Afstudeerscriptie
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde 5Emile Zirkzee 050-3138946 06-52548943
Studentnummer 1451456
Het is tijd voor de
Het is tijd voor de
Voorwoord
In 2004 ben ik gestart met de opleiding Bedrijfskunde via de AOG aan de Rijksuniversiteit Groningen. Een opleiding die toen al enige tijd om mijn verlanglijstje stond. Na bijna tien jaar werkervaring in commerciële functies te hebben opgedaan bij verschillende Rabobanken heb ik de overstap gemaakt naar een leidinggevende functie. Binnen de Rabobank zijn er praktische trainingen te volgen die helpen bij het uitoefenen van deze taak, maar ik wilde meer dan dat. Het fascineert me wat de achtergrond is van bedrijfsprocessen, waarom (strategische) keuzes worden gemaakt en wilde, na jaren praktijk, meer weten over de wetenschappelijke achtergrond van de bedrijfskunde.
De afgelopen jaren waren bij vlagen intensief en zwaar, maar vooral prettig en leerzaam. De
samenwerking met mijn studiegenoten heeft mij ondersteund in het bereiken van mijn doel. Speciaal wil ik me hierbij richten op Dinand Getkate, Paul Moosdorff, Ger Plat en Jacco Strik. De vele pizza’s en opdrachten die ik samen met hen heb doorlopen en vooral ook de morele oppepper die ik kreeg nadat deze zomer de afstudeerfase stil kwam te liggen verplichten mij om hen bijzonder dankbaar te zijn.
Ook alle collega’s die mij hebben bijgestaan wil ik hartelijk danken voor hun bijdrage aan het tot stand komen van deze scriptie, alsmede Karin Prins die me met alle geduld heeft ondersteund in het proces, ook in de periodes dat ik er zelf geen fiducie meer in had.
De meeste dank gaat vanzelfsprekend uit naar mijn gezin, in de persoon van Monique, die mij al die jaren heeft geholpen en, indien nodig, weer op weg hielp, ook tijdens haar zwangerschap met alle bijkomende ziekenhuisbezoeken en mijn dochter Jente, die, hoe jong ze ook mag zijn, papa rustig liet werken en dan maar met de vriendjes op haar kamer ging spelen en tot slot Silvan, de kleine
dondersteen, bewust of onbewust hield hij zich rustig in de laatste fase van het schrijven van deze scriptie. Het is moeilijk om een pasgeboren zoon en afstuderen te combineren, beiden krijgen vaak niet de aandacht die het verdiend. Toch is het gelukt. En daarom wil ik afsluiten met de gedachte dat ik niet alleen beroepsmatig bouw aan een succesvol team, maar dat ons gezin uiteindelijk ook een succesvol team is gebleken. Want alleen als team kan je zo’n prestatie neerzetten. Dank iedereen! Groningen, November 2007
Samenvatting
In 2006 heeft het Management Team (MT) van de Rabobank Noordenveld een beleid ingezet om de cultuur van de organisatie te veranderen. Zij wenste dat de bestaande, in haar ogen passieve cultuur veranderde naar een actieve verkoopgerichte cultuur. Zowel de kwantitatieve als de kwalitatieve resultaten moesten omhoog. Als gevolg hiervan heeft het MT besloten een aantal technieken te introduceren om dit doel te bereiken.
• Coaching
• Performance Management (PM)
• Herinrichting teams
• Toepassen van de PDCA cyclus
• Overleg/afstemming met collega leidinggevenden
• Gebruik Verkoop- & Servicemanagement (V&S) methode
Het MT constateerde dat de gewenste cultuurverandering voor een groot deel is bereikt maar heeft echter geen beeld welke gebruikte technieken nu daadwerkelijk een succesvolle bijdrage hebben geleverd en welke technieken minder of geen succes hebben. Het niet goed in beeld hebben van de effectiviteit van de gebruikte technieken kan ertoe leiden dat technieken gebruikt blijven worden die niet, of zelfs averechts werken.
Met dit onderzoek worden resultaten van de gebruikte technieken in het segment Particulieren in kaart brengen om het MT ondersteuning bij de besluitvorming bieden, over al dan niet voortzetten van het gebruik van deze technieken, zodat uiteindelijk een beter (financieel)resultaat als resultante van de veranderde werkhouding bereikt kan worden.
De centrale vraag van het onderzoek was: In hoeverre zijn de in 2006 gebruikte technieken binnen het segment Particulieren succesvol gebleken?
Voor het in kaart brengen van de resultaten van de gebruikte technieken is gebruik gemaakt van theorie over verandermethoden en vooral de succesfactoren per type verandermethode(Caluwé, 2006). Iedere gebruikte techniek is gecategoriseerd in een type verandermethode. De
succesfactoren van een verandermethode worden per techniek besproken.
Gele veranderingen zijn gebaseerd op sociopolitieke opvattingen: machtspel, coalitievorming, win-win, onderhandelingen. Hieronder is de techniek Overleg/afstemming met collega leidinggevenden te scharen.
De gedachte achter een rode verandermethode is dat het gedrag van mensen moet veranderen om een verandering in de organisatie te bewerkstelligen. Het gaat om het creëren van stimulerend werk en een ontwikkelklimaat voor het individu en voor de hele organisatie. Herinrichting van de teams is een typische rode verandering. Het PM is voor het onderdeel competenties ook ingedeeld bij rood. De gedachte bij groene veranderingen is dat gedrag pas werkelijk verandert als mensen leren: door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan, om te gaan met veranderende omstandigheden en als persoon te groeien. Coaching en de V&S methode zijn beiden groene technieken.
Er is gekeken of met een bepaalde techniek voldaan is aan de succesfactoren die voor die techniek van toepassing zijn. Uiteindelijk zal de mate van succes van de gebruikte techniek wordt bepaald aan de hand van de scores op de verschillende succesfactoren. Deze succesfactoren zijn bepaald per type techniek.
Een drietal technieken voldeed aan de belangrijkste criteria en kunnen als succesvol worden aangemerkt. Dit zijn de technieken Coaching, PM en het toepassen van de PDCA cyclus. Deels succesvol waren de herinrichting van de teams en Verkoop & Servicemanagement. Het overleg en afstemming tussen leidinggevenden kan voor 2006 niet als een succes worden aangemerkt.
In de basis kunnen alle technieken succesvol zijn, mits goed geborgd en helder geïmplementeerd. Uit het onderzoek bleek dat het niet (volledig) slagen van een techniek te herleiden was tot de mate waarin deze was geïmplementeerd. Het herinrichten van teams heeft wel enigszins een rol gespeeld bij het realiseren van de doelen, maar is meer een randvoorwaarde waardoor de andere technieken, zoals coaching en PM, succesvol konden worden. Een van de haperingen die in dit onderzoek steeds weer naar voren is gekomen is de gedragenheid van de betrokken medewerkers bij het gebruik van de techniek.
De volgende aanbevelingen worden gegeven naar aanleiding van dit onderzoek:
• Succes van een techniek om verandering te bewerkstelligen begint bij gedragenheid, zowel
bij de top als bij de medewerkers.
• Alle gebruikte technieken zijn aan te bevelen om ook in andere segmenten toe te passen.
• De implementatie van een techniek moet volledig zijn. Doel, duidelijkheid en daadkracht
laten een techniek succesvol zijn.
• Blijf succesvolle technieken op de zelfde wijze gebruiken en schaaf deels succesvolle
technieken bij.
• Om Overleg en afstemming succesvol te maken is het aan te bevelen de overlegstructuur
geheel in kaart te brengen, inclusief tijdsbesteding per leidinggevende.
• Gebruik een combinatie van technieken waardoor sneller succes kan worden behaald.
• Het is een mix die iedere keer aan verandering onderhevig is. Je kan er geen routine in
• Blijf Positivisme uitstralen om technieken te doen slagen.
Inhoudsopgave
HET IS TIJD VOOR DE VERKOOP- EN SERVICEGERICHTE BANK!...1
VOORWOORD...2 SAMENVATTING...3 INHOUDSOPGAVE...6 INLEIDING...7 HOOFDSTUK 1. PROBLEEMBESCHRIJVING...8 1.1. RABOBANK NOORDENVELD ... 8 1.2. PROBLEEMDUIDING ... 10 HOOFDSTUK 2. ONDERZOEKSOPZET...13 2.1. CONCEPT ... 13
2.2. VERKLARINGVANDEGEBRUIKTETERMEN ... 13
2.3. DATAVERZAMELING. ... 14
2.4. OPBOUWVANDITRAPPORT ... 16
HOOFDSTUK 3. SUCCES VAN GEBRUIKTE VERANDERTECHNIEKEN ...18
3.1. DENKENOVERVERANDERENINVIJFKLEUREN ... 18
3.2. SUCCESCRITERIA ... 19
3.3. TECHNIEK: COACHING ... 20
3.4. TECHNIEK: PERFORMANCE MANAGEMENT(PM) AFGELEIDVANSEGMENTDOELEN ... 23
3.5.TECHNIEK: HERINRICHTINGTEAMS ... 29
3.6. TECHNIEK: TOEPASSENVANDE PDCA CYCLUS ... 32
3.7. TECHNIEK: OVERLEG/AFSTEMMINGMETCOLLEGALEIDINGGEVENDEN ... 36
3.8. TECHNIEK: VERKOOP & SERVICEMANAGEMENT ... 39
HOOFDSTUK 4 CONCLUSIES EN AANBEVELING AAN HET MANAGEMENT TEAM...43
4.1. SAMENVATTINGVANDERESULTATEN ... 43
4.2. AANBEVELINGENNAARAANLEIDINGVANDERESULTATEN ... 46
4.3 DISCUSSIE ... 49
Inleiding
In 2006 zijn bij de Rabobank Noordenveld vele activiteiten ondernomen om een cultuurverandering te bewerkstelligen. Deze cultuurverandering werd door het Management Team (MT) noodzakelijk geacht om de concurrentiepositie van de bank te verbeteren.
Begin 2006 is een planning gemaakt van de te ondernemen activiteiten en te gebruiken technieken om een proactieve verkoopcultuur te creëren. Vervolgens zijn in de loop van dat jaar deze
technieken toegepast. Aan het einde van het jaar bleek dat er op veel punten veranderingen hebben plaatsgevonden en dat er, in de beleving van het management, in verschillende teams een zekere mate van cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Zowel qua houding en gedrag en uiteindelijk ook in de financiële resultaten zijn verbeteringen geboekt. Binnen het segment particulieren zijn in 2006 de meeste veranderingen opgetreden. Echter het is het MT niet duidelijk in welke mate de gebruikte technieken voor het bereiken van de veranderingen nu tot het gewenste resultaat hebben geleid. Er zijn verschillen per team geconstateerd, het ene team is al verder dan het andere, zowel qua
gewenste cultuur en de uiteindelijke resultaten.
Het doel van het MT, het realiseren van een proactieve verkoopcultuur, is deels in 2006 bereikt. Maar er zijn nog punten van verbetering mogelijk. De gewenste cultuur is nog niet in alle teams even goed ingebed. Het MT heeft de wens om in beeld te krijgen welke technieken het afgelopen jaar zijn gebruikt en in welke mate deze invloed hebben gehad op het veranderproces. Hiermee hoopt ze meer informatie te krijgen over de effecten van de gebruikte verandermethoden. Hoewel de methoden binnen de hele bank zijn toegepast, spitst dit onderzoek zich toe op het segment particulieren
Door inzicht te verkrijgen in de mate van succes van gebruikte technieken binnen dit segment kan het MT onderbouwde besluiten nemen over het gebruik hiervan. Dit kan uiteindelijk leiden tot een beter (financieel) resultaat als resultante van de veranderde werkhouding.
Doelstelling:
Hoofdstuk 1.
Probleembeschrijving
De Rabobank Groep is een coöperatieve vereniging van zelfstandige lokale Rabobanken. Een van deze banken is Rabobank Noordenveld. Een kleine bank vergeleken met haar collega Rabobanken. Maar wel een bank met ambitie. Dit hoofdstuk beschrijft als eerste wat er met die ambitie is gedaan om vervolgens het probleem te schetsen waar het management van de bank mee geconfronteerd is.
1.1. Rabobank Noordenveld
De Rabobank Noordenveld is een bank, ontstaan uit drie kleine dorpsbanken, die een diepgeworteld verleden heeft in de plattelandsgemeente Noordenveld in Drenthe, van oudsher als ´de bank in de regio´ werd gezien en waar vrijwel alle bewoners hun bankzaken regelden. Al was het maar omdat het de enige bank in het dorp was. Het is ook een solvabele bank met een flink eigen vermogen, opgebouwd in het verleden, waarmee tegenslagen zeer gemakkelijk kunnen worden opgevangen. Met de kleine 100 medewerkers en drie kantoren kan de bank, volgens de binnen de Rabobank Groep gehanteerde normen, aangemerkt worden als een kleine bank.
1.1.1 Ontwikkelingen
Doordat dat de Rabobank Noordenveld pas in 2004 is ontstaan uit 2 zelfstandige en dus nog kleinere banken was het gebruikelijk dat mensen elkaar onderling moesten kunnen vervangen bij
verschillende werkzaamheden. Het aantal specialisten was klein, waardoor procesmatig werken niet altijd goed te organiseren was. Die relatief stabiele omgeving en hoge solvabiliteit maakten het daarbij niet noodzakelijk om een proactieve klantbenadering na te streven. De medewerkers hadden genoeg te doen met het bedienen van de klanten die zich bij de kantoren meldden. Ook waren er voldoende inkomsten om de kosten te kunnen dekken. Kortom, noodzaak tot veranderen was niet aanwezig.
Al enige tijd, maar vooral de laatste jaren, neemt de dynamiek van de omgeving waarin de bank opereert echter flink toe. De ontwikkeling van onder andere het Internet, mobiliteit, globalisering en economische ontwikkelingen en vooral regelgeving spelen hierbij een rol. Vooral verkrappende rentemarges leiden tot lagere inkomsten en wetgeving noopt tot investeringen die de kosten omhoog stuwen. Per saldo komt hierdoor het bedrijfsresultaat onder druk te staan. Deze veranderende omgeving speelt ook een belangrijke rol bij het besef dat er een meer proactieve marktbenadering moet plaatsvinden en bovendien procesgericht werken een noodzaak is. Noodzaak, ook omdat een andere externe factor, wet en regelgeving een steeds belangrijker stempel drukt op de dienstverlening. Er komen steeds meer regels waaraan een bank moet voldoen. De naleving van deze strikte regels moet geborgd zijn in de organisatie.
De voorgangers van Rabobank Noordenveld hebben deze noodzaak ingezien en zijn om deze redenen gefuseerd. Na de fusie heeft echter niet zozeer een organisatorische verandering is plaatsgehad. Daarbij liet het bankmanagement te wensen over, en werd er weinig sturing gegeven aan procesgericht werken.
Het ontbreken van een goede aansturing van de medewerkers kan eveneens een verklaring zijn dat proactief en procesmatig werken nog niet waren ingebed in de Rabobank Noordenveld. De
In 2006 is op veel van deze knelpunten gezocht naar een oplossing. Zo zijn de processen vastgesteld en geïmplementeerd, is het Performance Managementsysteem bankbreed en uniform ingevoerd is er ruimte gecreëerd voor coaching en is er voor veel vakgebieden een beleidsplan gemaakt.
Eind 2005 is daarnaast een start gemaakt met het herinrichten van segmenten en de teams binnen de segmenten. Het segment Particulieren is daarbij hervormd in een viertal teams en er zijn nieuwe leidinggevenden benoemd voor verschillende van deze teams. Een uitgebreid organogram staat weergegeven in de bijlagen. Hieronder zal worden aangegeven welke segmenten en teams er zijn.
1.1.2. Segmenten
De bank is verdeeld in een drietal segmenten; Bedrijven, Particulieren en bedrijfsmanagement. Daarnaast is er nog de directie met een staf.
Bedrijven
De afdeling bedrijven is verdeeld in een tweetal teams: Zakelijke Relaties(ZR) en Bedrijvenadvies(BA). Begin 2006 was er ook nog een separaat assurantieteam. Dit team bestaat als zodanig niet meer, de medewerkers zijn onderdeel geworden van het team ZR of BA. ZR wordt direct door de manager aangestuurd, voor het team BA is een aparte teamleider aangesteld.
Bedrijfsmanagement
Dit segment bestaat uit een drietal teams; Facilitaire services (FS), Planning & Control (P&C) en Lokaal Administratie Centrum(LAC).
LAC en FS worden aangestuurd door een teamleider, P&C valt onder de directe leiding van de Manager Bedrijfsmanagement. Het LAC heeft een onderverdeling gemaakt tussen administratie voor bedrijven en Particulieren. In zekere zin is hierdoor sprake van subteams.
Directie en staf
Geen onderdeel van een van de segmenten, maar wel een team. De directie en staf omvat naast de directeur de medewerker HRM, een managementassistent en medewerker Communicatie.
Rabobank Noordenveld heeft dus haar medewerkers verdeeld over een 10 tal teams. Hier en daar zijn subteams. Omdat er echter niet een aparte leidinggevende is per subteam zal in dit onderzoek alleen de onderverdeling van de 10 genoemde teams gebruikt worden.
Particulieren
De Particuliere afdeling heeft een viertal teams. Deze zijn; Private Banking (PB), Cliëntenadvies(CA), Servicemedewerkers Bankhal (SMB) en Marketing, Signaalcoördinatie en
managementondersteuning(MSM).
De teams PB, CA en SMB hebben elk hun eigen teamleider. Het team MSM wordt direct aangestuurd door de manager. Het team CA heeft een tweetal subteams. Dit bestaat uit het team
Hypotheken&Vermogen en het team Advies Particulieren. Het team PB bevat nog een apart subteam, namelijk een beleggingsteam.
een techniek is daarom ongewenst, want appels met peren vergelijken. Bij het trekken van de conclusies zal dan ook altijd rekenschap moeten worden gehouden dat het succesvol zijn van een techniek in het segment Particulieren niet vanzelfsprekend een succes hoeft te zijn in een ander segment.
1.2. Probleemduiding
In 2006 heeft het Management Team (MT) van de Rabobank Noordenveld dus een beleid ingezet om de cultuur van de organisatie te veranderen. Zij wenste dat de bestaande, in haar ogen passieve cultuur veranderde naar een actieve verkoopgerichte cultuur. Zij wilden bereiken dat de
medewerkers actief de klant gaan benaderen, elkaar meer stimuleren, onderling effectief samenwerken bevorderen en dit volgens de beschreven processen te laten verlopen. Met als uiteindelijk doel de verkoop te bevorderen, de kwaliteit van de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen en de medewerkertevredenheid te doen verbeteren. Zowel de kwantitatieve als de kwalitatieve resultaten moesten omhoog. Dit is wat in dit onderzoek onder de term Proactieve
verkoopcultuur wordt verstaan. Als gevolg hiervan heeft het MT besloten een aantal technieken te
introduceren om dit doel te bereiken.
• Coaching
• Performance Management (afgeleid van segmentdoelen)
• Herinrichting teams
• Toepassen van de PDCA cyclus
• Overleg/afstemming met collega leidinggevenden
• Gebruik Verkoop- & Servicemanagement (V&S) methode
Binnen het segment Particulieren zijn al deze technieken toegepast.
Begin 2007 constateerde het MT dat de gewenste cultuurverandering voor een groot deel is bereikt. Overigens niet bij ieder team in dezelfde mate. Het MT heeft echter geen beeld welke gebruikte technieken nu daadwerkelijk een succesvolle bijdrage hebben geleverd en welke technieken minder of geen succes hebben.
In termen van de Leeuw kan je spreken van het niet voldoen aan de vijfde voorwaarde voor een effectieve besturing, namelijk de capaciteit van de informatieverwerking(De Leeuw, 1996). Het besturingsvermogen is de maximale hoeveelheid en kwaliteit besturingsmaatregelen. Deze worden bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing. Aan deze voorwaarden moet worden voldaan om besturing succesvol te maken. De voorwaarden voor effectieve besturing zijn:
• Het hebben van een doelstelling.
• Modelleren van het bestuurde systeem. Om het systeem te kunnen beïnvloeden moet je de
• Informatie over de omgeving en de toestand van het systeem. Dit kan zijn , kennisniveau van de medewerkers, concurrentie, beschikbare faciliteiten etcetera. Deze kunnen allemaal invloed hebben op het ten doel gestelde resultaat.
• Beschikken over voldoende stuurmaatregelen om het doel te realiseren.
• Capaciteit van de informatieverwerking
Aan de eerste vier voorwaarden is voldaan. Vooraf is in beeld gebracht waar knelpunten lagen in het systeem. Zo is vastgesteld dat de processen niet goed werden gevolgd, veel mensen ad hoc werkten en de aansturing niet voldoende was. Hieruit is een doel geformuleerd en op basis hiervan zijn verschillende maatregelen genomen, zoals het instellen van nieuwe leidinggevende
functies(modellering). Om het doel te realiseren is het mogelijk te maken van informatie uit de verkoopregistratie, onderzoeken naar klant en medewerkertevredenheid, kwaliteitsrapporten. Er zijn daarnaast inventarisaties gemaakt met betrekking tot het kennisniveau van de medewerkers
(leerplanners en HR3p model1*) en een omgevingsanalyse is gemaakt per segment. Met deze
informatie kan gestuurd worden op de resultaat doelen. Door middel van POP gesprekken
(persoonlijk ontwikkelplan) kan de ontwikkeling van competenties in gang worden gezet. Ook aan de vierde voorwaarde is dus voldaan.
Zoals gezegd, aan het vijfde criterium is nog niet voldaan. Er is een grote hoeveelheid aan gegevens beschikbaar over prestaties, kwaliteit en (financiële) resultaten, maar een directe relatie met de toegepaste technieken ontbreekt. De gebruikte technieken leveren allemaal een indirecte bijdrage aan de resultaten.
Doordat de informatie uit zovele verschillende bronnen komt, die vervolgens ook vaak nog op verschillende manieren te interpreteren zijn is het lastig om aan te geven in welke mate de gebruikte technieken nu een bijdrage hebben geleverd aan dit resultaat. Kortom, is een techniek nu wel of niet debet aan het succes of falen. Met name de factoren uit de wet van Conant ‘doorvoer’ en
‘blokkeren’ spelen hier een rol (De Leeuw, 1996). Welke resultaten filter je en hoe verdeel je de informatie over de betrokkenen zodat hier effectief mee wordt omgegaan. Dit geldt voor Managers naar teamleiders, maar ook voor teamleiders naar de teams, evenals voor leidinggevenden uit het ene segment naar leidinggevenden in een ander segment.
Kenmerk van de huidige organisatie is dat er van vele kanten informatie beschikbaar is over
resultaten. Behalve financiële cijfers zijn er bijvoorbeeld verkoopresultaten per medewerker en per team, productiecijfers, uitstroomresultaten, marktaandelen, cross-sell resultaten, portefeuillecijfers, en afgenomen diensten per klant.
Om de gewenste cultuurverandering te borgen wil het MT gebruik blijven maken van de meest succesvolle technieken. Om tot een goed besluit te komen welke technieken te blijven gebruiken en welke niet wenst zij om op een of andere manier overzichtelijk een beeld te hebben van de mate van effectiviteit van de gebruikte technieken.
Het niet goed in beeld hebben van de effectiviteit van de gebruikte technieken kan ertoe leiden dat technieken gebruikt blijven worden die niet, of zelfs averechts werken. Bovendien kan hiermee 1 HR3P is een matrix waarin de competenties van medewerkers in combinatie met groeipotentieel binnen de
kostbare tijd verloren gaan en onnodig kosten worden gemaakt. Het kan er ook toe leiden dat het resultaat welke in 2006 is bereikt, teniet wordt gedaan, doordat technieken die gebruikt zijn niet meer goed worden toegepast.
Doelstelling:
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet
Dit onderzoek beschrijft de gebruikte technieken binnen het segment Particulieren van de Rabobank Noordenveld. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen een bijdrage leveren aan de besluitvorming van het MT met betrekking tot het gebruik van deze technieken in de toekomst. Welke technieken blijven gebruikt, worden meer gebruikt of zullen niet meer worden gebruikt en welke
aandachtspunten zijn er bij het gebruik van deze technieken.
2.1. Concept
Het concept ‘technieken ´ ligt aan de basis van dit onderzoek. Door in beeld te hebben welke technieken succes hebben en welke niet wordt de besluitvorming van het MT vereenvoudigd. In het voorgaande is duidelijk geworden dat, wil er sprake zijn van een effectieve besturing, er minimaal voldaan moet zijn aan de voorwaarden voor effectieve besturing (De Leeuw, 1996). Daarbij is geconstateerd dat met name aan de vijfde voorwaarde; Capaciteit van de informatieverwerking, niet is voldaan. Er is geen helder beeld over de effecten van de verschillende gebruikte technieken, waardoor sturing in het gebruik hiervan niet effectief kan worden uitgevoerd.
De centrale vraag van dit onderzoek is dan: In hoeverre zijn de in 2006 gebruikte technieken binnen het segment Particulieren succesvol gebleken?
Voor het in kaart brengen van de resultaten van de gebruikte technieken wordt gebruik gemaakt van theorie over verandermethoden en vooral de succesfactoren per type verandermethode. (Caluwé, 2006). Iedere gebruikte techniek gecategoriseerd in één van de door hen beschreven typen verandermethodes. De succesfactoren van een verandermethode worden per techniek besproken. Om tot een oordeel te komen of aan de succesfactoren is voldaan wordt gebruik gemaakt van kwalitatieve en kwantitatieve informatie over behaalde resultaten, interviews en participerende observatie.
2.2. Verklaring van de gebruikte termen
De hierboven genoemde termen behoeven een nadere verklaring over wat er in dit onderzoek mee wordt bedoeld.
Technieken: Om de gewenste verandering te bereiken heeft het MT verschillende maatregelen genomen. Zo is onder andere de organisatiestructuur aangepast, zijn processen geïmplementeerd, trainingsprogramma’s doorlopen en vormen van aansturing aangepast. Deze en andere acties, instrumenten en methoden heb ik voor dit onderzoek samengevoegd onder de term ‘technieken’. Onder deze term versta ik de verschillende methoden, modellen of systemen die door de
Een voorbeeld om dit te verduidelijken: Eén van de succescriteria bij coaching is ’mensen vragen om feedback’. Wanneer uit de data, in dit geval interviews met leidinggevenden, blijkt dat dit, het vragen en geven van feedback, nu daadwerkelijk meer en beter gedaan wordt, is sprake van een succesvol resultaat binnen deze techniek.
De technieken die gebruikt zijn, worden ingedeeld in een bepaalde kleur. De kleuren representeren een bepaalde stijl van veranderen en hebben elk hun bijbehorende succescriteria. Daarbij wordt aangetekend dat sommige criteria meer doorslaggevend kunnen zijn dan andere. De techniek als geheel wordt als succesvol beschouwd als minimaal aan de belangrijkste succesfactoren is voldaan.
2.3. Dataverzameling.
In casestudy’s wordt veelal gebruik gemaakt van een drietal data verzamelingsmethoden; bestaande gegevens, diepte-interviews en observatie (Braster, 2000). Ook in dit onderzoek zijn al deze
methoden benut, waarbij de nadruk ligt op het analyseren van bestaande gegevens.
2.3.1. Bestaande gegevens
Bij de verzameling van data in de praktijksituatie kan onderscheid gemaakt worden uit twee typen data, kwantitatief en kwalitatief. Beide typen zijn voor dit onderzoek gebruikt. Het onderzoek zal voornamelijk bestaan uit het analyseren van data, zoals gegevens verkregen uit rapporten,
beleidsstukken en gesprekken met medewerkers. Kwantitatieve data worden ook gebruikt, maar dan veelal als input voor een kwalitatieve analyse.
Onder kwantitatieve data versta ik: Financiële- en Verkoopresultaten volgend uit het jaarrapport van 2006 van de bank en de onderliggende gegevensbestanden (zoals de systemen Maestro en Siebel). Het verschil tussen financiële cijfers en verkoopcijfers zit hem er in dat de eerste betrekking hebben op werkelijke inkomsten (geld), het tweede heeft te maken met aantallen ( o.a. marktaandeel, aantal verkochte producten). Het gaat hierbij dus om harde cijfers.
Kwalitatieve data zijn veel minder hard. Het leent zich meer voor eigen interpretatie en is moeilijker te rubriceren. De kwalitatieve data bestaan uit: Procesimplementatie- en controleverslagen om kwaliteit van de processen te meten en gegevens uit onderzoeken of nota’s, zoals het Arbo totaal onderzoek. In dit laatste onderzoek, dat begin 2006 is gehouden en waarop een vervolgonderzoek begin 2007 is gedaan, zijn vragen gesteld aan medewerkers met betrekking tot o.a. de beleving van hun werkzaamheden, die een antwoord kunnen geven op succescriteria bij bepaalde technieken. Voor beoordelen van een aantal kwalitatieve succescriteria van dit onderzoek is daarom hiervan gebruik gemaakt.
Bij het analyseren van de data zijn telkens vijf fasen doorlopen(Forster, 1994):
• Verkrijgen van toegang
• Controleren van de authenticiteit
• Begrijpen van de gegevens
• Analyseren van de gegevens
Nadat eerst inzicht is verkregen in welke gegevens noodzakelijk en relevant zijn en waar deze zijn te vinden, vindt controle plaats op de betrouwbaarheid van de te gebruiken gegevens. De derde fase betreft het interpreteren van de verzamelde gegevens. Daarbij is ook gekeken of de gegevens in combinatie met andere gegevens moeten worden beschouwd en of dit invloed kan hebben op de bevindingen. De vierde fase koppelt de gegevens aan bevindingen over het bereikte resultaat bij een bepaalde techniek. Er wordt een analyse gemaakt van de gegevens in relatie tot de gebruikte
techniek. Tenslotte zal gekeken worden in hoeverre het mogelijk is om de gegevens te publiceren. Vertrouwelijkheid kan een reden zijn om bepaalde gegevens niet weer te geven. In dit onderzoek is getracht zo veel mogelijk open te zijn. Wel is er voor gekozen geen individuele situaties in te gaan en zijn in de bijlagen geen gegevens over het gebruikte Arbo totaal onderzoek opgenomen. Dit
onderzoek is als totaal, door het gebruik van deze en andere gebruikte (interne) data wel als vertrouwelijk aan te merken.
2.3.2. Diepte interviews
De diepte interviews hebben plaatsgevonden met de verschillende teamleiders en de manager van het segment Particulieren. Naast de verkregen data bij dit onderzoek is mede de beleving van leidinggevende van belang om een aantal succesfactoren te kunnen beoordelen. Het aantal onderzochte eenheden is normaliter bij diepte interviews gering(Braster, 2000), zo ook in dit
onderzoek. Een omschrijving uit de literatuur over de kenmerken van diepte-interviews is: een direct face-to-face contact tussen interviewer en geïnterviewde, langere duur, beperkte structurering van het gesprek (vaak wordt slechts gewerkt met een onderwerpenlijst en veel open vragen) en
diepgang, die wordt gerealiseerd door het 'doorvragen'(Delnooz, 1996).
De interviews vonden plaats met de twee overige teamleiders(naast de onderzoeker) en de manager Particulieren. De interviews vonden deels mondeling plaats, er is echter ook een aantal vragen schriftelijk aan de leidinggevenden geformuleerd, deze vragen zijn als uitgangspunt gebruikt voor het verdere interview (zie bijlage 1). Beide vormen hadden overigens een open karakter, er is gewerkt met een lijst met globale vragen, waarop per leidinggevende verder is ingegaan op bepaalde aspecten, om een beeld te vormen van het voldoen aan bepaalde succesfactoren
2.3.3. Participerende observatie
2.3.4. Gebruikte bronnen per techniek Coaching
Bij de beoordeling van het succes van deze techniek is gebruik gemaakt van de resultaten van de door teamleiders beoordeelde competenties en resultaatdoelen in een prestatiedocument per medewerker, het interview met de leidinggevende en observatie. Hieronder word per criterium aangegeven in welke mate hier aan is voldaan.
Performance Management (afgeleid van segmentdoelen)
Bij de beoordeling op te mate van realisatie van deze succescriteria is gebruik gemaakt van de financiële cijfers, verkoopresultaten en de PM documenten van de medewerkers, aangevuld met antwoorden uit interviews met leidinggevenden.
Herinrichting teams
De bij deze techniek behorende succescriteria zijn niet SMART te benoemen. Toch kan wel een indruk worden gegeven van de ontwikkeling, door het gebruik van de uitslagen van het tweetal Medewerkertevredenheid onderzoeken die begin 2006 en begin 2007 gehouden zijn. Tevens is gebruik gemaakt van observaties in de verschillende teams, waarbij gelet is op het werkplezier en het uitdragen van de organisatie naar klanten en tussen medewerkers onderling.
Toepassen van de PDCA cyclus
Bij de beoordeling van deze criteria is gebruik gemaakt van de data uit de systemen van de Rabobank en de interviews met de verschillende leidinggevenden.
Overleg/afstemming met collega leidinggevenden
Voor de beoordeling van de succescriteria voor deze techniek is voornamelijk gebruik gemaakt van de interviews die gehouden zijn met de verschillende leidinggevenden.
Gebruik Verkoop- & Servicemanagement (V&S) methode.
Verkoop- en financiële resultaten en interviews onder leidinggevenden zijn de bronnen die bij het beoordelen van de succescriteria voor V&S voornamelijk zijn gebruikt
2.4. Opbouw van dit rapport
criteria wegen zwaarder dan andere. In situaties waar dit een rol heeft gespeeld is dit nadrukkelijk aangegeven.
Hoofdstuk 3. Succes van gebruikte
verandertechnieken
De technieken die bij het segment Particulieren van de Rabobank Noordenveld zijn gebruikt om de gewenste verandering te bereiken kunnen op vele verschillende wijzen worden gecategoriseerd en beoordeeld op de mate van succes. In dit onderzoek is ervoor gekozen om de methodiek van het ‘Denken over veranderen in vijf kleuren’ te gebruiken(Caluwé, 2006) voor het maken van een indeling in soort techniek. Deze theorie is ontstaan vanuit de praktijk maar baseert zich op
verschillende theoretische stromingen in de veranderkunde. Deze indeling maakt het goed mogelijk om verschillende typen technieken in kaart te brengen, te meer omdat per categorie succescriteria zijn benoemd.
In de volgende paragraaf zal de theorie van De Caluwé en Vermaak worden geschetst waarin het denken over verandering in verschillende kleuren zullen worden toegelicht. De daarop volgende paragraaf geeft een overzicht van de verschillende gebruikte technieken en de relatie met het type verandering volgens de theorie van de Caluwé en Vermaak.
Het derde deel van het hoofdstuk gaat dieper in op de verschillende technieken en geeft, na een korte introductie over de praktijk een theoretisch kader van de gebruikte techniek, een analyse van de mate van succes van de gebruikte techniek.
3.1. Denken over veranderen in vijf kleuren
In hun boek ‘Leren Veranderen’ geven Leon de Caluwé en Hans Vermaak een heldere categorisering weer van veranderen (Caluwé, 2006). Vanuit verschillende benaderingen van onder andere Bennis, Benne & Ching (Bennis, 1985), Boonstra (Boonstra, 1992), Van der Zee (Zee, 1995) en Huy (Huy, 2001) hebben zij een benadering beschreven die uitgaat van vijf fundamentele manieren van het denken over veranderingen. Deze vijf manieren hebben zij elk en eigen (bijpassende) kleur gegeven.
Geel
Gele veranderingen zijn gebaseerd op sociopolitieke opvattingen. Met name macht en conflicten, maar ook belangen en de wijze waarop deze worden uitgespeeld spelen hierbij een rol. Enkele begrippen waar je aan kan denken bij de gele veranderingen zijn: machtspel, coalitievorming, win-win, onderhandelingen. Het gaat er daarbij niet altijd dat de sterkste partij wint, maar dat er sprake is van consensus. Het besluit moet door iedereen worden gedragen. Een goed voorbeeld van geel is het ‘Poldermodel’.
Blauw
Blauwe verandermethoden hebben een geheel ander uitgangspunt. Hierbij speelt plannen en ontwerpen een belangrijke rol. Het is een zeer rationele benadering waarbij beheersing van de verandering mogelijk wordt geacht en voornamelijk projectmatig wordt gewerkt. Blauwe
Rood
De derde denkwijze die is die van de rode verandering. Deze denkwijze is onder andere terug te voeren op de klassieke Hawthorne experimenten(Mayo, 1933) en de theorie van Maslow(1976). De gedachte hierachter is dat het gedrag van mensen moet veranderen om een verandering in de organisatie te bewerkstelligen. Het gaat om het creëren van stimulerend werk en een
ontwikkelklimaat voor het individu en voor de hele organisatie. Onderdelen van het hiervan zijn het belonen en straffen, het vasthouden aan procedures, zorgvuldigheid en het managen van
verwachtingen. Maar ook het motiveren van personen valt hieronder, evenals het werken in ‘teams’. Veranderen op de rode wijze vindt veelal plaats door middel van persoonlijke gesprekken waarbij manager en werknemer elkaar respecteren. Daarbij is het van belang dat de manager ook werkelijk interesse toont in zijn medewerkers. Indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan, er wordt bijvoorbeeld heel Top-down wordt getracht iemand te motiveren, dan werkt dit averechts.
Groen
De oorsprong van het groene denken over verandering ligt bij de ‘Action Learning’ van ondermeer Kolb(Kolb, 1991). Groene veranderaars vind je vooral ook in de aanhangers van ‘De lerende organisatie’. De inspiratie voor groene veranderaars komt dan ook vaak uit bijvoorbeeld
onderwijskunde en de organisatiepsychologie. Het is de gedachte dat gedrag pas werkelijk verandert als mensen leren: door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan, om te gaan met veranderende omstandigheden en als persoon te groeien. Het doel is om de mensen ‘bewust onbekwaam’ te maken, bijvoorbeeld door het gebruik van spiegeltechnieken, het geven van feedback en andere coachingtechnieken. Door dit bewustzijn gaan mensen leren en zich verbeteren. De theorie van Senge (1992) is de kleur is voor groene technieken. Hij wordt beschouwd als de grondlegger van de lerende organisatie. Het doel is mensen motiveren om permanent van en met elkaar te leren.
Wit
De laatste vorm die onderscheiden wordt in de theorie van het denken over verandering in vijf kleuren is die van de witte verandering. Dit type verandering gaat uit van de theorie van complexiteit. Centraal hierin staat de zelforganisatie. Hiermee wordt bedoeld dat er nieuwe structuren en gedragswijzen kunnen ontstaan door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen en vinden de veranderingen altijd autonoom plaats. Er wordt bij deze denkwijze weinig planmatig gewerkt en dus ook niet echt naar de toekomst gekeken. Doel is om te begrijpen wat mensen beweegt, om deze vervolgens te faciliteren. Vernieuwers krijgen volop de ruimte het is niet de bedoeling om de verandering te beheersen. Uiteindelijk is de gedachte, zal het systeem zelf zijn optimale dynamische evenwicht hervinden. Er is in dit onderzoek geen witte techniek beoordeeld.
3.2. Succescriteria
Alle vijf de denkwijzen over veranderen kunnen effect hebben. De uitgangspunten zijn verschillend, maar in specifieke situaties hebben alle vormen een toegevoegde waarde. De vraag is alleen,
De Caluwé en Vermaak geven in hun boek een opsomming van mogelijke succescriteria per kleur. In het vervolg van dit onderzoek zal, nadat de verschillende technieken zijn toebedeeld aan één van de verschillende veranderdenkwijzen, deze criteria gebruikt worden om de mate van succes van deze technieken te duiden.
Naast een overzicht van succescriteria geven de auteurs ook een overzicht van wanneer een bepaalde aanpak niet werkt. Bij de bespreking van de gebruikte technieken zal eventueel worden aangegeven of een van de redenen vanuit deze theorie een verklaring kan geven voor het niet (goed) werken hiervan. Voor een verdere toelichting over de veronderstellingen achter de vijf manieren van denken zie bijlage 2.
3.3. Techniek: Coaching
Coaching(Groen)Coaching is een groene techniek die binnen de gehele bank is toegepast. Het doel van coaching is om medewerkers zich te laten ontwikkelen, kennis en ervaring te (laten) delen. Door spiegelen, feedback geven kunnen nieuwe vermogens
ontwikkeld worden. Dit zijn allemaal kenmerken waarom deze techniek als groen kan worden bestempeld
3.3.1. Praktijk
Coaching is een onderdeel dat in 2006 een veel omvangrijker rol heeft gekregen. Zo is er meer capaciteit gecreëerd voor het coachen, zijn afspraken gemaakt over het coachen met frequente coachinggesprekken en werd het geven van Feedback bevorderd (zowel van leidinggevende naar medewerker als onderling)
Een van de maatregelen die mede door het FAST programma is geïnitieerd is het houden van coachinggesprekken. Deze gesprekken zijn bedoeld als hulpmiddel voor de medewerkers om zich te ontwikkelen in hun functie. Tijdens deze gesprekken, waar iedere medewerker ‘recht’ op heeft, kan deze aangeven op welke competentie hij of zij gecoacht wil worden. Tevens worden de behaalde resultaten tot dan toe besproken en worden bijsturingmaatregelen genomen danwel afspraken gemaakt over de ontwikkelpunten van een medewerker. In principe kan elke leidinggevende
coachinggesprekken op zijn of haar eigen manier uitvoeren. Wel hebben zij instructies gekregen over de werkwijze of een training gevolgd waarin coachtechnieken zijn besproken.
Het coachen van de leidinggevende houdt niet op bij de ingeplande coachinggesprekken. Er vindt ook coaching ‘on the job’ plaats. Een belangrijke methode hierbij is het geven van directe feedback. Teamleiders en managers is gevraagd om fouten direct terug te koppelen, zowel individueel als collectief. Ook positieve zaken worden direct met medewerkers gedeeld.
3.3.2. Achtergrond
Coaching kan op velerlei manieren plaatsvinden. Belangrijk is om vooraf te stellen dat in dit geval niet een externe coach wordt bedoeld, maar het coachend leiding geven door een manager of
teamleider. Coaching is dan bedoeld om niet enkel de leervraag van de medewerker te
ondersteunen, maar vooral ook de prestaties van de medewerker te verbeteren door het coachen van de medewerker.
Technieken die bij het coachen veel worden gebruikt zijn het houden van Clinics, het Spiegelen en het geven en ontvangen van Feedback (Caluwé en Vermaak, blz. 302). Cohen & Brown(Cohen, 2004) voegen daar nog aan toe: het organiseren van groepsrondjes, Een Top vijf maken, scriptschrijven en het organiseren van maandelijkse coachinggesprekken. Een van de gebruikte methoden van Cohen & Brown kan daarbij het BAMM zijn. Bij het BAMM wordt de medewerker gevraagd om voor zichzelf in beeld te brengen welke zaken het beter, anders, meer, of minder wil doen. Vervolgens bedenkt de medewerker zelf een aantal actiepunten en een tijdspad om deze op te pakken.
3.3.3. Resultaat
Groene succescriteria Mensen experimenteren en onderzoekenMensen vragen om feedback
De deuren en ramen staan open Mensen willen leren en reflecteren Mensen verleggen hun grenzen
De goede voorbeelden worden gedeeld
Tabel 1 Groene succescriteria
Iedere leidinggevende heeft in 2006 een vorm van coaching toegepast. Uit de praktijk is gebleken dat er op verschillende manieren coachinggesprekken worden gehouden. Zo is er verschil in frequentie (tussen de acht en 12 keer per jaar), duur van de gesprekken, de verwachte mate van initiatief van de medewerker, de verslaglegging en de mate van ‘verplichtheid’. Wel is, conform de afspraak die intern is gemaakt door alle leidinggevenden in het team gebruik gemaakt van deze techniek.
Bij de beoordeling van het succes van deze techniek is gebruik gemaakt van de resultaten van de door teamleiders beoordeelde competenties en resultaatdoelen in een prestatiedocument per medewerker, het interview met de leidinggevende en observatie. Hieronder word per criterium aangegeven in welke mate hier aan is voldaan.
Mensen experimenteren en onderzoeken
Aan deze factor is gedeeltelijk voldaan. De mate van succes is hierbij voor een groot deel afhankelijk van de wil van de medewerker. Hoe meer een medewerker zich openstelde voor coaching hoe succesvoller de coaching verliep. Vooral in de beoordeling van de competenties initiatief en kwaliteitsgerichtheid is dit tot uiting gekomen. Werd over 2005 meerdere malen slecht of redelijk beoordeeld, de beoordelingen over 2006 lagen gemiddeld op redelijk tot goed.
Mensen vragen om feedback
Leidinggevenden zijn gestimuleerd om direct feedback te geven. Werden in het verleden nog wel eens zaken geparkeerd, in 2006 is bewust gekozen om direct actie te ondernemen in geval van ongewenste situaties, verbeterpunten, complimenten en onderlinge irritaties. Ook van de medewerkers word op dit punt verwacht dat ze direct met een betrokkene zaken terugkoppelen. Doel is om de samenwerking te verbeteren en de efficiency van het transactieproces te vergroten. Uit de interviews is naar voren gekomen dat directe feedback wel meer is toegepast, dan het jaar ervoor, maar in de ogen van de leidinggevenden nog niet voldoende. Ook feedback tussen de medewerkers vond niet altijd plaats. Uit observatie is gebleken dat medewerkers veelal problemen voorleggen aan de leidinggevende, met het verzoek dit te bespreken met een of meer ander
medewerkers. Zeker wanneer het om medewerkers uit een ander team werd in slechts geringe mate direct contact gezocht. Men durfde elkaar niet echt op zaken aan te spreken, laat staan dat ze vroegen om feedback.
Het ingevoerde coachingformulier, waarop kan worden aangegeven op welke punten een medewerker BAMM (Beter, Anders, Meer, of Minder) wil worden, werd niet door iedere medewerker gebruikt.
De deuren en ramen staan open
Door het benoemen van teamleiders is de span of control kleiner geworden en is er ruimte gecreëerd om te kunnen coachen. De teamleiders hebben hiervoor ook daadwerkelijk ruimte vrijgemaakt. Uit de interviews bleek dat alle leidinggevenden afspraken hebben ingepland met de medewerkers om coachinggesprekken te houden met medewerkers. Ook hebben ze aangegeven ruimte vrij te houden in de agenda om ‘on the job’ te coachen. Medewerkers hebben daarbij gebruik kunnen maken van het al eerder genoemde coachingformulier, en konden zelf aangeven op welke competenties zij gecoachd en beoordeeld wilden worden
Mensen willen leren en reflecteren
Per medewerker is ook hier een verschil in beleving zichtbaar. De een staat zeer open voor coachinggesprekken terwijl de ander minder nut van dergelijke gesprekken inziet. Dit wordt ook gezien als een van de valkuilen bij een groene techniek, mensen willen niet (bij conflict, macht) of kunnen niet leren (ontbreken van vaardigheden). Uit de interviews bleek dat in grote lijnen de meeste personen openstonden voor coaching. Een minderheid gaf aan positief te staan tegenover coaching maar bleek in de praktijk minder open te staan.
Mensen verleggen hun grenzen
De goede voorbeelden worden gedeeld
Tijdens onderling overleg tussen teamleiders worden de gebruikte technieken besproken en geeft men elkaar tips over de aanpak van een dergelijk gesprek. Tevens is het gebruikelijk geworden dat tijdens het (twee)wekelijkse verkoopoverleg medewerkers hun successen delen.
Algemeen kan gezegd worden dat aan het merendeel van de succescriteria is voldaan, met daarbij de aantekening dat dit niet voor ieder individu in dezelfde mate geldt, maar dat er wel aantoonbaar is dat medewerkers zich hebben ontwikkeld dankzij de intensievere coaching. Door het benoemen van teamleiders is de span of control kleiner geworden en is er ruimte gecreëerd om te kunnen coachen. De teamleiders maken ruimte vrij om op de werkvloer te kunnen coachen en plannen
coachinggesprekken met medewerkers in. Leidinggevenden geven elkaar tips over de aanpak van een dergelijk gesprek. Per medewerker is een verschil in beleving zichtbaar. De ene medewerker staat zeer meer open voor coachinggesprekken dan de ander. Het neutrale oordeel over de eerste twee criteria in combinatie met het succesvol zijn van de andere drie maakt dat deze techniek als geheel als een succes kan worden aangemerkt.
3.4. Techniek: Performance Management(PM) afgeleid van segmentdoelen
Performance Management afgeleid van segmentdoelen (Blauw en rood)Het Performancemanagementsysteem maakt onderscheid tussen sturen op competenties en sturen op resultaten. Deze twee methoden zijn verenigd in één systeem.
Het resultaatgericht sturen is een blauwe techniek. De benadering is rationeel, er worden plannen gemaakt en doelen bepaald en uitgevoerd. De doelen worden SMART geformuleerd, zodat meting mogelijk is en hierop kan tussentijds worden gestuurd en aan het einde van het jaar worden beoordeeld.
Sturen op competenties is een rode techniek. Veranderen op de rode wijze vindt veelal plaats door middel van persoonlijke gesprekken waarbij manager en werknemer elkaar respecteren. Het gaat om het creëren van stimulerend werk en een ontwikkelklimaat voor het individu en voor de hele organisatie.
3.4.1. Praktijk
In 2005 is en systeem ingevoerd waarbij de beloning van medewerkers voor een deel afhankelijk werd gemaakt van behaalde resultaten. Tevens werd de vaste doorgroei van het salaris afhankelijk van de beoordeling over de competenties van een medewerker.
In 2006 is het PM systeem strakker neergezet. Vanuit het Jaarplan Particulieren 2006 zijn doelen geformuleerd voor de teams, die doorvertaald zijn naar individuele doelen. Deze doelen zijn ambitieus gesteld maar wel realistisch. Daarnaast zijn bankbreed afspraken gemaakt over de
hoeveelheid doelen, de hoeveelheid te beoordelen competenties, een drietal competenties die voor iedere medewerker gelden (Klantfocus, Samenwerken en Aanpassingsvermogen) en die op het niveau van de functie worden beoordeeld. Tevens zijn afspraken gemaakt over te realiseren collectieve doelen die ook weer uit het beleidsplan zijn afgeleid en is er ruimte gegeven aan medewerkers om eigen doelen aan te dragen.
In het begin van 2006 is met iedere medewerker een gesprek gevoerd over de PM doelen en zijn de afspraken vastgelegd in een document die zowel de leidinggevende als de medewerker wordt ondertekend. Dit document is gedurende het jaar de leidraad voor coaching en
voortgangsgesprekken. Een voorbeeld van dit document staat in bijlage 3.
3.4.2. Achtergrond
Performance Management is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te
concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren en op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.
Management Control systemen, zoals Performance Management, zijn er in verschillende soorten. Een veel gebruikte onderverdeling is die naar, Result, Action, Personal en Cultural Control(Merchant, 2003). Deze onderverdeling is terug te vinden in het systeem welke door de Rabobank Noordenveld is gebruikt
Onder culturele en persoonlijke controlmethoden kunnen worden verstaan: selectie van personeel, training, creatie van een sterke organisatiecultuur en groepsgewijze beloningen.
Daarnaast zijn er de Result Controls, waar de nadruk ligt op resultaten, duidelijk definieerbaar
(SMART2), beïnvloedbaar en incentives, en Action Controls, gericht op gewenste activiteiten,
gedragbeperkingen van fysiek administratief organisatorische aard, goedkeuring vooraf,
standaardprocedures en controle achteraf. Al deze vormen van control komen in meer of mindere mate voor in het Performance Managementsysteem die in het segment Particulieren is gebruikt. Wat opvalt is de overeenkomst met de PDCA cyclus van Deming (zie pagina 31 e.v.). Vooraf moet duidelijkheid bestaan over de te behalen doelen, er moet tussentijds inzichtelijkheid zijn over de voortgang en er meer kunnen worden bijgestuurd indien nodig.
3.4.3. Resultaat
dit strategisch plan geldt voor de jaren 2007 tot en met 2009 is bij het maken van het segmentplan voor 2006 hier al op voorgesorteerd. Dit kon omdat dit segmentplan pas in 2006 is gemaakt en niet, zoals gebruikelijk, in het jaar er aan voorafgaand. In het segmentplan zijn speerpunten benoemd voor dat jaar, uitgaande van de lange termijn doelstellingen en een gemaakte SWOT analyse. Per team zijn vervolgens de doelstellingen doorvertaald en toegepast op het Performance Management (PM) Document van de individuele medewerker. Het document is onderverdeeld in en drietal onderdelen; Resultaatdoelen, competentiedoelen en collectieve doelen. Deze doelen gezamenlijk bepalen een individuele bonus en de doorgroei van het vaste salaris. Hierdoor omvat het gekozen
systeem de verschillende vormen van performance management zoals eerder beschreven.Deze
techniek is overigens in 2006 nog consequenter toegepast voor de jaarplanning van 2007.
Het sturen op resultaten is een blauw onderdeel van deze techniek. De succesfactoren hiervan zijn:
Blauwe succescriteria De output is gehaald
Het plan is gevolgd
Er is meer efficiency / effectiviteit Het is duidelijk
Grip op de materie
Verantwoordelijkheden zijn helder
Tabel 2: Blauwe Succescriteria
Bij de beoordeling op te mate van realisatie van deze succesfactoren is gebruik gemaakt van de financiële cijfers, verkoopresultaten en de PM documenten van de medewerkers, aangevuld met antwoorden uit interviews met leidinggevenden.
De output is gehaald
Dit criterium is bij deze techniek de belangrijkste. De resultaten werden vooral bereikt door verkoop van meer diensten zoals schadeverzekeringen, beleggingen en kredieten. Het marktaandeel
hypotheken is fors gestegen. Dit komt deels door meer productie, maar door een kleinere markt. De resultaten laten zien dat de doelen zoals deze in het PM document zijn gesteld, binnen het
particuliere segment ook daadwerkelijk geleid hebben tot een toename van verkoopgerichtheid bij de commerciële functies en daardoor een stijging van de verkoop.
Dit leverde in 2006 per commercieel kompas de volgende resultaten op ten opzichte van 2005 (Het kompas medewerkerswaarde is geen commercieel kompas en wordt daarom hier niet gebruikt):
Kompas:
2006
2005
Klantwaarde: Marktpenetratie Particulieren 57,9% 55,0%
Gemiddelde dienstafname particulieren
2,45 2,42
Markaandeel woninghypotheken 28,4% 24,0%
Tabel 3: Commerciële Kompassen en speerpunten Rabobank Noordenveld (Bron: Maestro)
Een vergelijking met maar 1 jaar in het verleden is niet altijd objectief, omdat de ‘normale’ fluctuaties niet zichtbaar zijn. Omdat de resultaten van 2005 een daling lieten zien ten opzichte van het jaar ervoor en gezien de grote stijging in 2006 ten opzichte van 2005 is het gerechtvaardigd om deze resultaten toe te schrijven aan de gehanteerde techniek. Vanwege de fusie in 2004 is het niet mogelijk om een vergelijking te maken met eerdere resultaten.
Bij niet commerciële medewerkers is er meer gestuurd op kwaliteitsdoelen en serviceverlening. Op het gebied van kwaliteitsdoelen is een meting moeilijker te geven. Wel kan uit de beoordelingen van de leidinggevenden worden opgemaakt dat hier over het algemeen goed op is gepresteerd.
Het plan is gevolgd
Terugkomend op de voorwaarden van de effectieve besturing uit hoofdstuk 1 kan geconcludeerd worden dat er sprake is van een duidelijke doelstelling en een goed onderbouwd model voor de sturing. Ook de informatievoorziening en capaciteit van de informatieverwerking zijn goed
georganiseerd. Daarnaast is ruimte om bij te sturen verkregen door het houden van verkoopoverleg en individuele coaching. De planningscyclus, het tijdschema voor het tijdig maken van alle
prestatiedocumenten en het beoordelen van alle medewerkers is eveneens geheel volgens plan verlopen.
Er is meer efficiency / effectiviteit
De mate van efficiency is moeilijk te meten. Wel geven de leidinggevenden aan dat het systeem bewerkelijk is. Het vraagt een grondige voorbereiding, alle doelen dienen SMART gemaakt te worden. Ook de afgesproken tussentijdse beoordelingen vergen tijd, maar hebben wel effect. Medewerkers weten het gehele jaar door hoe ze er voor staan, een eindbeoordeling is nimmer een verassing. Door deze tussentijdse beoordeling wordt door de leidinggevende sneller, en dus effectiever, ingegrepen wanneer doelen niet gehaald lijken te worden. De hoge tijdsinvestering, vooral veroorzaakt door de complexiteit van het systeem en de vereiste om doelen SMART te formuleren, maken dat aan dit criterium niet is voldaan.
Het is duidelijk
Wat in 2006 vooral een belangrijke verbetering was ten opzichte van het voorgaande jaar is dat de PM doelen voor medewerkers veel duidelijker werden verwoord en ook veel meer SMART zijn gemaakt. De medewerker wist van te voren duidelijk waar het aan toe was, welke doelen hij
individueel had, maar ook als team. Hiervoor werd voor iedereen gebruik gemaakt van hetzelfde PM document.
Grip op de materie
Verantwoordelijkheden zijn helder
De resultaatdoelen zijn op verschillende manieren ingevuld, commerciële mensen hebben verkoop doelen en kwaliteitsdoelen, medewerkers in een niet commerciële functie hebben veelal tijdsdoelen en kwaliteitsdoelen. Medewerkers weten voor welk onderdeel in het verkoopkanaal zij
verantwoordelijk zijn. Dit is ook vastgelegd in de functieomschrijving die als uitgangspunt dient voor het bepalen van resultaatdoelen. Tevens is in de bancaire processen vastgelegd welke rollen een medewerker vervult. Hierin staat per processtap weergegeven welke persoon welke handelingen verricht.
Het sturen op competenties is rood van karakter. Voor dit onderdeel worden daarom de rode succesfactoren gebruikt:
Rode succescriteria Mensen voelen zich verbonden / thuis
Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd We kunnen mensen perspectief bieden
De sfeer is goed, men is trots
De ontwikkelingen van mensen brengt onze organisatie verder Goede samenwerking
Tabel 4: Rode succescriteria
In maart 2006 is een zogeheten Arbo-totaal onderzoek gehouden onder alle medewerkers van de bank (Arbodienst Rabobank Groep, Mei 2006). De uitkomsten van dit onderzoek hebben een beeld gegeven over het personeelsbeleid, verzuimbeleid, arbobeleid en werkbeleving. Dit laatste
onderdeel heeft in april 2007 een vervolg gekregen door de uitvoering van een
Medewerkertevredenheid onderzoek (Arbodienst Rabobank Groep, Mei 2007). De beide
onderzoeken laten op verschillende punten een verbetering zien van de beleving van medewerkers over hun werk werkomgeving. Bij de beoordeling op de rode succescriteria is gebruik gemaakt van deze onderzoeken. Tevens is gebruik gemaakt van observaties in de verschillende teams, waarbij gelet is op het werkplezier en het uitdragen van de organisatie naar klanten en tussen medewerkers onderling.
Mensen voelen zich verbonden / thuis
Dit eerste criterium is moeilijk terug te herleiden. Uit de observaties en uit de gegevens over personeelsverloop zou je kunnen opmaken dat medewerkers zich thuis voelen en verbonden voelen met de Rabobank. Het verband tussen een verbetering hiervan en de gebruikte techniek is hier echter niet te maken.
Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd
We kunnen mensen perspectief bieden
Perspectief wordt niet zozeer met dit systeem geboden, wel hulp bij het ontwikkelen van competenties. Afgesproken is om met medewerkers jaarlijks een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te bespreken. Hierin kan de medewerker zijn of haar toekomstvisie beschrijven en zal, wanneer de leidinggevende hierin mogelijkheden ziet, de medewerker inde gelegenheid worden gesteld om opleidingen te volgen om het carrièredoel te bereiken. Uit het onderzoek is gebleken dat vrijwel iedere medewerker tevreden is over de geboden opleidingsmogelijkheden.
De sfeer is goed, men is trots
Deze vraag is specifiek gesteld aan de medewerkers in het onderzoek. Het antwoord is niet uitgesplitst per team, maar bankbreed is 76% van de medewerkers trots op zijn werk. Het was één van de vragen in het onderdeel bevlogenheid. Dit onderdeel werd door alle particuliere teams bovengemiddeld beoordeeld, waardoor de conclusie gerechtvaardigd is dat binnen dit team zeker aan deze factor is voldaan. Doordat vorig jaar de trots ook al hoog was is het echter niet terug te herleiden naar deze techniek. Qua sfeer valt op te merken dat in 2005 in de teams er nogal eens sprake was van spanningen, doordat er geen duidelijke werkafspraken waren. Medewerkers
irriteerden zich aan elkaar. Met name tussen de verschillende teams was geen hechte band. Hierin is in 2006 een duidelijke verbetering opgetreden. Het sturen op de competentie samenwerking heeft hier aan bijgedragen, maar niet aan te tonen is, dat dit de hoofdoorzaak is van de verbeterde sfeer.
De ontwikkelingen van mensen brengt onze organisatie verder
Op het onderdeel Kwaliteit van de organisatie wordt op alle onderdelen in 2007 gelijk of hoger gescoord dan het jaar ervoor. In het bijzonder de kwaliteit van het MT wordt beter ervaren evenals de klantgerichtheid (binnen het team Private Banking een grote stijging). Op het onderdeel Kwaliteit HRM zijn de medewerkers van alle teams in het segment positief over de werking van het
Performancemanagement systeem. Een andere opvallende positieve afwijking betrof het onderdeel Kwaliteit van de arbeid. Op de vraag over taakduidelijkheid werd voornamelijk in het team PB een verbetering gemeten. Tot slot wordt de ontwikkelingsinvestering binnen het segment positiever beoordeeld dan het jaar ervoor. Allemaal kenmerken dat de organisatie verder is dan voor de invoering van dit systeem.
Goede samenwerking
Uit het onderzoek komt eveneens naar voren dat de samenwerking tussen afdelingen als beter wordt ervaren dan het jaar ervoor. Uit de interviews en observatie blijkt ook dat medewerkers elkaar gaan opzoeken om doelen te halen. Zo hebben Servicemedewerkers een doelstelling om door te verwijzen naar adviseurs en hebben de Private Bankers een doel om nieuwe relaties te zoeken bij klanten die reeds bedrijfsmatig bij de bank zitten, maar privé nog geen klant zijn. De adviseurs zijn daarom in overleg met het mensen uit dat segment.
Merkbaar is dat de resultaatdoelen voor vele individuen ervaren worden als de belangrijkste doelen. Achtergrond bij het ingevoerde systeem is echter dat ontwikkeling van de competenties een goed resultaat tot gevolg moet hebben. Door te veel nadruk te blijven leggen op de resultaten loop je het gevaar dat enkele die specifieke doelen worden nagestreefd, ten koste van andere doelen. Dit wordt nog eens extra in de hand gewerkt doordat het de competentiedoelen alleen het vaste inkomen beïnvloeden. Indien een medewerker aan het einde van zijn of haar schaal zit, heeft het resultaat op de competenties geen enkele invloed meer op het salaris. De collectieve doelen in combinatie met het sturen op de competentie samenwerken heeft duidelijk ook zijn vruchten afgeworpen. Er vonden in 2006 meer doorverwijzingen plaats tussen teams en binnen teams werden de gezamenlijke doelen ruim gerealiseerd.
3.5.Techniek: Herinrichting teams
Herinrichting teams(Rood)Het herinrichten van teams is een rode techniek. Het doel is om de medewerkers te inspireren, verwachtingen beter te kunnen managen en zorgvuldiger te kunnen werken. Het gaat daarnaast om het creëren van stimulerend werk en een ontwikkelklimaat voor het individu en voor de hele organisatie. Men probeert zoveel mogelijk mensen te betrekken en te bereiken, dit is een van de belangrijkste kenmerken bij een rode verandertechniek.
3.5.1.Praktijk
Zowel in het segment particulieren als binnen het segment bedrijven hebben in 2006 veranderingen plaatsgevonden in de indeling van de verschillende teams. Deze teamaanpassingen zijn gedaan om de werkzaamheden beter te verdelen (doen waar iedereen goed in is ) en efficiënter te laten verlopen, de kwaliteit te verhogen en risico’s beheersbaar te houden (Procesmatig werken). Bij het herinrichten is gebruik gemaakt van het FAST programma. Dit is een door Rabobank Nederland(RN) ontwikkeld programma die al dan niet met behulp van consultants vanuit RN kon worden
Nieuwe functies: Teamleider Private Banking Teamleider Servicemedewerkers
Medewerker Marketing & Communicatie Aanpassing functies: Signaalcoordinatie wordt gecentraliseerd Teamindeling: Vormen van een team servicemedewerkers
Binnen het segment particulieren is team CA gepland onderverdeeld in drie subteams; Adviseurs Hypotheken&Vermogen, Adviseurs Particulieren en een Commerciële binnendienst. Deze worden gezamenlijk aangestuurd door een teamleider. Het team SMB bestond al als een subteam, maar werd niet direct aangestuurd evenals het team PB. Deze twee teams hebben in 2006 een eigen teamleider gekregen. De medewerkers Marketing en communicatie vallen onder de directe leiding
van de Manager particulieren.In bijlage 5 staan een tweetal organogrammen die de
organisatiestructuur ultimo 2005 en 2006 weergeven.
3.5.2. Achtergrond
Het herinrichten van teams kan om verschillende redenen worden gedaan. Een van de redenen kan zijn het verkleinen van de Span of Control. Ook kan gekozen worden voor verandering van het team om de teamprestaties proberen te verbeteren. Een belangrijke rol voor de vorming van het team is weggelegd voor de teamleider. Volgens Tuckman (Tuckman, 1965) kent de vorming van een team een viertal fases, forming, storming, norming en performing. In elke van deze fasen heeft de teamleider een andere rol. Zo zal in de eerste fase het tonen van autoriteit belangrijk zijn, in de volgende fase wordt deze (deels) afgestaan aan de groep. In de normingfase zal vooral gericht en gestuurd worden en in de performing fase zal vooral sprake zijn van ondersteuning, ontwikkeling en coaching. In de praktijk volgen deze fasen zich niet altijd in deze volgorde op. Het is vaak veel complexer. Ook bestaande teams veranderen van structuur en er zijn wisselingen van individuen in het team. Dit zorgt voor een gedeeltelijke herschikking, met elementen uit alle vier de fasen. Wel kan gesteld worden dat het veranderen van teamsamenstelling niet altijd direct het beoogde effect geeft.
3.5.3. Resultaat
De bij een rode techniek behorende succescriteria zijn niet SMART te benoemen. Voor het overzicht, zie Tabel 4: Rode succescriteria. Toch kan wel een indruk worden gegeven van de ontwikkeling, door het gebruik van de uitslagen van het tweetal Medewerkertevredenheid onderzoeken die begin 2006 en begin 2007 gehouden zijn. Net als hiervoor geven de antwoorden op vragen uit dit onderzoek, de mate van tevredenheid aan over het team en de direct leidinggevende. Tevens is gebruik gemaakt van observaties in de verschillende teams, waarbij gelet is op het werkplezier en het uitdragen van de organisatie naar klanten en tussen medewerkers onderling.
Mensen voelen zich verbonden / thuis
Dit eerste criterium is moeilijk terug te herlijden. Uit de observaties en uit de gegevens over
Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd
Wat opvalt, is dat het nieuw gevormde team Servicemedewerkers bankhal, een team wat voorheen niet direct werd aangestuurd vooral hoog scoort, zelfs hoger dan de andere teams in het segment. Hieruit blijkt de waardering voor het vormen van een eigen team, met een eigen aanspreekpunt. Ook het team Private Banking voelde zich meer serieus genomen door het aannemen van een full time Teamleider, die de gang van zaken op de afdeling coördineert, in plaats van de aansturing door één van de adviseurs. Voor het team CA zijn geen noemenswaardige wijzigingen geweest. De aansturing vindt op dezelfde wijze plaats.
We kunnen mensen perspectief bieden
Het herinrichten van het team heeft geen noemenswaardige veranderingen teweeggebracht in het bieden van perspectief, behalve dan voor de nieuw geïntroduceerde functies van teamleider. Deze functies zijn nieuw gecreëerd en boden voor enkelen een uitdaging om door te groeien naar een leidinggevende functie. De overige functies zijn niet veranderd. Indirect krijgen medewerkers wel meer ruimte om zich te ontwikkelen door de mogelijkheid die is ontstaan voor persoonlijke coaching.
De sfeer is goed, men is trots
Op de vraag of ment trots is op het werk wat ze doen antwoorden de medewerkers bovengemiddeld positief, ten opzichte van de andere afdelingen. Dit is overigens niet veranderd ten opzichte van een jaar eerder. Het is daarom de vraag of het herinrichten hieraan een bijdrage heeft geleverd. Qua sfeer valt op te merken dat in 2005 in de teams er nogal eens sprake was van spanningen, doordat er geen duidelijke werkafspraken waren. Medewerkers irriteerden zich aan elkaar. Met name tussen de verschillende teams was geen hechte band. Hierin is in 2006 een duidelijke verbetering opgetreden. Het herinrichten van de teams kan hier aan hebben bijgedragen, maar niet aan te tonen is, dat dit de hoofdoorzaak is van de verbeterde sfeer.
De ontwikkelingen van mensen brengt onze organisatie verder
Door het benoemen van een tweetal marketingmedewerkers voor de teams PB en CA is tevens een stukje professionalisering aangebracht in de marktbewerking en is een grotere taakduidelijkheid gecreëerd bij de overige medewerkers. Hierdoor heeft de organisatie een verdere
professionaliseringsstap ondergaan. Binnen het gehele segment is tevens een hoger kennisniveau gerealiseerd dor het volgen van trainingen in de teams en individueel.
Goede samenwerking
In het Medewerkertevredenheid onderzoek geven alle teams binnen het segment Particulieren een positief oordeel met betrekking tot de leidinggevende als inspiratiebron. Tevens wordt zeer positief geantwoord op het mensgericht zijn van de leidinggevende. Belangrijk daarbij is dat vooral het behandelen als individu erg wordt gewaardeerd. Dit is mogelijk doordat er sprake is van persoonlijke begeleiding door een teamleider. Vooral de samenwerking tussen het management en de
De techniek om teams te veranderen heeft geleid tot een betere samenwerking tussen leidinggevende en medewerker en heeft ruimte gecreëerd voor het ontwikkelen van mensen. Een aantal rode succesfactoren zijn niet specifiek te herleiden tot de herinrichting van de teams. De vraag is dan ook of het herinrichten daadwerkelijk een succesvolle techniek is, of dat directere sturing op een andere manier ook had kunnen volstaan. Indirect kan wel worden vastgesteld dat de andere technieken (zoals coaching) mede mogelijk zijn door de indeling van het team.
3.6. Techniek: Toepassen van de PDCA cyclus
Toepassen van de PDCA cyclus (Blauw)De PDCA cyclus is een typische blauwe techniek. Rationeel en empirisch. Eerst denken en dan doen. Het projectmatig werken is een representant van het blauwe denken. Meten is weten is een belangrijk motto bij een blauwe techniek. Beheersbaarheid is een belangrijk onderdeel van een blauwe techniek
3.6.1. Praktijk
De PDCA cyclus van Deming is een techniek die binnen de gehele bank op allerlei verschillende niveaus wordt toegepast. Deze techniek houdt in dat er sprake is van een cyclus van plannen, doen, controleren en handelen naar aanleiding van de controle.
Op verschillende niveaus in de organisatie wordt gestreefd om een degelijke planning te maken, en bij te houden of in de uitvoering het verloop van deze planning wordt gerealiseerd, of dat er moet worden bijgestuurd of dat de planning moet worden aangepast. Deze methode wordt o.a. toegepast in de beleidsplanningscyclus, bij projecten en bij het performance management systeem.
De techniek van PDCA kwam al even aan de orde bij het verkoopoverleg. Namelijk, de planning hiervan, het houden van het overleg, de controle op de gemaakte afspraken en het eventuele handelen hierop.
Deze techniek wordt daarnaast gebruikt voor het behalen van het gewenste resultaat en op verschillende aggregatieniveaus. De afdeling Control gebruikt het voor het bijsturen op projecten. Het MT voor het besturen van de resultaten en Teamleiders om afspraken met medewerkers te volgen.
De eerste stap binnen de PDCA cyclus zal nu uitgebreid worden behandeld. Binnen verschillende teams is actief ingezet op het plannen van agenda’s en werkzaamheden.
In het team Private Banking is in 2006 de portefeuilleplanning ingevoerd. Portefeuilleplanning houdt in dat iedere accountmanager zijn portefeuille in principe voor het gehele jaar vooruit heeft gepland. De accountmanager PB heeft een portefeuille die bestaat uit een bepaald aantal klanten (tussen de 120 en 500, afhankelijk van het type klant). Binnen Rabobank Noordenveld is gekozen voor een globale jaarplanning en een specifiekere maandplanning te maken. Doel van deze planning is dat iedere klant minimaal een contactmoment per jaar met de adviseur heeft. Dit kan telefonisch of via een gesprek op kantoor of bij de klant thuis of bij een relatiemarketing activiteit. De
