Heineken Commercial
Performance Comparison System
De optimalisatie van een wereldwijde implementatie!
Door: Arnoud Wisse
Heineken Commercial
Performance Comparison System
De optimalisatie van een wereldwijde implementatie!
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Arnoud Wisse
Studentnummer: 1014560
Begeleiders Heineken:
Han Kolff
Anouk Willemsen
Begeleiders RuG:
1e: Drs. M.M. Bergervoet 2e: Drs. J.E.M. Dirven Amsterdam, april 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Ze zaten met z’n tweeën aan de grote vergadertafel in die statige kamer aan het Amsterdamse Weteringplantsoen. Hun samenzijn was eigenlijk een formaliteit, want ze wisten wat er gezegd zou worden. Rob Hazelhoff, toen voorzitter van de raad van commissarissen, schraapte zijn keel: ‘Nou Tony, gefeliciteerd. Jij wordt het, je gaat Karel opvolgen.’ Onder de kroonluchters in Heinekens sancta sanctorum schudden de
heren elkaar de hand en de oudste van het stel voegde daarbij brommend de woorden: ‘zeg, je gaat toch niet te veel veranderen hè?’
(Quote, Januari 2004)
Heineken Commercial Performance Comparison System Voorwoord
Arnoud Wisse
Amsterdam, April 2004
Heineken Commercial Performance Comparison System Management Summary
Binnen Heineken heeft de afgelopen jaren een flinke reorganisatie plaatsgevonden.
Deze gebeurde onder de naam ‘Taking Heineken to the Next Level’. In het kader van de reorganisatie werd de Commercial Excellence afdeling opgericht. Het doel van deze afdeling kan omschreven worden als ‘het pro-actief ondersteunen van de organische groei van de Opco’s (de werkmaatschappijen) door het verhogen van het commerciële vermogen van de organisatie’. Een van de doelen van de afdeling om dit te bereiken is het ontwikkelen en wereldwijd implementeren van een Commercial Performance Comparison systeem (te vergelijken met een commerciële Balanced Scorecard).
De vraag die binnen de Commercial Excellence afdeling rees, is waar men op dient te letten bij de implementatie van dit systeem. Door hier beter inzicht in te krijgen, wil men de kans op falen van de implementatie minimaliseren. Het doel van het
onderzoek is dan ook om dit inzichtelijk te maken. De vraagstelling hierbij is: ‘Welke factoren zijn van belang bij implementatie van een BSC en hoe moet daar binnen een implementatietraject bij Heineken rekening mee worden gehouden?’
Om antwoord op deze vraag te geven is binnen het onderzoek eerst de context waarbinnen het systeem geplaatst zal worden achterhaald. Hieruit bleek dat het systeem goed bij deze context aansluit. Vervolgens is een raamwerk opgesteld waarin 10 factoren vermeld staan die binnen een organisatie op de implementatie van een CPC systeem van invloed kunnen zijn. Dit raamwerk is toegepast op de situatie bij Heineken. Hiervoor zijn bij meerdere personen binnen de organisatie interviews afgenomen, waaruit een eenduidige conclusie naar voren kwam: ‘De mensen binnen de Opco’s die met het CPC systeem zullen moeten gaan werken, hebben een
verkeerde perceptie ten aanzien van het systeem’. Het creëren van een reële perceptie, zo kwam in het onderzoek naar voren, is dé uitdaging om de mogelijkheid tot falen van de implementatie van het CPC systeem te minimaliseren. Bij een reële perceptie ten aanzien van het systeem verwachten de ondervraagden geen verdere obstakels m.b.t. de implementatie.
Binnen het onderzoek werd duidelijk dat de rol van de CPC manager cruciaal is bij het creëren van deze juiste perceptie bij de medewerkers binnen de Opco’s. Ten eerste dient zij zich goed te beseffen dat mensen binnen de organisatie verschillend zijn en dat er binnen de Heineken organisatie mensen uit verschillende culturen werkzaam zijn. Het is goed mogelijk dat, vanwege deze reden, mensen met betrekking tot de implementatie van het systeem dan ook verschillend benaderd dienen te worden.
Daarnaast zijn de boodschap die de CPC manager dient uit te dragen en de verschillende strategieën die door haar gebruikt kunnen worden van belang. De boodschap die de CPC manager overbrengt dient twee elementen te bevatten. Ten eerste moet zij de Opco’s het verschil duidelijk maken tussen de huidige en de
‘ideale’ situatie (waarin ‘best practices zouden kunnen worden aangereikt en waarbij de Opco’s van elkaar kunnen leren en zodoende betere resultaten zouden kunnen behalen). Ten tweede dient zij aan de mensen binnen de Opco’s krachtig te
benadrukken wat hun positieve bijdrage bij de voorgestelde verandering zou kunnen zijn. Zij moeten inzien dat het met hun hulp absoluut mogelijk is de gewenste
Heineken Commercial Performance Comparison System
verandering te realiseren. Ook moeten zij inzien dat de Opco’s zelf ook beter van het systeem worden. Er zijn verschillende strategieën te onderscheiden die de CPC manager kan toepassen om de gewenste boodschap aan de Opco’s over te brengen.
Deze hebben betrekking op een overtuigende communicatie, op het managen van externe informatie en op het actief laten participeren van de Opco’s bij de
implementatie. Bij het toepassen van deze strategieën dient de CPC manager de noodzaak tot het verschillend benaderen van verschillende mensen tevens in ogenschouw te nemen. Als aan het bovenstaande voldaan wordt, zal een reële
perceptie ten aanzien van het systeem bij de medewerkers binnen de Opco’s gecreëerd worden. Zodoende zal de mogelijkheid tot falen van de implementatie
geminimaliseerd worden.
Heineken Commercial Performance Comparison System Inhoudsopgave
Voorwoord
Management Summary Inhoudsopgave
Inleiding... 1
1 Hoofdstuk 1 1.1 Inleiding ... 3
1.2 Heineken N.V. ... 3
1.3 De Reorganisatie ... 4
1.4 Commercial Excellence ... 7
1.5 Commercial Control... 9
2 Hoofdstuk 2 2.1 Inleiding ... 11
2.2 Aanleiding tot onderzoek... 12
2.2.1 De vraag vanuit Heineken ... 12
2.3 Het onderzoek... 16
2.3.1 Probleemstelling... 16
2.3.2 Type onderzoek ... 17
2.3.3 Conceptueel Model ... 18
2.3.4 Deelvragen... 20
2.4 Methodologische verantwoording... 21
2.4.1 Onderzoekseisen... 21
2.4.2 Plan van aanpak... 22
2.5 Theoretische verantwoording ... 24
2.6 Samenvatting ... 25
2.7 Leeswijzer... 26
3 Hoofdstuk 3 3.1 Inleiding ... 29
3.2 Balanced Scorecard ... 30
3.3 Context ... 32
3.4 Balanced Scorecard als besturingssysteem... 38
3.4.1 Werking Balanced Scorecard ... 38
3.4.2 Vereisten succesvolle implementatie B.S.C... 42
3.5 Conclusie... 46
Heineken Commercial Performance Comparison System 4 Hoofdstuk 4
4.1 Inleiding ... 48
4.2 Context ... 49
4.2.1 Organisatiestructuur & CPC systeem ... 49
4.2.2 Managementstijl & CPC systeem ... 51
4.2.3 Cultuur & CPC systeem... 54
4.2.4 Planning en Control & CPC systeem... 55
4.2.5 Het CPC systeem binnen haar context... 57
4.3 Implementatie Commercial Performance Comparison... 58
4.3.1 Uitkomsten interviews ... 58
4.4 Samenvatting ... 64
5 Hoofdstuk 5 5.1 Inleiding ... 66
5.2 Verandering ... 67
5.3 Readiness ... 68
5.3.1 Aspecten uit Readiness Model ... 69
5.3.2 ‘Readiness’-raamwerk ... 72
5.4 Samenvatting ... 74
6 Hoofdstuk 6 6.1 Inleiding ... 76
6.2 Heineken en het ‘Readiness Model’... 77
6.3 Conclusie... 79
7 Hoofdstuk 7 7.1 Inleiding ... 81
7.2 Conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek... 82
7.3 Conclusies over het onderzoek ... 85
7.4 Reflectie op het onderzoek... 86
Literatuurlijst... 88
Gebruikte afkortingen... 91
Bijlagen
Bijlage 1 Concurrentieverhoudingen wereldwijd actieve brouwers ...Error!
Bookmark not defined.
Bijlage 2 De reorganisatie in de media ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Geïnterviewde personen managementstijlError! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Managementstijl... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Geïnterviewde personen CPC systeem.... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 Interviewvragen ‘implementatiefactoren’ Error! Bookmark not defined.
Heineken Commercial Performance Comparison System 1 Inleiding
Dit afstudeeronderzoek vond plaats in de periode van oktober 2003 tot april 2004 binnen de Commercial Control afdeling van de Heineken Commercial Excellence afdeling te Amsterdam.
Naar aanleiding van het door de Raad van Bestuur geïnitieerde ‘Next Level programma’ is halverwege 2003 binnen Heineken de ‘Commercial Excellence’
afdeling opgericht. Deze afdeling heeft zich onder meer ten doel gesteld het
commerciële vermogen van de organisatie te verhogen door de organische groei van de divisies wereldwijd pro-actief te ondersteunen. Een van de doelen hierbij is het ontwikkelen en wereldwijd implementeren van een Commercial Performance Comparison (CPC) systeem. Dit onderzoek is er op gericht de inzichtelijkheid ten aanzien van de implementatie van dit systeem binnen de organisatie te vergroten, zodat de mogelijkheid tot falen van een dergelijk veranderingsproces geminimaliseerd wordt. Om hiertoe te komen zal eerst in hoofdstuk 1 de Heineken organisatie worden beschreven, waarna in hoofdstuk 2 de aanleiding van het onderzoek en de
onderzoeksopzet in kaart zullen worden gebracht.
Alvorens de situatie bij Heineken geanalyseerd zal gaan worden, wordt in hoofdstuk 3 vanuit de theorie beschreven hoe de context waarbinnen een besturingssysteem (zoals het CPC systeem) kan worden geplaatst, bepaald kan worden. Tevens zal in dit hoofdstuk een raamwerk worden opgesteld, waarin de factoren staan beschreven die van invloed zijn op de implementatie van het systeem.
In hoofdstuk 4 worden de (theoretische) bevindingen uit hoofdstuk 3 vervolgens
‘toegepast’ op de Heineken organisatie. In het hoofdstuk zal worden achterhaald hoe de context waarbinnen het CPC systeem geplaatst zal worden er bij Heineken uitziet en aan welke factoren voor een succesvolle implementatie de organisatie wel en aan welke deze niet voldoet.
De tekortkomingen die in het tweede deel van hoofdstuk 4 worden onderscheiden (implementatie factoren waar de organisatie niet aan voldoet), zullen vervolgens in hoofdstuk 5 verder aan bod komen. Hierbij zal (wederom vanuit de theorie) worden weergegeven hoe een organisatie met (een) dergelijke tekortkoming(en) om kan gaan.
Zodoende kan worden voorkomen dat de implementatie van het CPC systeem zal mislukken. Dit zal leiden tot concrete aanbevelingen voor de Heineken organisatie, welke in hoofdstuk 6 aan bod zullen komen. Alles zal uiteindelijk worden samengevat in het concluderende hoofdstuk, hoofdstuk 7.
Tot slot moet nog worden opgemerkt dat in de bierindustrie in de laatste maand van het onderzoek een grote overname tussen 2 concurrerende bedrijven van Heineken heeft plaatsgevonden. Deze overname zorgde er voor dat Interbrew (dat het
Braziliaanse Ambev overnam) de grootste brouwer ter wereld werd, waardoor Heineken mondiaal werd verdrongen naar plaats 4. Vanwege het feit dat dit alles aan het eind van het onderzoek plaatsvond wordt binnen dit verslag de situatie van voor deze gebeurtenis aangehouden. Dit is mogelijk aangezien deze ontwikkeling niet van invloed is op de conclusies van het onderzoek.
2
1 Beschrijving van
de organisatie
Heineken Commercial Performance Comparison System 3 1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk beschrijft de organisatie waar het afstudeeronderzoek plaatsvindt. De eerste paragraaf zal ingaan op Heineken N.V. Vervolgens zal in de daarop volgende paragrafen verder worden ingegaan op de verschillende afdelingen waar het
onderzoek betrekking op heeft.
1.2 Heineken N.V.
De geschiedenis van Heineken begint op 16 december 1863, de dag waarop de toen 22-jarige Gerard Adriaan Heineken de brouwerij ‘de Hooiberg’ in Amsterdam kocht.
Daarmee was de firma Heineken & Co geboren. De brouwerij, daterend uit 1852, was destijds de grootste in Amsterdam en omstreken. Heineken werd door de jaren heen internationaal georiënteerd en in 1931 werd de eerste Nederlandse brouwerij in Sourabaja, in Indonesië, gebouwd. Dankzij internationalisatie en alerte reacties is Heineken uitgegroeid tot een van de grootste brouwerijen ter wereld. Bijlage 1 geeft de concurrentie verhouding van Heineken ten opzichte de andere wereldwijd actieve brouwers weer. Heineken is inmiddels actief in meer dan 170 landen en biedt werk aan ruim 48.000 mensen, waarvan 5.527 in Nederland (Jaarverslag, 2002).
In 2002 vond er productie plaats in ruim 140 brouwerijen in meer dan 60 landen.
Deze brouwerijen waren goed voor de productie van 108,9 miljoen hectoliter bier. Dit betekende een groei ten opzichte van 2001 met ruim 3,6%. Het totale biervolume van de afgelopen jaren is in onderstaand figuur weergegeven.
Biervolume 1998 - 2002
83,1 90,9 97,9 105,1 108,9
0 20 40 60 80 100 120
1998 1999 2000 2001 2002
Jaar
Volume (in mln HLs)
Figuur 1.1 Bier volumes Heineken N.V. 1998 - 2002
De belangrijkste spelers in de wereld biermarkt zijn Anheuser Bush (Budweiser), Heineken, SABMiller (Castle), Interbrew, Kirin, Carlsberg, en Fosters.
De internationale merken van de organisatie zijn Heineken en Amstel (tot vorig jaar behoorde Murphy’s hier ook bij). Deze worden ondersteund door locale portfolio’s.
Heineken is met de verkoop van 22,9 miljoen hectoliter in 2002 het meest internationale biermerk ter wereld.
Heineken Commercial Performance Comparison System 4 1.3 De Reorganisatie
Bij Heineken heeft halverwege 2003 een flinke reorganisatie plaatsgevonden. Deze gebeurde onder de naam ‘Taking Heineken to the Next Level’. De Raad van Bestuur beschreef deze reorganisatie als volgt: Heineken is een van de meest succesvolle brouwers in de wereld. Die mooie positie wil men behouden en versterken. Het veranderen van de strategie van het hebben van de zogeheten Corporate Brands Heineken en Amstel, met daaromheen sterke locale portfolio’s acht men niet
noodzakelijk. Echter, de consolidatie in de biermarkt is de afgelopen jaren versneld en de verwachting is dat deze in de toekomst verder zal toenemen. Daarnaast heeft Heineken een relatief zwakke marktpositie in opkomende ontwikkelingslanden en nemen veel concurrenten de strategie van Heineken over. Redenen hiervoor zijn de volgende:
- De consolidatie van de markt
o Verminderende aantrekkelijkheid van de markt, met name in West- Europa
o Steeds meer eisende consumenten o Toenemende intensiteit van concurrentie o Concentratie van klanten
Dit alles leidt tot:
o Toenemende commerciële investeringen om de marktpositie te beschermen
o Toenemende druk op prijzen en marges
- De zwakke positie van Heineken in opkomende ontwikkelingslanden o Beperkte belangen in brouwerijen in sterk groeiende
ontwikkelingslanden
- Toenemende concurrentie
o Capabele concurrenten in opkomende markten met sterke competenties, met name in marketing en sales
o Toenemende concurrentie in het premium segment met internationale brouwerijen die sterke internationale premium Brands overnemen (voorbeelden hiervan zijn Becks, Pilsner Urquell, Stella Artois, Michelob)
o Toenemende concurrentie van alternatieve dranken
Geconcludeerd kan worden dat de nummer 3 positie1 die Heineken momenteel inneemt in de wereldmarkt van brouwerijen, wordt ‘uitgedaagd’. Er zal binnen de organisatie veel moeten gebeuren om deze toonaangevende positie te behouden.
‘Taking Heineken to the Next Level’ is het plan om dit te realiseren.
1 Na de eerder vermelde overname van Ambev door Interbrew is Heineken inmiddels de vierde speler in de markt. Dit benadrukt des te meer de noodzaak tot ‘actie’ binnen de organisatie.
Heineken Commercial Performance Comparison System 5 Over de periode 1991-2002 is een gemiddelde winstgroei van ongeveer 14% door Heineken gerealiseerd. Dit is weergegeven is figuur 1.2.
Heineken NV Net Profit
186 210 236 274 301 297 345
445 516
621 715 795
0 200 400 600 800 1000
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 Jaar
In miljoenen Euro's
Figuur 1.2 Heineken Netto Winst 1991 - 2002
Een van de belangrijkste doelstellingen van Heineken NV is het realiseren van een even grote groei in de toekomst. Het bereiken hiervan door middel van het plegen van fusies en overnames wordt gelimiteerd door de toenemende kosten van overnames en de beperkte cash voorzieningen die het bedrijf heeft. De gewenste groei zal dus bereikt moeten worden door organische groei. Het dichter bij de markt opereren en de band met de klanten, consumenten en medewerkers versterken is hierin in de ogen van de Raad van Bestuur een sleutel tot succes. Hierbij wordt gemikt op drie aspecten, te weten de organisatie, prestatiegerichtheid en de Heineken cultuur (A. Ruys, 14 oktober 2002):
1. De organisatie:
Er vonden aanpassingen in de organisatiestructuur plaats. Afdelingen werden wereldwijd geïntegreerd om slagvaardiger te worden, verantwoordelijkheden duidelijker te stellen en overlappingen te voorkomen. Er werd een nieuwe afdeling opgericht, ‘Commercial Excellence’ genaamd. Hiermee werd alle kennis op het gebied van marketing, sales en distributie samengebracht, waardoor ‘best practices’
beter kunnen worden uitgewisseld en er sneller van elkaar geleerd kan worden. Met deze maatregelen is het de bedoeling dat de organisatie effectiever is ingericht en er dichter bij de markt geopereerd wordt.
2. Prestatiegerichtheid:
In de toekomst zal scherper worden aangestuurd op prestaties door de hele organisatie heen. Er moet duidelijker op basis van feiten en inzichten geopereerd worden. Om dit beter zichtbaar te krijgen zal in de toekomst meer gebruik gemaakt worden van Kritieke Prestatie Indicatoren (K.P.I.’s). Hierdoor kan beter worden gestuurd en doelmatiger worden beloond.
Bron: Jaarverslagen 1991 – 2001
Heineken Commercial Performance Comparison System 6 3. Heineken cultuur:
Het werken aan een meer uitdagende en ondersteunende cultuur wordt als een belangrijke taak voor iedereen binnen de organisatie beschouwd. Er moet meer aandacht komen voor open communicatie, het durven nemen van risico’s, het nakomen van de afspraken en het openstaan voor nieuwe inzichten. Daarnaast zal meer aandacht worden besteed aan het begeleiden en ontwikkelen van de
werknemers.
De reorganisatie heeft ook op het gebied van de verschillende werkmaatschappijen wereldwijd gevolgen gehad. Vóór de reorganisatie was de organisatie onderverdeeld in verschillende clusters, in enkele zelfstandige landen en in de divisie Export. De clusters waren naar regio ingedeeld. Zo bestonden er de clusters Africa & Middle East, Asia Pacific, Central & East Europe en South & Middle America/ Caribbean.
Heineken Export (aangestuurd vanaf Schiphol) was verantwoordelijk voor de verkoop van de merken Heineken, Amstel, Buckler en Murphy’s Irish Stout in die landen, waar de Heineken merken niet zelf worden gebrouwen.
Vanaf 1 oktober 2003 is de organisatie onderverdeeld in 14 Operating Companies (Opco’s). Dit zijn vestigingen (van Heineken) die juridisch volledig zelfstandig zijn.
Hiervan zijn er zeven zogenaamde Single Market Opco’s (SMO’s) en zeven Multi Market Opco’s (MMO’s). Het verschil tussen deze twee vormen is dat de SMO’s slechts 1 markt bedienen (zo omvat Opco Frankrijk ‘slechts’ het land Frankrijk) en de MMO’s meerdere markten omvatten. Een voorbeeld van laatst vermelde is MMO
‘Asia Pacific’, waar onder meer de landen Singapore, Maleisië, Japan, India, Zuid- Korea, Laos onder vallen.
Het volgende organogram geeft de structuur van de gehele organisatie weer. Zoals te zien valt, zijn er naast de verschillende SMO’s en MMO’s, verschillende
stafafdelingen te onderscheiden. Elk van de stafafdelingen valt onder de
verantwoordelijkheid van een van de leden van de Raad van Bestuur. De stafafdeling waar onderhavig onderzoek plaatsvindt, de Commercial Excellence afdeling, is geel gearceerd. In de volgende paragraaf zal verder op deze afdeling en haar subafdelingen worden ingegaan.
Heineken Commercial Performance Comparison System 7
MM O Asia Pacific
SMO
Nederland SMO Italie
MMO Brau Union
SMO Frankrijk
MMO North/
W est Europa
SMO Spanje
MMO Caribbean
SMO Griekenland
MM O Latin &
Central Am erica
SMO USA SM O
Rusland
MMO Middle East & North
Africa
MMO Sub- Saharan
Africa Heineken Technical Services
Corporate Production, Policy & Control Group Internal Audit Corporate Legal & Business Affairs
Corporate Affairs Corporate Com m unications Corporate Hum an Resources &
Organisation Developm ent
Corporate Internal Services Corporate Business Developm ent Corporate Inform ation Technology Corporate Control & Accounting
Corporate Finance Corporate Com m erical Excellence
Corporate Brands
Raad van Bestuur
Figuur 1.3 Organogram Heineken N.V.
1.4 Commercial Excellence
Tegelijkertijd met de reorganisatie op het gebied van de clusters/ werkmaatschappijen vonden er ook op een ander vlak flinke veranderingen plaats onder de naam ‘Taking Heineken to the Next Level’. Talloze herindelingen van structuren en banen werden in de zomer van 2003 doorgevoerd (zie bijlage 2). Een van deze veranderingen is het door de Raad van Bestuur oprichten van de afdeling Commercial Excellence (CE), waaronder alle commerciële activiteiten worden gecoördineerd. De CE afdeling wil op een organieke wijze grote groei bereiken. Door wereldwijd de commerciële capaciteiten te vergroten moet deze organische groei worden behaald. Binnen CE is een aantal afdelingen opgericht die aan bovengenoemd doel moeten bijdragen. Deze zijn in het volgende organogram terug te vinden.
Portfolio Development
Commercial Insights
Board of Directors (Marc Bolland)
Commercial Excellence Director Secreatary Commercial Control
Channel Development
Channel Support
Distribution Development Figuur 1.4 Structuur Commercial Excellence afdeling
Heineken Commercial Performance Comparison System 8 De verschillende afdelingen hebben zich het volgende ten doel gesteld:
Portfolio Development
Het doel van de Portfolio Development afdeling is het ontwikkelen van ‘winning’
portfolio’s binnen de organisatie. Heineken leerplannen, een consistentere aanpak van marketing in alle Opco’s en het ontwikkelen van een ‘Heineken way of Marketing’
zijn enkele korte termijn plannen die aan het te realiseren doel bij zullen moeten dragen.
Channel Development
Het doel van Channel Development is het aansturen van succes in de verschillende Opco’s. Enkele korte termijn doelen om dit te bereiken zijn de implementatie van
‘best practices’ tussen de markten, het managen van een internationaal
klantennetwerk en het identificeren van de beste noodzakelijke channel programma’s.
Channel Support
Het doel van de Channel Support afdeling is het verzekeren van een ‘winning performance’ in elke markt. Hiervoor wordt de ontwikkeling van talloze plannen, framewerken, programma’s en evaluatiemodellen noodzakelijk geacht. Deze zouden vervolgens in der verschillende Opco’s kunnen worden uitgerold.
Distribution Development
Het doel van Distribution Development is het creëren van distributie ‘excellence’ en het ontwikkelen van wereldklasse in het grootverkopen (wholesale) en distributie management binnen Heineken.
Zoals uit het organogram zijn er 2 stafafdelingen te onderscheiden binnen Commercial Excellence:
Commercial Insights
Het doel van Commercial Insights is om de drijfveer binnen Heineken te zijn achter het genereren van superieure en vervolgbare inzichten in de consument, de klant en de concurrent. Verschillende ontwikkelde en nog te ontwikkelen programma’s zijn onder andere nodig om dit inzicht te genereren. Een voorbeeld hiervan is Beacon, een programma waarbij inzicht wordt verschaft in jongeren (18 (U.S.A. 21)– 28 jaar oud).
Commercial Control
Het doel van de Commercial Control afdeling is het beoefenen van waardecreatie en prestatie-measurement, zowel binnen de afdeling Commercial Excellence als door de gehele organisatie heen. Het onderzoek zal plaatsvinden binnen deze afdeling.
Vanwege deze reden zal er in de volgende paragraaf wat dieper worden ingegaan op de Commercial Control afdeling.
Heineken Commercial Performance Comparison System 9 1.5 Commercial Control
Zoals in de vorige paragraaf is vermeld vindt het onderzoek plaats binnen de afdeling Commercial Control (CC). Hierbinnen zijn verschillende functies te onderscheiden.
Deze zijn terug te vinden in het organogram dat in figuur 1.5. wordt weergegeven.
Commercial Control Manager (Han Kolff/ Stagebegeleider)
Secretary
Business Information Manager
Manager Commercial Performance Comparison
Manager Planning &
Control Figuur 1.5 Organogram Heineken Commercial Control
De Commercial Control afdeling heeft zichzelf naast de lopende zaken een aantal doelen gesteld. De volgende doelen kunnen worden onderscheiden:
Commercial Performance Comparison/ KPI definition, measurement and reporting Momenteel bestaan er geen duidelijk gedefinieerde commerciële Key Performance Indicators (K.P.I.’s) waarmee beter inzicht in de Opco’s gecreëerd kan worden.
Tevens is er geen meetsysteem per land om de te definiëren KPI’s inzichtelijk te krijgen. Het doel is om een ‘Commercial Performance Comparison systeem’ te definiëren, welke kan worden vergeleken met een Balanced Scorecard en in 2006 geïmplementeerd dient te worden. Gedurende dit onderzoek zal hier verder op in worden gegaan.
Planning & Control
De manager Planning & Control is in feite de controller van twee afdelingen, te weten Commercial Excellence en Corporate Brands. Functioneel valt hij de manager van de afdeling Commercial Excellence, daar hij hiërarchisch verantwoording af dient te leggen aan de manager van de afdeling Corporate Control & Accounting (zie figuur A). Hij houdt zich ondermeer bezig met Management Information (waaronder het bewaken van de governance cycle, zoals hieronder beschreven), Management Information Systems en Project Support (financieel).
Commercial Governance Cycle
Na de reorganisatie is er een situatie ontstaan waarbij nieuwe Opco’s zijn gecreëerd.
Voor deze Opco’s bestaat momenteel geen eenduidige Commercial Governance Cycle. Hiermee wordt gedoeld op een planning and control cycle die voor alle Opco’s hetzelfde is en waar de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. In 2004 dient een dergelijke ‘cycle’ geïmplementeerd te zijn in alle Opco’s.
10
2 Onderzoeks-
ontwerp
Heineken Commercial Performance Comparison System 11 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal op een methodologische manier uiteengezet worden op welke manier het onderzoek zal plaatsvinden. Eerst zal in §2.2 de aanleiding tot het onderzoek worden beschreven. Hierbij zal worden aangegeven hoe de reorganisatie heeft plaatsgevonden en op welke manier het probleem hieraan gerelateerd is.
Vervolgens zal in §2.3 aandacht worden besteed aan het onderzoek. Dit zal gebeuren door middel van het uiteenzetten van de probleemstelling, het daaraan gekoppelde conceptueel model en de daaruit voortkomende deelvragen.
Na deze uiteenzetting zullen de methodologische en theoretische verantwoording worden weergegeven in respectievelijk §2.4 en §2.5. Tot slot zal na de samenvatting (§2.6) het vervolg van het onderzoeksverslag worden verhelderd in de leeswijzer (§2.7).
Heineken Commercial Performance Comparison System 12 2.2 Aanleiding tot onderzoek
2.2.1 De vraag vanuit Heineken
Zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven, is een van de gevolgen van de reorganisatie het ontstaan van de ‘Commercial Excellence’ (CE) afdeling. Deze afdeling zal voor de verandering in de commerciële bekwaamheden van de
organisatie moeten zorgen om de gewenste organische groei te bereiken. De functie van CE kan dan ook worden beschreven als:
‘Het pro-actief ondersteunen van de organische groei van de Opco’s door het verhogen van het commerciële vermogen van de organisatie’.
Om dit te verwezenlijken zijn binnen CE verschillende afdelingen opgericht. Een van deze is de ‘Commercial Control’ (CC) afdeling, welke onder meer het doel heeft er voor te zorgen dat er betere beslissingen worden genomen op Opco niveau. Dit zou gerealiseerd moeten worden door een ‘vergelijkingssyteem’ te ontwikkelen. Dit systeem, dat te vergelijken is met de door Kaplan en Norton ontwikkelde Balanced Scorecard, zal de naam Commercial Performance Comparison systeem krijgen en moet over 3 jaar wereldwijd geïmplementeerd zijn. Volgend jaar zal het in grote lijnen ontwikkeld moeten zijn. Door middel van een gebalanceerde set Key
Performance Indicators (K.P.I.’s) moeten de verschillende Opco’s voor Commercial Control op zowel financieel gebied als op de non-financiële gebieden zoals marketing, sales en distributie, inzichtelijker worden gemaakt. Dit grotere inzicht moet er voor zorgen dat er kan worden vergeleken tussen de Opco’s, binnen de Opco zelf en met concurrenten d.m.v. benchmarking, waardoor er uiteindelijk betere beslissingen kunnen worden gemaakt. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven:
'Taking Heineken to the Next Level'
… het gaat niet over het veranderen van onze strategie…
…het gaat veel meer om het verstevigen van de band met klant en consument, een aanpassing van onze organisatiestructuur aan de markten en ontwikkelingen,
een beter begrip van wat in de bedrijfsvoering écht belangrijk is, een betere sturing op het behalen van winst en beperken van de kosten, een verandering van onze dagelijkse manier van werken, met behoud van het goede,
sneller dingen realiseren om het effect van ons werk te vergroten, met als uiteindelijke doel: de beste bierbrouwer ter wereld worden….
Living the consumer, driving for performance
Heineken Commercial Performance Comparison System 13 Naast het vergroten van dit inzicht, is ook het creëren van een betere focus op de organisatie binnen de Opco’s een doel van het CPC systeem. Samen met het inzicht zal dit moeten leiden tot verbeteren van de processen en de werkzaamheden binnen de Opco’s, waardoor ‘best practices’ zullen ontstaan en worden gecommuniceerd. Dit zal moeten gebeuren binnen een context van prestatiegerichtheid. Deze zullen vervolgens moeten leiden tot betere resultaten, hetgeen uiteindelijk voor de gewenste organische groei moet zorgen. Schematisch kan dit worden weergegeven zoals hieronder.
Figuur 2.2 Doel Commercial Performance Comparison
Momenteel zijn er voor de Opco’s geen eenduidig overeengekomen, goed
gedefinieerde K.P.I.’s. Tevens is er geen eenduidig meet- en rapporteer systeem voor K.P.I.’s binnen de Opco’s. Bij aanvang van het onderzoek was de vraag vanuit Heineken dan ook om een opzet voor het CPC systeem te geven door middel van het definiëren van de verschillende K.P.I.’s.
A B C D E F Ext.
Prestatie meting
Deelname aan prestatieverbetering…
Prestaties OpCo A-F en 1 extern vergelijkbare organisatie
Prestaties OpCo A in de tijd
Prestaties door OpCo &
andere vergelijkbare organisaties
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 A B C D E F
1. Mogelijkheden voor waarde creatie
2. Mogelijkheid tot verbeteringen door de tijd
3. Mogelijkheid tot continue verbetering
Figuur 2.1 Overzicht verschillende soorten ‘Comparisons’
Prestatiegericht
Commercial Performance Comparison
Beter inzicht
Betere Focus
Betere resultaten Organische groei Verbetering
‘Best Practices’
Heineken Commercial Performance Comparison System 14 Het ontstane probleem
Zoals eerder is beschreven, zullen er, om tot het gewenste doel van het Commercial Performance Comparison systeem te komen, naast financiële K.P.I.’s ook non-
financiële K.P.I’s op de gebieden marketing, sales en distributie worden gedefinieerd.
Deze Kritische Prestatie Indicatoren zullen worden opgesteld in samenwerking met zowel specialisten uit de verschillende vakgebieden (financieel, marketing, sales en distributie) als met de uiteindelijke gebruikers van het systeem in de Opco’s
(commerciële lijnmanagers).
Gedurende de eerste oriëntatie werd duidelijk dat bij enkele medewerkers die een bijdrage zullen moeten gaan leveren aan de definitie van de K.P.I.’s (de hierboven genoemde specialisten) onbegrip over het achterliggende doel van het te
implementeren systeem bestond. Deze oriëntatie bestond uit een aantal open
interviews met de manager van de commercial control afdeling en enkele specialisten zelf. Dit werd door de CPC manager gezien als een mogelijke bedreiging voor een succesvolle ontwikkeling van het systeem. Bij verdere oriëntatie (door wederom open interviews, ditmaal met de manager van de commercial control afdeling en met de CPC manager, die met managers uit diverse Opco’s heeft gesproken) bleek dat ook bij de lijnmanagers uit de Opco’s onduidelijkheid over het systeem bestond. Deze
onduidelijkheid had betrekking op drie aspecten: het doel van het systeem werd in twijfel getrokken (‘het vergelijken van commerciële prestaties tussen Opco’s is een onmogelijke taak…’), wie er op welke manier bij de ontwikkeling van het systeem betrokken is en wat de achterliggende reden van het ontstaan van het systeem is.
Naast de eerder vermelde bedreiging van een goede ontwikkeling, werd in de ogen van de CPC manager ook een succesvolle implementatie van het systeem hiermee in gevaar gebracht. De lijnmanagers vormen immers (naast de ontwikkelaars) tevens de doelgroep voor het gebruik van het systeem. In feite zijn er twee mogelijke problemen te onderscheiden. De eerste heeft betrekking op de ontwikkeling van het systeem, de tweede op de implementatie hiervan. Uit laatst vermelde volgt de vraag of er nog meer aspecten te onderscheiden zijn die een succesvolle implementatie in de weg zouden kunnen staan en hoe Heineken zich door middel van veranderingsmanagement aan deze negatieve invloeden zou kunnen onttrekken. Onder implementatie wordt hier de inbedding van een goed ontwikkeld CPC systeem verstaan.
De CPC manager is in dit geval de Probleemhebber (PH). De PH is volgens de Leeuw (1996: p. 175) degene die zich min of meer ongerust maakt. Het probleem dat de PH hier heeft wordt veroorzaakt door een (door de Leeuw getypeerd) realiteitsprobleem.
Hierbij gaat het volgens de Leeuw (1996) om problemen die veroorzaakt zijn in de werkelijkheid. Bij het onderzoek is hier sprake van, aangezien hier het doel van het systeem voor de lijnmanagers (de doelgroep voor input en gebruik van het systeem) niet geheel duidelijk is. Dit kan resulteren in een doelstellingsprobleem: indien er meer aspecten zijn die een succesvolle implementatie in de weg zouden kunnen staan, wordt dit gewenste doel van succesvolle implementatie voor de probleemhebber onhaalbaar.
Vanwege bovenstaande reden is in overleg met de CPC manager en de Manager Commercial Control besloten om het eigenlijke doel van het onderzoek (het
Heineken Commercial Performance Comparison System 15 ontwikkelen van het K.P.I. systeem, inclusief het definiëren van de verschillende K.P.I.’s), aan te passen. Het doel van het onderzoek wordt om het
‘veranderingsproces’ dat de organisatie zal moeten ondergaan, inzichtelijk te maken om zodoende de mogelijkheid tot falen van de implementatie van de Balanced Scorecard te reduceren. Om tot dit doel te komen zal moeten worden achterhaald hoe het veranderingsproces eruit dient te zien en hoe daar bij Heineken binnen het
implementatietraject rekening mee moet worden gehouden. Door hier antwoord op te geven zal het probleem voor de probleemhebber worden opgelost. Het eerder gestelde probleem met betrekking tot een goede ontwikkeling van het CPC systeem zal niet binnen de opdracht vallen, aangezien de CPC manager deze taak zelf op zich zal nemen.
Heineken Commercial Performance Comparison System 16 2.3 Het onderzoek
Nu de aanleiding tot het onderzoek duidelijk in kaart is gebracht, kan worden overgegaan tot het onderzoek zelf. Daar zal in deze paragraaf invulling aan worden gegeven door middel van de beschrijving van de probleemstelling, het type
onderzoek, het conceptueel model, de daaruit voortvloeiende deelvragen, de onderzoekseisen en het plan van aanpak.
2.3.1 Probleemstelling
De probleemstelling van het onderzoek kan worden onderverdeeld in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Deze zal in deze paragraaf worden beschreven.
Vervolgens zal de probleemstelling verder worden uitgewerkt door het opstellen van het conceptueel model en de daaruit voortvloeiende deelvragen.
Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is (de Leeuw, 1996: p.
85).Voor het onderzoek kan de volgende doelstelling worden geformuleerd:
Vraagstelling
Op basis van deze doelstelling kan de volgende vraagstelling worden afgeleid:
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Voor het onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden gedefinieerd:
- Het onderzoek vindt plaats bij ‘Heineken Commercial Control’ te Amsterdam, Nederland;
‘Het leveren van een bijdrage aan het vergroten van de inzichtelijkheid voor het Management Team van Heineken Commercial Excellence ten aanzien van de implementatie van een BSC, zodanig dat de mogelijkheid tot falen van een dergelijk veranderingsproces geminimaliseerd wordt.'
'Welke factoren zijn van belang bij implementatie van een BSC en hoe moet daar binnen een implementatietraject bij Heineken rekening mee worden gehouden?'
Heineken Commercial Performance Comparison System 17 - Het onderzoek vindt plaats in een tijdsbestek van 6 maanden, lopende
van oktober 2003 tot april 2004;
- Aangenomen wordt dat de Balanced Scorecard in het algemeen een degelijk ontwikkeld systeem is en dat implementatie van het systeem waarde aan de Heineken organisatie toe zal voegen;
- De strategie van ‘Heineken N.V.’, ‘Heineken Commercial Excellence’
en ‘Heineken Commercial Control’ is een gegeven.
2.3.2 Type onderzoek
Om een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken, maakt de Leeuw (1996: p. 375) gebruik van typeringen van onderzoek waarbij vooral de typering naar de aard van de verlangde kennis centraal staat. Hij maakt
onderscheid tussen de volgende 5 typen:
1. Zuiver wetenschappelijk onderzoek 2. Maatschappelijk relevant onderzoek 3. Beleidsrelevant onderzoek
4. Beleidsondersteunend onderzoek 5. Probleemoplossend onderzoek
Bij het onderhavige onderzoek- hierna aangeduid als: het onderzoek- is sprake van een ‘beleidsondersteunend onderzoek’ Typerend voor het beleidsondersteunende onderzoek is dat het beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren, die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.
In dit geval zal worden beoogd specifieke kennis te leveren aan het Management Team van Heineken Commercial Excellence (de aanwijsbare klant). De specifieke situatie waar het hier om draait is de implementatie van het Commercial Performance Comparison, waarbij de mogelijkheid tot falen van een dergelijk veranderingsproces geminimaliseerd dient te worden, zodat het systeem uiteindelijk succesvol
geïmplementeerd kan worden (de totale kennisbehoefte).
Heineken Commercial Performance Comparison System 18 2.3.3 Conceptueel Model
Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (de Leeuw, 1996: p. 56). Voor het onderzoek ziet dit model er als volgt uit:
Context geven aan het besturingssysteem
Minimaliseren mogelijkheid tot falen implementatie Balanced
Scorecard
Managementstijl Planning & Control cyclus Organisatiestructuur
Balanced Scorecard als
Besturingssysteem
Omgaan met veranderingen
Werking Balanced Scorecard
Type veranderingsprobleem
Management van de verandering Cultuur
Figuur 2.3 Conceptueel Model
In het conceptueel model is een drietal ‘blokken’ weergegeven die van invloed zijn op een succesvolle inbedding van een Balanced Scorecard binnen Heineken.
Ten eerste zal worden bepaald in welke context het te ontwikkelen besturingssysteem geïmplementeerd dient te worden. Er zal dus een context aan het besturingssysteem gegeven worden.
Heineken Commercial Performance Comparison System 19 Van Leeuwen (1996: p. 32) heeft aan de hand van een literatuurstudie een model ontwikkeld (het zogenaamde Tolmodel) dat een aantal managementinformatie bepalende factoren bij elkaar brengt die, weliswaar alle afzonderlijk wel in verband met het onderwerp managementinformatie waren gebracht, maar nog niet eerder op deze wijze in relatie met elkaar waren gepositioneerd. Het tolmodel is in die zin een synthese van verworvenheid op het gebied van managementinformatie van de
vakgebieden accounting, administratieve organisatie en bestuurlijke informatiekunde.
Het voordeel van het toepassen van het tolmodel - ten opzichte van het gebruik maken van een van de genoemde vakgebieden - om managementinformatie te bepalen, is derhalve dat bij het tolmodel de meest relevante factoren voor het bepalen van
managementinformatie in verband worden gebracht met elkaar. Binnen het onderzoek worden deze factoren vanwege voorgaande reden gebruikt om de context van het besturingssysteem weer te geven. Vrij vertaald kunnen de volgende aspecten worden onderscheiden: organisatiestructuur, cultuur, managementstijl en de planning &
control cyclus.
Zoals uit het model valt op te merken zijn deze aspecten ook op elkaar van invloed.
De organisatiestructuur is van invloed op alle drie de overige aspecten. Cultuur, managementstijl en de P & C cyclus zouden naar alle waarschijnlijkheid anders kunnen worden getypeerd indien de organisatiestructuur er anders uit zou zien.
Hierbij kan gedacht worden aan de mogelijkheid dat er bij een platte organisatie op een andere manier gemanaged zal worden (bijvoorbeeld minder delegatie) en dat ook de P & C cyclus er anders uit zal zien dan wanneer de organisatiestructuur minder plat zou zijn. Ook bestaat de mogelijkheid dat de cultuur beïnvloed wordt.
De manier waarop de managers binnen de organisatie alles controleren (de
managementstijl) wordt naast de organisatiestructuur ook door zowel de cultuur als de P & C cyclus beïnvloed. Daarentegen kan de managementstijl ook van invloed zijn op de cultuur van de organisatie. Indien een manager zich open stelt voor iedereen en veel delegeert, zal de cultuur anders zijn dan wanneer hij dit niet doet. De cultuur wordt ook beïnvloed door de P & C cyclus. Veel controlemechanismen kunnen bijvoorbeeld voor een andere cultuur zorgen dan wanneer er slechts een geringe mate van controle is en andersom.
Aangezien het in het onderzoek uiteindelijk draait om de implementatie van een
‘voorbeeld’ van een management informatie/ besturingssysteem, te weten de Balanced Scorecard, zal worden weergegeven hoe de Balanced Scorecard werkt.
Hierbij zal worden ingegaan op de achterliggende gedachte van de Scorecard en de factoren die van invloed zijn op het al dan niet werken van het systeem. Door middel van laatst vermelde zal duidelijk moeten worden aan welke criteria Heineken zal moeten voldoen om het falen van de implementatie van het systeem te minimaliseren.
Tot slot zal er worden onderzocht hoe binnen een organisatie moet worden omgegaan met de verandering die de implementatie van het systeem met zich meebrengt. Deze te ondergane veranderingen zullen worden getypeerd, waarna zal worden overgegaan tot het in kaart brengen op welke manier veranderingsprocessen het best gemanaged kunnen worden.
Heineken Commercial Performance Comparison System 20 2.3.4 Deelvragen
Uit het conceptueel model kunnen deelvragen worden geformuleerd. Door middel van het beantwoorden van deze vragen moet het mogelijk zijn een antwoord te geven op de vraagstelling:
'Welke factoren zijn van belang bij implementatie van een BSC en hoe moet daar binnen een implementatietraject bij Heineken rekening mee worden gehouden?'
De deelvragen die voortkomen uit de ‘onderzoeksvraag’ moeten aangeven wat onderzocht dient te worden om de vraag te beantwoorden. Voor het onderzoek kunnen de deelvragen die voortvloeien uit het Conceptueel Model als volgt worden gedefinieerd:
Organisatiecontext waarin de Balanced Scorecard geplaatst wordt:
1. Hoe ziet de organisatiestructuur van Heineken eruit?
2. Hoe kan de managementstijl binnen Heineken worden getypeerd?
3. Hoe kan de organisatiecultuur van de organisatie worden beschreven?
4. Hoe ziet de Planning & Control cyclus er binnen Heineken uit?
Balanced Scorecard als besturingssysteem:
5. Wat is een Balanced Scorecard?
6. Welke factoren bepalen een goede werking van het systeem?
Veranderingskant:
7. Aan welke vereisten dient een organisatie te voldoen om een Balanced Scorecard succesvol te implementeren?
8. Voldoet de Heineken organisatie aan de vereisten voor een succesvolle implementatie? Welke factoren zijn daar dominant te noemen?
9. Welk type veranderingsprobleem is in deelvraag 8 met betrekking tot de invoering van een systeem zoals de Balanced Scorecard gesignaleerd en aan welke eisen dient een organisatie bij een dergelijke verandering te voldoen?
10. Hoe kan Heineken aan deze eisen voldoen om zodoende te komen tot een geslaagd veranderingsproces?
Heineken Commercial Performance Comparison System 21 2.4 Methodologische verantwoording
2.4.1 Onderzoekseisen
Om de kwaliteit van een onderzoek te garanderen stellen van Engelen en van der Zwaan (1994) als eis dat een onderzoeksdoelstelling meetbaar, haalbaar en wenselijk moet zijn. De Leeuw (1996) acht het vervolgens noodzakelijk dat het onderzoek zowel relevant als deugdelijk is.
De eis van meetbaarheid verwijst naar de mogelijkheid om na afloop van het
onderzoek te kunnen vaststellen of aan de gestelde doelstelling voldaan is of niet. Er hoeft daarbij niet noodzakelijk sprake te zijn van meting met ratio- of interval
instrumenten; ook nominale of ordinale meting (dus zogeheten kwalitatief onderzoek) vallen onder de definitie. Om aan de eis van meetbaarheid te voldoen zal na
uitvoering van het onderzoek een duidelijk beeld moeten zijn ontstaan van de
veranderingen die binnen de organisatie moeten worden doorgevoerd om falen van de implementatie van een Balanced Scorecard te verminderen. Bij de te voeren pilot die de organisatie voorafgaand aan de invoering van de Scorecard wil uitvoeren, zal moeten worden getest in hoeverre de gewenste veranderingen daadwerkelijk tot het gewenste doel zullen leiden. Er kan duidelijk worden gesteld (gemeten) of aan de vereiste van het onderzoek voldaan is, doordat kan worden bepaald of de
implementatie van het systeem al dan niet gefaald is. Haalbaarheid verwijst naar de onderzoekbaarheid van de problematiek, dat wil zeggen de uitvoerbaarheid. Is er voldoende geld en tijd voor het onderzoek, zijn de empirische objecten bereikbaar en bereid om in het onderzoek te worden betrokken. Aan deze eis wordt binnen het onderzoek voldaan. Er is voldoende tijd en middelen beschikbaar om de gewenste stappen te doorlopen om zodoende tot een helder advies met betrekking tot de
noodzakelijke veranderingen te komen. De mensen die aan het onderzoek mee dienen te werken zijn bereid dit te doen (o.a. door middel van het afgeven van interviews).
Tevens is de gewenste literatuur beschikbaar om goede onderbouwde veranderingen aan de organisatie aan te dragen.
Wenselijkheid verwijst naar de relevantie van het onderzoek, welke inhoudt dat moet kunnen worden aangegeven op welk punt en hoe de geproduceerde kennis inderdaad aansluit bij de kennisbehoefte. In dit geval is het zo dat vanuit Heineken de wens bestaat een Commercial Performance Comparison systeem te ontwikkelen. Door de ontwikkeling van dit systeem denkt men meer inzicht en focus te krijgen in de verschillende Opco’s, om zodoende meer gegronde beslissingen te kunnen gaan nemen en organische groei te stimuleren (zie figuur 2.2). Dit inzicht als gevolg van vergelijking (Comparison) moet plaatsvinden op verschillende manieren: vergelijking binnen de Opco’s in de tijd, vergelijking tussen de verschillende Opco’s en
vergelijking met de concurrentie. Om de mogelijkheid tot falen van implementatie te reduceren, zullen veranderingen binnen de organisatie moeten worden doorgevoerd.
Deze veranderingen kunnen als relevant worden getypeerd, aangezien het inzichtelijk maken hiervan de kans op falen van de implementatie verminderd. Hierdoor kunnen door het gewenste inzicht meer gegronde beslissingen genomen worden. Falen van
Heineken Commercial Performance Comparison System 22 het systeem zou dit inzicht niet verwerven, hetgeen de relevantie van het onderzoek aangeeft!
Deugdelijkheid van het onderzoek omvat volgens de Leeuw (1996: p. 23) al die aspecten die het mogelijk maken dat op de resultaten werkelijk kan worden
vertrouwd. Het omvat hier duidelijkheid, volledigheid, precisie en consistentie. Om hieraan te voldoen zal het probleem ten eerste goed worden afgebakend. Vervolgens zal bij de uitvoering van het onderzoek het probleem vanuit de theorie worden benaderd. Vervolgens zal worden geanalyseerd hoe dit op hoeverre van betrekking is en wat dit voor de organisatie betekent. Er zullen meerdere interviews worden afgenomen bij betrokken werknemers die werkzaam zijn op verschillende gebieden (zowel binnen als buiten de Opco’s). De uitkomsten van deze interviews zullen worden geanalyseerd en waar nodig getoetst bij verdere interviews. Hierdoor zal consistent worden gehandeld. Na afloop van het onderzoek zal worden weergegeven in hoeverre aan deze verwachte deugdelijkheid is voldaan.
2.4.2 Plan van aanpak
Voor de totstandkoming van het plan van aanpak wordt gebruik gemaakt van de theorie van de Leeuw (1996). Hij beschrijft dat de aanpak van een onderzoek aan de hand van 5 stappen kan worden weergegeven. Deze stappen zijn:
1. Probleemstelling
2. Opzet van het onderzoek in engere zin 3. Verzamelen van gegevens
4. Analyse 5. Rapportage
De probleemstelling kan worden opgesplitst in een doel- en een vraagstelling en de bijbehorende randvoorwaarden. Hier is eerder in dit hoofdstuk dieper op ingegaan.
Met de opzet van het onderzoek in engere zin doelt de Leeuw (1996) op het opstellen van het conceptueel model en de bijbehorende deelvragen. Ook hier is in dit
hoofdstuk aandacht aan besteed.
Vervolgens kan worden overgegaan tot de dataverzameling. Hier moet de
onderzoeker de onderzoekseenheden bepalen en een keuze maken uit de beschikbare data-verzamelingsmethoden. Voor dataverzameling zijn tenminste de volgende drie technieken beschikbaar: Interviewen, observeren en documentenanalyse (kwalitatief materiaal). In het onderzoek zal worden aangevangen met het doen van een
literatuuronderzoek. Vanuit de theorie zal het probleem dat zich binnen Heineken voordoet, worden benaderd. Op basis van de bevindingen (zie volgende stap) uit de literatuur kunnen vervolgens de data worden verzameld met betrekking tot de situatie binnen Heineken. Hierbij zal voornamelijk gebruik gemaakt worden van interviews, die eventueel zal worden aangevuld met een documentenstudie. Deze interviews zullen worden afgenomen bij verschillende lijnmanagers uit de Opco’s en bij mensen binnen de Commercial Excellence afdeling.
Heineken Commercial Performance Comparison System 23 In de analysefase zullen de in de vorige fase verworven gegevens vervolgens worden verwerkt. Dit zal op twee momenten plaatsvinden. Ten eerste zullen de data
voortkomende uit de literatuurstudie worden geanalyseerd om de inhoud van de interviews binnen Heineken, helder te krijgen. Tot slot zullen de gegevens komende uit de interviews worden geanalyseerd om zodoende de situatie bij Heineken die betrekking hebben op de probleemstelling te kunnen beschrijven.
Tot slot zal in deze rapportage verslag worden gedaan van de bevindingen voortkomende uit de data-analyse. Een grondcriterium voor het beoordelen van onderzoek op de wetenschappelijkheid ervan, is volgens van der Zwaan en van Engelen (1994) gelegen in de betrouwbaarheid. Dit kan in deze context worden gedefinieerd als het verkrijgen van dezelfde uitkomst bij herhaling van het onderzoek.
Teneinde een onderzoek te kunnen herhalen is een goede documentatie (dus rapportage) nodig van alle onderzoekshandelingen. Welke doelstelling is er geformuleerd, hoe ziet het onderzoeksontwerp eruit, welke randvoorwaarden zijn daarbij gemaakt, welke dataverzamelings- en data-verwerkingstechnieken zijn gebruikt en hoe is op grond daarvan gekomen tot uitspraken en conclusies. De rapportage is met andere woorden in belangrijke mate de verantwoording van de onderzoeker voor de werkwijze en daarmee voor de conclusies van zijn onderzoek.
Hier zal in het onderzoek rekening mee worden gehouden door bij meerdere personen, werkzaam binnen verschillende disciplines interviews af te nemen.
Hierdoor zal de betrouwbaarheid vergroot worden.
Om al het voorgaande te verhelderen in een concreet plan van aanpak zal worden weergegeven hoe de verschillende deelvragen in het onderzoek zullen worden beantwoord:
Na het verrichten van een literatuurstudie voor het inzichtelijk maken van de theorie over de eerste vier deelvragen, kan worden overgegaan tot de dataverzameling voor de deelvragen. Dit zal gebeuren door middel van interviews en documentenstudie. Er zal worden geanalyseerd hoe de verkregen inzichten uit de theorie kunnen worden toegepast op Heineken. De deelvragen 5, 6 en 7 zullen aan de hand van literatuur
Deelvraag Probleem Dataverzamelings-methode
1 Hoe ziet de organisatiestructuur van Heineken eruit? Literatuurstudie/ Interviews
2 Hoe kan de managementstijl binnen Heineken worden getypeerd? Literatuurstudie / Interviews
3 Hoe kan de organisatiecultuur van de organisatie worden beschreven? Literatuurstudie/ Interviews
4 Hoe ziet de Planning & Control cyclus er binnen Heineken uit?
Literatuurstudie/ Interviews/
Documentenstudie
5 Wat is een Balanced Scorecard? Literatuurstudie
6 Welke factoren bepalen een goede werking van het systeem? Literatuurstudie
7 Aan welke vereisten dient een organisatie te voldoen om een Balanced Scorecard succesvol te
implementeren? Literatuurstudie
8 Voldoet de Heineken organisatie aan de vereisten voor een succesvolle implementatie? Welke factoren
zijn daar dominant te noemen? Interviews
9
Welk type veranderingsprobleem is in deelvraag 8 met betrekking tot de invoering van een systeem zoals de Balanced Scorecard gesignaleerd en aan welke eisen dient een organisatie bij een dergelijke
verandering te voldoen? Literatuurstudie
10 Hoe kan Heineken aan deze eisen voldoen om zodoende te komen tot een geslaagd veranderingsproces? Analyse
Heineken Commercial Performance Comparison System 24 worden beantwoord. Hiermee wordt de basis gelegd voor het beantwoorden van vraag 8, hetgeen door middel van interviews zal gebeuren. Het antwoord op vraag 9 wordt vervolgens weer vanuit de theorie benaderd door middel van een literatuurstudie.
Vraag tien zal tot slot worden beantwoord door middel van een analyse.
2.5 Theoretische verantwoording
In deze paragraaf zal worden weergegeven waarom er voor welke literatuur/ theorie gekozen wordt.
Voor de beantwoording van de eerste vier deelvragen zal als basis het Tolmodel van Van Leeuwen (1996) gehanteerd worden. Reden voor deze keuze is dat dit model een compleet inzicht geeft in de factoren en de relatie tussen deze factoren voor het bepalen van managementinformatie(systemen), hetgeen goed aansluit bij het onderwerp. Tevens is het tolmodel binnen enkele vakken binnen mijn studie behandeld, hetgeen mijn persoonlijke affiniteit met het model verklaart. Om de elementen uit het model goed toe te kunnen passen op Heineken zullen waar nodig aanvullende theorieën gebruikt worden.
Met betrekking tot de deelvragen 5, 6 en 7 zal als uitgangspunt de theorie over de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992, 1996, 2001) worden gehanteerd.
Reden voor deze keuze is dat zij de ‘oprichters’ van de Balanced Scorecard zijn en hun ideeën met betrekking tot de Balanced Scorecard nog altijd als toonaangevend worden gezien.
Voor de beantwoording van deelvraag 9 zal in eerste instantie de theorie van
Cozijnsen en Vrakking (1987) worden gebruikt. Zij hebben onderzoek verricht naar het begrip organisatieverandering. Zij zetten goed uiteen op welke manier een organisatie met veranderingen om dient te gaan. Dit zal worden gevolgd door het gebruik van de theorieën van Armenakis e.a. (1993). Zij beschrijven het creëren van
‘organizational readiness’ bij veranderingen binnen organisaties. Zoals in het onderzoek zal blijken, sluiten hun onderzoeken hierover nauw aan bij de
veranderingen die Heineken zal moeten doorvoeren bij de implementatie van het Commercial Performance Comparison systeem.
Heineken Commercial Performance Comparison System 25 2.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is na het beschrijven van de aanleiding tot het onderzoek, het (ontstane) probleem weergegeven. Dit probleem is geformuleerd in een
probleemstelling. Deze kwam erop neer dat door middel van het onderzoek (voor het Managament team van Heineken Commercial Excellence) een bijdrage levert aan de inzichtelijkheid ten aanzien van de implementatie van een Balanced Scorecard binnen Heineken. Op die manier moet de mogelijkheid tot falen van een dergelijk
veranderingsproces geminimaliseerd worden.
Door middel van het uit de doelstelling afleiden van een vraagstelling kon worden overgegaan tot het maken van een overzicht (conceptueel model) met daarin de stappen die ondernomen dienen te worden om het gewenste doel te bereiken. Uit het conceptueel model zijn de deelvragen afgeleid. Beantwoording van deze vragen moet leiden tot de mogelijkheid van het beantwoorden van de vraagstelling. Het plan van aanpak geeft aan op welke manier de verschillende vragen beantwoord zullen gaan worden.
Al het voorgaande werd in dit hoofdstuk vorm gegeven door het gebruik van de methodologische concepten van de Leeuw (1996) en van Engelen & van der Zwaan (1994). In de volgende hoofdstukken zal dit verder worden uitgewerkt, waarbij het Conceptueel model en het ‘Plan van aanpak’ de basis vormen voor deze verdere uitwerking.
Heineken Commercial Performance Comparison System 26 2.7 Leeswijzer
Ter afsluiting van dit hoofdstuk zal in onderstaand overzicht duidelijk worden
gemaakt hoe de verdere indeling van dit rapport eruit zal zien. Onderstaand model zal ter verduidelijking aan het begin van de verdere hoofdstukken worden weergegeven.
T h e o rie A na ly se
D eel 2 D eelv ra g en 6 & 7
W erk in g en v ereis ten v oo r een su ccesv o lle im p lem en ta tie va n d e B a la n ced S co rec ard
H o o fd stu k 3
D eel 3 D e elv ra a g 9
W elk ty p e veran d erin g sp ro b leem is in d eelv raa g 8 m .b .t. d e in vo erin g v an een s ysteem zoa ls d e B S C g esig n aleerd en a an w elk e eis en een o rg an is atie in een d erg elijk e situ atie te v old o en ? H o o fds tu k 5
D eelv ra g en 1 t/m 4 In zi ch t v ers ch affen in w elk e co n tex t h et b ij H ein ek en te im p lem en teren sys teem w ord t g ep la atst
H o o fd stu k 4
D eelv ra a g 8
V o ld o et d e H ein ek en o rga n isa tie aa n d e v ereisten v o o r een su ccesv o lle im p lem en ta tie? W elk e fa cto ren zijn d aar d o m in an t te n o em en ?
H o o fd stu k 4
D eelv ra a g 1 0
A c h terh a len h oe H ein ek en a an d eze eisen k an v o ld o en o m zod oen d e tot een g es la ag d v eran d erin g s p ro ces te k o m en
H o o fd stu k 6
D eel 1 D eelv ra g en 1 t/m 5
A c h terh a len h oe d e co n text k an w o rd en b ep aa ld w aa rin een b estu rin g s sys teem b ij
im p lem en ta tie in een o rg an i satie g ep la atst w o rd t
H o o fds tu k 3
C o n c lu sie
O p b a sis va n d e v erw orven in zich ten u it d e v ersc h illen d e d eelv rag en c on c lu sies trek k en H o o fd stu k 7
D o elstellin g :
'H et le ve re n v a n ee n b ijd ra g e a a n h e t ve rg ro te n v a n d e in z ich te lijkh eid v o o r h e t M a n a g em e n t T ea m va n H e in ek e n C o m m er cia l E xc e lle n c e te n a a n zie n v a n d e im p le m e n ta tie v a n e en B S C , zo d a n ig d a t d e m o g elijk h e id to t fa le n
v a n ee n d e rg e lijk v er a n d er in g sp ro c e s g em in im a lisee rd w o rd t'
Heineken Commercial Performance Comparison System 27 Zoals in het model is af te lezen wordt in hoofdstuk 3 het theoretisch kader
beschreven voor de deelvragen 1 t/m 7. De deelvragen 1 t/m 4 en 8, welke allen betrekking hebben op Heineken, zullen achtereenvolgens uitgewerkt worden in hoofdstuk 4. Vervolgens zal in hoofdstuk 5 weer worden teruggegaan naar de theorie, waarbij vanuit de theorie naar veranderingsprocessen zal worden gekeken. Zoals valt op te merken, wordt binnen het onderzoek niet alle theorie in één hoofdstuk
beschreven. Reden hiervan is dat pas na de analyse (in hoofdstuk 4) duidelijk is, welke veranderingstheorie gebruikt dient te worden. Zodoende zullen hoofdstuk 3 en hoofdstuk 5 beide theoretische hoofdstukken zijn.
In hoofdstuk 6 zullen de bevindingen uit de theorie uit hoofdstuk 5 worden gekoppeld aan Heineken. Tot slot zullen in hoofdstuk 7 alle bevindingen van het onderzoek worden samengevat en zal een en ander worden geconcludeerd.
28
T h e o rie A n a ly se
D e e l 2 D ee lv r a g e n 6 & 7
W e rk in g e n v er eisten v o o r ee n su c c e sv o lle im p le m en ta tie v a n d e B a la n c e d S co rec a rd
H o o f d stu k 3
D e e l 3 D e e lv r a a g 9
W e lk typ e v era n d er in g sp ro b lee m is in d ee lv r aa g 8 m .b .t. d e in v o erin g v a n e en sy stee m zo a ls d e B S C g esig n a leer d e n a a n w elk e e isen een o r g a n isa tie in ee n d er g elijk e situ a tie te v o ld o en ? H o o fd s tu k 5
D e e lv r a g en 1 t/m 4 In zic h t v ers ch a ff en in w elk e c o n tex t h et b ij H ein ek en te im p lem e n te re n sy stee m w o rd t g e p la a tst
H o o f d stu k 4
D e e lv r a a g 8
V o ld o et d e H e in e k en o rg a n isa tie a a n d e v ere isten v o o r een su c c esv o lle im p lem e n ta tie? W e lk e fa c to re n z ijn d a a r d o m in a n t te n o em en ?
H o o f d stu k 4
D e e lv r a a g 1 0
A c h te rh alen h o e H ein ek en a a n d e ze eise n k a n v o ld o en o m zo d o en d e to t ee n g eslaa g d v era n d erin g sp ro ce s te k o m e n
H o o f d stu k 6 D e e l 1 D e e lv r a g e n 1 t/m 5
A c h ter h a len h o e d e c o n tex t k a n w o rd en b ep a a ld w a a rin ee n b e stu r in g ssys te em b ij im p lem e n ta tie in een o r g a n isa tie g ep laa tst w o rd t
H o o fd st u k 3
C o n c lu sie
O p b a sis v a n d e v er w o rv e n in zic h ten u it d e v e rsc h ille n d e d e elv ra g e n c o n c lu sie s tre k k e n
H o o f d stu k 7
D o elstellin g :
'H e t le v e re n v a n e e n b ijd ra g e a a n h e t v e rg ro te n v a n d e in zic h te lijk h e id v o o r h e t M a n a g e m e n t T e a m v a n H e in e k e n C o m m e rc ia l E x c e lle n c e te n a a n zie n v a n d e im p le m e n ta tie v a n e e n B S C , zo d a n ig d a t d e m o g e lijk h e id to t fa le n
v a n e e n d e rg e lijk v e ra n d e rin g sp ro c e s g e m in im a lise e rd w o rd t'
