Titelblad
Titel: De relatie tussen effectief debiteurenbeheer en financiële prestaties bij NH (City North)
Auteur: A.R. van Dorp
Datum van verschijning: oktober 2006 Afstudeerbegeleiders: Dr. E.P. Jansen
Mr. W.M.H. Grooten Afstudeerrichting: Business Administration
Traject: Organizational & Management Control
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de opleiding Bedrijfskunde, specialisatie OMC (Organizational and Management Control) aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Ik zal in dit voorwoord kort schetsen hoe het onderwerp van de scriptie tot stand is gekomen, hoe ik te werk ben gegaan en waar ik zoal tegen aan ben gelopen. Tenslotte zal ik een aantal mensen bedanken, die mee hebben geholpen bij het tot stand komen van deze scriptie.
Ik kan rustig stellen, dat het beginnen met het schrijven van mijn scriptie de nodige voeten in aarde heeft gehad. Na eerst een begeleider toegewezen te hebben gekregen, bleek deze niet op mijn e-mails te reageren en niet telefonisch bereikbaar te zijn. Na hier de nodige tijd in
gestoken te hebben, heb ik de afstudeercoördinatoren benaderd met het verzoek om te bemiddelen in deze onwerkbare situatie. Pas toen bleek, dat mijn initiële afstudeerbegeleider mij helemaal niet zou begeleiden. Gelukkig heeft de heer Jansen deze taak toen zelf op zich genomen, waardoor ik alsnog kon beginnen met het schrijven van mijn scriptie.
Hierna kostte het mij de nodige moeite om mijn onderwerp te “verkopen” aan de heer Jansen.
Uit persoonlijke interesse heb ik gekozen voor een onderwerp gerelateerd aan de horeca.
Enerzijds door mijn vorige opleiding aan het Hogere Hotelonderwijs en mijn bijbaan in de horeca, anderzijds als verdieping op een eerder geschreven rapport over debiteurenbeheer in de horeca. Na aangetoond te hebben dat dit onderwerp ook wel degelijk maatschappelijk relevant is, kon ik van start met de inhoudelijke invulling van de scriptie.
De theoretische kant was door de gevolgde vakken geen probleem, daarnaast heb ik nog de nodige extra bronnen gebruikt om tot een goed theoretisch kader te komen. Daarna volgde het praktische gedeelte. Hier liep ik tegen het volgende probleem aan. Hoewel mijn scriptie (mede) over financiële gegevens gaat en deze natuurlijk gevoelig liggen bij een bedrijf, had ik op meer medewerking vanuit de horeca gerekend. Dit viel echter dermate tegen, dat ik in overleg met de heer Jansen een meer kwalitatieve insteek heb gekozen. Niet helemaal wat ik vooraf voor ogen had, maar wel nodig om de scriptie tot een goed eind te kunnen brengen.
Gelukkig heb ik bij de invulling van het praktische gedeelte wel steun gehad aan twee mensen uit de praktijk. De ene is de heer Visser, Financial Controller bij NH City North te
Amsterdam. De andere is de heer Walker, Business Unit Credit Manager van NH Hotels te Hilversum. Mede door de hen aangeleverde gegevens en antwoorden op mijn vragen heb ik deze scriptie toch kunnen schrijven, zonder al teveel van het onderwerp af te moeten wijken.
Mijn dank gaat dan ook in de eerste plaats uit naar de heer Visser voor het invullen van mijn vragenlijst, maar met name naar de heer Walker die ik tweemaal zeer uitgebreid heb mogen interviewen. Dit ondanks de drukke werkzaamheden van beide heren, ik dank hen dan ook dat zij tijd hebben vrij gemaakt voor mij. Daarnaast wil ik graag mijn afstudeerbegeleiders
bedanken. De heer Jansen voor zijn begeleiding op met name het procedurele vlak, hij heeft mij prima weer op weg geholpen als ik deze kwijt dreigde te raken. De heer Grooten heeft door zijn feeling met de horeca en het onderwerp van zijn promotie zeer veel inhoudelijke kennis van debiteurenbeheer in de horeca, hier heb ik dan ook dankbaar gebruik van gemaakt.
Groningen, september 2006
Samenvatting
In deze samenvatting wordt aangegeven, hoe deze scriptie is opgebouwd. Ook komen de belangrijkste conclusies en aanbevelingen hierin naar voren.
De aanleiding voor dit onderzoek is het grote aantal faillissementen binnen de horeca.
De doelstelling van het onderzoek is om te weten te komen welke vorm(en) van
debiteurenbeheer leidt/leiden tot de beste financiële prestaties. De vraagstelling voor deze scriptie luidt dan ook: “Welke vorm(en) van debiteurenbeheer leidt/leiden tot de beste financiële prestaties?”
Om hier meer inzicht in te krijgen, is een probleemverkenning uitgevoerd. Doel en redenen van debiteurenbeheer worden aangegeven, evenals de juridische mogelijkheden. Ook wordt er gekeken naar verschillende invalshoeken van debiteurenbeheer en factoring, het uitbesteden van het debiteurenbeheer. Ook worden de verschillen aangegeven tussen producerende en dienstverlenende bedrijven en de gevolgen voor het debiteurenbeheer. Teneinde een oordeel te kunnen geven over de beste financiële prestaties, is ook het verband tussen deze prestaties en debiteurenbeheer weergegeven.
Het onderzoek is uitgevoerd door het afnemen van interviews en vragenlijsten bij een hotel van NH en het hoofdkantoor van dezelfde hotelketen.
De belangrijkste conclusie van deze scriptie is, dat slechts enkele factoren die zijn onderzocht daadwerkelijk een rol spelen. Dit zijn goede (interne) informatieverzameling, hantering van Algemene Voorwaarden (in de horeca UHV) en werken volgens de principes van risk en quality based credit management. Deze leiden bij NH tot bovengemiddeld goed
debiteurenbeheer.
De belangrijkste aanbevelingen komen dan ook voort uit bovenstaande conclusies.
Allereerst is een goede screening van de potentiële debiteuren vooraf zeer belangrijk. Op deze wijze wordt al een heleboel narigheid voorkomen. Indien alleen goede debiteuren door de selectie komen, voorkomt dit waarschijnlijk veel problemen in de toekomst.
Ook verdient het aanbeveling om de Algemene Voorwaarden te hanteren. Voor de horeca zijn specifiek de Uniforme Voorwaarden Horeca (UVH) opgesteld. Waarschijnlijk wordt deze reeds door alle hotel(keten)s gehanteerd.
Verder dient er gewerkt te worden volgens de uitgangspunten van het risk based en quality based credit management gezien de effectiviteit van het debiteurenbeheer bij NH City North.
Het debiteurenbeleid dient strikt en consequent toegepast te worden. Het beleid moet niet alleen worden vastgelegd, maar ook streng worden nageleefd. Dus met name na het verlopen van de betalingstermijn moet een actief incassobeleid te worden gevolgd. Op die manier wordt de kans, dat de vordering alsnog geïncasseerd wordt, het grootst.
Hoewel dit paradoxaal is, dient er tevens in sommige gevallen soepel worden omgegaan met deze regels. In dit laatste geval dient af te worden gewogen, of de relatie met de debiteur belangrijker is dan het strikt toepassen van het beleid. Indien dat het geval is, moeten de regels tijdelijk versoepeld worden ten bate van de relatie.
In dit licht is het dus ook aan te bevelen, een communicatiewijze gebaseerd op persoonlijk
beter betalingsgedrag leidt van de debiteur, wordt dit op deze wijze dubbel en dwars terugverdiend. Indien de debiteur goede redenen heeft voor een (tijdelijk) slechter
betalingsgedrag, kan versoepeling van het debiteurenbeleid voor deze debiteur leiden tot het in stand blijven van de relatie met deze debiteur, hetgeen later weer kan leiden tot meer omzet en winst.
Tenslotte is het verstandig, om meer over te gaan op “harde” meetgegevens met betrekking tot debiteurenbeheer. De effectiviteit is beter meetbaar als er concreter gemeten wordt. Ook is dan duidelijker, hoe effectief bepaald debiteurenbeheer nu werkelijk is.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 1
SAMENVATTING... 3
INHOUDSOPGAVE... 5
HOOFDSTUK 1 INLEIDING... 7
1.1 TOTSTANDKOMING VAN HET ONDERWERP... 7
1.2 PROBLEEMSTELLING... 8
1.2.1 Doelstelling ... 8
1.2.2 Vraagstelling ... 9
HOOFDSTUK 2 DEBITEURENBEHEER, EEN PROBLEEMVERKENNING ... 10
2.1 WAT WORDT VERSTAAN ONDER EEN DEBITEUR?... 10
2.2 DEBITEURENBEHEER/CREDIT MANAGEMENT... 10
2.2.1 Doel credit management ... 11
2.2.2 Redenen credit management ... 11
2.3 JURIDISCHE ASPECTEN VAN DE INCASSO... 12
2.3.1 Algemene Voorwaarden ... 12
2.3.2 Eigendomsvoorbehoud ... 12
2.3.3 Recht van reclame ... 13
2.3.4 Cessie ... 13
2.3.5 Pandrecht ... 13
2.3.6 Opschortingsrecht ... 14
2.3.7 Gerechtelijke invordering... 14
2.3.8 Verrekening ... 14
2.4 INVALSHOEKEN CREDIT MANAGEMENT... 14
2.4.1 Risk based credit management ... 15
2.4.2 Quality based credit management ... 17
2.4.3 Time based credit management ... 18
2.5 FACTORING... 19
2.6 VERSCHILLEN TUSSEN DIENSTVERLENENDE BEDRIJVEN EN PRODUCERENDE BEDRIJVEN... 20
2.6.1 Intangibility (ontastbaarheid) ... 20
2.6.2 Heterogenity (heterogeniteit) ... 21
2.6.3 Simultaneous production and consumption (gelijktijdige productie en consumptie) ... 21
2.6.4 Perishability (bederfelijkheid)... 21
2.6.5 Gevolgen voor debiteurenbeheer ... 22
2.7 VERBAND TUSSEN DEBITEURENBEHEER EN FINANCIËLE PRESTATIES... 22
2.8 CONCEPTUEEL MODEL... 22
2.9 DEELVRAGEN... 23
2.10 SAMENVATTING... 24
HOOFDSTUK 3 HORECA EN DEBITEURENBELEID ... 26
3.1 METHODOLOGIE... 26
3.2 METING VAN DE PRODUCTIVITEIT... 26
3.3 PRAKTIJKGEGEVENS... 27
3.3.1 Informatieverzameling ... 27
3.3.2 Redenen debiteurenbeheer ... 28
3.3.3 Juridische aspecten ... 29
3.3.4 Dienstverlenend bedrijf ... 30
3.3.5 Financiële prestaties ... 31
3.3.6 Factoring... 32
3.3.7 Beleid ... 33
HOOFDSTUK 4 CONCLUSIES... 36
4.1 CONCLUSIE... 36
4.2 AANBEVELINGEN... 37
4.2.1 Aanbeveling met betrekking tot (vervolg)onderzoek ... 37
4.2.2 Aanbevelingen met betrekking tot NH (City North) en andere hotel(keten)s ... 38 BIJLAGEN ... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.
FAILLISSEMENTEN 2005... FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. UNIFORME VOORWAARDEN HORECA (UVH) ... FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. COLLECTION PRODUCTIVITY... FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. COLLECTION PRODUCTIVITY... FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. VRAGENLIJST... FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. VRAGENLIJST DE HEER MARTIJN VISSER,FINANCIAL CONTROLLER NHCITY NORTH. FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.
Informatieverzameling ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Beleid ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Factoring... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Juridische aspecten ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Financiële prestaties ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Dienstverlenend bedrijf ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
INTERVIEW DE HEER GARY WALKER,BUSINESS UNIT CREDIT MANAGER,21 JULI 2006FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.
Informatieverzameling ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Beleid ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Factoring... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Juridische aspecten ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Financiële prestaties ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Dienstverlenend bedrijf ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Totstandkoming van het onderwerp
Het onderwerp van deze scriptie is tot stand gekomen door een aantal publicaties.
Eén daarvan is een publicatie van het Centraal Bureau voor de Statistiek (2005) met
betrekking tot de faillissementen in 2004. Opvallend hierbij is, dat er in de horeca een relatief grote stijging (bijna een kwart meer) in het aantal faillissementen is. Als gekeken wordt naar het eerste kwartaal van 2004, dan is deze stijging zelfs bijna 92 procent ten opzichte van het jaar ervoor.1
Uit publicatie PB06-009 van 3 februari 2006 blijkt dat dit geen eenmalige gebeurtenis is, met wederom een stijging van 26 procent van het aantal faillissementen in de horeca in 2005 ten opzichte van 2004. Tabel 2 uit dit rapport laat dit cijfermatig zien, deze tabel is als bijlage opgenomen in dit verslag.
Uit een publicatie van Graydon België (2002) bleek, dat als oorzaak van een faillissement in 64% debiteurenproblemen genoemd worden door de gefailleerden. Dit houdt een belangrijke stijging in ten opzichte van de cijfers uit 1998, toen werd dit door slechts door 29% van de ondervraagden genoemd als oorzaak van het faillissement.
Onderzoek door Blom (1996) bevestigt dit, debiteurenproblemen worden hier door 56,1% van de ondervraagden genoemd.
Uit een onderzoek van het CBS (2004) blijkt, dat van de faillissementen in 2002 voor de bedrijfssoorten “vennootschappen e.d.” en “eenmanszaken” mismanagement (hier wordt onder verstaan “allerlei administratieve en organisatorische problemen zoals onvoldoende debiteurenbewaking, financieringsproblemen waaronder te hoge vaste lasten”) in
respectievelijk 33% en 28% van de gevallen de oorzaak van het faillissement is. Dit is voor beide soorten, op de verzamelcategorie “overige oorzaken” bij de eenmanszaken na, de grootste categorie. Volgens Blom (1996) noemen curatoren mismanagement zelfs in 68% van de gevallen als (hoofd)oorzaak van het faillissement.
Ook uit een onderzoek en publicatie van Ooghe en Waeyaert (2003) van de Universiteit Gent blijkt dat klanten (afnemers) een belangrijke oorzaak kunnen zijn van het faillissement van een bedrijf. Ook noemen zij meerdere bronnen die dit bevestigen, zoals Brilman (1986), Blazy, Charlety en Combier (1993) en Blazy en Combier (1995).
Ook in het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) zijn klanten één van de succesfactoren van een onderneming. Porter bedoelt hier weliswaar dat klanten juist een essentiële voorwaarde zijn voor succes, maar hier dient aan toegevoegd te worden dat dit alleen geldt voor de betalende klanten. De niet betalende klanten, waar dit onderzoek zich met name op richt, kunnen een bedrijf juist in grote financiële problemen brengen.
Het vijfkrachtenmodel van Porter is hieronder opgenomen in dit verslag (figuur 1).
Figuur 1. Vijfkrachtenmodel van Porter
Het vijfkrachtenmodel van Porter is voor dit onderzoek relevant, omdat de
onderhandelingspositie van klanten van belang is. Dit is dan ook het enige aspect van het vijfkrachtenmodel dat in deze scriptie wordt meegenomen. De positie van de klant bepaalt vaak, of een klant krediet krijgt en dus of er überhaupt sprake is van een debiteur. Verder heeft dit aspect invloed op het te lopen risico, de hoogte van het krediet en nog een aantal aspecten. Deze komen verderop nader aan de orde.
De combinatie van bovenstaande publicaties en de theorie van Porter heeft ertoe geleid, dat de conclusie getrokken kan worden dat klanten van groot belang zijn voor een onderneming, dat falend debiteurenbeheer blijkbaar tot een groot aantal faillissementen leidt en dat in onder andere de horeca dit ogenschijnlijk een probleemgebied is, aangezien het aantal
faillissementen in deze sector fors is toegenomen in 2004 en 2005.
1.2 Probleemstelling
Bovenstaande heeft geleid tot een doelstelling en vraagstelling voor dit onderzoek. Deze vormen gezamenlijk de probleemstelling. Na de probleemstelling zullen ook nog de deelvragen, evenals een conceptueel model volgen.
1.2.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is, om te weten te komen welke vorm(en) van
debiteurenbeheer leidt/leiden tot de beste financiële prestaties. Onder de beste financiële prestaties wordt verstaan, dat de kosten-batenanalyse voor deze methode het meest gunstig is.
Hoe dit gemeten wordt en welke aspecten hierbij gemeten worden, komt in hoofdstuk 4 van dit verslag aan de orde.
Uit de eerste probleemverkenning blijkt het werken met kredietverlening aan afnemers een probleemgebied te zijn, uit nader empirisch onderzoek zal daarom onderzocht moeten worden
of de horeca werkt met de verschillende vormen van debiteurenbeheer en welke gevolgen dit heeft voor de financiële prestaties.
1.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling moet ertoe leiden, dat met de beantwoording van deze vraag wordt voldaan aan de doelstelling van het onderzoek. Uit de doelstelling wordt daarom de volgende
vraagstelling geformuleerd:
“Welke vorm(en) van debiteurenbeheer leidt/leiden tot de beste financiële prestaties?”
In het volgende hoofdstuk wordt een probleemverkenning beschreven, om meer te weten te komen over debiteurenbeheer en het meten van financiële prestaties. Dit zal leiden tot het opstellen van deelvragen en een conceptueel model van het onderzoek.
Referenties
1 http://www.incassobureautwente.nl/nieuws/archief/17
Hoofdstuk 2 Debiteurenbeheer, een probleemverkenning
In dit hoofdstuk zal allereerst worden behandeld wat voor dit verslag wordt verstaan onder een debiteur. Vervolgens wordt besproken wat debiteurenbeheer inhoudt. Vervolgens wordt aangegeven in welke soorten debiteurenbeheer kan worden onderscheiden. Vervolgens zullen de deelvragen opgesteld worden, die leiden tot het verdere onderzoek. Ook zal dit
weergegeven worden in een conceptueel model. Tenslotte volgt een samenvatting van dit hoofdstuk.
2.1 Wat wordt verstaan onder een debiteur?
Alvorens in te kunnen gaan op debiteurenbeheer, dient eerst het begrip debiteur helder omschreven te zijn. Van Dale verstaat onder het woord debiteur:
“de·bi·teur (de ~ (m.), ~en/~s) 1 schuldenaar <=> crediteur”1
De volgende definitie van Wikipedia is reeds uitgebreider, maar geeft nog steeds niet goed aan wat er voor dit onderzoek wel of niet wordt aangemerkt als debiteur:
“Een debiteur is een klant die nog moet betalen. In de boekhouding een persoon of bedrijf die (dat) moet betalen voor het leveren van een goed of een dienst.
In een groot bedrijf worden debiteuren op een speciaal deel van de financiële administratie behandeld, de zogenaamde debiteurenadministratie die veelal overeenkomt met de
klantadministratie.
Tegenover de debiteuren staan de crediteuren.”2
Deze definities blijken echter nog ruimte te geven voor meerdere interpretaties. Zo zou je kunnen spreken van een debiteur als iemand in een café een drankje heeft besteld, maar nog niet direct afrekent. Dit soort debiteuren wordt echter niet bedoeld in dit onderzoek.
Een definitie die meer overeenkomt met de hier bedoelde vorm van debiteuren staat op de website van Ondernemingsraad Online:
“De debiteuren zijn afnemers van de onderneming die hun rekening nog moeten betalen. In de balans van een onderneming staat het totaal van de nog niet betaalde rekeningen opgenomen onder de post debiteuren. Het is een tegoed van de onderneming, en staat dus aan de
actiefzijde van de balans.”3
Het onderscheid tussen deze definitie en de eerste twee is, dat hier duidelijker wordt
aangegeven dat het om een balanspost gaat. De caféganger die aan het eind van de avond zijn rekening betaalt, valt hier dus niet onder.
Er dient een aanmerkelijk verschil te zitten tussen het leveren van een goed of dienst en het betalen hiervan. Hier wordt als criterium één dag genomen, om debiteuren zoals bedoeld wordt in het voorbeeld hierboven uit te sluiten.
2.2 Debiteurenbeheer/Credit management
Debiteurenbeheer wordt ook wel aangeduid als credit management. Onderstaande is een korte uiteenzetting over het onderwerp credit management uit Debets en Diele (1997):
“Globaal omschreven houdt credit management zich in de praktijk bezig met het krediet dat verschillende partijen elkaar in het economisch verkeer toestaan. Dat betekent dat
werkkapitaal ter beschikking wordt gesteld van de afnemers, met alle gevolgen van dien voor
de exploitatie en de balans. Financieel managers/controllers dienen daarom op het vinkentouw te zitten.”
2.2.1 Doel credit management
“Het uiteindelijke doel van het credit management is het debiteurenbeleid van een
onderneming zodanig in te richten dat het rendement op het uitstaande debiteurensaldo, de debiteurenportefeuille, wordt gemaximaliseerd.” (Debets en Diele, 1997)
2.2.2 Redenen credit management
Emery en Nayar (1998) beschrijven onder welke omstandigheden voor welke vorm van betalingsvoorwaarden wordt gekozen. Volgens hen heeft dit vooral met de kwaliteit van het product te maken, alsook of de leverancier of juist de afnemer de hogere reparatiekosten heeft. De leverancier zal zijn betalingsvoorwaarden zo opstellen, dat het aantrekkelijk wordt om de mogelijke reparatiekosten bij de partij die hier de minste kosten voor hoeft te maken ligt.
Mian en Smith (1992) noemen een aantal mogelijkheden op het gebied van debiteurenbeheer.
Zij noemen de volgende zes mogelijkheden:
1. Een dochteronderneming die financieringen verstrekt 2. Een lening aangaan met als onderpand het debiteurensaldo 3. Factoring
4. Een kredietbeoordelaar inschakelen 5. Een incassobureau gebruiken 6. Een kredietverzekering afsluiten
Hierbij moet worden opgemerkt, dat deze middelen kunnen worden onderscheiden in fasen.
De onder 1, 3, 4 en 6 genoemde mogelijkheden doen zich vooral voor, voordat een overeenkomst wordt gesloten. De mogelijkheid onder nummer 1 verdient wellicht nog als toelichting, dat deze gezien kan worden als “interne factoring”. Een aparte
dochteronderneming houdt zich bezig met het verlenen van krediet aan alle andere dochterondernemingen van een concern.
De onder 2 en 5 genoemde mogelijkheden doen zich voor, als er reeds sprake is van uitstaande kredieten. Bij 2 worden deze gebruikt als onderpand voor een lening, dit zegt feitelijk niets over het ook daadwerkelijk ontvangen van de uitstaande saldi.
Mian en Smith geven ook een drietal redenen om krediet te verstrekken.
Ten eerste heeft een leverancier mogelijk kostenvoordelen boven een bank om krediet te verstrekken. Ten tweede kan een leverancier zijn macht in de markt vergroten door krediet te verstrekken. Tenslotte kan het verstrekken van krediet bepaalde belastingvoordelen opleveren.
Ng, Kiholm Smith en Smith (1999) noemen verschillende factoren die onder verschillende omstandigheden bepalend zijn in het kredietbeleid.
Onder asymmetrische informatie tussen de verkopers en de kopers is er allereerst het door Emery reeds genoemde kwaliteitsaspect. Daarnaast kan krediet ook worden gebruikt om informatie te verkrijgen over de kredietwaardigheid van de koper. De gedachte hierachter is, dat kredietwaardige ondernemingen gebruik zullen maken van de voor hen aantrekkelijke korting, door de factuur binnen een bepaalde termijn te betalen.
In het geval van specifieke investeringen voor een koper is de specificiteit van de activa belangrijk. Ook kan reputatie een rol spelen.
Ook schaalvoordelen kunnen een rol spelen bij het bepalen van het kredietbeleid. Bij grotere bedrijven is het waarschijnlijker dat ze krediet verstrekken.
Ook Summers en Wilson (2002) noemen meerdere redenen om krediet te verlenen.
Allereerst geven zij de reden van financieel voordeel aan, als een koper niet meteen hoeft te betalen kan hij interest ontvangen over het geld dat hij nog niet uit hoeft te geven.
Ook uit operationele afwegingen is krediet soms logisch. Als een afnemer een lange productiecyclus heeft, zal deze krediet eisen omdat hij anders andere financieringsvormen moet zoeken. Tevens kan het kwaliteitsaspect een rol spelen, aangezien de mogelijkheid dan bestaat om het product door de afnemer te laten testen.
Daarnaast kan het kredietbeleid ingezet worden als marketinginstrument, door
prijsdiscriminatie en om variaties in de vraag op te vangen. Tenslotte speelt de omgeving van een bedrijf een rol, omdat in sommige branches krediet gebruikelijker is dan in andere.
Tenslotte zijn er nog andere theorieën over krediet. Zo kan de variatie in de vraag een rol spelen bij het al dan niet verlenen van krediet. Ook de liquiditeit van de verkoper is van belang. Ook kan het verlenen van krediet worden gebruikt om te discrimineren op prijs.
Het bewijs in hun artikel onderschrijft niet, dat krediet een rol speelt om variatie in de vraag op te vangen. Wel wordt erkend, dat in individuele gevallen wordt afgeweken van het normale beleid als dit de lange termijnrelatie met de koper ten goede komt. Ook komt in dit artikel naar voren, dat er binnen branches weinig verschillen zitten tussen het afzonderlijke beleid van de verkopers. Tussen de verschillende branches zitten wel grote verschillen.
Voornamelijk de reputatie van de verkoper en de koper blijken bepalend voor het al dan niet verstrekken van krediet.
Tewolde en von Eije (2004) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van de mate van coöperatie op handelskrediet. Uit dit onderzoek komt naar voren, dat eigendom bepalend is voor de mate van coöperatie. Hoe meer coöperatie, des te meer krediet er verstrekt wordt.
2.3 Juridische aspecten van de incasso
Er worden binnen de Nederlandse wet een aantal mogelijkheden geboden, om aanspraak te kunnen maken op de betaling door de debiteur. De belangrijkste worden hieronder genoemd.
Er wordt hier een onderscheid gemaakt in mogelijkheden die betrekking hebben op het tijdstip voor de overeenkomst getekend wordt en mogelijkheden, die betrekking hebben op het
tijdstip nadat de overeenkomst getekend is. Bij elke mogelijkheid wordt ook ingegaan op de gevolgen en mogelijkheden voor de horeca.
Voordat er een overeenkomst getekend wordt (er is slechts een intentie om dit te doen), zijn de volgende mogelijkheden van belang:
2.3.1 Algemene Voorwaarden
De Algemene Voorwaarden vormen een belangrijk onderdeel van de overeenkomst tussen twee partners. Hierin staan onder andere de leverings- en betalingsvoorwaarden vermeld. De Algemene Voorwaarden dienen vooraf aan de afnemer ter inzage te worden gegeven.
Voor de horeca heeft Koninklijk Horeca Nederland (KHN) de Uniforme Voorwaarden Horeca opgesteld en gedeponeerd bij de Arrondissementsrechtbank en de Kamer van Koophandel en Fabrieken te 's-Gravenhage. Deze zijn tevens opgenomen als bijlage bij deze scriptie.
2.3.2 Eigendomsvoorbehoud
Wanneer de overeenkomst roerende goederen betreft, kan ook worden bedongen, dat de afnemer pas na betaling eigenaar wordt.
De praktische waarde van deze maatregel is echter beperkt in de horeca, omdat hier
voornamelijk wordt gewerkt met diensten. En diensten hebben, zoals ook in hoofdstuk 3 zal blijken, een aantal eigenschappen die deze mogelijkheid vrijwel niet toepasbaar maken.
2.3.3 Recht van reclame
Het recht van reclame is het recht om het verkochte roerend goed terug te vorderen, indien er niet betaald wordt en verder aan alle voorwaarden voor ontbinding van de overeenkomst is voldaan. Dit recht kan ook worden uitgeoefend bij faillissement of surseance van betaling.
Het recht verloopt echter nadat zowel de vordering zes weken opeisbaar is geworden als zestig dagen nadat het verhandelde door de koper is opgeslagen.
Ook deze mogelijkheid is van zeer geringe waarde voor de horeca, omdat hier zoals eerder gemeld voornamelijk met diensten wordt gewerkt en deze niet terug te vorderen zijn.
Ook zijn er verschillende mogelijkheden, die mogelijk optreden als de overeenkomst reeds gesloten is:
2.3.4 Cessie
Bij cessie wordt een schuld overgedragen aan een derde, een debiteur van de afnemer. Deze betaalt dan rechtstreeks aan de leverancier, zodat de betaling hiervan zeker is. De derde partij wordt hiervan op de hoogte gesteld, zodra de regeling is vastgelegd door middel van een authentieke notariële of onderhandse akte.
Bijvoorbeeld factoringmaatschappijen werken op deze wijze. Zij nemen de schulden over van een bedrijf, tegen een bedrag dat lager is dan de som van de vorderingen. Uit dit verschil moet de factoringmaatschappij haar winst halen.
2.3.5 Pandrecht
De wet onderscheid twee soorten pandrecht:
vuistpand
bezitloos pandrecht
Vuistpand
Vuistpand is een vorm van pand, waarbij het in pand gegeven goed uit de macht van de pandgever (hij die een goed in pand geeft) gebracht wordt (3:236). Het brengt doorgaans met zich mee dat de pandhouder de goederen moet opslaan; gebruiken mag hij ze niet.
Voor het vestigen van pandrecht is een mondelinge of schriftelijke overeenkomst tussen de pandgever en de crediteur nodig.
Het voordeel van een bezitloos pandrecht boven vuistpandrecht is dat de pandgever de in pand gegeven zaak ondanks de vestiging van het pandrecht kan blijven gebruiken. Dit gaat d.m.v. een authentieke of onderhandse akte, die moet worden geregistreerd bij de
belastingdienst (3:237).
Bezitloos pandrecht
Bezitloos pand is eigenlijk een 'contradictio in terminis', immers verpanding, in pand geven, impliceert dat het betreffende onderwerp niet meer in de macht van de eigenaar blijft. Maar de wetgever heeft hier toch voor gekozen omdat de in de praktijk ontstane zogeheten fiduciaire eigendomsoverdracht, eigenaarschap voor het geval er iets mis gaat, wettelijk geen gelukkige figuur bleek te zijn. Wel heeft de praktijk van de fiduciaire eigendomsoverdracht, ontstaan vanuit de brouwerijbranche die daarmee een soort verpanding van de inventaris van de kroeg kreeg, zo’n 80 jaar bestaan.
Het pandrecht is ondeelbaar (3:230). Heeft de pandgever een gedeelte van de schuld afbetaald dan heeft hij nog geen recht op gedeeltelijke terug gave van het pand.
Wanneer de pandgever niet aan zijn verplichtingen voldoet, heeft de pand houder het recht van parate executie (3:248). Ook heeft de pandhouder het recht van retentie. Dit houdt in dat de pandhouder het recht heeft het pand onder zich te houden totdat de schuld is betaald (3:290).
Een bijzondere vorm van bezitloos pandrecht is het stil pandrecht. Stil pandrecht is een recht dat gevestigd wordt bij authentieke of geregistreerde onderhandse akte zonder dat de zaak in de macht van de pandhouder is gebracht (3:237). Het stil pandrecht onderscheidt zich van het gewone pandrecht, doordat het niet wordt medegedeeld aan de debiteur.
Zoals uit de bovenstaande tekst reeds blijkt, wordt het bezitloos pandrecht toegepast in de horeca.
2.3.6 Opschortingsrecht
Bij opschortingsrecht worden de eigen verplichtingen opgeschort, totdat de schuldenaar zijn vordering heeft voldaan. De opschorting moet het resultaat zijn van een bepaalde samenhang tussen de beide verbintenissen.
Deze mogelijkheid kan bijvoorbeeld bij zogenaamde allotmentcontracten gebruikt worden.
Bij dit soort contracten worden een bepaald aantal boekingen gegarandeerd, voor een langere termijn (bijvoorbeeld een jaar). Indien de eerste boekingen niet worden betaald na afloop van de krediettermijn, kunnen verdere boekingen geweigerd worden totdat de betaling van de eerste boekingen gedaan is.
2.3.7 Gerechtelijke invordering
Het voeren van gerechtelijke procedures speelt bij de incassering van vorderingen een grote rol. Wordt er immers aan het gestelde in de diverse aanmaningen en sommaties niet voldaan, dan resteert vaak als enige mogelijkheid het in rechte betrekken van de debiteur.
Het inschakelen van een incassobureau is één van de mogelijkheden, die de horeca op dit terrein heeft.
2.3.8 Verrekening
Verrekening, vaak ook verevening genoemd, is het in één nettovordering of nettoverplichting omzetten van vorderingen en verplichtingen die voortvloeien uit overboekingsopdrachten die een deelnemer van een systeem geeft aan of ontvangt van, dan wel die deelnemers van het systeem geven aan of ontvangen van, één of meer andere deelnemers aan het systeem, met als gevolg dat er alleen een nettovordering of een nettoverplichting ontstaat.
Ook deze mogelijkheid kan toegepast worden in de horeca. Wel moet er dan uiteraard sprake zijn van wederzijdse vorderingen.
Bovenstaande geeft een aantal juridische aspecten weer om het debiteurenbeheer aan op te hangen. Hieronder worden een aantal invalshoeken van credit management behandeld, om deze juridische aspecten in te implementeren.
2.4 Invalshoeken credit management
De doelstelling van credit management, doeltreffend debiteurenbeheer, kan via verschillende invalshoeken worden benaderd. Allereerst dient het credit management invulling te geven aan het te voeren risicobeleid van een onderneming. Debiteuren die niet betalen, vormen een belangrijke bedreiging voor de ontwikkeling van het rendement. De commerciële doelstelling nieuwe klanten binnen te halen, kan in strijd zijn met de financiële doelstelling het risico van wanbetalers, het insolventierisico, op de totale debiteurenportefeuille tot een minimum te
beperken. Risk based credit management dient door middel van risico-analyses te komen tot een uitgebalanceerd acceptatie- en invorderingsbeleid.
Daarnaast richt quality based credit management zich op verbetering van de onderdelen van het transformatieproces. Via dit proces wordt een niet-betaalde factuur in een betaalde factuur omgezet. Verbetering van de verschillende elementen van het transformatieproces dient te resulteren in een zeer effectieve communicatie met de debiteur.
Tenslotte richt time based credit management zich op het terugdringen van de
betalingstermijn en daarmee van het werkkapitaal binnen de onderneming. Balanstechnisch moet het uitstaande debiteurensaldo worden gefinancierd. Indien er wordt gefinancierd met behulp van het eigen vermogen is er sprake van rentederving; bij financiering met vreemd vermogen is er sprake van rentekosten. In beide gevallen leidt een verhoogd debiteurensaldo tot een aantasting van de liquiditeitspositie en de rentabiliteit van de onderneming.
2.4.1 Risk based credit management
De kredietwaardigheid van de afnemer is bepalend voor de waarschijnlijkheid waarmee de (potentiële) debiteur aan zijn verplichtingen, voortvloeiend uit een kredietovereenkomst, zal voldoen. Voor het bereiken van een uitgebalanceerd evenwicht tussen omzet en
afschrijvingen op dubieuze debiteuren dienen relevante indicatoren te worden bepaald die de kredietwaardigheid van een afnemer kunnen voorspellen. Of een afnemer kredietwaardig is, wordt volgens Altman en Saunders (1998) veelal bepaald aan de hand van de zogeheten vijf C’s:
- Character: zegt iets over de aard en het karakter van de afnemer, zijn morele integriteit. Is de afnemer eerlijk en betrouwbaar?
- Capacity: zegt iets over de mate waarin een afnemer in staat is voldoende inkomen te genereren om aan zijn verplichtingen te voldoen; zijn economische potentie.
- Capital: wat is de financiële positie en structuur van de afnemer? Wat is de verhouding tussen het eigen en vreemd vermogen of wat is de schuldpositie van de afnemer?
- Collateral: indien de afnemer in staat is een onderpand te verschaffen, neemt zijn kredietwaardigheid toe, mits deze gemakkelijk liquideerbare middelen niet bij andere schuldeisers in onderpand zijn gegeven.
- Conditions: algemene omstandigheden waarin de conjunctuur zich bevindt en de specifieke omstandigheden en vooruitzichten van de bedrijfstak waarin de afnemer opereert.
- Exportrisico’s
In het geval van grensoverschrijdende transacties is het een taak van het credit management de risico’s te inventariseren die met export gepaard gaan.
In Nederland is er relatief veel informatie voorhanden die betrekking heeft op export. De Fenedex en exportkringen van de Kamer van Koophandel zijn bijvoorbeeld belangrijke informatiebronnen.
Ook kredietverzekeraars zoals de Nederlandsche Credietverzekering Maatschappij NV (NCM) bewegen zich op terreinen als risicobeoordeling, risicoacceptatie en
kredietverzekering.
De kredietverzekeraar stelt voortdurend de risico’s per land vast. Voor risicovolle landen gelden speciale kredietbeperkende voorwaarden.
Wie de exporttransacties financiert, wordt door de betalingscondities bepaald.
- Informatie verzamelen
De benodigde informatie over de kredietwaardigheid kan zowel intern als extern worden vergaard. Een afnemer die van plan is bij een onderneming te kopen, heeft een aantal
contactmomenten met (werknemers van) de onderneming. Een vertegenwoordigersbezoek, telefonisch contact of contact per fax of post kan soms al voldoende informatie geven over de mogelijke betalingsmoraal van de potentiële klant. Een aantal belangrijke externe
informatiebronnen is:
Kamer van Koophandel
Bij de Kamer van Koophandel kunnen uittreksels, evenals wijzigingen die bedrijven doorgeven worden opgevraagd. Ook kan men hier terecht voor
aansprakelijkheidsverklaringen van moeder- ten opzichte van dochtermaatschappijen, jaarrekeningen, de namen van de hoofdelijk aansprakelijken van bepaalde rechtspersonen enzovoorts.
Afnemers
De leverancier kan natuurlijk rechtstreeks informatie inwinnen bij de potentiële afnemer, bijvoorbeeld in de vorm van financiële rapporten en jaarverslagen (rechtspersonen) of door het opvragen van een kopie-loonstrook (natuurlijke personen). Wanneer men al eerder zaken met deze klant heeft gedaan, kunnen de historische betaalervaringen een goede indicatie van de betalingsmoraal geven.
Bankrelaties
Ook banken zijn in extreme relaties bereid mondelinge en/of schriftelijke informatie te verstrekken over de kredietwaardigheid van de desbetreffende klant.
Stichting Bureau Krediet Registratie
De Stichting Bureau Krediet Registratie (BKR) in Tiel beoogt een bijdrage te leveren aan het beperken van risico’s voor kredietgevers, alsmede aan de bestrijding van misbruik en fraude in het financiële verkeer. Het BKR verzamelt kredietinformatie over natuurlijke personen en stelt deze beschikbaar aan haar leden.
Branche-organisaties
Branche-organisaties bieden hun leden soms de mogelijkheid om te informeren naar de kredietwaardigheid van afnemers in de eigen branche. De betrouwbaarheid van deze branchegegevens is over het algemeen erg hoog.
Kredietverzekeraars
Bij internationale handel zal het beoordelen van kredietrisico’s in veel gevallen via de kredietverzekeraar plaatsvinden. Met behulp van databanken waarin financiële gegevens en betalingservaringen van potentiële afnemers zijn opgenomen, kunnen klanten “real time”
kredietlimieten vaststellen.
Media
Berichten over de potentiële afnemer in kranten en vakbladen kunnen tevens een indicatie geven van de kredietwaardigheid.
Handelsinformatierapporten
Bedrijfsinformatie wordt door daarin gespecialiseerde informatiebureaus verzameld en vastgelegd in zogenoemde bedrijfsinformatierapporten.
2.4.2 Quality based credit management
Quality based risk management houdt zich bezig met het verbeteren van de kwaliteit van het totale transformatieproces en is gericht op verbetering van klantenservice, communicatie, werkprocessen en rapportagesystemen. Door de kwaliteit van het transformatieproces te verbeteren, ontstaat een effectieve communicatie met de klant en krijgt het management een beter inzicht in de toegevoegde waarde van alle inspanningen van de onderneming op het gebied van credit management.
Voor een goed begrip van het passende instrumentarium is het van belang eerst te kijken naar de belangrijkste factoren die invloed uitoefenen op de kwaliteit. Van elk punt wordt
aangegeven welke verbeteringen denkbaar zijn. Achtereenvolgens worden besproken:
- facturering
- aanmaningscyclus - persoonlijke follow-up - klachtenregistratie - rapportagesystemen - Facturering
De inhoud van een factuur is erg belangrijk, deze mag geen onjuistheden of onduidelijkheden bevatten.
Ook de betaalwijze is van belang. Bij automatische incasso is de kans op fouten het geringst, omdat de gegevens slechts eenmalig ingevoerd hoeven te worden. Tevens kan het bedrijf bepalen wanneer het geld wordt geïncasseerd (uiteraard wordt er wel een termijn afgesproken met de debiteur).
- Aanmaningscyclus
Bij het aanmanen van klanten moet rekening gehouden worden, met de vraag waarom er niet wordt betaald. Hierbij kunnen vier hoofdgroepen worden onderscheiden:
1. Debiteuren die per abuis niet betalen: deze groep betaalt vaak na een eerste aanmaning.
2. Debiteuren die niet willen betalen: allereerst moet getracht worden uit te zoeken, waarom de debiteur weigert te betalen. Heeft dit te maken met betwiste facturen, dan dienen deze problemen opgelost te worden. Heeft dit andere oorzaken, dan helpen aanmaningen meestal voldoende. Sommige debiteuren reageren pas, al er met gerechtelijke stappen wordt gedreigd.
3. Debiteuren die tijdelijk niet kunnen betalen: hier is vaak een aangepaste betalingsregeling de oplossing. Het probleem bij deze debiteuren is vaak de tegenstrijdige belangen tussen commerciële en financiële belangen.
4. Debiteuren die in geen geval kunnen betalen: dit is de meest problematische groep qua invordering. Van deze groep valt vaak niets of zeer weinig in te vorderen.
- Persoonlijke follow-up
Een alternatief voor de schriftelijke aanmaning is de telefonische follow-up.
Aangezien dit een zeer arbeidsintensief middel is, is het praktisch onmogelijk om dit geheel als alternatief te gebruiken. Daarom kan het beter worden ingezet als middel om naast de aanmaning te gebruiken. In eerste instantie kan een schriftelijke aanmaning verzonden worden, heeft dit geen effect, dan dient een persoonlijke follow-up te volgen.
- Klachtenregistratie
Een goede klachtenregistratie is ook van belang voor de administratie. Een goede tracering van de oorzaak van de klachten helpt bij de oplossing hiervan, wat de snellere betaling uiteraard ten goede komt.
De volgende signalen zijn hierbij van belang:
1. de kwaliteit van het geleverde;
2. er is anders geleverd dan overeengekomen;
3. er is te laat geleverd;
4. de levering is (nog) niet compleet;
5. hetgeen geleverd is, is retour gezonden;
6. er is (nog) geen service verleend;
7. de factuur is niet in overeenstemming met de afspraak;
8. er is geen overeenkomst;
9. de debiteur is gefailleerd;
10. de debiteur is spoorloos;
11. de debiteur biedt geen verhaal.
- Rapportagesystemen
Het rapportagesysteem is onderdeel van het feed back-mechanisme. Hiermee kan het debiteurentraject worden beoordeeld en gestuurd.
De bedoeling van het rapportagesysteem is, om de effectiviteit van het debiteurentraject te beoordelen en te kunnen verbeteren.
Er zijn een aantal middelen om deze effectiviteit te meten. Deze worden gebruikt als controlemiddel, maar vooral voor een verbeterde aansturing.
2.4.3 Time based credit management
Time based credit management richt zich op het terugdringen van de betalingstermijn van debiteuren en daarmee van het werkkapitaal in de onderneming.
De drie belangrijkste invloeden op de betalingstermijn zijn:
Ruil-effecten
Efficiency-effecten
Risico-effecten - Ruil-effecten
Er zijn meerdere ruil-effecten mogelijk. Er worden er hier twee nader toegelicht.
Allereerst kan rentedragend krediet worden geruild voor leverancierskrediet. Het voordeel van deze ruil is, dat over leverancierskrediet geen interest wordt betaald en over rentedragend krediet wel.
Ook kan een “actieve” schuldeiser worden geruild voor een minder actieve. Het voordeel hiervan is, dat een minder actieve schuldeiser minder snel maant en hierdoor een langere betalingstermijn kan worden verkregen dan bij een actievere schuldeiser. Hierbij moet wel in het oog worden gehouden, over welke pressiemiddelen de schuldeiser beschikt. Bij een schuldeiser met pressiemiddelen is de tweede ruil geen verstandige keuze.
- Efficiency-effecten
Er zijn verschillende mogelijkheden, om de efficiëntie van betalingen door debiteuren te verbeteren. Een goed proces en de inzet van de juiste instrumenten op het juiste tijdstip zijn hierbij van belang. De instrumenten die worden besproken, zijn:
- Betalingsvoorwaarden - Facturering
- Aanmaningsfrequentie - Tele-incasso
- Betalingsverkeer
- Rapportagesystemen
Het probleem is vaak, dat de bovengenoemde instrumenten niet goed op elkaar zijn afgestemd. Hierdoor wordt het debiteurenbeheer als geheel ook minder efficiënt.
De manier van betalen is ook van belang. Ook maakt een lange betalingstermijn een snelle procedure moeilijker. Het proces dient afgestemd te worden op de debiteur, in plaats van op de eigen mogelijkheden.
Op deze manier kan het proces efficiënter worden, wat het werkkapitaal ten goede komt.
- Risico-effecten
Hoe langer een vordering uitstaat, des te kleiner is de kans dat de vordering ook
daadwerkelijk betaald wordt. Hieronder worden de belangrijkste knelpunten genoemd, die vaak leiden tot oponthoud:
Facturering c.q. eerste aanmaning: de factuur dient duidelijk te zijn, ook wat betreft de betalingstermijn. De eerste aanmaning geeft vaak de “activiteit” van de crediteur aan, deze dient dus vroeg verstuurd te worden.
Handmatige verwerking van de vordering: ook de medewerkers van de debiteurenafdeling kunnen een oorzaak zijn van een vertraagde betaling. Vaak wordt er te lang gewacht, voordat er actie wordt ondernomen in de richting van een debiteur, zoals het inschakelen van een incassobureau.
Binnen het incassobureau: ook als een invordering uit handen is gegeven aan een
incassobureau, garandeert dit nog geen snelle betaling. Er dient zoveel mogelijk invloed te worden gehouden. Ook moet men opletten, met welk incassobureau men in zee gaat.
In dit hoofdstuk zijn drie invalshoeken besproken voor het opzetten van beleid met betrekking tot debiteurenbeheer. Het beste lijkt het, om deze drie invalshoeken te combineren tot één beleid, waarin zowel het risico wordt bepaald en geminimaliseerd, alsook het proces wordt geoptimaliseerd en de betalingstermijn zo laag mogelijk wordt gehouden.
2.5 Factoring
Een oplossing kan ook zijn om het debiteurenbeheer uit handen te geven aan een factoor, waardoor de problemen van debiteurenbeheer op een derde worden afgeschoven. Factoring kan worden gezien als een alternatief voor het debiteurenbeheer door het bedrijf zelf.
“Factoring, een vorm van dienstverlening, waarbij een instelling (de zgn. factoor) de
vorderingen van een onderneming op haar afnemers voor eigen rekening koopt tegen betaling van het nominale bedrag van die vorderingen. De factoor neemt de debiteurenadministratie over, zorgt voor de inning van de vorderingen op de vervaldag (incasso) en draagt het risico van niet-betaling ten gevolge van insolventie van de debiteuren. Doorgaans komt de
onderneming met de factoor overeen, dat zij voorschotten op betaling van de vorderingen kan krijgen. Maximaal zal dit 90% van de vorderingen bedragen. De factoor ontvangt voor zijn werkzaamheden een bepaalde commissie; dit is een percentage van het totale bedrag van de vorderingen die de factoor overneemt.
De factoring heeft als voordeel voor de onderneming dat zij zich geheel aan haar commerciële werkzaamheden kan wijden. Vooral in een situatie dat de onderneming een snelle groei doormaakt, kan het zich voordoen dat zij in financiële moeilijkheden geraakt, doordat zij het eveneens snel gegroeide debiteurenbestand niet effectief kan afwerken. De factoor als gespecialiseerde instelling biedt dan uitkomst. Bovendien houdt factoring een volledige kredietverzekering in.”4
Hierboven wordt uitgelegd wat factoring inhoudt. De voordelen van factoring worden wel genoemd, maar de nadelen blijven in deze uitleg buiten beeld. Summers en Wilson (2000) geven wel enkele nadelen van factoring weer. Ten eerste is er controleverlies, omdat de factor invloed heeft op het incassobeleid en de –procedures, het verlenen van krediet aan afnemers en beslissingen op het gebied van kredietlimieten. Een ander potentieel probleem is dat factoring vaak wordt gezien als een laatste redmiddel. Hoewel dit niet de reden hoeft te zijn van het gebruik van een factor, kan het toch het imago van een bedrijf negatief beïnvloeden.
Ook geven de auteurs aan de hand van publicaties van anderen aan, welke theorieën er zijn om factoring te gebruiken.
Kiholm Smith en Schnucker (1994) bekijken dit vanuit het oogpunt van verticale integratie en transactiekosten. Mian en Smith (1992) wijzen erop dat er potentiële besparingen zijn indien er sprake is van een groot aantal leveranciers en afnemers. De factor kan dan zijn
informatiekosten laag houden, als de leveranciers veel dezelfde (potentiële) afnemers hebben.
Ook voor de kopers kan dit een voordeel zijn.
Verder leidt een geografische verspreiding tot het vaker gebruiken van factoring, omdat het dan moeilijker en dus duurder is om informatie te vergaren. Daarentegen is factoring weer minder waarschijnlijk als een bedrijf zelf goed in staat is om goedkoop informatie in te winnen.
Verder beweren zowel Mian en Smith als Kiholm Smith en Schnucker dat hoe hoger de specificiteit van het product is, hoe lager de kans dat er gebruik wordt gemaakt van factoring.
Kiholm Smith en Schnucker beweren verder, dat een groot aantal debiteuren het
waarschijnlijker maakt dat een bedrijf debiteuren zelf gaat beheren. Ook Mian en Smith komen tot deze conclusie.
Ook komen zowel Mian en Smith als Kiholm Smith en Schnucker tot de conclusie, dat indien prijsdiscriminatie de oorzaak van het krediet is, factoring ook niet voor de hand ligt.
Bickers (1994) zegt dat kleine bedrijven factoring gebruiken, omdat ze geen toegang hebben tot andere, op activa gebaseerde, financieringsvormen. Volgens Mian en Smith geldt dit ook voor bedrijven met een lage kredietbeoordeling.
Ook het distributiekanaal heeft invloed. Mian en Smith wijzen erop, dat ook tussenpersonen bepaalde functies van de factor kunnen overnemen. Kiholm Smith en Schnucker suggereren ook minder gebruik van factoring bij dienstverlenende bedrijven, omdat daar de consumptie samenvalt met de productie (waarover meer in het volgende hoofdstuk).
Ook een eigen verkoopteam maakt factoring minder logisch, omdat zij zelf al informatie kunnen inwinnen over de (potentiële) afnemers. Tenslotte heeft de factoringmaatschappij zelf nog invloed, door bepaalde eisen te stellen aan de omzet en het debiteurenbestand en is het in bepaalde bedrijfstakken gebruikelijker om gebruik te maken van factoring dan in andere.
2.6 Verschillen tussen dienstverlenende bedrijven en producerende bedrijven Er zijn een aantal duidelijke verschillen tussen diensten en producten. De belangrijkste verschillen worden hieronder genoemd. Vervolgens wordt aangegeven welke gevolgen dit heeft voor het debiteurenbeheer.
“Het verschil tussen producten en diensten kan in vier termen worden aangegeven:
2.6.1 Intangibility (ontastbaarheid)
Een groot verschil dat tussen diensten en producten kan worden aangegeven is de
ontastbaarheid. Diensten zijn transacties en geen objecten. Diensten zijn niet tastbaar en kunnen van te voren niet worden geobserveerd, gevoeld, geproefd of aangeraakt. Bij bepaalde diensten kan door de afnemer zelfs achteraf niet goed worden waargenomen hoe de dienst is uitgevoerd. Door de ontastbaarheid is het moeilijk de dienst naar de afnemer te
communiceren. Door de tastbare elementen van een dienst te benadrukken; folders, personeel logo, kan de afnemer van te voren een beeld vormen van het bedrijf en de dienst.
2.6.2 Heterogenity (heterogeniteit)
Naast het feit dat diensten ontastbaar zijn, zijn diensten tevens heterogeen, dat wil zeggen dat geen enkele dienst hetzelfde is. De werknemers die de dienst leveren worden vaak als de dienst gezien. De werknemer is dus erg belangrijk in het proces van de levering, hij/zij bepaalt voor een groot deel de tevredenheid van de afnemer. Daarnaast heeft elke afnemer andere wensen met betrekking tot de dienst. Doordat mensen, werknemers en consumenten, verschillen wordt dezelfde dienst elke keer anders geleverd en ontvangen. Een flexibele instelling en vriendelijke omgeving zijn onmisbaar.
2.6.3 Simultaneous production and consumption (gelijktijdige productie en consumptie) Diensten worden in tegenstelling tot producten vaak eerste verkocht, dan geproduceerd en tegelijk geleverd. Bij veel diensten deelt de consument mee in het proces en heeft dus invloed op het uiteindelijke resultaat. Naast het feit dat de consument meedoet in het proces kunnen ook andere consumenten invloed hebben op het resultaat van de dienst. Daarbij kan gedacht worden aan de sfeer die door meerdere mensen in een restaurant wordt bepaald of de
medereiziger die alleen maar loopt te klagen over de stewardessen in een vliegtuig. Van belang is dat elke aanwezige een positieve invloed uitoefent op het dienstverleningsproces om op die manier geen negatieve omgevingsfactoren tot het proces toe te laten.
2.6.4 Perishability (bederfelijkheid)
Het laatste punt is dat diensten niet zoals producten kunnen worden opgeslagen of geruild.
Een bedrijf kan geen voorraad aanleggen voor in het hoogseizoen (aantal hotelkamers) en als een consument niet tevreden is kan hij de dienst niet terugbrengen en ruilen voor een andere dienst. Een eenmaal gegeten maaltijd kan niet geruild worden voor een andere maaltijd. Door ervaring en het inbouwen van een 'buffer' kan zo goed en zo kwaad als het kan ingespeeld worden op de schommeling in de vraag.
Zoals uit bovenstaande punten blijkt is een dienst in vergelijking tot een product moeilijker:
- Te verkopen; je kunt geen voorbeeld laten zien of op proef meegeven;
- Te standaardiseren; geen dienst is hetzelfde en de invloed van verschillen tussen mensen is groot;
- Te leveren; door de interactie met de klant, die andere wensen en behoeftes heeft en deze in de dienst terug wil laten komen;
- Te spreiden; er kan geen voorraad worden aangelegd, waardoor pieken en dalen moeilijk zijn op te vangen.
Naar aanleiding van bovengenoemde punten is het niet verstandig om diensten op dezelfde manier te verkopen en marketen als producten. Belangrijk is om zoveel mogelijk de
aanwezige tastbare elementen te tonen bij het marketen van diensten. Daarnaast is
standaardisering van het dienstverleningsproces van belang voor het leveren van kwaliteit en een eenduidige dienst. En tevens niet onbelangrijk, maar vaak vergeten is de interactie met de 'verkoper'. Deze dient zeer vriendelijk, behulpzame en geduldig te zijn.”5
2.6.5 Gevolgen voor debiteurenbeheer
De bovenstaande vier kenmerken van dienstverlenende bedrijven hebben gevolgen voor de horecabedrijven.
Het belangrijkste gevolg is, dat een aantal mogelijkheden op het gebied van debiteurenbeheer niet of zeer moeilijk toepasbaar zijn. Zo zijn recht van reclame en eigendomsvoorbehoud niet van toepassing, omdat diensten nu eenmaal niet terug gehaald kunnen worden door hun kenmerk van prosumptie (gelijktijdige productie en consumptie).
2.7 Verband tussen debiteurenbeheer en financiële prestaties
Hierboven is in kaart gebracht wat het doel is van debiteurenbeheer, wat de juridische aspecten zijn en welke invalshoeken er zijn. Ook is kort aandacht besteed aan factoring als alternatief voor het omgaan met debiteuren in eigen beheer. Verder zijn de verschillen behandeld tussen producerende en dienstverlenende bedrijven.
Deze inventarisatie leidt tot het opstellen van een conceptueel model. Uit dit conceptueel model worden deelvragen voor het onderzoek opgesteld. Deze behandelen de bovenstaande factoren, zodat een beeld ontstaat welke het meest van belang zijn voor het onderzoeken van effectief debiteurenbeheer.
2.8 Conceptueel model
Het voorgaande heeft geleid tot een conceptueel model, dat de verschillende invalshoeken en hun onderlinge relaties weergeeft. Het conceptueel model ziet er als volgt uit:
Beleid
Factoring
Financiële Prestaties
Dienstver- lenend Bedrijf
Juridische Aspecten Redenen Debiteuren-
beheer Informatie-
verzameling
Effectief Debiteuren-
beheer Beleid
Factoring
Financiële Prestaties
Dienstver- lenend Bedrijf
Juridische Aspecten Redenen Debiteuren-
beheer Informatie-
verzameling
Effectief Debiteuren-
beheer
Toelichting bij het conceptueel model:
Centraal staat effectief debiteurenbeheer, omdat dit het onderzoeksobject van deze scriptie is.
Meer specifiek betreft het effectief debiteurenbeheer in de horeca.
Verder worden de aspecten met de klok mee behandeld, te beginnen bij informatieverzameling.
Informatieverzameling geeft weer op welke wijze informatie wordt ingewonnen over een (potentiële) debiteur. Dit is gekoppeld aan de redenen voor debiteurenbeheer, omdat de reden van het verstrekken van krediet invloed kan hebben op de informatie die wordt ingewonnen en de wijze waarop dit gebeurt. Ook is informatieverzameling gekoppeld aan beleid. Ook dit heeft tot reden, dat het beleid van een onderneming op het gebied van debiteurenbeheer bepalend is voor de informatie die verzameld wordt.
Redenen debiteurenbeheer geeft aan, welke van de aan het begin van dit hoofdstuk beschreven redenen om krediet te verlenen aan de afnemer, het meest van belang is/zijn.
Zoals reeds vermeld, is dit gekoppeld aan informatieverzameling.
De juridische aspecten van de incasso geven weer, welke mogelijkheden er zijn om betaling van de debiteur af te dwingen. Hierbij wordt gekeken naar zowel mogelijkheden voor de transactie plaatsvindt, als ook naar mogelijkheden nadat de transactie heeft plaatsgevonden.
Dit onderdeel van het conceptueel model heeft verbindingen met dienstverlenend bedrijf en met factoring. Met betrekking tot de dienstverlening kan op gemerkt worden, dat dit gevolgen heeft voor de mogelijkheden met betrekking tot de juridische aspecten. Deze worden beperkt door het dienstverlenende karakter van de horeca. Ook is er een verband tussen juridische aspecten en factoring, omdat bij factoring de incasso door een derde partij wordt gedaan.
Een horecabedrijf is een dienstverlenend bedrijf, hetgeen een aantal gevolgen heeft. Zo beperkt dit de mogelijkheden op het gebied van de juridische aspecten, vandaar ook het verband met dit aspect.
De financiële prestaties van de onderneming worden meegenomen, om te kunnen beoordelen welke vorm van debiteurenbeheer het meest effectief is, met andere woorden welke vorm leidt tot de beste financiële prestaties.
Factoring is het uitbesteden van de administratie en de inning van de debiteurenposten.
Omdat hier een derde partij verantwoordelijk is voor het debiteurenbeheer, wordt ook deze mogelijkheid meegenomen in het onderzoek. Het verband met juridische aspecten is hierboven reeds uitgelegd.
Beleid geeft aan, welk beleid op het gebied van debiteurenbeheer gevolgd wordt. Hierbij wordt ondermeer naar de drie invalshoeken voor debiteurenbeheer gekeken, te weten risk based credit management, quality based credit management en time based credit management.
Daarnaast wordt gekeken naar verantwoordelijkheden, om te bepalen welke medewerkers bepalend zijn bij het debiteurenbeheer.
2.9 Deelvragen
Om de vraagstelling uit het eerste hoofdstuk te kunnen beantwoorden (“Welke vorm(en) van debiteurenbeheer leidt/leiden tot de beste financiële prestaties?”), worden er deelvragen opgesteld. Deze deelvragen moeten gezamenlijk leiden tot het kunnen beantwoorden van de vraagstelling en dus indirect ervoor zorgen dat de doelstelling van het onderzoek gehaald wordt.
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1 Wat is/wat zijn de belangrijkste redenen voor het verlenen van krediet?
2 Wat zijn de verschillen in debiteurenbeheer tussen een diensten- en een productenonderneming?
3 Welke gevolgen hebben deze verschillen op de juridische aspecten?
4 Welk beleid met betrekking tot debiteurenbeheer wordt er gehanteerd in de horeca?
5 Welke informatie wordt ingewonnen om tot een goed oordeel te komen over het al dan niet verlenen van krediet?
6 Welke maatregelen worden getroffen om de risico’s van kredietverlening aan afnemers te verkleinen?
7 Waarom wordt er met deze maatregelen gewerkt?
8 Wordt er gewerkt met factoring?
9 Welk van de maatregelen die genomen worden leidt tot de beste financiële prestaties?
2.10 Samenvatting
Hier wordt het bovenstaande samengevat, met als doel een aantal punten te selecteren die terug zullen komen in het praktijkgedeelte van deze scriptie. Het beoogt dus een brug te leggen naar te onderzoeken factoren.
Als eerste reden voor het verstrekken van krediet wordt het testen van de kwaliteit en de mogelijkheid tot reparatie genoemd. Dit is echter in de horeca niet van toepassing, aangezien er geen mogelijkheid tot reparatie bestaat bij diensten zoals deze in de horeca worden
verstrekt. Daarnaast kan de leverancier kostenvoordelen hebben boven een bank, de leverancier kan het gebruiken om zijn macht uit te breiden en het kan belastingvoordelen opleveren. Ook de specificiteit van het betreffende product en schaalvoordelen kunnen een rol spelen. Tevens heeft de afnemer een interestvoordeel, zijn er operationele afwegingen voor het verlenen van krediet en de mogelijkheid om krediet in te zetten als marketinginstrument.
Variatie in de vraag, de liquiditeit van de leverancier, prijsdiscriminatie en de gebruiken in de branche spelen ook een rol. Tenslotte is de mate van coöperatie tussen de leverancier en de afnemer bepalend.
Vervolgens zijn de juridische aspecten behandeld. Er zijn een aantal van de genoemde mogelijkheden niet van toepassing in deze situatie, te weten eigendomsvoorbehoud en recht van reclame. Ook cessie/stil pandrecht lijkt niet waarschijnlijk. De juridische aspecten die wel toegepast kunnen worden, zijn de Algemene Voorwaarden, opschortingsrecht en gerechtelijke invordering.
Daarnaast zijn de drie invalshoeken voor debiteurenbeheer aangegeven. Risk based credit management richt zich met name op de risico-analyse, bij quality based credit management staan de onderdelen van het transformatieproces centraal en time based credit management richt zich op het terugdringen van de betalingstermijn.
Ook is factoring behandeld, met de daarbij behorende voordelen en nadelen.
Vervolgens is ingegaan op de verschillen tussen producerende en dienstverlenende bedrijven en de gevolgen hiervan voor debiteurenbeheer.
De bovenstaande aspecten hebben geleid tot het opstellen van een conceptueel model. Het conceptueel model heeft als functie, de diverse aspecten schematisch weer te geven, inclusief hun onderlinge samenhang. Hieruit zijn weer deelvragen gemaakt, die gezamenlijk moeten leiden tot het kunnen beantwoorden van de vraagstelling van het onderzoek.
In de volgende hoofdstukken zullen de deelvragen behandeld worden, om uiteindelijk te kunnen concluderen welke vorm van debiteurenbeheer het meest effectief is.
Referenties
1 Bron: http://www.vandale.nl/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=debiteur
2 Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Debiteur
3 Bron: http://www.or-online.nl/naslag/begrippenlijst/d?qs=debiteuren
4 Bron: Grote Winkler Prins (1976)
5 Bron: http://www.communicatiecoach.com/vakgebied_strategie_art_dienstenmarketing.htm
Hoofdstuk 3 Horeca en debiteurenbeleid
Gebaseerd op de voorgaande hoofdstukken wordt getest in de praktijk, of debiteurenbeheer wordt toegepast. Het onderzoek richt zich hierbij op hotels, zoals in de randvoorwaarden reeds wordt aangegeven. De reden hiervan is, dat het in restaurants, cafés, cafetaria’s en overige horecabedrijven veel minder waarschijnlijk is dat er met debiteuren wordt gewerkt.
Deze bedrijven zijn dus niet relevant voor het onderzoek, aangezien de toegepaste vormen van debiteurenbeheer onderzocht gaan worden.
Het praktijkonderzoek zal zich richten op de vraag welke vormen van debiteurenbeheer worden toegepast, welke juist niet en wat de (hoofd)redenen zijn voor het werken met debiteuren. Ook het eventueel werken met een factoringmaatschappij wordt onderzocht.
Ook wordt onderzocht met welke juridische aspecten wordt gewerkt en wat de redenen hiervoor zijn.
Tenslotte wordt gekeken met welke invalshoek(en) debiteurenbeheer wordt benaderd.
3.1 Methodologie
Het praktijkonderzoek is uitgevoerd in de vorm van interviews en een vragenlijst, om op deze wijze kwalitatieve data te verzamelen. De vragenlijst is afgenomen bij de heer Visser van NH City North, een hotel behorend bij de hotelketen NH Hotel(e)s. De heer Visser is Financial Controller van NH City North en verantwoordelijk voor het debiteurenbeheer bij dit hotel. Uit deze vragenlijst kwam naar voren, dat een aantal zaken op hoofdkantoorniveau geregeld zijn door de Business Unit Credit Controller. Deze functie wordt vervuld door de heer Walker.
Er is ook contact gezocht met de heer Walker, om beter inzicht te krijgen in de procedures en overwegingen die op hoofdkantoorniveau relevant zijn voor het debiteurenbeheer. De heer Walker is hiertoe tweemaal geïnterviewd.
3.2 Meting van de productiviteit
Om de productiviteit van diverse vormen van debiteurenbeheer te kunnen meten en vergelijken, is gebruik gemaakt van een door “The Credit Research Foundation” (CRF) ontwikkelde formule. Deze formule is gebaseerd op vijf aspecten van debiteurenbeheer:
effectiviteit, doeltreffendheid, kwaliteit, tijdigheid en opbrengst. Een uitgebreidere uitwerking van deze aspecten, evenals de diverse factoren die een aspect bepalen, zijn opgenomen als bijlage bij dit verslag.
In het verslag waar deze formule is gevonden, wordt de verandering van de productiviteit van de collectie als volgt berekend:
(% verandering van de omzet per werknemer tussen jaar één en jaar twee – gemiddelde kapitaalinvestering in technologie als % van arbeid) x % verandering in debiteurensaldo per werknemer tussen jaar één en jaar twee.
Voor dit verslag is echter de verandering in de productiviteit van minder belang dan het verschil tussen de diverse vormen van debiteurenbeheer. Weliswaar is het ook interessant om naar de ontwikkeling te kijken van de diverse vormen, dit is echter niet de hoofdzaak van het onderzoek. Daarom zal voornamelijk worden gekeken naar de “score” van een bedrijf in een jaar en minder naar de ontwikkeling hierin. Op basis van deze score zullen ook vergelijkingen getrokken kunnen worden tussen bedrijven.
Bijkomend voordeel van deze methode is, dat er rekening wordt gehouden met de grootte van een bedrijf. Een grotere onderneming zal meer gespecialiseerd personeel in dienst hebben, waardoor waarschijnlijk betere resultaten worden geboekt op het gebied van
debiteurenbeheer. Door dit aspect mee te wegen, wordt dit voordeel teniet gedaan in de score.
