostenveroorzakers van het onderzochte systeem. Dit verband wordt gelegd door de huidige methode van indirec- te kostenverbijzondering (de kern van dit onderzoek). Zoals blijkt uit de aanleiding levert de huidige methode van indirecte kostenverbijzondering niet de gewenste kosteninformatie. Dit onderzoek resulteert in een verbeterde methode van indirecte kostenverbijzondering dat wel de gewenste kosteninformatie levert.

Besturende processen

Besturende processen⁵ richten zich op het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bij- sturen van de primaire en ondersteunende processen. Een onderscheid kan worden gemaakt in strategische en tactische besturing. Iedere (sub)afdeling wordt aangestuurd door een directeur, afdelingshoofd of teamleider, kortom een manager. Een manager is verantwoordelijk voor het aansturen van zijn afdeling, uitvoeren van het beleid en het realiseren van de gestelde doelen.

5 Een proces is een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust tot stand laten komen van een product of dienst voor een (interne) klant. Uit de definitie van een proces kunnen een aantal belangrijke kenmerken van processen worden afgeleid: een proces heeft altijd een duidelijke trigger en een resul- taat, het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant en een proces omvat een bepaalde orde- ning van activiteiten (procesinformatietool, intranet Eneco Energie).

7 Productgroepen

Investeringen Elektriciteit Investeringen Gas Investeringen Warmte Exploitatie Elektriciteit Exploitatie Gas Exploitatie Warmte Tools