Organisatie van het werk van
treindienstleiders
Studierichting Bedrijfskunde VDBK 4 Datum 29 augustus 2007 Auteur P. Regtuijt Studentnummer 1445693 e-mail p.regtuijt@hccnet.nl Versienummer definitief Afstudeerbegeleider Dr. J.F.J. Vos 2-e begeleider Drs. F.P. Bakker
Voorwoord
In 2004 kreeg ik van ProRail de mogelijkheid om een doctoraalstudie bedrijfskunde aan de Rijks Universiteit van Groningen te volgen. Het was voor mij een mogelijkheid om het werk dat ik in de praktijk uitvoerde van een theoretische kant te benaderen. In mijn werk had ik veel contact met treindienstleiders op de posten en de organisatie van hun werk op de treindienstleidingspost. Ook bij de veranderingen op de posten in deze periode ben ik betrokken geweest. In de gang van alle dag zijn wel beelden ontstaan hoe het werk ook anders kon worden georganiseerd. Concretisering van de beelden kwam er niet van.
De studie bedrijfskunde bood de mogelijkheid om de beelden op papier te krijgen. De resultaten zijn in dit onderzoek verwoord.
Het toetsen van de beelden in de studentengroep, die dezelfde studie volgde, heb ik als verrijkend ervaren: vanuit andere hoeken kijken was zonder twijfel leerzaam. Het uitwerken van deze scriptie heeft een stevige inspanning gevraagd. En dat was zeker de moeite waard.
Mijn begeleidster Janita Vos van de RUG bedank ik voor haar wijze van sturen. Die reflectie vond ik zeer de moeite waard. John van Hal wil ik bedanken voor zijn reactie op geschreven delen van het verhaal en op onze regelmatige gesprekken zowel tijdens, over en na de studie. Peter Peters bedank ik voor zijn prachtige hulp met mind mapping om weer orde in m’n denken te brengen. Mijn eega Roze bedank ik voor haar onnavolgbare ondersteuning en correctiewerk en dat ze mij mijn gang liet gaan.
Samenvatting
De organisatie van het werk van de treindienstleiders is in de afgelopen 15 jaar sterk veranderd. Waar tot het midden van de jaren 90 het vak van de treindienstleider nauw gekoppeld was aan de keten van het treinvervoer, zowel voor reizigers als voor goederen, is inmiddels het werk veranderd in het uitvoeren van plannen zoals die door de vervoerders gewenst worden. Ook de hulpmiddelen zijn sterk gewijzigd. Waar voorheen het werk ambachtelijk genoemd kon worden is het inmiddels veranderd in het volgen van het treinverkeer op computerschermen. De be- en bijsturing is op een bureaucratische manier vastgelegd; rechtstreeks contact met de medewerkers in het uitvoerende proces van de vervoerders is officieel alleen in uitzonderingsgevallen mogelijk. De organisatie van het werk biedt niet veel variatie. Een analyse van Prorail documenten laat zien dat er mogelijkheden zijn om het werk van de treindienstleider gevarieerder in te richten. De variatie kan bestaan uit
aanpassing van de grootte van de bediengebieden, het samenvoegen of splitsen van functies en/of door het delegeren van bevoegdheden voor het aanpassen van de treinvolgorde en planaanpassingen in het eigen gebied. Ook communicatie over het procesverloop met rijdend personeel kan daaraan bijdragen. Uit de studies komt eveneens naar voren dat treindienstleiders zelf om regelruimte vragen (en nemen) om het werk – volgens eigen normen – goed te doen.
Onderzoek van relevante literatuur en overige bronnen op het gebied van
zelfsturende teams laat zien dat de invoering van zelfsturende teams een positief effect kan hebben op de ontplooiingsmogelijkheden van de medewerkers en dat het werk gevarieerder kan worden. De werkbeleving neemt volgens de verschillende auteurs toe en de ruimte om het werk te herverdelen biedt de mogelijkheid meer variatie aan te brengen en om daarmee onderbelasting tegen te gaan. Afnemende waakzaamheid kan hierdoor ook worden tegengegaan. Er kunnen dan voldoende prikkels aanwezig zijn om alert te blijven. Daarbij moet rekening worden gehouden met de individuele mogelijkheden van de verschillende teamleden.
Hét zelfsturende team bestaat niet. Dit betekent dat de verschillende kenmerken niet in even sterke mate aanwezig hoeven te zijn.
Een vergelijking tussen de kenmerken van zelfsturende teams en de kenmerken van de teams zoals die tijdens gesprekken met de postmanagers van Groningen en Zwolle aan de orde zijn geweest laat zien dat een aantal kenmerken overeenkomen. Een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing ontbreekt echter: een expliciete
doelstelling waaraan de output van het productieproces van de treindienstleider moet voldoen.
Gesteld kan worden dat toepassing van zelfsturende teams, door de
Voorwoord Samenvatting
1 Inleiding ... 7
1.1 Ontwikkelingen in het afgelopen decennium ... 7
1.2 Huidige managementvraagstukken ... 8
1.3 Motivering en uitwerking van het onderzoek ... 8
1.4 Opbouw van het onderzoeksverslag ... 8
2 Onderzoeksopzet ... 9
2.1 Probleemstelling... 9
2.2 Onderzoeksstappen ... 10
2.3 Literatuuronderzoek naar doel, motieven en kenmerken van zelfsturende teams ... 11
2.4 Analyse van ProRail documenten naar de taken, functies en kenmerken van het werk van teamleden op de treindienstleidingsposten ... 11
2.5 Onderzoek naar het huidige functioneren van teams bij de posten Groningen en Zwolle ... 13
2.6 Plan van aanpak... 13
2.7 Fasering ... 15
3 Onderzoek naar de doelstelling en kenmerken van zelfsturende teams ... 16
3.1 Wat is het doel en wat zijn de motieven voor de toepassing van zelfsturende teams ... 16
3.2 Wat zijn de kenmerken van zelfsturende teams ... 19
3.3 Relatie tussen variatie in het werk, onderbelasting, waakzaamheid en ontplooiingsmogelijkheden. ... 20
3.4 Conclusies ten aanzien van doelstelling en kenmerken van zelfsturende teams in theoretische en praktijkgerichte literatuur ... 21
4 Onderzoek van ProRail documenten naar de taken en functies van de treindienstleiders ... 23
4.1 Inleiding ... 23
4.2 Voorgeschiedenis... 24
4.3 ProRail documenten over de treindienstleidingsposten... 26
4.3.1 Taakanalyse treindienst- en verkeersleiding ... 26
4.3.2 Bedrijfs Vergelijkend Onderzoek (BVO) ... 27
4.3.3 Taaknormering I ... 28
4.3.4 Taaknormering II en Werkwijzenbeschrijvingen ... 29
4.3.5 Taaknormering III ... 30
4.3.6 Fine tuning ... 30
4.3.7 Back-up organisatie ... 31
4.3.8 Het Spoor Meester ... 31
4.3.9 De optimale post ... 32
4.3.10 Betere benutting bij gelijke veiligheid door real-time sturing van het railverkeer... 33
4.4 Conclusies ten aanzien van teamkenmerken in ProRailrapporten ... 34
5 Organisatie en kenmerken van de teams op de posten in Groningen en in Zwolle ... 36
5.1 De post in Groningen ... 37
5.1.1 Achtergrond informatie ... 37
5.1.2 Resultaten van het gesprek met de postmanager in Groningen ... 38
5.2.1 Achtergrond informatie ... 40 5.2.2 Resultaten van het gesprek met de postmanager in Groningen ... 41 5.3 Conclusies... 42 6 Conclusies ten aanzien van de bijdrage door zelfsturende teams aan meer
Bronvermelding
Bijlage 1: Treindienstleidingsposten
Bijlage 2: organogram Prorail(-Verkeersleiding); de “rode” groepen zijn gevestigd in Utrecht.
Bijlage 3: verdeling van het percentage treinen over de verschillende posten in 2002 Bijlage 4: Overzicht van gebeurtenissen van belang voor de treindienstleiding, de verkeersleiding en de hoofdverkeersleiding.
Bijlage 5: BVO systematiek Bijlage 6: Taaknormen
1 Inleiding
1.1 Ontwikkelingen in het afgelopen decennium
Dit onderzoek gaat over het werk en over de organisatie van het werk van de treindienstleiders bij ProRail-Verkeersleiding. In de tijd van de Nederlandse
Spoorwegen - voor het midden van de jaren ‘90 van de vorige eeuw- bestond het werk van de treindienstleiders uit het handmatig bedienen van sein- en
wisselknoppen waarmee de railinfrastructuur in de gewenste stand kwam te staan. Veelal had de treindienstleider assistenten die op zijn aanwijzing het werk deden. Het werk was ambachtelijk van aard. De treindienstleiders maakten onderdeel uit van de Nederlandse Spoorwegen. Er bestonden loopbaanpaden voor de treindienstleiders, waarbij via het doorlopen van verschillende (rangeer- en perron-)functies uiteindelijk de functie van treindienstleider kon worden bereikt.
In de afgelopen 10 jaar zijn er twee grote veranderingen van invloed geweest op het werk van de treindienstleiders:
1. Als gevolg van Europese regelgeving is het beheer en onderhoud van de railinfrastructuur losgemaakt van de oude Nederlandse Spoorwegen en
ondergebracht bij de onafhankelijke organisatie ProRail die in opdracht van de overheid deze taken vervult. Loopbaanpaden voor treindienstleiders, die tot de ontkoppeling binnen de NS mogelijk waren, werden door de ontkoppeling geblokkeerd.
2. De bedienmiddelen waarmee de treindienstleider de wissels en seinen via relaissturing in de juiste stand zette, zijn vervangen door computers die door middel van plansturing de wissels en seinen automatisch in de juiste stand zetten. Het werk van de treindienstleider is daardoor veranderd van
“ambachtelijk” handwerk in het op computerschermen volgen van de
treinenloop. Alleen afwijkingen vragen om interactie door de treindienstleider. De computersystemen waarmee de treindiensten worden geregeld, worden momenteel aangepast, waardoor de kans op grote storingen, zoals die recent het treinverkeer enkele malen verlamden, sterk wordt verminderd. Ook hierdoor krijgen treindienstleiders met veranderingen te maken.
Onderzoek naar benodigde aantal en effectievere inrichting van de werkplekken gaf aan dat er voor dal- en piektijden een verschillend aantal werkplekken nodig was. Het aantal benodigde werkplekken kan gevarieerd worden door de te bedienen gebieden vanaf de werkplek groter of kleiner te maken. In de huidige praktijk worden echter veelal alle werkplekken bezet alsof het altijd piektijd is. Mede hierdoor ontstaat het risico van onderbelasting en verminderde waakzaamheid.
In de afgelopen jaren zijn verschillende pogingen ondernomen om meer variatie in het werk op de treindienstleidingsposten te introduceren. Het doel van deze
pogingen was enerzijds het risico van onderbelasting en afnemende waakzaamheid te verminderen en anderzijds de medewerkers op de post een loopbaanperspectief te kunnen bieden. Deze pogingen zijn geen van alle succesvol geweest. In
1.2 Huidige managementvraagstukken
Bij het management van de afdeling Verkeersleiding, evenals bij de treindienstleiders zelf, bestaan zorgen over deze aspecten: onderbelasting, verminderde
waakzaamheid en geringe loopbaanperspectieven.
Desondanks zijn projecten om hierin verandering te brengen niet succesvol geweest. Redenen daarvoor waren o.a. onvoldoende ander werk , angst voor reductie van het aantal arbeidsplaatsen en het verschil in attitude tussen de “oude” treindienstleiders die met de relaissturing waren opgegroeid en “nieuwe” treindienstleiders die “slechts” het computertijdperk kennen. Vanwege deze redenen staat het huidige management nog steeds voor de taak om deze ongewenste aspecten weg te nemen.
1.3 Motivering en uitwerking van het onderzoek
In dit onderzoek wordt beoogd een andere benadering te volgen dan tot nu toe gebruikelijk. In voorgaande onderzoeken werd van te voren vastgesteld welke – beperkte - speelruimte er voor de organisatie-inrichting op posten mogelijk was. Een uniforme inrichting van de organisatie op de posten was daarbij een vereiste. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de mogelijkheden die zelfsturende teams kunnen bieden om de hiervoor genoemde management-vraagstukken op te lossen. Mijn veronderstelling is dat de theorie over zelfsturende teams aanknopingspunten biedt om de ongewenste effecten van onderbelasting weg te nemen, door medewerkers op een andere manier te betrekken bij deze problematiek . Als de treindienstleiders in onderling overleg het werk kunnen verdelen, veronderstel ik dat dit een positieve bijdrage kan leveren aan variatie in het werk en zo kan bijdragen aan een
vermindering van onderbelasting en verhoging van de waakzaamheid. Verder veronderstel ik dat door het anders alloceren van taken, aan de treindienstleiders een breder loopbaanperspectief kan worden geboden.
1.4 Opbouw van het onderzoeksverslag
In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet en probleemstelling nader uitgewerkt. In dit hoofdstuk worden ook de doelstelling, de afbakening en de centrale vraagstelling en de deelvragen van het onderzoek behandeld. In hoofdstuk 3 worden de kenmerken van zelfsturende teams en de voor- en nadelen van het invoeren van zelfsturende teams vanuit de literatuur beschreven. In hoofdstuk 4 wordt de organisatie op een treindienstleidingspost besproken zoals die nu op de posten is terug te vinden. In dit hoofdstuk worden tevens eerdere onderzoeken over de organisatie op de post besproken. Deze onderzoeken worden geanalyseerd naar de kenmerken van teams zoals die in hoofdstuk 3 aan de orde zijn gekomen. Hoofdstuk 5 gaat in op de
2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke stappen worden ondernomen om tot
beantwoording van de centrale vraag te komen. Deze stappen worden beschreven in het onderzoeksmodel en in de fasering van het onderzoek.
2.1 Probleemstelling
Een treindienstleidingspost is 24 uur per dag bezet in aansluitende roosters van 3 x 8 uur. Het werk op de post is monotoon van aard. Door de strakke indeling in functies – òf treindienstleider, òf brugwachter/overwegwachter, of bedienaar speciaal baanvak, òf teamleider – en door de vrijwel permanente bezetting van alle werkplekken is er weinig variatie in het werk mogelijk. De vrijwel permanente bezetting van alle
werkplekken kan bovendien leiden tot onderbelasting en afnemende waakzaamheid. Daarnaast is er weinig variatie in functies. Een doorgroeimogelijkheid naar een hogere functie op een post is vrijwel niet aanwezig.
De centrale vraagstelling richt zich op de mogelijkheden die zelfsturende teams kunnen bieden om meer variatie in het werk op de treindienstleidingspost te krijgen. De achterliggende gedachte is dat door meer betrokkenheid van medewerkers in zelfsturende teams meer variatie in het werk kan worden gebracht waardoor de waakzaamheid op peil blijft en dat door het anders alloceren van taken
onderbelasting kan worden verminderd en meer ontplooiingsmogelijkheden aan de treindienstleiders kunnen worden geboden.
Concreet luidt de centrale vraagstelling:
In hoeverre kunnen zelfsturende teams een bijdrage leveren aan meer variatie in het werk en daarmee leiden tot vermindering van onderbelasting, verhoging van de waakzaamheid en meer ontplooiingsmogelijkheden voor de treindienstleider.
Het onderzoek wordt begrensd tot de groep medewerkers op de post die zich direct bezig houden met het besturen van de infrastructuur - de treindienstleiders,
brugwachters, overwegwachters, bedienaars speciaal baanvak - en hun operationeel leidinggevenden.
Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden, is deze uiteengerafeld in een aantal deelvragen waarmee de centrale vraag beantwoord kan worden:
1. Welke kenmerken van zelfsturende teams met betrekking tot variatie in het werk, onderbelasting, waakzaamheid en ontplooiingsmogelijkheden zijn beschreven in de literatuur?
2. Welke taken en functies voor teamleden op de treindienstleiders post zijn beschreven in ProRail documenten?
3. Welke van deze kenmerken zijn binnen de postorganisatie van ProRail aanwezig, c.q. op de posten in Groningen en Zwolle?
4. Welke conclusies kunnen worden getrokken met betrekking tot deze
2.2 Onderzoeksstappen
Voor dit onderzoek zijn de volgende stappen uitgevoerd:
• Literatuuronderzoek op het gebied van zelfsturende teams met betrekking tot doel, motivering en kenmerken van zelfsturende teams op het gebied van onderbelasting, waakzaamheid en loopbaanmogelijkheden.
• Onderzoek van ProRail documenten over de taken en functies van de teamleden en de verdeling van het werk op de treindienstleidingsposten. • Onderzoek naar het huidige functioneren van de teams op de posten in
Groningen en Zwolle. Deze twee posten zijn op pragmatische gronden gekozen. De posten zijn gemakkelijk toegankelijk voor de onderzoeker.
Daarnaast zijn er over deze posten data beschikbaar uit andere onderzoeken. • Tenslotte worden er op basis van de voorgaande stappen conclusies
getrokken met betrekking tot de toepassing van zelfsturende teams op de treindienstleidingsposten.
In onderstaand model is schematisch weergegeven welke informatie nodig is en hoe deze informatie wordt verkregen voor het beantwoorden van de centrale vraag.
Figuur 2.2: Onderzoeksmodel Potentiële taken en functies van teamleden op de treindienst-leidingsposten (analyse van
ProRail-documenten) Potentiële
kenmerken van het werk voor zelfsturende teams op een treindienst-leidingspost Huidige kenmerken teams Groningen Huidige kenmerken teams Zwolle Vergelijking van de team kenmerken in relatie tot onderbelasting, waakzaamheid en ontplooiings-mogelijkheden Conclusies m.b.t. mogelijke invoering van zelfsturende teams op de treindienst-leidingspost Doel en motieven voor
2.3 Literatuuronderzoek naar doel, motieven en kenmerken van
zelfsturende teams
De informatie over zelfsturende teams is vanuit verschillende bronnen verkregen. Enerzijds is gebruik gemaakt van de wetenschappelijke literatuur over doel en motieven voor de toepassing van zelfsturende teams, anderzijds is gebruik gemaakt van meer praktijkgerichte informatie over de invoering van zelfsturende teams. Er zijn veel verschillende benamingen voor zelfsturende teams in omloop:
zelfstandige productie teams, autonome groepen, hele taakgroepen,clusters enz. Voor het onderhavige onderzoek wordt de term “zelfsturende teams” gebruikt, omdat deze term volgens mij het dichtst bij het beoogde doel ligt: de verantwoordelijkheid met de bijbehorende regelmogelijkheden om een gesteld doel te halen zo dicht mogelijk plaatsen bij het uitvoerende proces.
De theorie over zelfsturende teams is voornamelijk afkomstig uit de sociotechniek. De Sitter wordt gezien als één van de grondleggers van deze benadering. Binnen de sociotechniek wordt gestreefd naar een minimale arbeidsdeling. Dit leidt volgens de Sitter tot “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie”.
De meer praktijkgerichte informatie over de toepassing van zelfsturende teams biedt zicht op de valkuilen en belemmeringen rond het invoeren van dit
organisatieconcept.
Uit een analyse deze bronnen wil de onderzoeker een beeld schetsen waarom zelfsturende teams worden ingezet en wat de kenmerken van deze teams zijn. Daarbij gaat de aandacht vooral uit naar díe kenmerken, die van belang worden geacht als het gaat om variatie in het werk, onderbelasting, waakzaamheid en ontplooiingsmogelijkheden. De bespreking van deze analyse vindt plaats in hoofdstuk 3.
2.4 Analyse van ProRail documenten naar de taken, functies en
kenmerken van het werk van teamleden op de
treindienstleidingsposten
In de afgelopen jaren zijn er verschillende onderzoeken naar de organisatie op de treindienstleidingsposten uitgevoerd. Het eerste onderzoek dat in het kader van de overgang van “oude” bedienmiddelen naar computergestuurde bedienmiddelen werd uitgevoerd, betrof een herverdeling van taken en functies over de computersystemen en de treindienstleider. Hiertoe is een taakanalyse uitgevoerd van het werk van de treindienstleiding. Een verdere bespreking van dit onderzoek wordt gegeven in paragraaf 4.3.1.
De overgang naar computerondersteuning bood de mogelijkheid om de kleine en éénmensposten samen te voegen met al bestaande grotere posten. Van de in totaal 44 posten en postjes zijn er na de overgang naar de nieuwe bedienmiddelen 13 overgebleven. Een analyse naar taken en functies van de treindienstleiders in dit rapport wordt gegeven in paragraaf4.3.2.
nieuwe en oude bedienmiddelen ongemak. Om dit ongemak inzichtelijk te maken werd hier een onderzoek naar uitgevoerd in gezamenlijke opdracht van de
Ondernemingsraad en de directie van Verkeersleiding. In paragraaf 4.3.3 wordt dit rapport verder geanalyseerd. Uit het onderzoek werd duidelijk dat het de
treindienstleider met nieuwe bedienmiddelen ontbrak aan taaknormen en een
werkwijze beschrijving. De onderzoeken naar deze aspecten worden geanalyseerd in paragraaf 4.3.4 en 4.3.5.
Nadat de nieuwe systemen op meerdere posten in gebruik was genomen, werd duidelijk dat de systemen als een generiek product, dat wil zeggen voor elke
werkplek met dezelfde componenten, was geplaatst. De fysieke railinfrastructuur kent echter vele specifieke oplossingen voor lokale problemen. Om het generieke product en de speciale oplossingen goed op elkaar te kunnen afstemmen, werd een studie gestart naar het “fine-tunen” van de werkplek. De bespreking van deze studie gebeurt in paragraaf 4.3.6.
Voor de invoering van de nieuwe systemen werd onderkend dat voor drukke en minder drukke momenten een verschillend aantal werkplekken nodig was. Om een beeld te krijgen naar taken en functies voor een treindienstleider is een onderzoek gedaan naar de “back-up”organisatie: bespreking vindt plaats in 4.3.7.
In 4.3.8 wordt het rapport besproken dat de samenwerking tussen de
treindienstleider en de machinist op de trein behandelt. In onderzoek met de naam “Het Spoor Meester” werd aan de machinist op de trein informatie gepresenteerd over de voor en achter hem rijdende treinen. Vertragingsinformatie en perronspoor informatie is voor de machinist van belang omdat hij daarmee kan inschatten of hij zijn snelheid moet aanpassen. Voor het treinverkeer biedt dat de mogelijkheid van soepel doorstroming, wat de punctualiteit ten goede komt.
Tenslotte heeft de onderzoeker nog twee rapporten geanalyseerd op taken en functies voor de treindienstleider: “de Optimale Post” en “Betere benutting bij gelijke veiligheid door real-time sturing van het railverkeer”. “De Optimale Post” betreft een beschrijving van de uniforme post, zoals die is ontworpen op managementdagen van managers van de treindienstleidingsposten. De studie “Betere benutting bij gelijke veiligheid door real-time sturing van het railverkeer” gaat over de (on)mogelijkheid om, zonder ingrijpende wijzigingen in bedienmiddelen en/of railinfrastructuur, twee keer zoveel treinen te kunnen laten rijden. Voor deze studie zijn uitgebreide
interviews met treindienstleiders van verschillende posten gevoerd. De analyse van de laatste twee rapporten wordt gegeven in paragraaf 4.3.9.en 4.3.10.
Bij een aantal van deze onderzoeken is de schrijver van deze scriptie zelf betrokken geweest. De onderzoeken waren in hoofdzaak gericht op de toepassing van een uniforme organisatie inrichting en een uniforme werkwijze voor de treindienstleiders van alle posten. De onderzoeken hebben daarnaast ook informatie opgeleverd over de taken en functies van het werk van de treindienstleiders. De analyse van de rapporten van deze onderzoeken, zoals die in het onderhavige onderzoek is
uitgevoerd, is gericht op deze taken en functies van het werk van de treindienstleider. De vraag is of deze kenmerken, taken en functies geschikt zijn om, eventueel ook door andere combinaties te gebruiken, meer afwisseling in het werk van de
2.5 Onderzoek naar het huidige functioneren van teams bij de
posten Groningen en Zwolle
De kenmerken, taken en functies voor teams, zoals die in hoofdstuk 3 en 4 zijn beschreven, zijn vertaald naar een set vragen. Deze vragen zijn besproken met de postmanagers op de posten in Groningen en Zwolle. In hoofdstuk 5 wordt hier gedetailleerd op in gegaan.
De posten in Groningen en in Zwolle zijn om verschillende redenen gekozen: de posten waren gemakkelijk toegankelijk voor de onderzoeker en voor beide posten is vanuit verschillende onderzoeken informatie beschikbaar over de taken en
taakopvatting van de treindienstleiders. Voor de post in Groningen gaat het om het onderzoek naar “Betere benutting bij gelijke veiligheid door real-time sturing van het railverkeer”. Voor dit onderzoek zijn treindienstleiders geïnterviewd aan de hand van een voor dat onderzoek opgestelde vragenlijst. In Zwolle heeft het ProRail onderzoek naar fine-tuning van de werkplek plaatsgevonden. Ook de volgende argumenten hebben een rol gespeeld bij de keuze voor deze twee posten: op de post in
Groningen wordt naast het werk voor de treindienstleiding ook de bijsturing van de materieelinzet van één van de vervoerders uitgevoerd door de treindienstleiders. Deze activiteit werd tot voor kort uitgevoerd door de Netwerkbesturing in Zwolle. Er was daardoor veel extra communicatie met de treindienstleiding in Groningen nodig. Door dit werk direct bij de treindienstleiding onder te brengen kon deze extra
communicatie vervallen, wat de slagvaardigheid in de uitvoering van de
treindienstleiding ten goede kwam. Bovendien wordt het als een verrijking van het werk van de treindienstleider gezien, waarmee meer variatie in het werk van de treindienstleider mogelijk wordt.
De post Zwolle is gekozen omdat deze post als een soort “gemiddelde” post van de treindienstleidingsposten beschouwd kan worden. Naast het treindienstleidingswerk op de grotere knooppunten – Zwolle, Enschede, Deventer – worden vanuit deze post ook de langere baanvakken – bijvoorbeeld Haren-Zwolle, Grouw-Zwolle – bestuurd. Deze activiteiten, treindienstleidingswerk op knooppunten en baanvakken, vinden op alle posten plaats.
Met de managers van deze posten is, aan de hand van de in het begin van deze paragraaf genoemde set vragen, besproken welke kenmerken, taken en functies van teams, zoals die uit het literatuuronderzoek naar zelfsturende teams en uit de
analyse van ProRail documenten naar voren zijn gekomen, aanwezig zijn op de post in Groningen respectievelijk de post in Zwolle. Het doel van deze gesprekken is geweest om te achterhalen welke mogelijkheden er op de posten worden gezien door de managers om het concept van zelfsturende teams toe te kunnen passen, en wat volgens de managers de voordelen en/of nadelen zijn van het concept van zelfsturende teams in het licht van variatie in het werk van de treindienstleider, onderbelasting en waakzaamheid.
De bespreking van de resultaten van deze gesprekken gebeurt in hoofdstuk 5.
2.6 Plan van aanpak
In fase 1 is onderzocht welke literatuur beschikbaar is op het gebied van zelfsturende teams. Hierbij is zowel naar de theoriegerichte als naar de praktijkgerichte informatie gezocht. De sociotechniek is hierbij voor de theoretische benadering een belangrijke inspiratiebron geweest, terwijl praktijkgerichte informatie onder andere via internet is verzameld en geanalyseerd. In deze fase vindt tevens een analyse plaats van beschikbare documenten, literatuur en overige informatiebronnen op het gebied van zelfsturende teams.
Vanuit deze analyse wordt de definitie voor zelfsturende teams gegeven zoals die in dit onderzoek gebruikt wordt. In hoofdstuk 3 wordt dit nader uitgewerkt.
Voor fase 2 is gebruik gemaakt van de eerder genoemde ProRail onderzoeken. De doelstelling van de analyse van deze documenten is om inzicht te verkrijgen in de verschillende taken, functies en werkzaamheden die door een treindienstleider uitgevoerd kunnen worden. Het betreft zowel activiteiten die direct aan het instellen van rijwegen zijn gerelateerd als werkzaamheden in de voorbereidende sfeer: het aanpassen van uitvoeringsplannen voor de treindienst, het opmaken en aanpassen van uitvoeringsplannen voor onderhoud van de railinfrastructuur e.d. In hoofdstuk 4 wordt gedetailleerd op de documenten in gegaan. Hoewel deze onderzoeken voor andere doelen dan zelfsturende teams zijn uitgevoerd, bevatten ze informatie over taken en functies voor de treindienstleider.
Uit de resultaten van fase 1 en fase 2 zijn antwoorden geformuleerd op de deelvragen 1 en 2.
Het resultaat van fase 1 en fase 2 levert een beeld op van de potentiële kenmerken en mogelijkheden van zelfsturende teams op een treindienstleidingspost .
De resultaten uit fase1 en fase 2 zijn input geweest voor het opstellen van een set vragen die als leidraad is gebruikt in de gesprekken met de postmanager van de post in Groningen – fase 3 - en met postmanager van de post in Zwolle – fase 4.
De uitkomst van fase 3 en fase 4 heeft geleid tot beantwoording van deel vraag 3. In fase 5 worden de conclusies getrokken en wordt deelvraag 4 beantwoord. Op basis van de informatie uit de analyses en gesprekken worden conclusies getrokken met betrekking tot de bijdrage van zelfsturende teams aan variatie in het werk, vermindering van onderbelasting, verhoging van de waakzaamheid en
2.7 Fasering
Fase 2 Fase 1
Analyse van literatuur met betrekking tot kenmerken van zelfsturende teams met name in relatie met variatie in het werk, onderbelasting en waakzaamheid
Analyse van ProRail documenten met betrekking tot taken en functies en kenmerken van het werk van teamleden en beschikbaar werk op de
treindienstleidingsposten
Levert een beeld op van de potentiële kenmerken en mogelijkheden voor zelfsturende teams op een treindienstleidingspost (deelvragen 1 en 2)
Fase 3 Fase 4
Gesprek met de manager van de post in Groningen
Gesprek met de manager van de post in Zwolle
Inzicht in de kenmerken van de huidige teams in Groningen respectievelijk Zwolle (deelvraag 3)
Fase 5
3 Onderzoek naar de doelstelling en kenmerken van
zelfsturende teams
De toepassing van zelfsturende teams heeft in de afgelopen decennia in de belangstelling gestaan. Aanvankelijk werd het concept in de industriële omgeving toegepast. Inmiddels wordt het concept ook in de dienstverlening en bij de overheid toegepast. Er zijn allerlei redenen aan te geven waarom bedrijven gaan werken met zelfsturing. De besturing zou gemakkelijker kunnen worden als de kleinste
onderdelen van het bedrijf zelfsturend hun problemen kunnen oplossen, zonder interventie van een manager, de kwetsbaarheid van bedrijven zou kunnen afnemen als gevolg van onderlinge vervangbaarheid, de motivatie van de werknemers zou hoger worden omdat er een groter beroep op hun kennis en kunde wordt gedaan. In dit hoofdstuk wordt onderzocht welke kenmerken van zelfsturende teams en welke motieven tot invoering van zelfsturende teams zijn beschreven in de literatuur over dit onderwerp. Daarmee wordt een antwoord gegeven op deelvraag 1:
Welke kenmerken van zelfsturende teams met betrekking tot variatie in het werk, onderbelasting, waakzaamheid en ontplooiingsmogelijkheden zijn beschreven in de literatuur?
3.1 Wat is het doel en wat zijn de motieven voor de toepassing van
zelfsturende teams
De ontwikkeling van en aandacht voor zelfsturende teams is niet nieuw. In
1949/1950 konden mijnwerkers in een bepaalde schacht in de Durham-mijnen in Yorkshire niet uit de voeten met de toen, als gevolg van grootschalige mechanisering ingevoerde, toegepaste werkmethode met vergaande arbeidsdeling. Daarvoor in de plaats werd een ondergrondse werkorganisatie bedacht met grote autonomie voor de ploegen. Deze ploegen werden verantwoordelijk voor een complete cyclus in het winningsproces. De ploegen verdeelden zelf aan het begin van hun shift de taken, en de volgende ploeg nam het werk over waar de vorige ploeg was geëindigd. Een gevolg van deze werkorganisatie was een aanzienlijke daling in het ziekteverzuim en een forse stijging van de productiviteit (Land, 2003, van Amelsfoort e.a., 2003). De theorie over zelfsturende teams is in hoofdzaak afkomstig uit de sociotechniek. De Sitter, die als één van de grondleggers van de sociotechniek in Nederland wordt gezien, bouwde deze theorie op naar aanleiding van de ontwikkelingen in de
Durham-mijnen.
Binnen de sociotechniek wordt gezocht naar een minimale arbeidsdeling en dat resulteert in termen van de Sitter e.a. (1990) in een eenvoudige organisatie met complexe taken in plaats van een complexe organisatie met eenvoudige taken. De beheersbaarheid van de organisatie met betrekking tot flexibiliteit,
beheerstheid,innovatievermogen en kwaliteit van de arbeid en de
arbeidverhoudingen is binnen de sociotechniek een belangrijk doel (de Sitter, 1994, Cox-Woudstra, 2000).
In de literatuur worden verschillende motieven en doelen beschreven waarom invoering en toepassing van zelfsturende teams gunstig zouden zijn voor de groei van organisaties en voor de ontwikkeling van de mensen die daarin werken.
hoger is geworden. Het is ook daarom belangrijker om interessant en afwisselend werk te kunnen bieden met verantwoordelijkheid en perspectief. In een team is het werk gevarieerder: naast het uitvoerende werk moet ook de planning en bijsturing daar worden geregeld. Het werk wordt daardoor interessanter en het biedt meer mogelijkheden voor de medewerkers om zich verder te ontwikkelen.
Stewart (1996) geeft aan dat een bureaucratische structuur weliswaar effectief is voor leiden van grote ondernemingen in een stabiele omgeving, maar dat er
tegenwoordig nog maar weinig organisaties in zo’n omgeving werken. Ook dit soort bureaucratische organisaties zal alerter en flexibeler moeten worden om te kunnen reageren op een veranderende wereld. De ontwikkeling van meer vaardigheden door de medewerkers en een grotere effectiviteit voor de organisatie worden door Stewart genoemd als motieven voor de toepassing van zelfsturende teams.
Peeters en van der Geest (1996) geven aan dat klantgerichter en flexibeler werken, met hogere productiviteit en gemotiveerder personeel de effecten kunnen zijn van het werken in zelfsturende teams. Onder zelfsturende teams verstaan zij een vorm van arbeidsverdeling waarbij een gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat voor (een afgerond gedeelte van) de uitvoering van de dienstverlening van de organisatie. Kenmerken van zelfsturende teams zijn in hun benadering:
een overzichtelijk en herkenbaar werkverband met een gemeenschappelijk doel en de beschikbaarheid van regelmogelijkheden om het proces op orde te houden. Verhoeven (1998) haalt de behoeftehiërarchie van Maslow aan om aan te geven dat mensen in hun persoonlijke ontwikkeling de hogere niveaus van ontwikkeling
bereiken. Organisaties zullen dan ook steeds meer moeten inspelen op de behoefte aan zelfverwezenlijking om zich van de medewerking van hun werknemers te
verzekeren. Variatie in het werk en regelmogelijkheden om zonder tussenkomst van hoger management problemen op te lossen bieden hiervoor een ingang. Een
mogelijkheid om dat te bereiken is de toepassing van zelfsturende teams. Ook volgens Rijkers (2000) is het kennisniveau van de werknemers zodanig ontwikkeld dat de betrokkenheid van en het vertrouwen in die werknemers beter benut moeten worden.
Het terugkerende kernthema is steeds dat de kennis en bekwaamheden van de mensen die in het productieproces opereren beter benut moeten worden. Daar moeten de regelmogelijkheden beschikbaar zijn om bij afwijkingen in het
productieproces snel te kunnen bijsturen, zonder hiervoor steeds op een hoger leidinggevend niveau om instructies te moeten vragen. Enerzijds komen hierdoor meer variatie in het werk en ontplooiingsmogelijkheden voor de medewerkers beschikbaar en anderzijds wordt de effectiviteit van de onderneming positief beïnvloed.
Vroemen (1997) geeft een aantal succesfactoren aan waaronder zelfsturende teams kunnen functioneren. Die zijn volgens hem:
• Er moet een heldere doelstelling zijn voor de teams: zonder doel geen reden van bestaan. De doelen moeten meetbaar, realistisch, duidelijk en zinvol zijn. • De teams hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid: bij een
team. Door deze verantwoordelijkheid te dragen kan ieder teamlid instaan voor de resultaten.
• Er is een open communicatie binnen het team nodig: de smeerolie in het team. De teamleden moeten van elkaar weten wat ze doen om het productieproces goed te laten verlopen. Daartoe zullen de teamleden regelmatig contact met elkaar moeten kunnen onderhouden.
• De teamleden respecteren elkaar: ieder teamlid beschikt over eigen
eigenschappen, vaardigheden en deskundigheden. Het is belangrijk dat ieder teamlid dit van elkaar respecteert.
• Flexibel aanpassen: een goed team kan zich voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden. Daarvoor zijn ook de regelmogelijkheden beschikbaar. De aanpassingen kunnen in het productieproces zelf
plaatsvinden: machines gaan stuk, er treed uitval door ziekte op, en/of de output van het productieproces verandert: er wordt een ander product gevraagd.
• Initiatief tonen: als teamlid alert zijn en actie ondernemen bij afwijkingen. Van Amelsfoort e.a. (2003) geven de volgende beschrijving van zelfsturende teams: Een zelfsturend team bestaat uit een relatief vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost de dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.
Uit deze beschrijving zijn drie kenmerken te destilleren:
1. Gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal, niet het individu 2. Het team bezit regelvermogen om het proces te sturen. Leidinggevenden en
staf ondersteunen het team om dat doel te bereiken
3. het resultaat, niet de individuele taken, telt, daar wordt een team op “afgerekend”.
Leliveld en Vink (2000) geven als definitie van een zelfsturend team: • Een groep mensen,
• Die onder leiding van een teammanager, • Gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak, • En zelf het werk coördineert,
• Om te komen tot een meetbaar resultaat,
• En zelfstandig beslist over het intern functioneren.
De overeenkomst tussen de beschrijvingen van de verschillende auteurs over het doel en de motieven van de toepassing van zelfsturende teams is dat, in de ogen van de auteurs, de capaciteiten van de werkers beter benut moeten worden. De beschrijvingen geven aan dat de mensen, die in het productieproces opereren, direct contact hebben met de klanten. Zij kunnen het snelst en het best een beslissing nemen over aanpassing van het productieproces. De voorwaarde hiervoor is dat de doelstelling van het proces duidelijk is voor alle productiemedewerkers en dat er voldoende regelruimte is om te kunnen beslissen en om de procesgang aan te kunnen passen. Het is van belang daar de organisatie op in te richten.
ontplooiingsmogelijkheden beschikbaar komen. Er wordt een groter beroep op de capaciteiten van de werknemers gedaan.
3.2 Wat zijn de kenmerken van zelfsturende teams
Over de kenmerken van zelfsturende teams wordt in de literatuur verschillend geschreven. Hét zelfsturende team bestaat niet. Teams bestaan er in vele variaties, stadia van ontwikkeling, contexten en bedoelingen (Vroemen, 1997). De
terugkerende kenmerken voor zelfsturende teams zoals die door de hiervoor genoemde auteurs in meer of mindere mate worden benoemd zijn:
• een relatief vaste groep mensen, • de teamleden zijn breed inzetbaar. • het team coördineert zelf het werk,
• het team heeft een eigen aanspreekpunt, • de output is een meetbaar resultaat,
• het team heeft een gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal,
• het team heeft voldoende regelvermogen om het proces te sturen zonder daarvoor de leiding aan te hoeven spreken,
• de groepsleden zijn onderling afhankelijk van elkaar,
• de teamleden zijn rechtstreeks betrokken bij het aantrekken van nieuwe teamleden.
De omvang van een team ligt meestal tussen de 4 en 15. Bij minder dan 4 lijkt er onvoldoende synergie op te treden, bij een team groter dan 15 ontstaat het risico dat het team uiteen valt in sub-groepen. Bovendien loopt bij grotere groepen de
communicatie over de teamdoelen gevaar. Optimaal lijkt een teamgrootte van 8 á 12 te zijn (Facility Manager, oktober 1997). De teamleden hebben regelmatig contact met elkaar en hebben voldoende ruimte (in tijd) en gelegenheid (in plaats) om met elkaar te overleggen over de teamdoelen en de voortgang daarin. Het team hoeft niet permanent in dezelfde samenstelling te opereren; dit betekent ook dat de
teamsamenstelling kan variëren.
De teamleden zijn breed inzetbaar en kunnen onderling de taken uitwisselen. Dit betekent niet dat alle teamleden alle taken kunnen uitvoeren, maar dat er onderling voldoende potentieel aanwezig is om bijvoorbeeld bij ziekte of momentane uitval de taken onderling te kunnen herverdelen. Deze vervanging betreft dan zowel de
regelende als de uitvoerende taken. Opleiding van de teamleden moet hierop gericht zijn: de teamleden zullen voldoende opgeleid moeten zijn om elkaar te kunnen vervangen, en de routine om de verschillende taken uit te kunnen voeren moeten voldoende onderhouden kunnen worden.
De werkverdeling wordt door het team zelf bepaald. Dit houdt in dat er een vrije roosterindeling nodig is waarbij niet elke taak van te voren is toebedeeld aan een specifieke medewerker, ofwel dat er voldoende speelruimte beschikbaar is om de taken te kunnen herverdelen. Afhankelijk van de omstandigheden kan een
3.3 Relatie tussen variatie in het werk, onderbelasting,
waakzaamheid en ontplooiingsmogelijkheden.
In de onderzochte bronnen wordt aangegeven dat zelfsturende teams een positieve bijdrage kunnen leveren aan variatie in het werk. Niet alleen de uitvoerende taken maar ook de regelende taken worden door zelfsturende teams uitgevoerd, zonder de noodzaak om daarvoor hogere management lagen aan te moeten spreken. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor de verdeling van het werk en voor de resultaten die worden behaald. Mede daardoor wordt onderbelasting van de individuele
teamleden voorkomen. De Sitter (1998) geeft een relatie aan tussen werkdruk en regelcapaciteit. In het volgende schema is die relatie weergegeven.
werkdruk
Laag hoog Laag Het simpele zinloze
werk
Het slopende zinloze werk regelcapaciteit
hoog Het zinloze werk Het actieve werk met sociale en technische
leermogelijkheden
De combinatie hoge werkdruk en lage regelcapaciteit geeft de grootste kans op vervreemding en stress. De variatie in het werk en de ontplooiingsmogelijkheden zijn nauwelijks aanwezig . De combinatie lage werkdruk en lage regelcapaciteit kan gemakkelijk leiden tot onderbelasting en daarmee tot afnemende waakzaamheid. Lage werkdruk en hoge regelcapaciteit komt voor bij werk dat relatief geïsoleerd voor komt. Tenslotte leidt de combinatie hoge werkdruk en hoge regelcapaciteit tot een situatie van actief werk met leermogelijkheden. Deze combinatie biedt een uitdaging voor de werker waarbij zijn bijdrage belangrijk wordt gevonden en waarvoor hij ook verantwoordelijk wordt gesteld. In deze combinatie is de werker ook regelend actief, zowel door benutting van de eigen regelmogelijkheden als door overleg met de werkomgeving.
Er kan sprake zijn van overbelasting en van onderbelasting. Overbelasting komt voor als er te veel appèl wordt gemaakt op de psychische en sociale vermogens van mensen. Onderbelasting komt voor als er niet genoeg beroep wordt gedaan op de psychische en sociale vermogens van mensen.
Aan de kant van het werk zijn er vier grote groepen van factoren: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen.
Deze indeling wordt door arbeidspsychologen en -sociologen al jarenlang gehanteerd om de kwaliteit van het werk aan te duiden.
Aan de kant van de mens zijn er de cognitieve, emotionele, motivationele en relationele aspecten die door het werk in meerdere of minder mate worden aangesproken.
De sociotechniek heeft verschillende psychologische basisvereisten geformuleerd opdat het werk aanleiding geeft tot arbeidsvoldoening en –motivatie.
Enkele daarvan zijn:
• Variatie in bekwaamheden waarop het werk beroep doet;
• Zinvolheid van het werk voor het eigen leven of voor het werk van anderen en herkenbaarheid van het resultaat;
• Zelfstandigheid, d.w.z. onafhankelijk of samen met anderen beslissingen kunnen nemen;
• Redelijke werkbelasting en toekomstperspectief.
De sociotechniek biedt mogelijkheden om het welbevinden van uitvoerende
werknemers te verhogen. Het is immers vaak een kwestie van te weinig: te weinig variatie, te weinig regelmogelijkheid, te weinig overleg, te weinig feedback, te weinig contactmogelijkheden. Taakverruiming, werkoverleg, semi-autonome werkgroepen, en dergelijke trachten hier een oplossing voor te bieden.
Karasek en Theorell (1990) stelden vast dat werk met hoge taakeisen en weinig beslissingsruimte de meeste aanleiding gaf tot negatieve gezondheidseffecten. Het onderzoek van Karasek heeft aangetoond dat negatieve stress meer voorkomt bij uitvoerenden en vooral als zij weinig regelmogelijkheden in het werk hebben. Mensen in een ondergeschikte positie hebben minder “greep” op hun werk en hun werkomstandigheden. Ze ontlenen vaak minder positieve stimulansen aan hun werk zoals waardering, prestige, het iets kunnen verwezenlijken en bereikt hebben.
uitvoerenden hebben mogelijk meer te maken met de situaties die controleverlies en hulpeloosheid teweegbrengen en ze zullen wellicht ook meer moeite hebben met situaties die een grotere alertheid vragen.
3.4 Conclusies ten aanzien van doelstelling en kenmerken van
zelfsturende teams in theoretische en praktijkgerichte literatuur
In de onderzochte literatuur en overige bronnen komt naar voren dat de invoering van zelfsturende teams een positief effect kan hebben op de
ontplooiingsmogelijkheden van de medewerkers en dat het werk gevarieerder kan worden. De werkbeleving neemt toe en de ruimte om het werk te herverdelen biedt de mogelijkheid om onderbelasting tegen te gaan. Daarbij moet rekening worden gehouden met de individuele mogelijkheden van de verschillende teamleden. Door variatie in het werk wordt afnemende waakzaamheid tegengegaan; er kunnen dan voldoende prikkels zijn om alert te blijven.
Terugkerende kenmerken van zelfsturende teams zijn: • een relatief vaste groep mensen,
• de teamleden zijn breed inzetbaar. • het team coördineert zelf het werk,
• het team heeft een eigen aanspreekpunt,
• de output is een meetbaar resultaat, er is een expliciet doel voor het team benoemd
• het team heeft een gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal,
• het team heeft voldoende regelvermogen om het proces te sturen zonder daarvoor de leiding aan te hoeven spreken,
• de groepsleden zijn onderling afhankelijk van elkaar,
• de teamleden zijn rechtstreeks betrokken bij het aantrekken van nieuwe teamleden.
4 Onderzoek van ProRail documenten naar de taken en
functies van de treindienstleiders
Zoals eerder gememoreerd hebben er in de afgelopen 15 á 20 jaar een paar grote veranderingen plaatsgevonden in het werk van de treindienstleiders. Veel van de vertrouwde zaken zijn veranderd of weggevallen. Van een belangrijk onderdeel in de keten van het reizigers- en goederenvervoer is de treindienstleiding veranderd in een neutrale, onpartijdige toezichthouder van het dagelijkse gebruik van de
railinfrastructuur. Nieuwe bedienmiddelen om het werk uit te voeren en verbreking van de loopbaan mogelijkheden welke in het “oude” NS verband beschikbaar waren hebben de ontwikkelingsperspectieven voor treindienstleiders aanzienlijk beïnvloed. Aan deze veranderingen zijn meerdere studies gewijd. Deze studies waren enerzijds gericht op de toepassingsmogelijkheden van de nieuwe bedienmiddelen en
anderzijds op de organisatie inrichting van de treindienstleidingspost. Bij een aantal van deze onderzoeken ben ik – als lid van het onderzoeksteam of als projectleider – betrokken geweest. Voor het onderzoek naar toepassingsmogelijkheden van
zelfsturende teams wil ik deze ProRail onderzoeken analyseren op het vóórkomen van taken en functies die door de treindienstleiders kunnen worden uitgevoerd. Bij de analyse zijn de kenmerken zoals die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven leidraad. Deze analyse moet leiden tot het beantwoorden van deelvraag 2:
Welke taken en functies voor teamleden op de treindienstleiders post zijn beschreven in ProRail documenten?
4.1 Inleiding
Om zich een beeld te kunnen vormen hoe de treindienstleidingspost eruit ziet, wordt hierna een korte beschrijving van een post gegeven. Het organogram van een post ziet er als volgt uit:
Teamleider bedrijfsbureau Ass. PM Post Manager Brugwachters/ Overweg-wachters/ TPRB-baanvakken Treindienstleiders; Bedienaar treindienstleidingsgebied Omroep medewerkers; Informatie-dienst
De informatiedienst, die voornamelijk omroepberichten voor reizigers verzorgt, wordt bemenst door informatiemedewerkers in een vroeg/laat rooster. In de nachtelijke uren zijn er geen aparte medewerkers informatiedienst. Als er in die periode berichten nodig zijn, worden deze door de treindienstleider verzorgd.
De treindienstleidingsgebieden worden bediend door treindienstleiders in een vroeg/laat/nacht rooster van 3 x 8 uur, waarmee de 24 etmaal-uren zijn gevuld. De teamleiders werken in een vroeg/laat rooster en soms in dagdiensten, terwijl de Postmanager, de assistent PM en het bedrijfsbureau in dag-dienst opereren. De roosterlengte van de verschillende groepen varieert van meer-weeks tot week-rooster. Een gevolg van deze verschillende roosterindelingen is dat er in het
algemeen geen vaste groepen zijn die langdurend gelijktijdig dienst hebben. Hoewel de mensen elkaar wel allemaal kennen en er weinig verloop is onder de
medewerkers, is er niet echt sprake van vaste werkteams: de samenstelling verschilt per week of zelfs per dienst.
Voor het bedienen van de infrastructuur zijn computers ontworpen. De infrastructuur is voor een deel bedienbaar - seinen en wissels waardoor treinen van het ene naar het andere spoor kunnen rijden – en voor een deel niet bedienbaar – de vrije baan. De bedienbare delen zijn ondergebracht in primaire procesleidingsgebieden. Op een werkplek voor de treindienstleiding staan 5 tot 8 computerschermen. Op deze
schermen worden de primaire procesleidingsgebieden grafisch gepresenteerd en worden de planregels (een vertaald spoorboekje) getoond. Als een rijweg wordt ingesteld, krijgt deze op grafische en planschermen een andere kleur. De
treindienstleider weet daardoor of de rijwegen juist en op tijd beschikbaar komen. De pplg’s zijn met behulp van applicaties in de software te combineren/splitsen tot grotere/kleinere gebieden. Afhankelijk van de drukte kunnen zo de bediengebieden worden aangepast. De systemen worden dagelijks gevoed met de planning voor het gebruik van de infrastructuur. Dit gebruik bestaat enerzijds uit het rijden van treinen volgens een bepaalde dienstregeling en anderzijds voor het onttrekken van de infrastructuur voor onderhoud. De planaanpassingen op de dag zelf als gevolg van verstoringen worden door de treindienstleiders in de systemen ingevoerd.
Treindienstleiders worden opgeleid om de verschillende systemen te kunnen bedienen. Naast een algemene opleiding voor het bedienen van de systemen is er ook lokale kennis nodig om de systemen goed te kunnen bedienen. De algemene opleiding wordt buiten de post op opleidingswerkset gegeven. Nadat een
treindienstleider is geslaagd voor het examen voor het bedienen van deze apparatuur wordt op de treindienstleidingspost de opleiding voortgezet voor het bedienen van de specifieke gebieden.
In 3.2 worden de veranderingen voor de treindienstleidingspost op een rij gezet. In 3.3 worden de verschillende onderzoeken, die met de veranderingen te maken hebben gehad besproken.
4.2 Voorgeschiedenis
machinisten) werden vanuit de verkeersleidingspost gestuurd. De treindienstleider zorgde ervoor dat de treinen op een veilige manier gebruik konden maken van de sporen en paste op aanwijzing van de verkeersleider het spoorgebruik op de stations aan. Er waren ca 20 verkeersleidingsposten, een twintigtal apart staande
treindienstleidingsposten en een HoofdVerkeersLeiding die de afstemming tussen de verkeersleidingsposten regelde. De apart staande treindienstleidingsposten waren veelal kleine, éénmansposten waar weinig treinverkeer plaatsvond. Deze waren ontstaan uit eerdere mechanisering van de bediening van de wissels en seinen
waarmee het treinverkeer op grotere afstand geregeld kon worden. Dit waren tamelijk inefficiënte posten: soms 2 tot 10 treinen per uur waarvoor seinen en wissels bediend moesten worden.
In het midden van de jaren 80 van de vorige eeuw werd duidelijk dat de
bedienmiddelen van de treindienstleider verouderd raakte. Onderzoek leidde ertoe dat de bedienmiddelen vervangen moesten worden door andere systemen. De ontwikkeling van computersystemen voor de bediening van seinen en wissels deed zijn intrede binnen de organisatie van de NS. Voor de ontwikkelingen van de nieuwe systemen werd een periode van ca 15 jaar uitgetrokken.
In het midden van de jaren 90 kwam de positie van de treindienst- en
verkeersleidingsposten op de tocht te staan. Op grond van Europese regelgeving werden de exploitatie enerzijds en het beheer en onderhoud van de railinfrastructuur anderzijds uit elkaar gehaald. Concurrentie op en om het spoor zou de exploitatie bedrijven efficiënter en goedkoper maken. Het beheer en onderhoud van de infrastructuur moest worden ondergebracht bij een onafhankelijke, neutrale
organisatie, die namens de overheid deze taken moet uitvoeren. Via een tussenslag vanaf 1996 met Railverkeersleiding BV, Railinfrabeheer BV en Railned BV heeft dit uiteindelijk geleid tot de oprichting van ProRail.
ProRail is op 1 januari 2003 officieel van start gegaan als infra beheerder van het Nederlandse spoorwegnet. Onderdeel van ProRail is de bedrijfseenheid
Verkeersleiding (zie bijlage 1). Verkeersleiding stuurt het treinverkeer, levert actuele reisinformatie en zorgt voor het managen van incidenten op het spoor, met de bijsturing die daarbij hoort. Bij de opstart van ProRail zijn de functies van de
HoofdVerkeersLeiding en die van de verkeersleiders van de verkeersleidingsposten samengevoegd en ondergebracht in vier Netwerkbesturingscentra, terwijl de
bijsturing van materieel en personeel door regelcentra van de nieuwe NS wordt geregeld. Op de Netwerkbesturingscentra wordt de bijsturing van de planning van de dienstregeling en onderhoud van de railinfrastructuur verzorgd. De resultaten van deze bijsturingen worden via de computersystemen doorgegeven aan de
treindienstleidingsposten.
De uitvoering van Verkeersleiding is inmiddels, na de invoering van VPT-middelen en de herschikking van verkeersleing en HoofdVerkeersLeiding, georganiseerd in vier regio's met in totaal dertien treindienstleidingsposten (bijlage 2) en vier
Netwerkbesturingsposten.
Nederland nog enkele gebieden waar de bediening van seinen en wissels ter plaatse gebeurt. Dit betreft vooral goederen emplacementen.
4.3 ProRail documenten over de treindienstleidingsposten
In deze paragraaf worden de verschillende documenten over de processen op en de inrichting van treindienstleidingsposten besproken. De documenten behandelen zowel de automatisering van het werk van de treindienstleider, als het omgaan met de hulpmiddelen door de treindienstleiders en de organisatie van het werk van de treindienstleiders. De analyse van de documenten is gericht op taken en functies en kenmerken van het werk van de treindienstleider. De resultaten bieden mogelijk aanknopingspunten om meer variatie in het werk van de treindienstleider te krijgen.
4.3.1 Taakanalyse treindienst- en verkeersleiding
Voor de ontwikkeling van de nieuwe bedienmiddelen voor de treindienstleiding1 zijn tussen 1991 en 1994 gedetailleerde analyses uitgevoerd naar de taken die door treindienst- en verkeersleiding werden verricht. De verschillende analyses zijn uiteindelijk geïntegreerd in de taakanalyse treindienst- en verkeersleiding. Voor het onderhavige onderzoek naar taken en functies voor de treindienstleider zijn de gebeurtenissen die voor de verkeersleider van belang zijn en die met materieel- en personeelbijsturingen te maken hadden niet meegenomen.
De aanpak van de taakanalyses bestond uit de volgende stappen:
a. Uitgegaan werd van zgn. 'gebeurtenissen'. Dit betreft elke situatie die een afwij-king van de geplande dienstregeling inhoudt of kan gaan veroorzaken. Een overzicht van de geanalyseerde gebeurtenissen, voorzover die voor de huidige situatie gelden, is te vinden in bijlage 4.
b. Bij elke mogelijk optredende gebeurtenis werden achtereenvolgens beschreven: (1) als er iets afwijkends gebeurt, wat is dan het potentiële gevolg van die
afwijking. Welke taken moet de treindienstleider dan uitvoeren om de ongewenste situatie, die als gevolg van de optredende gebeurtenis ontstaat, te corrigeren (2) de verschijningsvorm waarin de gebeurtenis zich aan de Treindienstleiding
manifesteert,
(3) de acties die van het bijsturingssysteem (mensen èn middelen) verwacht worden, en
(4) het resultaat van de acties.
c. Uit de acties werden vervolgens de taken voor het systeem (van mensen èn middelen) samengesteld. Het totaal van deze systeemtaken vormen de taakstelling voor de bijsturing als geheel.
d. Met de systeemtaken wordt daarna een zgn. 'taakallocatie' uitgevoerd. Dat wil zeggen dat de verschillende taakonderdelen (in de regel de 'acties') op grond van menskundige en technisch-economische criteria worden 'toegewezen' aan het menselijke of het technische systeemgedeelte. In wezen komt dit neer op het bepalen van de mate waarin en de manier waarop men gaat automatiseren. Pas tijdens de taakallocatie wordt duidelijk wat de interacties tussen de mens en de
1
technische middelen zullen zijn. Daarmee ontstaan als het ware nieuwe taken, namelijk (mens-middel-)interactietaken.
In principe is deze benadering er op gericht om pas nadat deze interactietaken zijn vastgesteld en door de gebruikersorganisatie akkoord bevonden, te beginnen met het ontwerp van de middelen voor deze interactie, zoals een werkplekinrichting of een mens-computer-dialoog.
In de taakanalyse wordt eerst de wenselijkheid van geautomatiseerde ondersteuning nagegaan. Vervolgens zijn de uitkomsten daarvan vergeleken met de middelen die VPT ging leveren.
Nauwkeurig is erin omschreven welke handelingen van een treindienstleider werden verwacht om de ongewenste verstoring weer onder controle te krijgen.
Door de veranderingen in de spoorsector, zoals die in 4.2 beschreven zijn, heeft het document vooral historische waarde en biedt het een beperkt aantal
aanknopingspunten voor variatie in taken en functies van de treindienstleider binnen ProRail.
Inmiddels is een proef binnen verkeersleiding gestart, waarbij een deel van de taken, die op de Netwerkbesturing worden uitgevoerd, wordt overgeheveld naar de
treindienstleidingspost. De resultaten van deze proef zijn nog niet bekend.
4.3.2 Bedrijfs Vergelijkend Onderzoek (BVO)
Na de taakanalyse studies was het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de gevolgen van de automatiseringsslag die binnen de NS plaats ging vinden. Zoals eerder
aangegeven, bestonden er een 20-tal kleine(re) treindienstleidingsposten die tamelijk inefficiënt werkten. De automatisering bood de mogelijkheid om deze posten te integreren in grotere posten. De studie die hier mede een antwoord op gaf staat binnen Verkeersleiding bekend onder de naam B(edrijfs)V(ergelijkend)O(nderzoek). Voor de overgang van de oude bedienmiddelen naar de gecomputeriseerde
omgeving is dit onderzoek uitgevoerd om het aantal benodigde werkplekken vast te kunnen stellen. Uitgangspunt bij deze onderzoeken was dat er voldoende
werkplekken op een post aanwezig moesten zijn om grote verstoringen in de treindienst op te kunnen vangen. In rustige periodes kan dan worden
teruggeschakeld op een geringer aantal bemenste werkplekken. Het
bedrijfsvergelijkende karakter van de studie werd bepaald doordat voor alle posten een soortgelijke systematiek werd gehanteerd om tot uitspraken over een te
verwachten werkbelasting te komen. Het gaat dan om het aantal treinen dat door een gebied rijdt, het aantal bedienhandelingen die er door de post verricht worden enz. In deze studies zijn de apart staande treindienstleidingsposten ( genoemd in hoofdstuk 4.1) geïntegreerd in de resterende dertien treindienstleidingsposten. De BVO-studies vormden een belangrijke basis voor de investeringsvoorstellen om de overgang naar computerondersteuning goedgekeurd en gefinancierd te krijgen. Bijlage 5 geeft een beknopte beschrijving van de gehanteerde systematiek in dit onderzoek. Het
document biedt aanknopingspunten voor het variëren van de grootte van het bediengebied dat een treindienstleider bestuurt. Door de grootte van het
4.3.3 Taaknormering I
Na de eerste installaties van de nieuwe apparatuur bleken de geïnstalleerde werkplekken permanent bezet te worden. Dit werd o.a. veroorzaakt door de apparatuur zelf: het inregelen van de spullen op de infrastructuur en
onvolkomenheden in de software werkten een volledig gebruik tegen. Daarnaast speelde ook dat de gevolgen van de automatisering zouden leiden tot een reductie van het aantal arbeidsplaatsen. Met het vertegenwoordigend overleg werd
afgesproken dat de treindienstleiders die met de oude apparatuur als volwaardig treindienstleider werkten, zonder aanvullende eisen ook met de nieuwe apparatuur als volwaardig treindienstleider konden gaan werken. Voor een aantal van deze treindienstleiders bleek het bedienen van grote gebieden te lastig. Een gevolg was dat vanaf veel werkplekken, ook na gewenning aan en verbetering van de systemen, kleine gebieden bediend werden. Dit kan op een aantal momenten leiden tot
onderbelasting en afnemende waakzaamheid. Om een scherper beeld te krijgen van de werkbelasting van de treindienstleider werd in 1996 als een gezamenlijk initiatief van OR en de directie van verkeersleiding een onderzoek gestart door NIA/TNO. Dit onderzoek leverde een rapport op – Taaknormering procesleider rijwegen – waarin werd aangegeven dat er hinderfactoren bestonden die belemmerend werkten voor het bedienen van grotere gebieden. Deze factoren bestonden naast de hiervoor gegeven factoren betreffende systeem functioneren en gewenning ook uit het gedeeltelijk ontbreken van normen voor de uitvoering van het werk. Een concrete doelstelling, waar de output van het werk van de treindienstleider aan moet voldoen, was niet beschikbaar. Dit leidde ertoe dat de treindienstleider zelf die doelstelling vaststelde en dat dit per treindienstleider kon verschillen.
In een vervolgstudie binnen ProRail – Taaknormering II – werden vervolgens de normen beschreven waaraan het werk van de treindienstleider moest voldoen. Een werkwijze beschrijving gaf vervolgens aan hoe het werk moest worden uitgevoerd. De toepassing van taaknormen op een genormeerde werkplek werd onderzocht in de pilot Taaknormering III.
Een ander belangrijk aspect voor het werken met kleine bediengebieden was dat er geen goed beeld was welke andere werkzaamheden er door een treindienstleider gedaan konden worden als er met grotere gebieden gewerkt ging worden. Immers, als de te bedienen gebieden vanaf een werkplek groter werden gemaakt, betekende dit dat er op zulke momenten minder treindienstleiders nodig waren voor het
bedienen van de gebieden. Voor de overige treindienstleiders, die volgens rooster wel aanwezig waren, was in de rustige periodes geen of onvoldoende alternatief werk voorhanden. Bij optredende verstoringen moest er echter wel voldoende capaciteit beschikbaar zijn. Daarnaast ontbrak de regelruimte voor de
treindienstleiders om zelf te variëren met de grootte van de bediengebieden. De taken die hiervoor uitgevoerd moesten worden – aanpassing in de bediensoftware – waren belegd bij andere functionarissen. Eén variant werd door de treindienstleiders wel toegepast: er bestond een mogelijkheid om grotere knooppunten met twee treindienstleiders te besturen. Daartoe werd de planner ingezet. De plannende
noodzakelijk als gevolg van vertragingen, planwijzigingen enzovoort. De andere treindienstleider op zo’n knooppunt, de uitvoerende treindienstleider, zorgde ervoor dat de planning tot de uitvoeringstijd werd aangepast indien nodig. Deze variatie in de werkverdeling wordt ook nu toegepast en kan worden gebruikt om de
werkbelasting te variëren. In de huidige praktijk komt het regelmatig voor dat de uitvoerende treindienstleider het werk van de plannende treindienstleider erbij doet, of omgekeerd. De regelruimte hiervoor wordt feitelijk door de treindienstleiders “genomen” en oogluikend toegestaan.
De onvolkomenheden in de systemen en onvoldoende beschikbaar vervangend werk leidden tot twee vervolgstudies: fine tuning van de werkplek en de back-up
organisatie.
4.3.4 Taaknormering II en Werkwijzenbeschrijvingen
Aansluitend op de studie taaknormering door NIA-TNO werd binnen Verkeersleiding de studie Taaknormering II gestart. Doel was om het geconstateerde ontbreken van taaknormen te verhelpen. In bijlage 6 is weergegeven hoe in de studie
Taaknormering II naar normen is gekeken. Met name de output van de functie treindienstleider is genormeerd. Daarnaast werd voor deze studie ook de inrichting van de werkplek genormeerd.
De meeste bedienhandelingen door de treindienstleiders zijn vastgelegd in tamelijk strakke kaders. Handboeken beschreven wat wel en wat niet mag en
voorgeschreven werkwijzen geven de mogelijke alternatieven aan.
Het karakter van het werk is het bewaken en volgen van de uitvoering: rijden de treinen volgens plan, worden de onderhoudswerkzaamheden volgens plan uitgevoerd, komen de sporen weer op tijd beschikbaar voor het treinverkeer? Bij afwijkingen van de planning past de treindienstleider de plannen aan en voert de wijzigingen in in de computersystemen. Hierdoor wordt het plan weer actueel
gemaakt en worden de seinen en wissels op het juiste moment in de goede stand gezet.
De afgelopen 3 jaar is het handboek voor de treindienstleider omgewerkt naar een document waarin veilheidskritische handelingen worden beschreven. Van de treindienstleider wordt verwacht dat hij kan overzien wat de gevolgen van zijn
handelen zijn met betrekking tot veiligheid in het gebruik van de spoorinfrastructuur. Die benadering is in het huidige handboek verwoord. Daarnaast bestaat er een werkwijze beschrijving waarin is opgenomen hoe met de systemen gewerkt kan worden en hoe de interactie met de gebruikers van de railinfrastructuur kan plaatsvinden. Ook in deze beschrijving wordt de treindienstleider een bepaalde regelvrijheid geboden.
Taaknormering, handboek en werkwijze beschrijving bieden aanknopingspunten om meer regelruimte naar de treindienstleider te delegeren. Daardoor ontstaat ook de mogelijkheid voor meer variatie in het werk van de treindienstleider.
4.3.5 Taaknormering III
In deze studie is onderzocht of de taaknormen, zoals die in een voorgaande studie zijn vastgesteld, uitgevoerd konden worden. Ook werd onderzocht of het werk op een genormeerde werkplek kon worden uitgevoerd. Tijdens de studie werd vastgesteld dat de instructie voor het toepassen van de normen niet voldoende was geweest. Dat leidde tijdens de waarneming tot boeiende discussies waarbij de treindienstleider eigen interpretaties toepaste. De afwikkeling van het treinverkeer werd daardoor niet belemmerd of negatief beïnvloed.
Het werken op een genormeerde werkplek leverde voor enkele treindienstleiders problemen op als het verkeer drukker of rommeliger werd. De genormeerde werkplek bestond uit de samengevoegde werkplekken van de plannende treindienstleider en de uitvoerende treindienstleider. Op de drukkere momenten werd de plannende treindienstleider gemist. Niet achterhaald kon worden of dit werd veroorzaakt door gewenning aan de situatie dat beide treindienstleiders aan het werk waren of dat de werkdruk te hoog werd.
De studie leverde een beeld op over het gebruik van taaknormen en het variëren daarmee door de treindienstleider. Variatie in de grootte van het bediengebied werd soms wel en soms niet als (te) belastend ervaren, terwijl de interpretatie van de taaknormen door de treindienstleider een beeld gaf van de regelmogelijkheden voor de treindienstleider zonder dat hierdoor de output negatief werd beïnvloed.
4.3.6 Fine tuning
Na het vervangen van de oude bedienapparatuur door de VPT-systemen bleek dat er in de hardware “buiten” en de VPT systemen op de post aansluitproblemen konden optreden. Dit werd voornamelijk veroorzaakt doordat VPT een generiek systeem betrof terwijl er in de hardware buiten veel unicaten – speciaal voor een bepaald situatie gemaakt – zaten. Dit vereiste naast technische aanpassingen in de hardware een software matige fijnregeling om de computersystemen goed op de te bedienen railinfrastructuur te kunnen aansluiten. Het onderzoek Fine Tuning
Procesleidingswerkplek2 Zwolle (Taaknormering fase 4) leverde een beeld op hoe de werkplekken ingeregeld kunnen worden op het gebruik van de spoorinfrastructuur. Uit het onderzoek kwam naar voren dat aanpassing in de instelling van VPT o.a. afhankelijk is van
• de dienstregeling – een nieuwe dienstregeling betekent enkele aanpassingen, • van de infrastructuur – een lang stuk vrije baan vereist een andere instelling
dan een groter station –
• en ook op de dag kan er worden gevarieerd met de instellingen afhankelijk van de treinverkeersdrukte.
Een deel van deze wijzigingen in de instellingen van VPT wordt door speciaal technische medewerkers gedaan, een deel kan op de post door de treindienstleider
2
