‘Nu is het tijd voor duidelijkheid,’
structuurwijzigingen bij non-profitorganisaties
Alinda Blauw mei ’04
Afstudeerscriptie geschreven in het kader van de opleiding Bedrijfskunde aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen
‘Nu is het tijd voor duidelijkheid,’
structuurwijzigingen bij non-profitorganisaties
Een onderzoek naar motieven, aanpak en effecten om succesfactoren aan te wijzen bij structuurwijzigingen.
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Bedrijf: KPMG
Gasuniegebouw Concourslaan 17 9727 KC Groningen
Afdeling: Business Advisory Services Noord-Oost Datum: Groningen, 27 mei 2004
Auteur: Alinda Blauw
Studentnummer: 1135066
Begeleiding universiteit: Dr. M.P. Mobach
Prof dr. Ir. F.P.J. Kuijpers
Begeleiding KPMG: Drs. Georgy Evers Arjen Mol
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’
“On any given Sunday You can either win or lose.
The question is:
Can you win or lose like a man?”
‘Al Pacino,
Any given Sunday’
Voorwoord
In het kader van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen, ben ik in december 2003 begonnen met mijn afstudeeropdracht bij KPMG Business Advisory Services Noord-Oost. Business Advisory Services Noord-Oost geeft praktische en doelgerichte adviezen aan bedrijven en non-profitorganisaties.
De aanleiding voor mijn afstudeeronderzoek wordt gevormd door een aantal adviseurs bij BAS-NO die van mening zijn dat ze nog een slag kunnen maken waar het gaat om het begeleiden van structuurwijzigingstrajecten.
Ik wil graag mijn begeleiders van BAS-NO, Georgy Evers en Arjen Mol, bedanken voor hun adviezen en tijd die ze hebben gestoken in mijn afstudeeronderzoek. Verder gaat mijn dank ook uit naar de andere adviseurs bij BAS-NO die mij een plezierige tijd hebben bezorgd en contactpersonen hebben aangedragen voor mijn interviews.
Van de Faculteit Bedrijfskunde wil ik allereerst Dr. Mark Mobach bedanken. Als eerste begeleider heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij het tot stand komen van mijn scriptie.
Ook gaat mijn dank uit naar Prof dr.ir. Frans Kuijpers, die als tweede begeleider zijn kritische blik op de conceptversies heeft geworpen.
Alinda Blauw
Groningen, 27 mei 2004
ManagementSummary
Mijn afstudeeronderzoek richt zich op motieven, aanpak en effecten die in de literatuur en praktijk genoemd worden voor structuurwijziging. Mijn onderzoek heeft zich met name gericht op grote non-profitorganisaties. Deze zijn de laatste jaren veel geconfronteerd met structuurwijzigingen, doordat ze bedrijfsmatiger moeten werken. Een aantal adviseurs van KPMG is van mening dat er op dit terrein nog een slag te maken is en wilden graag inzichtelijk krijgen hoe het proces in de theorie en praktijk wordt ingericht.
De doelstelling die voor het onderzoek geformuleerd is: inzichtelijk maken welke aandachtspunten een rol spelen bij het succesvol doorvoeren van structuurwijzigingen.
Een aantal theoretische concepten zijn van belang. Ik spreek van succes indien een structurele verbetering is opgetreden op ten minste één van de resultaatgebieden van het INK- managementmodel. Het binnen een bedrijf verdelen van de werkzaamheden naar taken en functies (arbeidsverdeling) en het vastleggen van de coördinatie en sturing daarvan (integratie) noem ik structuur. Hierbij dienen de ontwerpvariabelen van Van Aken en de elementen uit het besturingsmodel van KPMG als uitgangspunt bij de bespreking van de manier waarop arbeidsverdeling en integratie plaats vinden. Zij geven de verschillende gebieden aan waarop gefocust kan worden.
Vergelijking theorie en praktijk
Motieven in de theorie verschillen niet zozeer van motieven in de praktijk. In de theorie hebben externe motieven echter de overhand, omdat uitgegaan wordt van goed functionerende organisaties. In de praktijk blijken organisaties veelal moeite te hebben met het interne functioneren. Dit wordt veroorzaakt doordat organisaties intern gericht zijn en een
‘organische’ organisatiestructuur hebben die door de historie is bepaald. In beide situaties komt echter de performance van de organisatie onder druk te staan en is een structuurwijziging gewenst. Het is echter afhankelijk van de individuele situatie van de organisatie welke van de genoemde motieven als meest urgent wordt ervaren. Opvallend is wel dat organisaties die zich in dezelfde sector bevinden veelal dezelfde motieven noemen.
Strategieverandering of verandering van de strategische doelen gaat veelal vooraf aan een structuurwijziging. De nieuwe strategie wordt opgesteld op basis van de sterke en zwakke punten van de organisatie. Voor het opstellen van de nieuwe organisatiestructuur is het aan te raden om een afweging te maken tussen alternatieve structuren. Bij de verandering van de organisatiestructuur wordt genoeg aandacht besteed aan het in samenhang herontwerpen van de organisatie-elementen van Van Aken en de toepassing van de elementen van het besturingsmodel van KPMG. De manieren waarop invulling wordt gegeven aan de ontwerpvariabelen verschillen wel, maar dit komt doordat iedere organisatie zich in een andere situatie bevindt.
Hoewel in de praktijk wel doelstellingen worden geformuleerd worden hieraan geen prestatie-indicatoren opgehangen. Hierdoor kunnen de effecten van de structuurwijziging moeilijk beoordeeld worden. Toch is uit de interviews gebleken dat er veel uiteenlopende effecten optreden. Gekeken naar de geformuleerde doelstellingen zijn echter niet al deze effecten gepland. Door de structuurwijziging ontstaan ook neveneffecten die, hoewel niet gepland, wel bijdragen aan het gevoel van tevredenheid over de structuurwijziging.
Zowel in de theorie als in de praktijk wordt echter benadrukt dat het heel moeilijk is om causale verbanden aan te wijzen tussen ‘stappen’ in de aanpak en bereikte effecten.
Met mijn onderzoek wil ik een antwoord geven op de vraagstelling: welke factoren bepalen het succes van een structuurwijziging?
De onderstaande factoren bepalen het succes van een structuurwijziging.
1. Bij een structuurwijziging moeten zowel interne als externe motieven worden meegenomen Hoewel intern disfunctioneren een belangrijk motief is zal de organisatie zich ook moeten richten op veranderingen in de omgeving. Indien ze dit doen dan zal de gehanteerde aanpak bij de structuurwijziging de organisatie direct beter in staat stellen om ook te anticiperen op veranderingen in de omgeving.
2. Missie, visie, strategie en doelen moeten heroverwogen worden voorafgaand aan een structuurwijziging
Deze heroverweging, op basis van sterke en zwakke punten van de organisatie en performance dimensies, dient als ondergrond voor de structuurwijziging.
Een afweging van sterktes en zwaktes en aandacht voor performance dimensies zijn bepalend voor het succes van een strategie, omdat de organisatie in staat moet zijn om de strategie te realiseren.
3. Verschillende alternatieve structuren moeten tegen elkaar worden afgewogen
Indien een organisatie een structuurwijziging overweegt is het verstandig om verschillende alternatieve organisatiestructuren tegen elkaar af te wegen. Bij deze afweging wordt gekeken naar sterke en zwakke punten van de organisatie ten opzicht van de organisatiedoelen.
4. Aan de doelstellingen voor de structuurwijziging moeten prestatie-indicatoren worden verbonden
De doelstellingen die worden geformuleerd bieden inzicht in de effecten die de organisatie wil realiseren met de structuurwijziging. Door hieraan prestatie-indicatoren te verbinden kan achteraf een beoordeling plaatsvinden in hoeverre de structuurwijziging de doelstellingen reeds heeft vervuld. Hiervoor moet wel van tevoren een evaluatiemoment worden vastgesteld. De prestatie-indicatoren leveren een bijdrage in de aansturing en beheersing van de structuurwijziging.
5. Organisatie-elementen moeten in samenhang worden herontworpen
In de praktijk wordt zowel aandacht besteed aan de ontwerpvariabelen van Van Aken als aan de elementen van het besturingsmodel van KPMG. Bij het ontwerpen van deze wordt de onderlinge samenhang goed in het oog gehouden.
6. Voor het aanpassen van de organisatie-elementen moet een volgorde worden opgesteld Het hanteren van een volgorde draagt bij aan het creëren van samenhang. Het organisatie- element waarop de meeste veranderingen/ verbeteracties plaatsvinden moet als uitgangspunt worden genomen, zodat de overige organisatie-elementen in samenhang hiermee ontworpen kunnen worden. Hierbij moeten de strategische doelen niet uit het oog worden verloren.
7. Effecten van de structuurwijziging moeten beoordeeld worden op basis van de prestatie- indicatoren
Een structuurwijziging is een ingrijpende verandering op verschillende organisatie-elementen en in de praktijk blijkt net als in de theorie dat effecten van structuurwijziging op veel organisatiegebieden zijn te vinden.
Het ontbreken van prestatie-indicatoren, bij de doelstellingen, en een evaluatiemoment draagt bij aan het moeilijk concreet kunnen maken van effecten. Indien prestatie-indicatoren en een evaluatiemoment geformuleerd worden is de structuurwijziging voor de organisatie beter te besturen en kunnen resultaten gecommuniceerd worden.
Op basis van mijn onderzoek heb ik een stappenplan opgesteld voor het succesvol doorvoeren van structuurwijzigingen.
Het stappenplan ziet er als volgt uit:
Plan Do Check
Act
In de eerste fase, Plan, vindt de voorbereiding van de structuurwijziging plaats. De organisatie formuleert de motieven voor de structuurwijziging. Tijdens de tweede stap wordt gekeken of er veranderingen moeten plaatsvinden in de strategie of in de strategische doelen van de organisatie, op basis van de sterke en zwakke punten in de organisatie en de gekozen performance dimensies. Aan de hand hiervan moeten verschillende organisatiestructuren worden afgewogen aan de hand van plus/ min-scores op de realisatie van organisatiedoelen.
Deze eerste drie stappen leveren de verbeteracties, welke meegenomen moeten worden in de doelstelling voor de structuurwijziging. Aan de verbeteracties moeten ook prestatie- indicatoren gekoppeld worden, bijvoorbeeld volgens het INK-managementmodel, zodat de structuurwijziging geëvalueerd en beoordeeld kan worden.
In de tweede fase, Do, wordt de structuurwijziging in eerste instantie gerealiseerd. Deze vindt plaats op basis van de ontwerpvariabelen van Van Aken en het besturingsmodel van KPMG.
Deze worden in samenhang aangepast.
In de derde fase, Check, wordt op het van tevoren vastgestelde evaluatiemoment bekeken of de doelstellingen van de structuurwijziging zijn behaald. Indien dit niet het geval is zal er een verdere aanpassing, Act, moeten vinden van de organisatiestructuur. Zijn de doelstellingen wel behaald, dan is de structuurwijziging een succes en kan feitelijk worden afgesloten.
Bepalen effect structuurwij-
ziging
Doelstelling bereikt structuurwijziging is
succes
Doelstelling niet bereikt Aanpassen
elementen besturingsmodel
Aanpassen ontwerp- variabelen
In samenhang Doelstellingen
voor structuurwij-
ziging formuleren met prestatie-
indicatoren Formuleren
van motieven
Strategie bepalen, veranderen
doelen
Afwegen alternatieve
structuren
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 11
§ 1.1 Historie... 11
§ 1.2 Aanleiding... 12
§ 1.3 Leeswijzer ... 14
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 15
§ 2.1 Probleemstelling ... 15
§ 2.2 Doelstelling ... 15
§ 2.3 Vraagstelling ... 15
§ 2.3.1 Deelvragen... 15
§ 2.4 Randvoorwaarden ... 16
§ 2.5 Theoretische concepten... 16
§ 2.5.1 Succes ... 17
§ 2.5.2 Structuur ... 20
§ 2.5.3 Besturing... 23
§ 2.6 Conceptueel model ... 26
§ 2.7 Onderzoeksstrategie... 27
§ 2.7.1 Gegevensbronnen ... 27
§ 2.7.2 Soort onderzoek ... 28
§ 2.7.3 De strategie ... 29
Hoofdstuk 3 Literatuurstudie ... 31
§ 3.1 Inleiding ... 31
§ 3.2 De contingentietheorie ... 32
§ 3.3 Motieven ... 33
§ 3.3.1 Signalen ... 35
§ 3.3.2 Motieven en variabelen... 37
§ 3.3.3 Deelconclusie motieven... 38
§ 3.4 Aanpak ... 39
§ 3.4.1 De ontwerpvariabelen van Van Aken... 41
§ 3.4.2 Andere auteurs en hun aanpak... 49
§ 3.4.3 De coördinatievoorziening... 54
§ 3.4.4 Het besturingsmodel van KPMG... 57
§ 3.4.5 Deelconclusie aanpak ... 61
§ 3.5 Effecten... 62
§ 3.5.1 Doelen van een organisatie ... 63
§ 3.5.2 Effecten in de interviews ... 66
§ 3.5.3 Deelconclusie effecten... 67
§ 3.6 Conclusie ... 67
Hoofdstuk 4 De interviews ... 70
§ 4.1 Algemeen ... 70
§ 4.2 Het interviewschema en de interviews ... 71
§ 4.3 Resultaten: Algemene informatie over de structuurwijzigingen... 72
§ 4.4 Resultaten: Motieven voor structuurwijzigingen... 74
§ 4.5 Resultaten: Aanpak van structuurwijzigingen in de praktijk ... 75
§ 4.5.1 Resultaat: Strategieverandering ... 76
§ 4.5.2 Resultaat: Hantering volgorde bij structuurwijziging... 77
§ 4.5.3 Resultaat: Veranderingen in ontwerpvariabelen en elementen van het besturingsmodel... 79
§ 4.5.4 Resultaat: Overwegen van andere structuren... 80
§ 4.5.5 Resultaat: Verband tussen motieven en aanpak... 81
§ 4.6 Resultaten: Effecten van de structuurwijziging ... 82
§ 4.6.1 Resultaat: Koppeling tussen aanpak en bereikte effecten... 84
§ 4.6.2 Resultaat: Beoordeling structuurwijziging ... 86
§ 4.7 Conclusies ... 87
Hoofdstuk 5 De vergelijking... 89
§ 5.1 Vergelijking theorie en praktijk ... 89
§ 5.1.1 Vergelijking motieven ... 89
§ 5.1.2 Vergelijking aanpak... 91
§ 5.1.3 Vergelijking effecten ... 96
§ 5.1.4 De hypothese ... 97
§ 5.2 Conclusies ... 99
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ... 101
§ 6.1 Conclusies ... 101
§ 6.2 Aanbevelingen ... 103
§ 6.3 Sterktes en zwaktes van de dataverzameling ... 105
§ 6.4 Sterktes en zwaktes van de dataverwerking... 106
Bibliografie ... 107
Inhoudsopgave figuren
Figuur 1: Onderwerp afstudeeronderzoek... 13
Figuur 2: Leeswijzer ... 14
Figuur 3: Het Integraal Ondernemings Model ... 17
Figuur 4: Het INK-managementmodel ... 18
Figuur 5: Het conceptueel model ... 26
Figuur 6: Onderzoeksstrategie ... 30
Figuur 7: Onafhankelijke en tussenliggende variabelen ... 38
Figuur 8: Het strategisch managementproces ... 40
Figuur 9: Relatie tussen strategie en invulling voortbrengingsfunctie... 47
Figuur 10: Het 7S-model van McKinsey ... 51
Figuur 11: Verband tussen type interdependentie en type coördinatie ... 52
Figuur 12: Managementrollen ... 58
Figuur 13: Koppeling tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen ... 62
Figuur 14: Effecten en het INK-managementmodel... 66
Figuur 15: Overzicht variabelen in het model ... 68
Figuur 16: Het stappenplan ... 103
Inhoudsopgave tabellen Tabel 1: Motieven voor integratie... 35
Tabel 2: Door Amerikaanse bedrijven genoemde doelen ... 63
Tabel 3: Stakeholders en hun effectiviteitscriteria... 64
Tabel 4: Gegevens betrokken organisaties... 70
Tabel 5: Doelstellingen voor de structuurwijziging... 73
Tabel 6: Motieven directie voor structuurwijziging ... 74
Tabel 7: Motieven OR voor structuurwijziging ... 75
Tabel 8: Strategieverandering ... 76
Tabel 9: Hanteren volgorde bij structuurwijziging ... 77
Tabel 10: Veranderde organisatie-elementen ... 79
Tabel 11: Overwegen van alternatieve structuren... 81
Tabel 12: Koppeling motieven en aanpak... 82
Tabel 13: Effecten structuurwijziging... 83
Tabel 14: Koppeling aanpak en effecten... 85
Tabel 15: Succes structuurwijziging volgens directie... 86
Tabel 16: Succes structuurwijziging volgens OR ... 86
Tabel 17: Conclusie ... 88
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal ik allereerst de historie van KPMG en van Business Advisory Services Noord-Oost (verder BAS-NO) schetsen. Vervolgens komt de aanleiding tot de afstudeeropdracht aan bod en wordt een leeswijzer gegeven voor de afstudeerscriptie.
§ 1.1 Historie
De activiteiten van KPMG in Nederland omvatten accountancy- en adviesdiensten. Grote multinationale klanten worden geadviseerd en ondersteund door specialisten die de organisatie van de klant en diens markt grondig kennen. Bedrijven uit de middenmarkt worden geadviseerd door een partner in business die hun aanspreekpunt is voor een breed palet aan vragen. Klanten kunnen rekenen op adviezen die aansluiten bij - of liever nog anticiperen op - de marktsituatie en 'business issues'.
In Nederland werken ruim 4.200 mensen bij KPMG, vanuit 21 kantoren. De Nederlandse praktijk maakt deel uit van de mondiale KPMG-organisatie. Vanuit 150 landen zijn er wereldwijd meer dan 100.000 mensen werkzaam bij KPMG.
Marktgericht en klantgericht opereren is de opdracht van de vijf 'lines of business' van KPMG. In de lines of business zijn specialisten verenigd vanuit de diverse KPMG- onderdelen. Zij richten zich gezamenlijk op een specifieke markt of sector. De Nederlandse lines of business werken nauw samen met de collega's uit het internationale KPMG-netwerk, wat onder meer tot uitdrukking komt in het uitwisselen van kennis en ervaring.
De lines of business van KPMG zijn:
- Consumer Markets - Financial Services - Industrial Markets
- Infrastructure, Government & Healthcare - Information, Communication & Entertainment
Alle member firms voeren inmiddels de naam KPMG, hetzij exclusief, hetzij als onderdeel van hun nationale praktijknaam. De letters die tezamen de naam KPMG vormen staan ieder voor een van de vier oprichters van de organisatie. De verhalen achter deze vier namen samen geven een korte samenvatting van de rijke geschiedenis van de organisatie en haar ontwikkeling in de afgelopen eeuw.
De K staat voor Klynveld. In 1917 richtte Pieter Klynveld het Nederlandse accountantskantoor op dat later onder de naam Klynveld Kraayenhof & Co bekend zou worden.
De P staat voor Peat. In 1870 stichtte Sir William Barclay Peat het accountantskantoor William Barclay Peat & Co. in Londen.
De M staat voor Marwick. In 1897 richtte James Marwick samen met Roger Mitchell het accountantskantoor Marwick, Mitchell & Co. op in New York City.
De G staat voor Goerdeler. Dr. Reinhardt Goerdeler was gedurende vele jaren voorzitter van de Duitse organisatie Deutsche Treuhandgesellschaft.
In 1911 bundelden William Barclay Peat & Co. en Marwick, Mitchell & Co. hun krachten en vormden ze samen het bedrijf dat later bekend zou staan als Peat Marwick International (PMI). In 1979 is Klynveld Kraayenhof & Co met Deutsche Treuhandgesellschaft en het internationale kantoor McLintock Main Lafrentz & Co. gefuseerd, waaruit KMG ontstond.
Tot slot ontstond in 1987 KPMG door de megafusie van KMG en PMI.
KPMG Business Advisory Services Noord-Oost
De activiteiten van KPMG in Nederland omvatten assurancediensten, financial advisory services (dit wordt gedaan door de accountants; bijvoorbeeld het controleren van de jaarrekening), belastingadvies en juridische dienstverlening. KPMG heeft binnen Nederland een aantal gespecialiseerde terreinen van dienstverlening opgezet. In de adviespraktijk van Noord-Oost Nederland is het gespecialiseerde terrein consultancy. Het advies richt zich op risicomanagement, bedrijfsopvolging en het verbeteren van de bedrijfsvoering.
De adviseurs van BAS-NO geven praktische en doelgerichte adviezen aan bedrijven en non- profitorganisaties. De advisering is gericht op het verbeteren van de bedrijfsvoering in brede zin, het verbeteren van de kwaliteit, de efficiëntie en het optimaliseren van de winst. Naast het uitbrengen van advies is het ook mogelijk dat BAS-NO zorgdraagt voor de implementatie van het advies. Het samenwerken met de klant is altijd het belangrijkste.
Mijn afstudeeronderzoek zal voor deze Business Unit worden uitgevoerd. Het onderzoek kan een bijdrage leveren aan het kennisterrein omtrent structuurwijzigingen in de publieke sector.
§ 1.2 Aanleiding
Non-profitorganisaties worden de laatste jaren geconfronteerd met een omgeving waarin van alles in beweging is. Veelal als gevolg van bezuinigingen zijn de blikken steeds kritischer gericht op het functioneren in termen van effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit van dienstverlening. Binnen de overheid en semi-overheid worden bovendien steeds vaker en indringender vragen gesteld over het al dan niet voortzetten van de uitvoering van vastgestelde takenpakketten. De vanzelfsprekendheid van de inhoud van taken en de wijze waarop zij tot dusver werden uitgevoerd, is verdwenen. Soortgelijke beschouwingen hebben reeds geleid tot verschuivingen en overhevelingen van werkpakketten, opheffing van organisaties als aparte instellingen en integratie ervan in nieuwe organisaties. Het
‘functionele eisen’-pakket van de desbetreffende organisaties verandert op deze manier ingrijpend. Andere en met name ook hogere eisen worden gesteld aan de prestaties die non- profitorganisaties moeten leveren om hun bestaansrecht waar te maken. Hoewel de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen voor dit bestaansrecht de basis blijft, leggen economische en technische randvoorwaarden de laatste jaren steeds meer gewicht in de schaal. Omstandigheden als deze dwingen ertoe om zeer gericht met effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit van bedrijfsvoering bezig te zijn. Verandering in de vorm van verbetering en/ of vernieuwing van de organisatie heeft daarmee de volle aandacht in veel non-profitsectoren.
De non-profitsector heeft met zijn formalisering, verkokering en hiërarchisering decennia lang model gestaan voor de bureaucratie. In de maatschappelijke omgeving waarin zij nu opereert, worden de gevolgen van het bureaucratisch functioneren niet meer geaccepteerd.
Reductie van complexiteit van werken krijgt juist in non-profitorganisaties een hoge prioriteit. Deze organisaties worden momenteel steeds meer geconfronteerd met de noodzaak tot een ingrijpende vernieuwing van de organisatie.
Grotere non-profitorganisaties worden opgeknipt in kleinere, beter bestuurbare eenheden, die op den duur zelfs voor verzelfstandiging in aanmerking kunnen komen. In een aantal gevallen is daarbij sprake van integratie van organisaties die voorheen los van elkaar voor dezelfde maatschappelijke doelen hebben gewerkt. Als eerste interne stap na een strategische oriëntatie dient zich daarmee ook in non-profitorganisaties vaak het herontwerp van de productiestructuur aan (Van Ewijk-Hoevenaars, 1995: pag. 147).
KPMG richt zich zowel op de grote, vaak internationale ondernemingen als op het middensegment van de markt. De zakelijke dienstverlening kenmerkt zich door goede kennis van de business van de klant en diens organisatie. Dat is de basis van het functioneren als partner in business.
Vanuit KPMG is aangegeven dat ze in hun adviespraktijk met betrekking tot de grotere non-profitorganisaties regelmatig zien dat deze organisaties ingrijpende veranderingen doormaken. De adviseurs merken echter dat de motieven voor de structuurwijziging en de bereikte effecten niet op elkaar aansluiten. Gewenste effecten worden niet altijd bereikt, waardoor problemen in de organisatie blijven bestaan ondanks de structuurwijziging. Ze willen dan ook graag een onderzoek waarbij deze factoren, tezamen met de gehanteerde aanpak in de praktijk, geanalyseerd wordt. Ze hopen hierdoor beter inzicht te krijgen in de factoren die een belangrijke rol spelen bij het succes van een structuurwijziging. Deze praktijkervaring wordt gekoppeld aan de theorie en uit deze koppeling komen enkele succesfactoren naar voren die gebruikt kunnen worden om processen van structuurwijzigingen beter vorm te geven. In het ideale geval is het mogelijk om een model op te stellen voor de aanpak van structuurwijzigingen bij non-profitorganisaties.
Bij het analyseren van de aanpak zal ik alleen kijken naar de inhoudelijke stappen in de aanpak. De procesmatige kant van de wijzigingen, bijvoorbeeld de verandering goed communiceren naar de medewerkers, en de projectmatige kant, bijvoorbeeld de projectplanning, laat ik buiten beschouwing, zie figuur 1.
Proces
Inhoud
Project
Figuur 1: Onderwerp afstudeeronderzoek Communicatie en aansturing
Inhoudelijke
ontwerpstappen/variabelen
Projectbeheer
§ 1.3 Leeswijzer
Om de leesbaarheid van mijn scriptie te vergroten zal ik in deze paragraaf aangeven wat in welk hoofdstuk wordt besproken. Per hoofdstuk zal ik aangeven wat de tijdsplanning is, welke gegevens ik heb gebruikt en welke deelvraag het hoofdstuk behandelt. In het onderstaande figuur heb ik dit overzichtelijk weergegeven.
Figuur 2: Leeswijzer Weergeven aanleiding onderzoek en
historie KPMG.
Probleemstelling, randvoorwaarden en definitie theoretische concepten. Opgesteld
conceptueel model en weergave onderzoeksstrategie.
Beschrijven van motieven, aanpak en effecten die in de literatuur genoemd worden voor structuurwijzigingen.
Presentatie gehanteerd interviewschema met daaraan gekoppeld de resultaten van de motieven, aanpak en effecten die in de
praktijk genoemd worden.
Koppeling van bevindingen uit de theorie en de praktijk. Verklaring van de
verschillen.
Conclusies en aanbevelingen van afstudeeronderzoek en de presentatie van
het stappenplan.
Hoofdstuk 1 Inleiding Tijdsbestek: week 1 t/m 5
Gegevens: literatuur, documenten KPMG Deelvraag: n.v.t.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet Tijdsbestek: week 3 t/m 9 Gegevens: literatuur, adviseurs, begeleiders, documenten KPMG, Deelvraag: 1 t/m 4.
Hoofdstuk 3 Literatuurstudie Tijdsbestek: week 9 t/m 13
Gegevens: literatuur, documenten KPMG Deelvraag: 1 t/m 3
Hoofdstuk 4 De interviews Tijdsbestek: week 12 t/m 18 Gegevens: interviews, documenten Deelvraag: 1 t/m 3
Hoofdstuk 5 De vergelijking Tijdsbestek: week 19 t/m 22 Gegevens: interviews, literatuur, documenten
Deelvraag: 1 t/m 4
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen Tijdsbestek: week 21 t/m 23
Gegevens: interviews, literatuur, documenten
Deelvraag: 1 t/m 4
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal allereerst de probleemstelling worden uitgewerkt, vervolgens komen verschillende theoretische concepten die een rol spelen bij het onderzoek aan bod. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met een beschrijving van mijn onderzoeksstrategie.
§ 2.1 Probleemstelling
De probleemstelling voor een wetenschappelijk onderzoek moet een antwoord inhouden op de vraag: Wat wil je precies aan de weet komen en waarom? De vraag wat je precies aan de weet wilt komen is in feite een bijzonder geval van een algemenere vraag: Welk kennisproduct wil je precies produceren? Het kan ook gaan om kennis in de vorm van een instrument of methode. De probleemstelling moet de relevantie aanduiden ofwel de doelstelling die ingaat op de waarom vraag (De Leeuw, 1990: pag. 136).
Een goede probleemstelling bij praktijkonderzoek bestaat uit relevante en onderzoekbare vragen. De probleemstelling bestaat dan ook uit een vraagstelling en een doelstelling. De te onderzoeken vragen vormen de vraagstelling van het onderzoek. De doelstelling van het onderzoek geeft de relevantie aan (De Leeuw, 1990: pag. 59).
§ 2.2 Doelstelling
Het doel dat je met het onderzoek wilt bereiken wordt de doelstelling genoemd. In de doelstelling geef je aan waarom het belangrijk is die informatie te verzamelen, wat de relevantie van de verzamelde informatie is (Baarda en de Goede, 1997: pag. 19). Uit de doelstelling moet duidelijk zijn wat de zin is van het onderzoek, waarom het belangrijk is om het uit te voeren (Baarda en de Goede, 1997: pag. 37).
De doelstelling die voor het onderzoek geformuleerd is: inzichtelijk maken welke aandachtspunten een rol spelen bij het succesvol doorvoeren van structuurwijzigingen.
§ 2.3 Vraagstelling
De te onderzoeken vragen vormen de vraagstelling van het onderzoek (De Leeuw, 1990: pag.
59). De vraagstelling kan opgesplitst worden in een centrale vraag en daaruit voortvloeiend de verschillende deelvragen. Deze laatste geven meer diepgang aan de verschillende aspecten van de centrale vraag.
De vraagstelling voor het onderzoek: welke factoren bepalen het succes van een structuurwijziging?
§ 2.3.1 Deelvragen
1. Welke motieven worden in de theorie gegeven voor structuurwijzigingen? En welke motieven worden in de praktijk genoemd?
2. Welke methoden worden in de theorie beschreven om structuurwijzigingen vorm te geven? Hoe wordt het proces in de praktijk ingericht? Kunnen stappen in de methode ook gekoppeld worden aan bepaalde motieven?
3. Welke effecten worden in de literatuur genoemd als uitkomsten van structuurwijzigingen? En welke effecten worden in de praktijk genoemd? Kunnen deze ook gekoppeld worden aan bepaalde stappen in de methode?
4. Kan op basis van het onderzoek een stappenplan worden opgesteld voor structuurwijzigingen? Zo ja, hoe ziet dit stappenplan eruit?
§ 2.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden zijn van tweeërlei aard: randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat (productrandvoorwaarden) en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces (procesrandvoorwaarden) (De Leeuw, 1990: pag. 146).
Productrandvoorwaarde:
- Op verschillende momenten zal ik tussenrapportages inleveren. Het zal hierbij steeds gaan om delen van de afstudeerscriptie, zodat ieder onderdeel minstens één keer is voorzien van feedback door mijn begeleiders
- De informatie die wordt verzameld tijdens de interviews zal vergeleken worden met de gegevens die uit de theorie naar voren komen over het betreffende onderwerp. Op basis van deze vergelijking zullen verbanden worden opgesteld tussen motieven, stappen en gegenereerde effecten.
- De aandachtspunten moeten de adviseurs van BAS-NO een duidelijk beeld moeten geven van de inhoudelijke stappen voor het beter doorvoeren van structuurwijzigingen.
Procesrandvoorwaarde:
- De afstudeeropdracht zal duren van 1 december 2003 tot 31 mei 2004.
- Namen van bedrijven en werknemers zullen niet openbaar worden gemaakt. Deze gegevens zijn wel toegankelijk voor de afstudeerbegeleiders, zowel intern als extern.
- De interviews zullen gehouden worden bij grotere non-profitorganisaties, dit houdt in
>150 medewerkers, in het noorden en oosten van het land. Er is gekozen voor grotere organisaties, omdat deze commercieel gezien interessant zijn voor KPMG.
- De organisatie moet recent, ongeveer 2 jaar geleden, een structuurwijziging hebben doorgevoerd en hierover informatie beschikbaar willen stellen voor het onderzoek.
- Er zullen twee interviews gehouden worden van ongeveer anderhalf uur en deze zullen gevoerd worden met iemand van het managementteam en iemand van de Ondernemingsraad. Ter voorbereiding op de interviews zal ik relevante bedrijfsinformatie doornemen.
§ 2.5 Theoretische concepten
De doelstelling die voor het onderzoek geformuleerd is: inzichtelijk maken welke aandachtspunten een rol spelen bij het succesvol doorvoeren van structuurwijzigingen.
Gekeken naar de doelstelling is er een aantal kernbegrippen aan te geven binnen het onderzoek: succesvol (wanneer is dat?), structuur (hoe ziet deze eruit?). Gekeken naar het begrip structuur is hiermee het begrip besturing (hoe vindt dit plaats?) onlosmakelijk
verbonden. Deze begrippen zullen duidelijk gedefinieerd moeten worden, zodat tijdens het onderzoek en de interviews duidelijk is wat er met een bepaald begrip wordt bedoeld.
§ 2.5.1 Succes
Er is een groot aantal aanleidingen te onderkennen waarom organisaties van binnenuit zouden moeten of zouden willen veranderen. Wijnen e.a. (1994) gebruiken het Integraal Ondernemings Model (IOM), zie figuur 3, om een kapstok te hebben waaraan deze aanleidingen kunnen worden opgehangen. Dit IOM bestaat uit een drietal met elkaar samenhangende componenten.
Als eerste: formuleren. Een organisatie moet een duidelijk omschreven missie, visie en doelen hebben, samen ook wel de collectieve ambitie van de organisatie genoemd. Deze geven het bestaansrecht van de organisatie weer. Vervolgens organiseren. Het betreft het kiezen en inzetten van middelen om de collectieve ambitie te realiseren. Het geeft een antwoord op de vraag: ‘Hoe moet de organisatie ingericht worden wat betreft structuur, strategie, managementstijl, systemen, personeel en cultuur?’ Tot slot realiseren. Het gebruik maken van de middelen. ‘Hoe moeten de werkzaamheden in de organisatie uitgevoerd worden op verschillende organisatiegebieden?’
Figuur 3: Het Integraal Ondernemings Model
In de realisatiefase worden producten en/ of diensten geproduceerd. Aan het primaire proces ontleent de organisatie zijn bestaansrecht, want hiermee wordt waarde gecreëerd voor de klant en deze betaalt hiervoor. Indien er veranderingen zijn in de klantwensen en de producten en/ of diensten van de organisatie niet meer aansluiten moet de organisatie zijn primaire proces veranderen. Dit kunnen ze doen door gebruik te maken van Quality Operational Systems. Een voorbeeld hiervan is de methodiek: Plan – Do – Check – Act.
Er wordt een Plan opgesteld (dit is het uiteindelijke doel van de wijziging), vervolgens gaat de organisatie aan de slag, Do. Dit is de realisatie in eerste instantie. Nu wordt een vergelijking gemaakt tussen de gewenste en nieuwe situatie, Check. Indien er nog gaten zijn, dan worden er Acties ondernomen om deze op te vullen. Dit iteratief proces vindt net zolang plaats totdat de doelen zijn bereikt.
Voor de gewenste situatie moeten wel prestatie-indicatoren worden opgesteld, omdat anders geen Check kan plaatsvinden en ook verbeteracties niet concreet gemaakt kunnen worden.
Realiseren Formuleren
Missie Visie Doelen
Strategie
Manage- mentstijl
Systemen
Personeel Cultuur
Structuur
Organiseren
Voor het opstellen van deze prestatie-indicatoren kan een organisatie gebruik maken van het INK-managementmodel. 1 Dit is een integraal model voor de beoordeling en verbetering van kwaliteit.
Het INK-managementmodel, zie figuur 4, onderscheidt negen aandachtsgebieden met een feedbacklus en vijf ontwikkelfasen. De aandachtsgebieden zijn verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. De resultaatgebieden geven zicht op datgene wat de organisatie heeft bereikt. De organisatiegebieden geven aan op welke wijze de resultaten worden gerealiseerd. In de praktijk worden de processen gezien als organisatie- en resultaatgebied. De feedbacklus ‘leren en verbeteren’ verbindt de resultaten met de wijze van organiseren. Uit de resultaten kan worden geanalyseerd en geleerd waarom bepaalde doelstellingen wel of niet zijn gehaald. Dit geeft de basis om op de organisatiegebieden verbetering te realiseren met als effect verbeteringen. Indien deze wijze van leren en verbeteren vaker wordt toegepast (bijvoorbeeld jaarlijks als onderdeel van de planning en control) kan de organisatie zich verder ontwikkelen en steeds beter presteren (Hoogeveen en Tuitjer, 2002: pag. 5).
Figuur 4: Het INK-managementmodel
1 In 1991 is de Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit opgericht op initiatief van het ministerie van Economische Zaken. Deze stuurgroep had als doelstelling meegekregen ‘het bevorderen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering in organisaties met en zonder winstoogmerk’. Afgeleid uit het zogenaamde EFQM model (het model van de European Foundation For Quality Management) is het INK-model ontwikkeld.
INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit.
Medewerkers
Strategie en beleid
Middelen
organisatie resultaat
Leren en verbeteren L
E I D E R S C H A P
Waardering door de maatschappij Waardering door
klanten en leveranciers Waardering door
medewerkers
P R O C E S S E N
E I N D R E S U L T A T E N
De vijf interne organisatiegebieden zijn:
1. Leiderschap
Bij leiderschap gaat het er om hoe de leiding en managers richting geven aan hun organisatie, de inrichting, hierop afstemmen en zich persoonlijk inspannen om de organisatie te verbeteren en daarbij medewerkers te betrekken en te stimuleren.
2. Strategie en beleid:
Bij strategie en beleid gaat het om hoe de organisatie zowel interne als externe informatie verzamelt en gebruikt bij de creatie van de strategie, hoe de inhoud wordt bepaald en de resultaten worden gemeten en hoe de doelstellingen in uitvoeringsplannen en budgetten worden getoetst op realiseerbaarheid.
3. Medewerkers
Bij het aandachtsgebied medewerkers gaat het erom hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de inrichting van de organisatie en de kernprocessen. Daarnaast gaat het erom hoe de organisatie de toekomstige kennis- en vaardigheidsbehoefte vaststelt en uitvoering geeft aan de beschikbaarheid en borging ervan.
Tenslotte gaat het erom hoe de leidinggevenden medewerkers stimuleren, erkennen, waarderen en betrekken.
4. Middelen
Bij dit aandachtsgebied gaat het om de wijze waarop de organisatie haar middelen (financiële, diensten, materiaal, kennis en technologie) verwerft en toewijst. Verder gaat het erom hoe de organisatie haar middelen beheert en optimaal inzet, met als doel de bedrijfsvoering voortdurend te verbeteren.
5. Processen
Het aandachtsgebied processen betreft de wijze waarop de organisatie haar (bedrijfsvoerings)processen identificeert, ontwerpt, bestuurt, evalueert en bijstelt in relatie met de strategie en beleidsdoelstellingen.
De vier resultaatgebieden zijn:
6. Waardering door klanten en leveranciers
De mate waarin de aanpak van totale zorg voor kwaliteit beantwoordt aan de behoefte en verwachtingen van de klant. Het gaat niet alleen om de beleving van de klant uitgedrukt in een score, maar ook om de aanpak van de meting en het gebruik van de uitkomsten.
Bovendien is het begrip klant hier niet alleen beperkt tot de afnemers, maar ook leveranciers en ketenpartners worden onderscheiden.
7. Waardering door medewerkers
Bij dit aandachtsgebied gaat het erom hoe medewerkers de inspanningen van de werkgever om een aantrekkelijke werkgever te zijn ervaren, beleven en waarderen. De uitkomsten van waarderingsonderzoek worden uitgedrukt in waarderingsscores. Voldoet de organisatie in de ogen van medewerkers aan verwachtingen in materiële maar ook in immateriële zin? De aanpak van metingen en het gebruik van de uitkomsten zijn relevant. Zijn de uitkomsten betrouwbaar en worden ze gebruikt om verbeteringen aan te brengen?
8. Waardering door de maatschappij
Bij het aandachtsgebied waardering door de maatschappij gaat het om de waardering die wordt gegeven voor de inspanningen van de organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften en verwachtingen, bijvoorbeeld op terrein van milieu, aantrekkelijkheid als werkgever?
9. Eindresultaten
Bij eindresultaten gaat het om de mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren. Het gaat hierbij om de financiële maatstaven als winst, Return On Investment en kosten en de operationele maatstaven als doorlooptijden en wachttijden (Hoogeveen en Tuitjer, 2002: pag. 5-7).
Ik heb voor het INK-managementmodel gekozen, omdat dit model gebruikt kan worden om de kwaliteit van de organisatie in zijn geheel te verbeteren. Voor ieder aandachtsgebied zijn richtlijnen opgesteld die een beschrijving geven van de fase waarin een organisatie zich bevindt, welke ook gebruikt kunnen worden in non-profitorganisaties. Hoewel tijdens het evaluatiemoment een ‘foto’ wordt gemaakt van de organisatie is het model erop gericht om constant te verbeteren en te evalueren hoe het met de verbeteringen gaat. De doorlichting levert aanvullende informatie op over: de ‘gezondheid’ van de organisatie, sterke en zwakke punten in het functioneren van de organisatie en levert aangrijpingspunten, in de vorm van prestatie-indicatoren, voor verbeteringen in het interne functioneren en externe prestaties. Het verbeteren van de organisatie vergroot het succes, de overlevingskans, van de organisatie.
Refererend aan het onderzoek dat Froukje de Groot in 2003 binnen KPMG heeft uitgevoerd:
“…succes is een multi-interpretabel begrip waar auteurs geen eenduidige definitie voor geven. In dit onderzoek en bij KPMG wordt gesproken van succes wanneer het implementatieproces leidt tot een structurele verbetering…”
In mijn onderzoek zal het begrip succes gebruikt worden in het geval dat de structuurwijziging heeft geleid tot een structurele verbetering. Onder een structurele verbetering wordt verstaan: een verbetering op minstens één van de resultaatgebieden van het INK-managementmodel die voortvloeit uit een verandering in de structuur.
Tijdens de interviews zal gevraagd worden of de organisatie informatie kan geven over het feit of er al dan niet een structurele verbetering is opgetreden. Waarschijnlijk beschikken ze niet over kwantitatieve informatie, maar kunnen ze wel een kwalitatief oordeel geven over een verbetering. Voor het vaststellen van prestatiegebieden waarin een verbetering kan plaatsvinden zal een koppeling plaatsvinden aan de resultaatgebieden genoemd in het INK- managementmodel.
§ 2.5.2 Structuur
“Rond 500 voor Christus merkte de Griekse filosoof Heraclitus op “je kan nooit twee keer in dezelfde rivier stappen, want er stroomt steeds nieuw water doorheen.” Hij was één van de eerste Westerse filosofen die het idee dat het universum zich in een contante flux bevond aan de orde stelde. Het universum heeft zowel karakteristieken van permanentie als van verandering.”2
Voor organisaties geldt hetzelfde, want de organisatieleden handelen, transformeren materie en/ of informatie, sluiten onderling of met derden transacties af enzovoort. Voorts zijn er voortdurend mensen die de organisatie verlaten en komen er weer nieuwe personen bij.
Ondanks deze voortdurende verandering, vertoont een organisatie verrassend veel duurzame eigenschappen.
2 Morgan, 1997: pag. 251
Eigenschappen die bij het doorlopen van de diverse organisatieprocessen en bij de in- en uitstroom van organisatieleden niet veranderen, zullen we de structurele eigenschappen van de organisatie noemen.
Het ontstaan van deze structurele eigenschappen is essentieel in het ontstaan van de organisatie. Deze eigenschappen onderscheiden de organisatie van de niet-organisatie. Als mensen een tijdje samenwerken ontstaan automatisch bepaalde gedragspatronen. Mensen leren wat de beste werkwijzen zijn, leren wat ze van elkaar te verwachten hebben en ook zonder bewust ontworpen ingrepen begint een meer routinematige taakverdeling en een samenwerkingspatroon te ontstaan (Van Aken, 1994: pag. 66).
In de organisatietheorie zijn verschillende definities te vinden van het begrip structuur. Zo beschrijft Van Aken (1994) de structuur van de organisatie als het patroon van haar posities met hun onderlinge relaties. Met ‘patroon’ wordt zowel bedoeld de wijze waarop bepaalde posities of samengestelde posities onderling (bestuurlijk en/ of fysiek) samenhangen, als hun onderlinge plaatsbepaling en afbakening.
Mintzberg (1979) definieert de structuur van een organisatie als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Robbins (1987) stelt dat: the structure of an organization stipulates how tasks are to be allocated, who reports to whom, and the formal coordinating mechanisms and interaction patterns that will be followed.
Keuning en Eppink (1990) beschrijven de organisatiestructuur als het binnen een bedrijf verdelen van de werkzaamheden naar taken en functies (arbeidsverdeling) en het vastleggen van de coördinatie en sturing daarvan (integratie).
Bovenstaande definities spreken allen over de verdeling van arbeid als onderdeel van de structuur. Het coördinatieprobleem dat hierdoor ontstaat wordt niet door iedereen expliciet genoemd. Van Aken is hierin het meest abstract, omdat gesproken wordt over de onderlinge relaties. Het kan hier zowel gaan om formele en informele relaties. Voor mijn onderzoek is deze definitie te abstract. De definitie kan op zeer veel verschillende manieren geïnterpreteerd worden, wat tot spraakverwarring en misverstanden kan leiden. Tevens levert de definitie geen meetbare variabelen op welke direct onderzocht kunnen worden. De definitie van Mintzberg spreekt expliciet over de coördinatie van de afzonderlijke taken. Hij legt coördinatie uit aan de hand van een zestal basismechanismen, te weten: wederzijdse afstemming, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, resultaten, kennis en vaardigheden en van waarden, normen en opvattingen. Hoewel deze zes mechanismen een duidelijke basis vormen voor coördinatie spelen ook andere processen een coördinerende rol.
Robbins heeft het bijvoorbeeld over rapportage en interactiepatronen. Keuning en Eppink gebruiken in hun definitie het begrip integratie. De ontstane situatie door de arbeidsdeling moet als het ware weer gelijmd worden. Dit kan allereerst gedaan worden door coördinatie, maar er moet ook sprake zijn van sturing, omdat de strategie van de organisatie wel gevolgd moet worden.
Voor mijn onderzoek zal ik de definitie van Keuning en Eppink gebruiken. Hun definitie kan, evenals de definitie van Mintzberg, opgesplitst worden in twee afzonderlijke delen. Eerst moet de arbeidsverdeling vaststaan en vervolgens moeten maatregelen worden genomen om de ontstane ‘breuken’ weer te lijmen. Waar Mintzberg echter alleen spreekt over de
coördinatie tussen de taken betrekken Keuning en Eppink ook besturing hierbij. Dit gaat een stap dieper dan de coördinatiemechanismen van Mintzberg. De definities leveren beide meetbare variabelen op. Hoewel beide definities nagenoeg gelijk zijn zal ik de definitie van Keuning en Eppink gebruiken. Het gebruik van deze definitie heeft praktische relevantie, omdat deze ook binnen KPMG wordt gebruikt. Keuning en Eppink gaan niet in op de verschillende elementen waaruit de organisatiestructuur bestaat. Keuning en Eppink geven wel een aantal ontwerpregels voor het ontwerpen van organisaties. Deze zullen besproken worden in hoofdstuk 3.
Ik heb daarom andere auteurs geraadpleegd die wel elementen beschrijven van de structuur, om te kijken of ik daarmee het begrip organisatiestructuur een verdere invulling kan geven.
Van Aken (1994: pag. 66) schrijft dat posities zijn verbonden met bepaalde taken én met bepaalde werkwijzen om die uit te voeren. Bij het analyseren, respectievelijk het ontwerpen van de structuur van een organisatie is het daarom vaak nuttig een onderscheid te maken tussen positiestructuur en procedurestructuur. De positiestructuur van een organisatie is het statische patroon van de posities van die organisatie met hun onderlinge relaties. Een organisatieschema kan gezien worden als een globale afbeelding van de positiestructuur van die organisatie.
De procedurestructuur van een organisatie is het patroon van haar fysieke en bestuurlijke elementaire processen met hun onderlinge relaties.
Tevens behandelt Van Aken (1994: pag. 215-225) organisaties nadrukkelijk vanuit een ontwerpperspectief en formuleert een zevental ontwerpvariabelen. De ontwerpvariabelen zijn: 1. individuele posities 2. samengestelde posities (afdelingen) 3. de architectuur van het lijnmanagement 4. het toepassen van de verbindingsfuncties 5. de fysieke procedurestructuur 6. de bestuurlijke procedurestructuur 7. de beheersstructuur.
De eerste vier ontwerpvariabelen betreffen het ontwerp van de positiestructuur van de organisatie, de overige drie hebben betrekking op de procedurestructuur.
Deze ontwerpvariabelen geven aan uit welke verschillende elementen de organisatiestructuur bestaat.
Mintzberg schreef reeds in 1979 een boek over het structureren van organisaties en is hiermee één van de eersten. Hij noemt hierbij een negental ontwerpvariabelen welke een rol spelen bij het structureren van een organisatie. De ontwerpvariabelen die Mintzberg noemt zijn: 1. taakspecialisatie 2. training en indoctrinatie 3. formalisatie van gedrag 4.
samenstelling van afdelingen 5. de omvang van een afdeling 6. het systeem van Planning &
Control 7. verbindingsfuncties 8. verticale decentralisatie en 9. horizontale decentralisatie.
Deze hebben achtereenvolgens betrekking op het ontwerpen van posities (1,2 en 3), op het ontwerp van de superstructuur (4 en 5), het ontwerp van de laterale verbanden (6 en 7) en het ontwerp van het besluitvormingssysteem (8 en 9).
Volgens Robbins (1987) bestaat een organisatiestructuur uit drie componenten: de complexiteit, de formalisatiegraad en de centralisatiegraad. Complexiteit heeft betrekking op de differentiatie binnen de organisatie. De mate waarin een organisatie vertrouwt op regels en procedures om het gedrag van medewerkers te sturen wordt gezien als de formalisatiegraad.
Centralisatie heeft betrekking op het niveau in de organisatie waar beslissingen worden genomen.
Hoewel Robbins een nadere omschrijving geeft van de verschillende begrippen op basis waarvan je variabelen zou kunnen definiëren zijn de elementen die hij noemt alleen op de arbeidsdeling gericht. De ontwerpvariabelen van Mintzberg geven beter inzicht in de variabelen die een rol spelen bij het ontwerpen van een organisatiestructuur. De ontwerpvariabelen van Van Aken geven naar mijn mening ook een duidelijk beeld van de verschillende elementen die een rol spelen bij het ontwerpen van een organisatiestructuur.
Een aantal variabelen worden door zowel Mintzberg als Van Aken genoemd, maar ik ben van mening dat de ontwerpvariabelen van Van Aken een meer integraal karakter hebben dan de ontwerpvariabelen van Mintzberg. De variabelen van Mintzberg vormen voor mij geen afgerond geheel indien overal invulling aan is gegeven. Dit gevoel heb ik wel als ik kijk naar de ontwerpvariabelen van Van Aken. Van Aken geeft ook heel concreet invulling aan de verschillende variabelen. Door de ontwerpvariabelen van Van Aken te koppelen aan de definitie van Keuning en Eppink wordt deze goed aangevuld. Er ontstaat zo een duidelijke definitie van het begrip structuur met de bijbehorende ontwerpvariabelen om tot een structuur te komen.
§ 2.5.3 Besturing
In de vorige paragraaf is een definitie gegeven van het begrip structuur en zijn ook de elementen vastgesteld waaruit de organisatiestructuur wordt opgesteld. In deze paragraaf zal het begrip besturing worden uitgediept om aanvullende elementen te geven voor de invulling van de organisatiestructuur.
Het aanpassen van de operaties van een organisatie aan omgevingsveranderingen betekent dat deze bestuurd moeten worden. Door omgevingsveranderingen wordt de output- en de inputstroom voortdurend gestoord en één van de doelen van de besturing is daarom de gevolgen van die storingen op te vangen.
De Leeuw (1997) schrijft uitgebreid over de besturingstheorie. Hij is hiervan de grondlegger in Nederland. Het besturingsconcept speelt in de organisatiekunde een voorname rol: als fundamentele achtergrond voor tal van managementvraagstukken en in de ontwerp- en veranderingstheorie van organisaties. Onder besturing wordt verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding: leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren, managen.
Van Aken (1994) definieert besturing als het gebruik van interventies door een bestuurder om voorkeursgedrag van een bestuurd systeem te bevorderen.
Een belangrijk begrip bij besturing is terugkoppeling. Men wil bijvoorbeeld de output van een bestuurd systeem besturen. Daartoe wordt die output vergeleken met een daartoe gestelde norm, waarna de bestuurder het verschil tussen norm en werkelijkheid terugkoppelt naar dat bestuurd systeem, dat wil zeggen dat hij op grond van dat verschil intervenieert (Van Aken, 1994: pag. 74).
Bossert (1993) geeft de volgende definitie van besturing. Besturing is te definiëren als de gerichte beïnvloeding van (delen van) een organisatie door middel van besturingsprocessen, veelal leidend bij een organisatie tot een specifieke besturingsvorm, ondersteund door een besturingssysteem. De gerichte beïnvloeding (besturing) is erop gericht het bestaansrecht van de organisatie waar te maken, waarbij meestal wordt uitgegaan van economische principes.
De definities die Van Aken en Bossert hanteren liggen sterk aan tegen de definitie van besturing die De Leeuw hanteert. Ik heb echter een aantal redenen om deze niet te gebruiken en verder te zoeken bij andere auteurs. Allereerst: de gehanteerde definities zijn erg conceptueel en staan ver af van het ontwerp van de organisatiestructuur. Hierdoor zijn ze moeilijk hanteerbaar te maken in de praktijk. De tweede reden die ik heb is van praktische aard. Binnen KPMG wordt reeds gebruik gemaakt van een besturingsmodel. Dit heeft zijn bruikbaarheid in de praktijk reeds bewezen.
Stonden de definities die de hierboven genoemde auteurs hanteren ver af van het ontwerpproces van de organisatiestructuur, dan liggen de onderstaande definities dicht tegen het organisatieontwerpproces aan.
Fayol was één van de eersten die het management onderkende als een proces en wilde dat proces in een serie logische onderdelen opdelen om daarna een reeks principes te ontwerpen waarmee het management de organisatie van het personeel het beste kon coördineren. Tot de functie van besturing rekende hij: het plannen, organiseren, leidinggeven, coördineren en controleren.
Binnen KPMG wordt gebruik gemaakt van een besturingsmodel. Dit besturingsmodel heeft in de praktijk al zijn nut bewezen en wordt door bedrijven altijd goed ontvangen.
Een besturingsmodel is een denkkader om het geheel aan afspraken/ spelregels en werkwijzen rondom de werking van een organisatiestructuur in kaart te brengen en de consistentie daartussen te waarborgen.
Ik ben me ervan bewust dat de term besturing niet geheel correct is. Binnen KPMG wordt de definitie van Keuning en Eppink gebruikt als ze praten over structuur. Ik heb in de vorige paragraaf geconcludeerd dat het begrip organisatiestructuur ook de coördinatie en sturing van de verdeelde werkzaamheden omvat. Deze termen komen echter terug in het besturingsmodel van KPMG. KPMG gebruikt de term besturingsmodel naast het begrip organisatiestructuur, omdat deze in de praktijk minder weerstand oproept en duidelijker is.3
De elementen uit het besturingsmodel worden door KPMG echter gezien als een onderdeel van de organisatiestructuur.
Het besturingsmodel dat binnen KPMG gebruikt wordt omvat:
1. Coördinatie: Hoe worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld?
2. Managementstijl: Hoe wordt met elkaar omgegaan (gedrag) en hoe worden besluiten genomen?
3 In de praktijk is gebleken dat de eerste gedachte van mensen bij het begrip organisatiestructuur enkel de mate van arbeidsverdeling en vormgeving van de posities betreft. Aan coördinatie en sturing wordt hier geen aandacht besteed. Wordt echter in de praktijk gesproken over besturing dan komen deze elementen wel ter sprake.
3. Verantwoording: Over welke onderwerpen moet verantwoording worden afgelegd (prestaties)?
4. Planning en control: Hoe wordt het proces van delegeren en rapporteren uitgevoerd?
De verschillende onderdelen van het besturingsmodel grijpen in elkaar, dit gebeurt door middel van de communicatie en overlegstructuur. Met de communicatie en overlegstructuur wordt afstemming tussen de verschillende onderdelen van het besturingsmodel bereikt.
Alle overlegvormen hebben de volgende basisfuncties:
informeren over voorgenomen besluiten en beleidsontwikkelingen verzamelen van bottom-up informatie
het creëren van draagvlak
het bespreken van managementinformatie het bespreken van bereikte resultaten
het bespreken van de onderlinge samenwerking (Verslag KPMG, 2002).
Een presentatie van het besturingsmodel is te vinden in bijlage 1. Tevens zal het besturingsmodel uitgebreid worden besproken in hoofdstuk 3.
In de definitie van structuur van Keuning en Eppink heeft integratie betrekking op het vastleggen van de coördinatie en sturing van de verdeelde werkzaamheden. De functies van besturing die Fayol geeft vallen hier grotendeels binnen. De definities van De Leeuw, Van Aken en Bossert zijn gericht op aanpassing van het systeem aan veranderde omstandigheden.
Van Aken noemt daarbij terugkoppeling als belangrijk begrip. De definities zijn zeer conceptueel. Er worden niet expliciet variabelen genoemd welke vormgegeven kunnen worden. De verschillende onderdelen van het besturingsmodel van KPMG zijn wel operationeel gemaakt. Ik zal deze variabelen dan ook als uitgangspunt gebruiken tijdens mijn interviews naast de ontwerpvariabelen van Van Aken.
Ik zal tijdens de interviews ook praten over structuur en besturing, omdat dit vanuit praktisch oogpunt meer informatie en minder weerstand oplevert dan een interview waarbij enkel het begrip structuur wordt gehanteerd.
In mijn literatuurstudie zal ik alleen het begrip structuur hanteren, omdat dit de kern van mijn onderzoek weergeeft. Zou ik ook het begrip besturing hanteren dan kan dit leiden tot valse verwachtingen.
Mijn definitie van structuur luidt: het binnen een bedrijf verdelen van de werkzaamheden naar taken en functies (arbeidsverdeling) en het vastleggen van de coördinatie en sturing daarvan (integratie).
De ontwerpvariabelen van Van Aken dienen als uitgangspunt bij de bespreking van de manier waarop arbeidsverdeling en integratie plaats vinden. Zij geven de verschillende gebieden aan waarop gefocust kan worden.
Deze ontwerpvariabelen zal ik aanvullen met de elementen uit het besturingsmodel van KPMG.
Door deze beide theorieën te combineren ontstaat een twaalftal variabelen die gezamenlijk de organisatiestructuur vormgeven. Deze zullen in hoofdstuk 3 verder uitgewerkt worden.
