5 Organisatie en kenmerken van de teams op de posten in Groningen en in Zwolle
5.2 De post in Zwolle
5.2.1 Achtergrond informatie
Figuur 5.2.1: Treindienstleidingspost in Zwolle buitenzijde
Vanuit de treindienstleidingspost in Zwolle wordt een groot gebied in het noordoosten van Nederland bediend. Dit gebied loopt vanaf Assen, Emmen en Grouw in het noorden tot Deventer, Apeldoorn, Hengelo, Almelo en Enschede in het zuiden tot Amersfoort in het westen. In het gebied rijden meerdere vervoerders – goederen vervoerders, reizigersvervoerders NSR en Synthus, elk met eigen wensen en gedrag.
Het vrijgeven van tijd/ruimteslots op de emplacementen voor goederen en werkplaats vervoer wordt vanaf de post verzorgd.
De organisatie op de post en het aantal werkplekken is gebaseerd op piekbelasting bepaald op grond van een mogelijk voorkomende piek in het werk als gevolg van verstoringen in het treinverkeer. In de praktijk worden werkplekken in een vroeg/laat rooster permanent bezet, dus ook in dal-situaties.
Voor de post Zwolle zijn de bediensystemen voor de verschillende gebieden geclusterd en op 6 werkplekken ondergebracht. Daarnaast staat er een reserve/calamiteiten werkplek waar alle gebieden kunnen worden bediend. Voor de clusters zijn roosters opgesteld. Een 13-weeks rooster voor de gebieden Deventer, Hengelo en Almelo en een 26-weeks rooster voor de gebieden Zwolle, Emmen, Veluwe en Salland en het gebied richting Groningen. Per dienst zijn de 6 werkplekken bezet. Een 7-e werkplek is beschikbaar voor het opvangen van storingen en calamiteiten.
Figuur 5.2.2: Overzicht werkplekken op de post in Zwolle
5.2.2 Resultaten van het gesprek met de postmanager in Groningen
Een samenvatting van het gesprek met de postmanager is puntsgewijs en in volgorde van de set vragen hieronder weergegeven.• Kennen de operationele teams een expliciet doel?
Voor de teams zijn geen concrete, expliciete doelen vastgesteld. Impliciet ervaren de mensen wel een doel: we willen goed presteren en we willen op een plezierige manier ons werk kunnen doen.
• Heeft het team een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid?
De teams hebben nu geen benoemde gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid voor de resultaten van het team zijn belegd bij de
dienstdoende teamleider
• Zijn de teamleden breed inzetbaar en kunnen zij elkaar onderling vervangen? Een aantal teamleden, de “integralen”, zijn breed inzetbaar. Dit geldt niet voor alle teamleden op de post.
• Regelt een team de eigen taakverdeling, coördineert het team zelf de werkzaamheden?
Een teamleider coördineert de werkzaamheden als daartoe aanleiding is. Tijdens een dienst nemen de mensen werk van elkaar over als de werkdruk daarom vraagt. Dit is echter afhankelijk van de mensen die op dat moment dienst hebben: het is geen vanzelfsprekende zaak.
• Heeft het team voldoende regelvermogen om storingen zelf te kunnen wegwerken
Op de post in Zwolle is een ontwikkeling gaande waarbij vaker zelf door het operationele team de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en de bijsturing wordt genomen zonder tussenkomst van de teamleider of Postmanager. De “integralen” kunnen hier een belangrijke rol in gaan spelen. Ook vervanging bij ziekte of andere redenen kan prima binnen het operationele team worden geregeld. Het team neemt regelvermogen om het proces te sturen zonder daarvoor de leiding aan te hoeven spreken,
Staftaken zoals de planning van werkzaamheden en het maken van de werkinstructies, die daarbij horen, kunnen goed in het team zelf worden uitgevoerd. Op termijn wordt mogelijk een proef met een automatisch
roosterprogramma gestart. De mensen die in het integrale roosters zitten hebben ook het contact met vertegenwoordigers van de klanten, zowel de interne als de externe. De afspraken, die met de vertegenwoordigers van de klanten op
operationeel gebied worden gemaakt, worden door deze “integralen”
doorgegeven aan de overige betrokkenen op de post. De mensen in dit rooster zijn veelal ook de vraagbaak voor de overige mensen op de post
• Zijn de teamleden onderling afhankelijk van elkaar?
De teamleden zijn onderling afhankelijk van elkaar, er vindt overdracht van treinverkeer tussen vrijwel alle gebieden plaats. Veel van de relevante informatie omtrent het gebruik van de railinfrastructuur wordt door de computers
overgedragen, daarnaast is mondelinge communicatie nodig. • Is de samenstelling van het team relatief vast?
De teams in Zwolle bestaan uit een relatief vaste groep mensen. Weliswaar wisselt de samenstelling afhankelijk van de verschillende roosters, tijdens een dienst zit er weinig variatie in de samenstelling van de teams. Naast het 13-weeks en het 26-weeks rooster is er een 10-weeks integraal rooster. In dit laatste rooster zitten de mensen die alle werkplekken kunnen bedienen en als aflosdienst
werken. Per dienst is er dus een team aanwezig – het operationele team -, de samenstelling van de teams varieert met de verschillende diensten..
• Zijn de teamleden rechtstreeks betrokken bij het aantrekken van nieuwe teamleden?
De teamleden zijn niet betrokken bij het aantrekken van nieuwe teamleden.
Aanvullende informatie uit het gesprek:
De postmanager ziet een ontwikkeling naar zelfsturende teams als een uitdaging. Om dat te bereiken zullen er nog veel stappen moeten worden gezet. Volgens de postmanager is Verkeersleiding vooral bezig om een goede samenwerking tot stand te brengen.
Er worden gerichte pogingen gedaan om de kloof tussen management en
medewerkers te verkleinen. De HPO strategie (High Performance Organisation) en actief HRM-beleid met betrekking tot de lerende organisatie worden hiervoor mede ingezet. Regelgeving, voorschriften enz worden opnieuw tegen het licht gehouden op actualiteit en toepasbaarheid. Er wordt door verkeersleiding gestreefd naar het
inzetten en het ontwikkelen van het vakmanschap van de medewerkers. Deze ontwikkeling komt langzaam op gang en verdient een goede begeleiding om tot een succes te komen (Klappe, 2005).
5.3 Conclusies
Een vergelijking tussen de kenmerken van teams zoals in hoofdstuk 3 en 4 is beschreven en de kenmerken van de teams zoals die tijdens gesprekken met de postmanagers van Groningen en Zwolle aan de orde zijn geweest laat zien dat een aantal kenmerken overeenkomen. Voor de post in Zwolle is de overeenkomst groter dan voor de post in Groningen. Variatie in het werk door andere werkplekindelingen komen op de post in Zwolle meer voor dan op de post in Groningen. De ontwikkeling op de post in Zwolle is gericht op een grotere verantwoordelijkheid binnen het
operationele team. Een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing ontbreekt op beide posten: een expliciete doelstelling waaraan de output van het productieproces van de treindienstleider moet voldoen.
6 Conclusies ten aanzien van de bijdrage door
zelfsturende teams aan meer variatie in het werk van de
treindienstleider
In dit hoofdstuk wordt de centrale vraag beantwoord:
In hoeverre kunnen zelfsturende teams een bijdrage leveren aan meer variatie in het werk en daarmee leiden tot vermindering van onderbelasting, verhoging van de waakzaamheid en meer ontplooiingsmogelijkheden voor de treindienstleider.
Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de antwoorden op de verschillende deelvragen zoals die in de voorgaande hoofdstukken aan de orde zijn gekomen.
1. Welke taken en functies voor teamleden op de treindienstleiders post zijn beschreven in ProRail documenten?
2. Welke kenmerken van zelfsturende teams met betrekking tot variatie in het werk, onderbelasting, waakzaamheid en ontplooiingsmogelijkheden zijn beschreven in de literatuur?
3. Welke van deze kenmerken zijn binnen de postorganisatie van ProRail aanwezig, c.q. op de posten in Groningen en Zwolle?
Uit de verschillende ProRail studies komt naar voren dat er mogelijkheden zijn om meer variatie in de taken en functies van de treindienstleider aan te brengen. De variatie kan bestaan uit aanpassing van de grootte van de bediengebieden, het samenvoegen of splitsen van functies (planner en uitvoerder) en/of door het delegeren van bevoegdheden voor het aanpassen van de treinvolgorde en
planaanpassingen in het eigen gebied. Ook communicatie met rijdend personeel kan daaraan bijdragen. Uit de studies komt eveneens naar voren dat treindienstleiders zelf om regelruimte vragen (en nemen) om het werk – volgens eigen normen – goed te doen.
In de onderzochte literatuur en uit overige bronnen komt naar voren dat de invoering van zelfsturende teams een positief effect kan hebben op de
ontplooiingsmogelijkheden van de medewerkers en dat het werk gevarieerder kan worden. De werkbeleving neemt volgens de verschillende auteurs toe en de ruimte om het werk te herverdelen biedt de mogelijkheid meer variatie aan te brengen en om op deze manier onderbelasting tegen te gaan. Afnemende waakzaamheid wordt hierdoor ook tegengegaan. Er kunnen dan voldoende prikkels aanwezig zijn om alert te blijven. Daarbij moet rekening worden gehouden met de individuele mogelijkheden van de verschillende teamleden.
Hét zelfsturende team bestaat niet. Dit betekent dat de genoemde kenmerken niet altijd en niet in even sterke mate aanwezig hoeven te zijn.
Een vergelijking tussen de kenmerken van teams zoals in hoofdstuk 3 en 4 is beschreven en de kenmerken van de teams zoals die tijdens gesprekken met de postmanagers van Groningen en Zwolle aan de orde zijn geweest, laat zien dat een
aantal kenmerken overeenkomt. Voor de post in Zwolle is de overeenkomst groter dan voor de post in Groningen. Variatie in het werk door andere werkplekindelingen komen op de post in Zwolle meer voor dan op de post in Groningen. De ontwikkeling op de post in Zwolle is gericht op een grotere verantwoordelijkheid binnen het
operationele team. Een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing ontbreekt op beide posten: een expliciete doelstelling waaraan de output van het productieproces van de treindienstleider moet voldoen.
Samengevat kan gesteld worden dat de toepassing van zelfsturende teams, door de verantwoordelijkheid voor het operationele proces meer aan de teams over te laten, een positief effect kan hebben op de variatie in het werk en daarmee ook kan leiden tot meer ontplooiingsmogelijkheden voor de treindienstleider. Door variatie in het werk kunnen onderbelasting en afnemende waakzaamheid worden tegengegaan.
Bronvermelding:
Boeken en wetenschappelijke publicaties
Amelsfoort, P.van, Seinen, B. en Kommers, H. (2003), Zelfsturende teams, ST-groep, Vlijmen
Aukes, L. en Woldendorp H. (1994), Sturing en zelfsturing, Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer
Berkel, K. van (1999), Zelfsturende teams, Business Contact, Amsterdam Braster, J.F.A. (2000), De kern van casestudy’s, van Gorcum, Assen
Cox-Woudstra, E (2004), Sociotechnische besturing systematisch bekeken, Labyrint Publication, Capelle a/d IJssel http://irs.ub.rug.nl/ppn/191297682
Gill, John en Johnson, Philip (2005), Research methods for managers (third edition), SAGE Publications, London
Klappe, A (2005), wat zijn de effecten van het samenvoegen van werkplekken treindienstleider op de kwaliteit van de arbeid, scriptie C.H.Windesheim
Kooij, F., (2003), Verveling op het werk, afstudeeronderzoek, Utrecht, Faculteit Sociale Wetenschappen
Kotter, (2003), Leiderschap bij verandering, Academic Service
Kotter, John P. (2002) The heart of change, Harvard Business school press Land, Rob (2003), De vierde managementcrisis, innoveren naar vraaggestuurd management, Scriptum management, Houten
Leeuw, G. de, (1999), Ontwikkeling van zelfsturing in organisaties, Nelissen
Leliveld, R. en Vink M.J. (2000), Succesvol invoeren van zelfsturende teams, Nelissen, Baarn
Mastenbroek, W., Conflicthantering en organisatieontwikkeling, Kluwer
Mintzberg, H. (2003), organisatiestructuren, Acadamic Service, Schoonhoven Peeters, M Geest, L. van der (1996), Zelfsturende teams, Kluwer
bedrijfswetenschappen, Deventer
Rijkers, T. (2000), Bouwen aan zelfsturende teams, H.Nelissen BV Baarn Sitter, L.U. de (1998), Synergetisch Produceren, van Gorcum, Assen Stewart, A.M. (1996), Empowerment, Boekwerk, Groningen
Verhoeven, W. (1998), Zelfsturing en samenwerking, Associatie voor Coaching, Aarle-Rixtel
Verschuren, P., Doorewaard, H. (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma, Utrecht
Vroemen, M. (1997) Werken in teams, Kluwer bedrijfsinformatie, Deventer Weenink, C.A., (2004), Het sociocratisch besluitvormingsmodel: consentratie op invloeden, Open Universiteit, Faculteit managementwetenschappen, deelgebied Strategie en Organisatie http://www.angenent.biz/soclog/2005/01/ineke-weenink-consentratie-op.html
ProRailrapporten
Lenior, Regtuijt, van Zijl (1994), Taakanalyse Treindienst- en Verkeersleiding Luipen, J. van (2006), Het Spoor Meester
Osinga, D, Christis, J, Kleijn, E. de (1998), Taaknormering procesleider rijwegen. Projectgroep fine tuning (2000), Rapport Onderzoek Fine Tuning
Regtuijt, P, e.a. (2000), Onderzoek Taaknormering: eindrapportage fase III Regtuijt, P. (2001), Back-up organisatie Treindienstleiding
Lenior, D. e.a. (1998), Managementrapportage Taaknormering Procesleider Rijwegen fase II
Top, J. van den (2007), Beter benutting bij gelijke veiligheid door real-time sturing van het railverkeer; verslag interviews ProRail-treindienstleiding (conceptversie)
Vakbladen
http://www.nl.issworld.com/getMedia.asp?mb_GUID=B9C983B2-2601-4BB6-A485-1BFC9B674E32.pdf Facility Manager, oktober 1997
Internet sites
http://www.elannet.net/artikelen/200209.htm
Wortmann, E. , (2002), Een dynamisch evenwicht,Elannet bv, Rhoon