De PDCA cyclus is een typische blauwe techniek. Rationeel en empirisch. Eerst denken en dan doen. Het projectmatig werken is een representant van het blauwe denken. Meten is weten is een belangrijk motto bij een blauwe techniek. Beheersbaarheid is een belangrijk onderdeel van een blauwe techniek
3.6.1. Praktijk
De PDCA cyclus van Deming is een techniek die binnen de gehele bank op allerlei verschillende niveaus wordt toegepast. Deze techniek houdt in dat er sprake is van een cyclus van plannen, doen, controleren en handelen naar aanleiding van de controle.
Op verschillende niveaus in de organisatie wordt gestreefd om een degelijke planning te maken, en bij te houden of in de uitvoering het verloop van deze planning wordt gerealiseerd, of dat er moet worden bijgestuurd of dat de planning moet worden aangepast. Deze methode wordt o.a. toegepast in de beleidsplanningscyclus, bij projecten en bij het performance management systeem.
De techniek van PDCA kwam al even aan de orde bij het verkoopoverleg. Namelijk, de planning hiervan, het houden van het overleg, de controle op de gemaakte afspraken en het eventuele handelen hierop.
Deze techniek wordt daarnaast gebruikt voor het behalen van het gewenste resultaat en op verschillende aggregatieniveaus. De afdeling Control gebruikt het voor het bijsturen op projecten. Het MT voor het besturen van de resultaten en Teamleiders om afspraken met medewerkers te volgen.
De eerste stap binnen de PDCA cyclus zal nu uitgebreid worden behandeld. Binnen verschillende teams is actief ingezet op het plannen van agenda’s en werkzaamheden.
In het team Private Banking is in 2006 de portefeuilleplanning ingevoerd. Portefeuilleplanning houdt in dat iedere accountmanager zijn portefeuille in principe voor het gehele jaar vooruit heeft gepland. De accountmanager PB heeft een portefeuille die bestaat uit een bepaald aantal klanten (tussen de 120 en 500, afhankelijk van het type klant). Binnen Rabobank Noordenveld is gekozen voor een globale jaarplanning en een specifiekere maandplanning te maken. Doel van deze planning is dat iedere klant minimaal een contactmoment per jaar met de adviseur heeft. Dit kan telefonisch of via een gesprek op kantoor of bij de klant thuis of bij een relatiemarketing activiteit. De
manier wordt benaderd. Zij doen dit echter altijd in overleg met de gekoppelde Accountmanager Private Banking.
Het team CA heeft een andere werkwijze. Het aantal klanten in dit segment is dusdanig groot, dat het onmogelijk is om alle klanten te woord te staan. De afspraken worden hier signaalgedreven gemaakt. Hieronder wordt verstaan dat klanten gebeld worden wanneer er vanuit het systeem een signaal komt, bijvoorbeeld het behalen van een einddatum van de rentevaste periode, of het signaal dat de klant al een tijd niet meer zijn verzekeringen heeft ge-update. Naast deze ‘verplichte’ signalen zijn er ook commerciële signalen. Deze geven verkoopkansen aan bij klanten. De klanten worden dan wekelijks op een belavond benaderd voor het maken van een afspraak.
De Commerciële binnendienst CA heeft een doelstelling gekregen om agenda van de adviseurs van het team CA te vullen zodat deze in principe zich alleen hoeven bezig te houden met klantgesprekken en het uitwerken van deze gesprekken
Het team Service Medewerkers Bankhal heeft geen planning voor afspraken. Wel maken zij
afspraken met klanten die zich aan de receptie melden (doorverwijzingsfunctie). In het team SMB is de planning van de bezetting een belangrijk onderdeel. Alle drie kantoren moeten voldoende bezet zijn om tijdens de openingstijden de receptie te kunnen bemannen. Tevens vraagt het
organisatietalent om tussen het helpen van de klanten door, tijdig gespreksverslagen te maken, adviseurs in te schakelen en andere taken af te ronden.
Op individueel niveau kan gebruikt worden gemaakt van de agenda in Outlook. Bankbreed zijn er afspraken over hoe deze agenda gebruikt wordt. Dit onderdeel is in 2006 niet noemenswaardig veranderd en laat ik daarom hier verder buiten beschouwing.
Daarnaast wordt voor de planning gebruik gemaakt van het systeem Siebel. In dit systeem kunnen verkoopkansen, activiteiten en serviceaanvragen worden opgevoerd. In 2006 zijn er afspraken gemaakt over het gebruik van deze drie onderdelen. Voorwaarde nummer 1 is dat iedereen duidelijk is wat hiermee wordt bedoeld. Bij de introductie was er regelmatig onduidelijkheid over wat als Activiteit moet worden opgevoerd en wat als Serviceaanvraag. Het voert te ver om het gehele systeem hier uit te leggen. Wel heeft dit systeem veel invloed gehad op de planning van werkzaamheden.
3.6.2. Achtergrond
De PDCA cyclus is een methode die door William Edwards Deming is bedacht. De kwaliteitscirkel van
Deming is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op
Figuur 1: PDCA cyclus (Wikipedia.org, 2007)
In een cyclus kunnen die zorgen voor een betere kwaliteit. De vier activiteiten zijn:
Plannen (Plan): een overzicht maken van de verbeteringen die uitgevoerd dienen te worden. Doen (Do): de verbeteringsmaatregelen in de praktijk implementeren.
Evalueren (Check): analyseren of de doelen gehaald zijn en of er daadwerkelijk een kwaliteitsverbetering is opgetreden. Reflecteren hoe het beter kan.
Voornemen (Act): een probleem constateren en besluiten dat er een verandering gewenst is. Na de laatste stap kan het proces weer opnieuw beginnen. De PDCA cyclus is een van de verweven onderdelen in het INK model, en dus ook het hiervan afgeleide Rabobank Besturingsmodel (Zie bijlage 2).
Jorna beschrijft planning als volgt: Het afstemmen in de tijd van entiteiten van verschillende aard op elkaar, waarbij rekening wordt gehouden met beperkingen(randvoorwaarden) en er wordt gewerkt naar het realiseren van doelen. Hij ziet het als en van de drie vormen van coördinatie naast
organisatie en improvisatie. (Jorna, 1996)
Duidelijk mag zijn dat planning gewenst is wanneer een doel wordt nagestreefd. Daarbij is
tussentijdse controle en ingrijpen indien noodzakelijk een belangrijk onderdeel voor het doe slagen van het doel.
3.6.3. Resultaat
Een overzicht van de blauwe succescriteria staat in tabel 2.Bij de beoordeling van deze criteria is gebruik gemaakt van de data uit de systemen van de Rabobank en de interviews met de
verschillende leidinggevenden.
De output is gehaald
Plannen is bij de Rabobank Noordenveld op verschillende aggregatieniveaus doorgevoerd. In tegenstelling tot de jaren ervoor is er veel meer vanuit het strategisch plan gewerkt naar een jaarplanning voor de bank, onderverdeeld naar segmentplannen en jaarplannen. Hieruit is vervolgens een individuele planning gemaakt voor medewerkers die vorm heeft gekregen in een Performance Management document.
Binnen het team PB is door alle leden gewerkt aan de portefeuilleplanning. Hierover is maandelijks gerapporteerd en bijgestuurd indien nodig. Daarnaast zijn verschillende projecten gestart waar door de afdeling control de voortgang van het project werd bewaakt. Voor het volgen van de resultaten op het gebied van verkoop zijn systemen als Siebel Dashboards en de Verkoopcockpit toegepast. De output, het sneller en beter realiseren van de doelen is hiermee zeker gehaald.
Het plan is gevolgd
De voortgang van de uitvoering van het plan wordt gemeten aan de hand van maand en
kwartaalrapportages. Deze zijn ondermeer gemaakt op het gebied van verkoop, marketingacties,
kwaliteitverbetering(manco effectendossiers, controle hypotheekaanvragen, WID actie3 en
procescontroles). Act werd vormgegeven door tijdens overleggen iedere keer stil te staan bij openstaande actiepunten die werden vastgelegd. Bovendien is door leidinggevenden individueel ingegrepen wanneer er niet volgens afgesproken wijze werd gewerkt. Een voorbeeld hiervan is het overzicht ‘Cross Sell schadeverzekeringen’. Dit overzicht verschijnt maandelijks en geeft aan welke klanten die een hypotheek hebben gesloten tevens de woning hebben verzekerd bij ons kantoor. Indien dit niet het geval is, wordt de betreffende adviseur, indien niet bekend, een toelichting gevraagd over de reden van niet sluiten en tevens is tijdens een verkoopoverleg aan de orde gesteld op welke manier de cross sell kan worden verbeterd.
Er is meer efficiency / effectiviteit
Het aantal gesprekken bij CA was evenals bij PB een stuk hoger dan het jaar ervoor. Door de planning voor het maken van afspraken die bij CA door middel van de belavonden werd vormgegeven is invulling gegeven aan het pro actief klanten benaderen. De belavonden zijn vooraf gepland en hebben allemaal plaatsgevonden. Hieruit is een zeer fors deel van het totaal aantal afspraken gerealiseerd. Door de medewerker marketing werd bovendien een salesfunnel, gemaakt over de resultaten per belactie. Een salesfunnel is een schematisch overzicht waarin, in de vorm van een trechter, wordt aangegeven hoeveel verkoopkansen uit signalen zijn gekomen, hoeveel afspraken daaruit gerealiseerd zijn en hoeveel verkopen hieruit tenslotte zijn behaald. Uit de evaluatie is het mogelijk om meer succesvolle signalen te selecteren, om een efficiënter verkoopproces te
bewerkstelligen.
Het is duidelijk
De medewerkers zelf worden steeds meer gestuurd op planning. Er worden afspraken gemaakt over het afronden van taken. Agenda’s worden planmatig gevuld en bij het team Private Banking is gestart met het werken vanuit een portefeuilleplan. Hierin is per maand aangegeven welke klanten worden uitgenodigd voor een gesprek, rekening houdend met ‘verplichte’ signalen. Dit laatste sluit mijns inziens mooi aan bij de al eerder genoemde definitie van Jorna(Jorna, 1996).
Grip op de materie
Een voorwaarde waar niet volledig aan is voldaan is de grip op de materie. Nog altijd worden afspraken verschoven vanwege drukte, en is sprake van een groot aantal inlopende klanten, die, terecht natuurlijk, direct geholpen wensen te worden. Dit leidt ertoe dat op bepaalde momenten zaken blijven liggen, er achterstanden ontstaan en dat klanten klagen over de snelheid van handelen. In 2006 is dit nog meerder malen voorgekomen. In het team PB is bijvoorbeeld in de zomermaanden de portefeuilleplanning hierdoor niet tijdig gemaakt. Ook in de andere teams is het door een te late 3 De WID actie is een actie in het kader van de Wet identificatie bij Dienstverlening. Alle klanten dienden in 2006 zich te legitimeren.
‘check’, of het niet tijdig uitvoeren van de ‘act’ een actie niet goed uit de verf gekomen, of een project niet tijdig afgerond.
Plannen mag niet omslaan in een bepaalde starheid. Uit het oogpunt van focus voor de klant is het niet altijd wenselijk nog strakker op afspraken te sturen. Hierdoor kan in de valkuil worden getrapt dat de klant weerstand gaat ontwikkelen tegen de bank.
Verantwoordelijkheden zijn helder
Zoals al bij de Performance Management al aangegeven zijn resultaatdoelen zijn op verschillende manieren ingevuld, commerciële mensen hebben verkoop doelen en kwaliteitsdoelen, medewerkers in een niet commerciële functie hebben veelal tijdsdoelen en kwaliteitsdoelen. Hierover bestaat geen enkele onduidelijkheid. Ook bij de procescontroles is duidelijkheid verschaft over de
verantwoordelijkheid per proces. Afhankelijk van het type project, is uit observatie gebleken dat bij enkele projecten hierover niet voldoende duidelijkheid was. Hierdoor liepen deze projecten
onnodige vertraging op.
Het toepassen van de PDCA cyclus werpt zijn vruchten af op verschillende niveaus. De output is daardoor grotendeels gehaald en plannen worden meer en meer gevolgd. Er worden meer klanten geholpen en effectief afspraken gepland. Ook projecten worden sneller afgerond. Door het
consequent toepassen is er duidelijkheid en zijn de verantwoordelijkheden helder. Grote valkuil is ongeduld en haast. Door strakke tijdsplanningen ontstaat het risico dat medewerkers die moeilijk meekunnen afhaken.
Voor alle vormen van PDCA geldt dat er duidelijkheid moet zijn over het tijdspad. Wanneer is
afgesproken bepaalde zaken af te ronden. Door deze duidelijkheid creëer je enerzijds een prikkel om zaken tijdig af te ronden en indien dit klanten betreft is dat niet meer dan terecht. Anderzijds
ontstaat het risico dat door de grote hoeveelheid tijdsafspraken medewerkers alsnog in de knoei raken. Er moet ruimte blijven om hier flexibel mee om te gaan en om steeds de prioriteiten te kunnen bijstellen.