Informele overleggen
Hoofdstuk 4 Conclusies en aanbeveling aan het Management Teamaan het Management Team
4.2. Aanbevelingen naar aanleiding van de resultaten
Techniek Succes
Coaching Ja
Performance Management (afgeleid van segmentdoelen) Ja
Herinrichting teams Neutraal
Toepassen van de PDCA cyclus Ja
Overleg/afstemming met collega leidinggevenden Nee
Gebruik Verkoop- & Servicemanagment (V&S) methode Neutraal
Tabel 13 geeft nog eens een overzicht van de beoordeling of en techniek succesvol is geweest of niet. Uit de tabel is op te maken dat niet alle technieken even succesvol zijn geweest. Een drietal
technieken voldeed aan de belangrijkste criteria en kunnen als succesvol worden aangemerkt. Wat daarbij opvalt is dat deze drie ook het meest consequent zijn doorgevoerd. Een tweetal technieken is deels succesvol. In het geval van V&S is de wijze van implementeren hier debet aan. In de basis kan dit een succesvolle techniek zijn, mits goed geborgd en helder geïmplementeerd. Het herinrichten van teams heeft wel enigszins een rol gespeeld bij het realiseren van de doelen, maar is meer een randvoorwaarde waardoor de andere technieken, zoals coaching en PM, succesvol konden worden. Geen enkele van de gebruikte technieken scoorde succesvol op alle succescriteria. Dit is overigens ook niet de verwachting geweest. Het nieuw inzetten van een techniek zal altijd verlopen met de nodige haperingen.
Een van de haperingen die in dit onderzoek steeds weer naar voren komt is de gedragenheid van de betrokkenen bij het gebruik van de techniek. Wanneer een medewerker niet achter het gebruik een techniek staat, is de techniek voor die persoon moeilijk succesvol te maken. Dit heeft altijd ook effect op de rest van de groep. Een uitdaging voor de leidinggevenden zal dan zijn het motiveren van alle medewerkers om deze techniek te omarmen. Dit geldt voor het gebruik van de V&S methode, de individuele coaching, maar bijvoorbeeld ook het overleg tussen leidinggevenden zelf.
Coaching is een succesvolle techniek gebleken. Door ruim tijd hiervoor vrij te maken ontstaat een omgeving waarin ontwikkeling en groei mogelijk is. Het is wel een tijdsintensieve techniek. Wil het succesvol blijven dan is het aan te raden geen concessies te doen. Het verlagen van de coaching frequentie of het vergroten van de Span of control zal uiteindelijk het effect aan deze techniek negatief beïnvloeden.
De uitkomsten van het medewerkertevredenheid onderzoek in combinatie met de resultaten die het segment heeft behaald op het gebied van verkoop zijn een voldoende graadmeter om te constateren dat het gebruik van de techniek Performance Management een positief effect heeft gehad. Wel is van belang om rekening te houden met de relatie tussen beoordelen en belonen. De valkuil bestaat dat er te eenzijdig wordt gestuurd. Door bij PM te veel nadruk op de resultaten loop je het gevaar dat enkele die specifieke doelen worden nagestreefd, ten koste van andere doelen. Daarnaast kan door onvoldoende rekening te houden met irrationele aspecten er soms eerder meer weerstand dan commitment worden gecreëerd. Ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen zijn valkuilen waar voor gewaakt moet worden. Tevens is een strakke planning gewenst waardoor iedere medewerker tijdig weet waarop gestuurd word. Inspraak in de doelen zorgt voor een stuk gedragenheid die ten grondslag ligt aan dit systeem. Het is daarom aan te raden ook in de toekomst hier ruimte voor te bieden.
Herinrichting teams is een techniek die met name in het begin van 2006 een flinke impact heeft gehad op de medewerkers in het segment. Uiteindelijk is een nieuwe structuur neergezet die beschouwd kan worden als een basis voor succes. Het indirecte karakter is bij deze techniek de voornaamste reden dat het niet mogelijk is om te spreken van een succes of niet. Dit wil overigens niet zeggen dat het niet had moeten worden uitgevoerd. Op enkele onderdelen, samenwerken en ontwikkeling, is namelijk wel de relatie te leggen. Wanneer behoefte is om deze actoren te beïnvloeden kan het herinrichten een succesvolle techniek zijn.
De techniek PDCA is een techniek die iedere keer weer terugkomt, ook bij het gebruik van de andere technieken. Het gebruik hiervan is eigenlijk de rode draad voor het realiseren van succes. Plannen en het hierop volgen van de planning mag niet omslaan in een bepaalde starheid. Dit kan ten koste gaan van de efficiency en commerciële slagkracht. Ook moet er gewaakt worden voor het te veel aan controle. Dit kan er voor zorgen dat stimuleren verwordt tot demotiveren. Voor het succesvol doen slagen van bijvoorbeeld projecten en acties is PDCA een uitermate geschikte techniek.
Het overleg en afstemming tussen collega’s heeft positieve effecten op het gebied van samenwerking tussen teams. Vanwege het vrijblijvende karakter waarvan binnen het team particulieren sprake is, kan niet gesproken worden van een succesvolle techniek. Althans niet van een succesvol toegepaste techniek. Wil overleg tussen leidinggevenden daadwerkelijk een bijdrage leveren aan het verbeteren van resultaten, dan moet hier meer structuur aan worden gegeven. Door het ontbreken van helderheid bij het overleg tussen leidinggevenden loopt men het risico dat de doelen en middelen niet met elkaar verbonden zijn en dat het overleg een vorm van luchtfietserij wordt. Door duidelijke afspraken te maken over planning en navolging van gemaakte afspraken kan onderling overleg een zeer effectieve techniek zijn. Uiteindelijk zal de formalisatie van het overleg het succes bepalen, mits er gedragenheid bestaat bij de betrokkenen.
Wanneer er sprake is van wil bij medewerkers om V&S te een onderdeel te maken van het dagelijkse werk kan gesproken worden van succes, is deze er niet, dan is het succes niet aanwezig. Het risico bestaat dat de aandacht verslapt, waardoor niet meer wekelijks aandacht aan de methode wordt gegeven. Dit kan ondervangen worden door jaarlijks een soort Refreshbijeenkomst te organiseren waarin de basisprincipes nogmaals worden besproken.
In het algemeen kunnen de volgende aanbevelingen worden gegeven naar aanleiding van dit onderzoek:
• Succes van een techniek om verandering te bewerkstelligen begint bij gedragenheid, zowel
bij de top als bij de medewerkers. Wanneer deze in grote mate ontbreekt, zal de techniek slechts gedeeltelijk werken.
• Er zijn geen aanwijzingen dat de gebruikte technieken geen enkele invloed hebben op het
resultaat. Alle gebruikte technieken zijn daarom aan te bevelen om ook in andere segmenten toe te passen.
• De implementatie van een techniek moet volledig zijn. Doel, duidelijkheid en daadkracht
laten een techniek succesvol zijn.
• Blijf succesvolle technieken op de zelfde wijze gebruiken en schaaf deels succesvolle
technieken bij. Dit geldt alleen niet voor de verandering van de teams. Te veel wijzigingen in een team kan er toe leiden dat de stormingfase weer optreed, terwijl de performingfase meer succes oplevert, het is zaak om hier zo lang mogelijk in te blijven hangen.
• Overleg en afstemming was in 2006 niet succesvol. Om deze techniek toch succesvol te
maken is het aan te bevelen de overlegstructuur geheel in kaart te brengen, inclusief tijdsbesteding per leidinggevende. Door het maken van afspraken over de
maximumfrequentie en het efficiënt overleggen kan hiervoor voldoende draagvlak gecreëerd worden
• Succes is ook afhankelijk van het gebruik van de ene techniek binnen de andere. Met behulp van de ene techniek kan de andere tot een succes worden gemaakt (bijvoorbeeld PDCA). Gebruik daarom een combinatie van technieken waardoor sneller succes kan worden behaald.
• Vanuit de interviews met de leidinggevenden kwamen onder andere de volgende
opmerkingen. Naast bovengenoemde aanbevelingen zijn deze absoluut een basisvoorwaarde tot succes en daarom hier tot slot vermeld:
o Het is een mix die ook nog eens iedere keer aan verandering onderhevig is. Je kan er geen routine in opbouwen omdat je altijd scherp moet zijn. Iedere dag weer.
o Blijf Positivisme uitstralen!
4.3 Discussie
Dit onderzoek had als doel om het succes van de gebruikte technieken in het segment Particulieren in kaart brengen. De vraag is nu of dit doel bereikt is. Het antwoord is: Gedeeltelijk.
De analyse van de beschikbare data was lastig en afhankelijk van interpretatie. Bij het gebruiken van diepte-interviews speelt bijvoorbeeld het risico van vertekeningen in de analyse door ´sociale wenselijkheid´ (Swanborn, 1993), en bij observaties is dit al niet minder. Waar mogelijk is daarom gebruik gemaakt van harde data. Er zijn echter veel succescriteria waarbij de beoordeling op succes afhankelijk is van informatie die niet uit systemen te herleiden is. De uitdaging was om de data, gebruik makend van de vijf fasen van Forster(1994), zo te analyseren dat deze de mate van succes van de gebruikte technieken kan verklaren.
De centrale vraag van het onderzoek was: In hoeverre zijn de in 2006 gebruikte technieken binnen het segment Particulieren succesvol gebleken?
Deze vraag is getracht te beantwoorden door de technieken een indeling te geven naar type verandering. Deze is gecategoriseerd in vijf kleuren, waarvan voor dit onderzoek er vier zijn toegepast. De kleuren representeerden een type verandering en per type zijn succescriteria benoemd. Door te voldoen aan deze criteria kan de mate van succes bepaald worden.
Deze criteria zijn niet zomaar gekozen, maar komen voort uit de achterliggende theorieën die de makers van deze theorie hebben toegepast (Caluwé, 2006). Iedere kleur representeert een bepaalde stroming in veranderen. De auteurs geven daarbij aan dat iedere manager daarbij een bepaalde voorkeur heet voor een bepaald type verandering. Dit impliceert dat de mate van succes niet enkel afhankelijk hoeft te zijn van techniek op zich, maar dat de voorkeurstijl van een leidinggevende een belangrijke rol kan spelen in het doen slagen van de techniek. In dit onderzoek is dit gegeven niet meegenomen, vanwege het feit dat meting van dit effect vrijwel niet mogelijk is. Het kan echter wel een aanwijzing zijn waarom een bepaalde techniek (op onderdelen) niet succesvol is geweest. Door voorkeuren van leidinggevenden in beeld te brengen, is het wel mogelijk om invloed uit te oefenen indien een bepaalde techniek in een bepaald team minder werkzaam is. Het is aan te bevelen om bij
managers en teamleiders in kaart te brengen in welke categorie veranderaar zij kunnen worden ingedeeld. Hiervoor zijn verschillende tests beschikbaar. Met het in kaart brengen van deze typering, kan ook onderzocht worden of er en verband is tussen type leidinggevende en resultaat. Ook zou voor het team particulieren een diepere analyse gemaakt kunnen worden waarom bepaalde technieken beter opgepakt zijn dan andere.
De resultaten van dit onderzoek kunnen niet strak worden geïnterpreteerd. Doordat de onderzoeker onderdeel is geweest van het onderzochte segment is altijd een mogelijke kleuring van de resultaten denkbaar. Er is geprobeerd zo objectief mogelijk te oordelen en aanbevelingen te geven aan het management met als doel de technieken succesvol te laten zijn. Het onderzoek kan gezien worden als een analyse van de effecten van de gebruikte technieken en een hulpmiddel voor het verder verbeteren van het gebruik hiervan.
De resultaten overziend kan geconcludeerd worden dat 2006 in vele facetten voor het particuliere segment succes heeft gebracht. Door actief de technieken te blijven inzetten kan dit succes in 2007 en de jaren erna worden voortgezet. Begin 2007 constateerde het MT dat de gewenste
cultuurverandering voor een groot deel is bereikt. De conclusie die in ieder geval getrokken kan worden is dat deze constatering onderbouwd kan worden met de resultaten uit dit onderzoek en dat het inzetten van technieken, mits consequent en goed toegepast, kan helpen de organisatie naar een hoger niveau te tillen en te houden..
Literatuurlijst
Arbodienst Rabobank Groep. (Mei 2006). Adviesrapportage arbototaalonderzoek Rabobank
Noordenveld. Utrecht: Arbodienst Rabobank Groep.
Arbodienst Rabobank Groep. (Mei 2007). Rapportage Medewerkertevredenheidsonderzoek. Utrecht: Arbodienst Rabobank Groep.
Bennis, W. B. (1985). The planning of change. New York: Holt, Rinehart and Winston. Boonstra, J. (1992). Integrale organisatieontwikkeling: vormgeven aan fundamentele
veranderingsprocessen in organisaties. Utrecht: Lemma.
Braster, J. (2000). De kern van Casestudy´s. Assen: Van Gorcum.
Caluwé, L. d. (2006). Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Cohen, M. (2004). Management Module FAST Verkoopmanagment. Utrecht: Rabobank Nederland. De Leeuw, A. (1996). Bedrijfskundige methodologie. Assen: Van Gorcum.
De Witte M. (2006). College AOG. Groningen: Marco de Witte. Delnooz, P. (1996). Onderzoekspraktijken. Boom: Meppel.
Financieel datasysteem Meastro. (2007, Oktober). Rabobank Nederland.
Forster, N. (1994). The Analysis of company documentation. In C. S. Cassel, Qualitative methods of
organizational research (pp. 147-166). London: Sage.
Gill, J. &. (2002). Research methods for managers. London: Sage Publicatons.
Huy, Q. (2001). Time, temporal capability and planned change. Acadamy of Management Review 26 , 601-623.
Jorna, R. G. (1996). Plannen en roosteren: taakgericht analyseren, ontwerpen en ondersteunen. Lansa: Leiderdorp.
Kolb, D. R. (1991). Organizational behaviour, an experimental approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Maslow, A. (1976). Motivatie en persoonlijkheid. Rotterdam: Lemniscaat.
Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. New York: Macmillan. Merchant, K. &. (2003). Management Control Systems. . Harlow: Parson Education.
Pennink, B. (2000). Bedrijfskundig onderzoek vragenderwijs. Groningen: Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen.
Pennink, B. (2006). Focus op vier peilers voor de vraagstelling. Groningen: Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniverziteit Groningen.
Schellens, P. K. (2002). Communicatiekundig ontwerpen Methoden, Perspectieven, Toepassingen. Assen: Van Gorcum.
Senge. (1992). De vijfde discipline. Schiedam: Scriptum.
Swanborn, P. (1993). Methoden van sociaal wetenschappelijk onderzoek. Meppel: Boom.
Swieringa, J. &. (2005). Gedoe komt er toch. Zin en onzin over organisatieverandering. Schiedam: Scriptum Management.
Tuckman, B. (1965). Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, Volume 63,
Number 6 , 384-399.
Wikipedia.org. (2007). PDCA cyclus. Opgeroepen op 08 2007, van Wikipedia.org: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:PDCA.gif
Zee, H. v. (1995). De vijf denkparadigma's binnen het opleidings- en ontwikkelingsveld. M&O , 107-134.