Participatie als bouwsteen bij strategieformulering
Een onderzoek naar het beïnvloeden van het draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces bij medewerkers van Rabobank Zuid-Groningen
Faculteit Bedrijfskunde – Rijksuniversiteit Groningen
Auteur:
F.A. Kingma
studentnr. RuG 1312731
Begeleiders:
Dr.Ir. H. van de Water Drs. B.J.W. Pennink
Juni 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Als manager Bedrijfsvoering van de Rabobank Zuid-Groningen ben ik direct betrokken geweest bij het opstellen van het beleidsplan 2004-2006 van de bank. Nadat de bank het eerste woelige water van de fusie had doorstaan en direct al positieve effecten en resultaten kon laten zien van die fusie, was de tijd aangebroken de gang van zaken weer in het normale patroon te brengen. Eén van de activiteiten die onder de normale gang van zaken werd geschaard was het opstellen van het beleidsplan voor de jaren 2004-2006.
Dit beleidsplan is in een relatief kort tijdsbestek en met grote stappen opgesteld, waarbij ook diverse medewerkers zijn betrokken. De vraag die ik mij tijdens het proces en daarna heb gesteld m.b.t. de deelname van die medewerkers is of medewerkers voorwaarden stellen aan het beleidsplanningsproces en hun participatiegraad in het proces en of het invullen van deze voorwaarden er toe leidt dat het draagvlak bij medewerkers voor het daadwerkelijk willen participeren in het beleidsplanningsproces wordt beïnvloed.
Deze aspecten hebben geleid tot het onderzoek waarvan u de resultaten hierna kunt lezen. Het onderzoek werd door mij uitgevoerd als afstudeeronderzoek ter afronding van de verkort doctoraal opleiding Bedrijfskunde die werd verzorgd door het AOG onder auspiciën van de faculteit
Bedrijfskunde van de RijksUniversiteit Groningen. Dit onderzoek moet worden beschouwd als een deelonderzoek aangezien er alleen onderzoek is gedaan bij die populatie die (per processtap) heeft aangegeven aan het beleidsplanningsproces te willen participeren. Verder onderzoek naar de achtergronden en redenen bij die populatie die niet wil participeren in het beleidsplanningsproces is door deze afbakening niet uitgevoerd.
Ik heb dit afstudeertraject ervaren als een zeer moeizaam en lastig traject. Vele wegen heb ik
bewandeld en even zo vaak weer teruggekomen op mijn schreden. Dit ingegeven door eigen inzichten maar ook door de kritische blik en aanwijzingen die ik van mijn afstudeerbegeleiders heb mogen ontvangen. Gevoelens van tevredenheid werden afgewisseld met periodes van moedeloosheid en frustratie doordat verwachtingen mijnerzijds m.b.t. voortgang en diepgang niet altijd uitkwamen.
Dat ik nu toch deze finale opdracht heb kunnen afronden dank ik niet alleen aan de niet aflatende steun van Gea (mijn vrouw) en Wendie en Wouter (mijn kinderen) tijdens dit traject maar ook aan het feit dat zij mijn fysieke en soms psychische afwezigheid hebben geaccepteerd, ook al was dat soms moeilijk.
Ook wil ik een woord van dank richten aan Hen van de Water (1ste begeleider) en BartJan Pennink (2de begeleider) die mij, naast het geven van de nodige kritische maar toch opbouwende woorden,
uiteindelijk zo hebben uitgedaagd dat ik een afstudeeropdracht heb geproduceerd die de toets van de wetenschappelijke kritiek kan doorstaan en die de Rabobank Zuid-Groningen mogelijk bruikbare analyses, conclusies en aanbevelingen heeft opgeleverd voor het vergroten van het draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces bij haar medewerkers.
Verder wil ik ook de medewerkers van de bank nadrukkelijk bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Achteraf gezien is de materie, mede verwoord in de uitgebreide vragenlijst, door hen toch als complex ervaren en hebben zij de nodige moeite moeten nemen om de materie tot zich te nemen en daarbij voor zichzelf de vertaling te maken hoe zij hun rol in het beleidsplanningsproces (willen) zien.
Ik wens de aandachtige lezer veel leesplezier en mogelijk nieuwe inzichten toe.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2
INHOUDSOPGAVE ... 3
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 5
HOOFDSTUK 2 SAMENVATTING... 7
HOOFDSTUK 3 CONCEPTUEEL ONTWERP ... 9
3.1.AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK... 9
3.2.DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 10
3.3.VRAAGSTELLING... 11
3.4.KERNBEGRIPPEN... 12
HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSTECHNISCH ONTWERP ... 14
4.1.INLEIDING... 14
4.2.ONDERZOEKSMATERIAAL... 14
4.3.ONDERZOEKSAANPAK... 15
4.3.1. Beschrijving en analyse... 16
4.3.2. Diagnose ... 16
4.3.3. Actie en evaluatie ... 16
4.4.ENQUÊTE... 17
4.5.PERCEPTIE-ONDERZOEK... 18
HOOFDSTUK 5 THEORETISCH KADER ... 19
5.1.INLEIDING... 19
5.2.STRATEGIEFORMULERING ALS PROCES... 19
5.3.PARTICIPATIE EN -GRAAD... 20
5.4.DRAAGVLAK VOOR PARTICIPATIE... 21
5.5.PROCESVOORWAARDEN... 22
5.6.BESTURING... 23
HOOFDSTUK 6 RABOBANK ZUID-GRONINGEN EN BELEIDSPLANNING... 26
6.1.INLEIDING... 26
6.2.RABOBANK GROEP... 26
6.3.RABOBANK ZUID-GRONINGEN... 27
6.4.VERHOUDING CENTRAAL –DECENTRAAL... 27
HOOFDSTUK 7 DE ONDERZOEKSRESULTATEN ... 29
7.1.INLEIDING... 29
7.1.1. Onderzoekspopulatie ... 29
7.2.ONDERZOEKSRESULTATEN... 30
7.3.HET BELEIDSPLANNINGSPROCES 2003 ... 31
7.3.1. Inleiding ... 31
7.4.PROCESSTAP 0, START PROCES... 31
7.4.1. Inleiding ... 31
7.4.2. Verloop van deze stap ... 31
7.4.3. Draagvlak voor participatie... 32
7.4.4. Participatiegraad ... 34
7.4.5. Procesvoorwaarden ... 34
7.4.6. Samenvatting ... 35
7.5.HET OPSTELLEN VAN HET STRATEGISCHE PLAN... 36
7.5.1. Inleiding ... 36
7.5.2. Verloop van deze stap ... 36
7.5.3. Draagvlak voor participatie... 37
7.5.4. Participatiegraad ... 38
7.5.5. Procesvoorwaarden ... 39
7.5.6. Samenvatting ... 39
7.6.HET OPSTELLEN VAN HET JAARPLAN... 40
7.6.1. Inleiding ... 40
7.6.2. Verloop van deze stap ... 41
7.6.3. Draagvlak voor participatie... 42
7.6.4. Participatiegraad ... 43
7.6.5. Procesvoorwaarden ... 44
7.6.6. Samenvatting ... 45
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 46
8.1.INLEIDING... 46
8.2.CONCLUSIES... 46
8.3.AANBEVELINGEN... 49
LITERATUURLIJST... 53 APPENDIX ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 1:ONDERBOUWING ONDERZOEKSMODEL VANUIT DE SYSTEEMTHEORIE... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 2:ORGANIGRAM RABOBANK ZUID-GRONINGEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3:ACHTERGRONDEN EN PROCEDURE RESULTAATGERICHT STUREN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 4:PLANNING EN CONTROLCYCLUS 2003RABOBANK ZUID-GRONINGEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5:VRAGENLIJST MEDEWERKERS... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 6:ONDERZOEKRESULTATEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Strategievorming is binnen organisaties een periodiek terugkerend proces. Strategievorming mondt ook uit in een aanvalsplan waarmee de organisatie uiteindelijk haar continuïteit wil behouden. Het aanvalsplan gaat in op de wijze waarop de organisatie met haar omgeving wil interacteren en de manier waarop dit binnen de organisatie wordt vertaald in maatregelen, doelstellingen, acties, projecten e.d..
Binnen de Rabobank organisatie wordt ook jaarlijks het proces van strategievorming doorlopen, zowel op centraal niveau (Rabobank Nederland) als door elke lokale Rabobank. De wijze van
strategievorming (en –formulering) is gestandaardiseerd in een procesbeschrijving voor de lokale bank. Deze gedetailleerde procesbeschrijving geeft aan welke tijdslijnen gehanteerd dienen te worden, welke input per processtap meegenomen dient te worden, hoeveel tijd er mee gemoeid mag zijn, wie bij welke stap betrokken moet zijn en op welke wijze en hoe de uitvoer er uit moet zien. Daarnaast wordt ook door Rabobank Nederland aangegeven aan welke inhoudelijke criteria in de vorm van doelstellingen, kengetallen, projecten en formules het beleidsplan moet voldoen.
Daarnaast is er bij de Rabobank Zuid-Groningen beleidsmatig gekozen voor een verdere professionalisering van haar dienstverlening. Dit betekent niet alleen dat de producten aan hoge standaarden moeten voldoen maar ook dat de medewerkers zich verder dienen te professionaliseren.
De Leeuw zegt hierbij in kader van die professionalisering o.a. (2000, p.43): “Hoog opgeleide mensen willen en moeten bijdragen aan het management. Dat gaat samen met de toenemende mondigheid en democratisering. …….. blijft een gegeven dat men er goed aan doet de mensen bij besluitvorming te betrekken. Alleen zo kan men profiteren van hun kennis en kunde en kan men hun krachten positief mobiliseren.”
Dit onderzoek gaat in op het proces van strategievorming zoals dit jaarlijks wordt doorlopen bij de Rabobank Zuid-Groningen en resulteert in het beleidsplan. Concreet komt ook het
beleidsplanningsproces aan de orde wat heeft geleid tot het beleidsplan voor de jaren 2004-2006.
Hierbij wordt gekeken naar de wijze waarop dit proces in werkelijkheid is doorlopen waarbij uit oogpunt van de wens tot verdere professionalisering de invalshoek van de medewerker is gekozen.
Gekozen is voor de volgende theoretische invalshoeken:
• Het willen en moeten bijdragen aan het management (strategievorming is een
managementvraagstuk) wordt vertaald naar voorwaarden die medewerkers, die er in willen participeren, stellen aan het proces van strategievorming.
• Het betrekken van de mensen bij besluitvorming wordt onderzocht door middel van het vaststellen van de wens tot participatie en participatiegraad bij medewerkers. Er wordt hierbij niet alleen gekeken naar de daadwerkelijk ondervonden participatiegraad maar ook naar de door de medewerker gewenste participatiegraad.
• Het positief mobiliseren van de krachten van de medewerkers wordt vertaald in het draagvlak van de medewerkers voor participatie in het beleidsplanningsproces. Draagvlak leidt naast animo voor het willen participeren in het beleidsplanningsproces ook tot het willen uitvoeren van het beleidsplan en het willen behalen van de daarin vermelde doelstellingen. Onderzocht wordt of het invullen van de voorwaarden m.b.t. het proces en de participatiegraad leidt tot draagvlak voor participatie.
Het vraagstuk speelt zich verder af binnen de context van de Rabobank Zuid-Groningen waar nog wordt stilgestaan bij wat de theorie zegt over strategieformulering binnen organisaties en het managen van het proces als besturingsvraagstuk. Deze aspecten worden als verklarende factoren ingezet en als de context waarbinnen de conclusies en aanbevelingen worden geplaatst.
Binnen de Rabobank Zuid-Groningen is nog niet eerder onderzoek gedaan naar de vraag in hoeverre er draagvlak is bij medewerkers voor participatie in het beleidsplanningsproces en de voorwaarden die zij daartoe aan het proces en de participatiegraad stellen. De criteria die hiervoor zijn toegepast zijn
ontleend aan de kenmerken van de procesbeschrijving voor strategievorming(Resultaatgericht Sturen) en de filosofie die aan het proces ten grondslag liggen en vertaald in stellingen. Gemeten is in hoeverre medewerkers het met die stellingen eens dan wel oneens zijn met die stellingen en daarmee is getracht het draagvlak vast te stellen voor participatie in het beleidsplanningsproces. Vooruitlopend op de resultaten is de veronderstelling gehanteerd dat het draagvlak voor participatie bij medewerkers in het proces dat wordt doorlopen beïnvloed kan worden door het wel of niet voldoen aan de voorwaarden die medewerkers hiertoe stellen.
De participatiegraad is hierbij onderzocht bij die medewerkers die hebben aangegeven te willen participeren in het proces waarbij die medewerkers is gevraagd op welke wijze zij de participatiegraad hebben ervaren bij het opstellen van het huidige beleidsplan. Ook is hun gevraagd vanuit de optiek van het vergroten van het draagvlak voor participatie welke participatiegraad zij daadwerkelijk hadden willen ervaren. Hierna kunnen conclusies getrokken worden over de gewenste en feitelijke participatiegraad. Bij dezelfde medewerkers is verder de vraag gesteld in welke mate aan de
voorwaarden, die door hen aan het proces worden gesteld, is voldaan. Ook hier is met het oog op het vergroten van het draagvlak voor participatie gevraagd in welke mate zij de invulling van die
voorwaarden wenselijk vinden. Ook hierna kunnen conclusies worden getrokken over de gewenste en feitelijke invulling van de procesvoorwaarden. Daarnaast wordt nog onderzocht of er bij de
deelnemers aan de heisessie (als actieve vorm van participatie) een groter draagvlak voor participatie en of bij hen meer voldaan is aan de voorwaarden op het gebied van het beleidsplanningsproces en participatiegraad.
Op grond van deze uitkomsten worden daarna, binnen de context van de organisatie en de bestaande procesbeschrijving, aanbevelingen gedaan of en op welke wijze het mogelijk is het draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces op een positieve wijze te beïnvloeden vanuit de optiek van de participatiegraad en de procesvoorwaarden.
Opbouw van het verslag
Nadat in hoofdstuk 2 een korte samenvatting is gegeven van het onderzoek wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op het conceptueel onderzoeksontwerp. De aanleiding, doelstelling en vraagstelling wordt hier uitgewerkt en de kernbegrippen worden geoperationaliseerd. In hoofdstuk 4 wordt het
onderzoekstechnisch ontwerp verwoord waarbij ingegaan wordt op het gehanteerde
onderzoeksmateriaal, het onderzoeksaanpak en wordt ingegaan op de onderzoeksmethode en specifiek de gehanteerde enquête.
In hoofdstuk 5 wordt het theoretisch kader uiteengezet waarbij ingegaan wordt op strategieformulering als proces, participatie en –graad, draagvlak voor participatie, en procesvoorwaarden. Verder wordt kort ingegaan op de besturingscomponent van dit onderzoek en wordt gekeken of aan de voorwaarden voor effectieve besturing is voldaan. De context waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd wordt beschreven in hoofdstuk 6 aan de hand van een korte omschrijving en typering van de Rabobank Zuid-Groningen en de relatie met Rabobank Nederland en het beleidsplanningsproces zoals dit is verwerkt in de procesbeschrijving Resultaatgericht Sturen.
In hoofdstuk 7 wordt per processtap de onderzoeksresultaten gepresenteerd waarbij aan de hand van de uitkomsten van de interviews met de managers en de resultaten van de enquête ingegaan wordt op het daadwerkelijke verloop van het beleidsplanningsproces in 2003, de participatiegraad, de
procesvoorwaarden en het gemeten draagvlak voor participatie. Onderscheid wordt gemaakt in de processtappen start proces, opstellen strategisch plan en het jaarplan als herkenbaar onderdeel van het beleidsplanningsproces. Uiteindelijk worden er in hoofdstuk 8 conclusies verwoord die kunnen worden getrokken uit het onderzoek en wordt afgesloten met aanbevelingen op het gebied van participatiegraad en procesvoorwaarden met als doel het draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces te vergroten.
Hoofdstuk 2 Samenvatting
Strategievorming is binnen organisaties een periodiek terugkerend proces. Strategievorming mondt uit in een aanvalsplan waarmee de organisatie uiteindelijk haar continuïteit wil behouden. Het aanvalsplan gaat in op de wijze waarop de organisatie met haar omgeving wil interacteren en de manier waarop dit binnen de organisatie wordt vertaald in maatregelen, doelstellingen, acties, projecten e.d..
Binnen de Rabobank organisatie wordt ook jaarlijks het proces van strategievorming doorlopen, zowel op centraal niveau (Rabobank Nederland) als door elke lokale Rabobank. De wijze van
strategievorming (en –formulering) is gestandaardiseerd in een procesbeschrijving voor de lokale bank (Resultaatgericht Sturen). Volgens de procedure Resultaatgericht Sturen is het gewenst dat
medewerkers op enigerlei wijze actief of passief participeren in het beleidsplanningsproces van Rabobank Zuid-Groningen. In de praktijk werd deze participatie ingevuld door een aantal
medewerkers (ca. 17) te betrekken bij de zogenaamde heisessie waar de strategische koers voor de komende drie jaar werd besproken. Ook werden de medewerkers door hun manager geconsulteerd bij het opstellen van het segmentplan en actieplannen als onderdeel van het jaarplan.
Desondanks kwam de vraag naar boven of er bij de medewerkers van Rabobank Zuid-Groningen wel draagvlak voor participatie is in het proces waarmee het beleidsplan tot stand komt. Deelname door medewerkers aan het proces is nodig om zorgen voor voldoende inbreng m.b.t. de inhoud van de strategie en tot animo om die strategie te realiseren. In dit onderzoek wordt deze vraag onderzocht.
Dit onderzoek gaat hierbij in op het proces van strategievorming zoals dit jaarlijks wordt doorlopen bij de Rabobank Zuid-Groningen. Concreet komt ook het beleidsplanningsproces aan de orde wat heeft geleid tot het beleidsplan voor de jaren 2004-2006. Gekeken wordt naar de wijze waarop dit proces in werkelijkheid is doorlopen waarbij een vergelijking wordt gemaakt met Resultaatgericht Sturen.
medewerker is gekozen. Ook zijn de volgende theoretische invalshoeken hierbij gehanteerd:
• Het willen en moeten bijdragen aan het management (strategievorming is een
managementvraagstuk) wordt vertaald naar voorwaarden die medewerkers, die er in willen participeren, stellen aan het proces van strategievorming.
• Het betrekken van de mensen bij besluitvorming wordt onderzocht door middel van het vaststellen van de wens tot participatie en participatiegraad bij medewerkers. Er wordt hierbij niet alleen gekeken naar de daadwerkelijk ondervonden participatiegraad maar ook naar de door de medewerker gewenste participatiegraad.
• Het positief mobiliseren van de krachten van de medewerkers wordt vertaald in het draagvlak van de medewerkers voor participatie in het beleidsplanningsproces. Draagvlak leidt naast animo voor het willen participeren in het beleidsplanningsproces ook tot het willen uitvoeren van het beleidsplan en het willen behalen van de daarin vermelde doelstellingen. Onderzocht wordt of het invullen van de voorwaarden m.b.t. het proces en de participatiegraad leidt tot draagvlak voor participatie.
Voor het onderzoek wordt het beleidsplanningsproces in drie delen (stap 0, stap 1 en stap 2) geknipt.
Het eerste deel van het proces (stap 1) beslaat een tijdspanne van strategieformulering voor de komende drie jaar en levert het strategische plan op. Het tweede deel van het proces (stap 2) beslaat een planperiode van één jaar en resulteert in het jaarplan. Op stap 0, start proces, wordt apart ingegaan gezien de functie van deze stap. Deze stap wordt namelijk gezet om de kaders voor het beleidsplan en beleidsplanningsproces vast te stellen alvorens het proces van start gaat. Verder worden er in dit onderzoek drie groepen onderscheiden te weten:
Ε de medewerkers die niet willen deelnemen aan (onderdelen van) het beleidsplanningsproces(groep 1)
Ε de medewerkers die hebben aangegeven te willen deelnemen aan (onderdelen van) het beleidsplanningsproces maar niet hebben deelgenomen aan de heisessie (groep 2).
Ε de medewerkers die hebben aangegeven te willen deelnemen aan (onderdelen van) het beleidsplanningsproces en hebben deelgenomen aan de heisessie (groep 3).
Tijdens het uitvoeren van het onderzoek zijn diverse onderzoeksmethoden toegepast. Naast een literatuurstudie zijn er ook interviews gehouden met leden van het managementteam in combinatie met het bestuderen van diverse documenten leverde inzichten op in het daadwerkelijke verloop van het beleidsplanningsproces. Door middel van een vragenlijst is daarnaast een grote hoeveelheid data beschikbaar gekomen die na statistische bewerkingen hebben geleid tot de voor dit onderzoek relevante onderzoeksresultaten.
De belangrijkste conclusies van dit onderzoek zijn:
Bij de Rabobank Zuid-Groningen is sprake van een geplande strategie waarbij de medewerkers hun eigen invloed op het vaststellen van de kaders en het strategische plan en jaarplan beperkt vinden en volgens hen het managementteam van de bank de grootste invloed op in het beleidsplanningsproces heeft.
M.b.t. de drie processtappen is de wens om te participeren bij het jaarplan het grootst. 66 % van de medewerkers wil hieraan deelnemen terwijl dit bij het vaststellen van de kaders (55%) en het opstellen van het strategische plan (53%) lager ligt. Ook wil degene die aangegeven heeft te willen participeren in de stap voor het vaststellen van de kaders voor het beleidsplan en de inrichting van het proces ook betrokken wil zijn bij het opstellen van het strategische plan en het jaarplan. Verder valt ook op dat er tussen de gewenste en feitelijke participatiegraad bij alle drie de stappen flinke verschillen zitten. Daar waar de medewerkers meedenken/meepraten en meebeslissen als de gewenste participatiegraad zien blijkt het in de perceptie van de overige medewerkers (groep 2) slechts beperkt te blijven tot niet- meepraten en meeweten. Bij de heisessie deelnemers (groep 3) is dit beter daar de helft of meer meedenken/meepraten heeft ervaren. Meebeslissen is feitelijk nauwelijks door de medewerkers ervaren. De participatieve ruimte bij het strategische plan en de kader voor het proces het kleinst omdat er in hoofdzaak alleen sprake is van niet-meepraten en meeweten. De participatieve ruimte is het grootst bij het opstellen van het jaarplan.
M.b.t. de procesvoorwaarden geldt dat de medewerkers alle procesvoorwaarden volledig of in hoge mate ingevuld willen zien om tot een groter draagvlak voor participatie te komen. In de praktijk van het doorlopen proces zijn deze voorwaarden echter in meer dan de helft maar in beperkte mate of niet ingevuld. Wel wordt bij groep 3 wordt de invulling van de procesvoorwaarden beduidend hoger gewaardeerd dan bij groep 2.
Per processtap zijn ook nadrukkelijk verschillen aanwezig qua scores op het vlak van de inhoudelijke en procesmatige aspecten van het draagvlak voor participatie. Deze aspecten scoren het hoogst bij groep 3 die ook het kleinste verschil ervaren tussen de feitelijk en gewenste invulling van de
procesvoorwaarden en participatiegraad. Groep 2 scoort per processtap voornamelijk beter dan groep 1 m.b.t. de procesmatige aspecten. Wat echter wel is vastgesteld is dat op het moment dat medewerkers aangeven dat zij willen participeren in het beleidsplanningsproces het draagvlak voor participatie positief kan worden beïnvloed door het honoreren van de voorwaarden die gesteld worden aan de participatiegraad en procesvoorwaarden per processtap.
De eindconclusie die getrokken kan worden is dat, binnen de context en kanttekeningen die gemaakt zijn omtrent dit onderzoek, de mate waarin aan de voorwaarden, die medewerkers van Rabobank Zuid-Groningen stellen aan hun participatiegraad en het proces, wordt voldaan van invloed is op het draagvlak voor participatie van medewerkers.
Er is derhalve sprake van een werkzame relatie tussen de voorwaarden die medewerkers stellen aan het proces van beleidsplanning en participatiegraad en het draagvlak voor het willen participeren in het beleidsplanningsproces.
Hoofdstuk 3 Conceptueel ontwerp
3.1. Aanleiding tot het onderzoek
Er wordt bij de Rabobank Zuid-Groningen eenmaal per jaar het proces doorlopen voor het opstellen van een beleidsplan. Dit beleidsplan heeft een planningshorizon van drie jaar op bankniveau en een planningshorizon van één jaar op het niveau van de afdelingen (in vervolg segmenten genoemd). Als hulpmiddel voor het doorlopen van dit proces is er een procedure beschikbaar genaamd
Resultaatgericht Sturen. Deze procedure is door Rabobank Nederland ontwikkeld ten behoeve van de lokale Rabobanken.
In het najaar 2003 is dit proces van beleidsplanning binnen Rabobank Zuid-Groningen ook weer doorlopen wat uiteindelijk heeft geresulteerd in het beleidsplan 2004-2006 voor de bank. Bij het proces van beleidsplanning zijn op verschillende momenten, bij de diverse stappen en op verschillende manieren de volgende doelgroepen betrokken geweest (zie figuur 1).
1. de Rabobank Groep als overkoepelend orgaan voor alle Rabobanken: Zij geven aan op welke wijze het planningsproces doorlopen dient te worden, geven strategische kaders waar de doelstellingen van de lokale bank aan dienen te voldoen, leggen tijdlijnen op, geven een lay- out-indeling voor het beleidsplan en een verplicht format m.b.t. de aanlevering van de cijfermatige aspecten van de geformuleerde doelstellingen.
2. het Bestuur dat niet alleen acteert in het proces maar ook de kaders vertaalt, die Rabobank Nederland stelt, naar de lokale banksituatie. Verder hebben zij uiteindelijk het beleidsplan van de bank goedgekeurd.
3. de Raad van Toezicht die namens de leden van de bank toezicht uitoefenen op de totstandkoming van het beleidsplan en toetst of dit plan overeenkomt met de strategische kaders van de organisatie en daarmee in het belang van de leden is.
4. het managementteam vertolkt een centrale rol in de beleidsplanning. Naast een actieve inbreng in de strategische koers (3 jaar) hebben zij deze koers vertaald naar het jaarplan op bankniveau c.q. hun eigen afdeling. Ook zijn zij verantwoordelijk voor de implementatie van het
beleidsplan en de vertaling van de plannen naar daadwerkelijke acties.
5. de ondernemingsraad die namens de medewerkers haar medezeggenschapsrol uitoefent en geïnformeerd is over het beleidsplan. Zij zijn verder actief betrokken bij het opstellen van de strategische koers.
6. de medewerkers en afdelingen (segmenten) van de bank. Naast de ondernemingsraad zijn nog enkele andere medewerkers (ca. 10) betrokken bij het opstellen van de strategische koers tijdens een gezamenlijke overlegsituatie die in vervolg als ‘heisessie’ wordt aangeduid.
Daarna hebben de medewerkers in afdelingsverband de mogelijkheid gehad inbreng te leveren bij het opstellen van hun segmentplan. Het segmentplan is een onderdeel van het jaarplan.
In het proces hebben de doelgroepen 1 tot en met 3 niet alleen een rol vervuld m.b.t. inbreng maar ook een formele rol aangezien zij uiteindelijk goedkeuring hebben verleend aan de inhoud van het
beleidsplan. Bij de start van het proces waren de voorwaarden van deze partijen bekend en deze worden deels tijdens het proces en deels pas aan het eind van het proces geëvalueerd. Ook is de structuur van het proces door hen vastgesteld waarmee de besturing vanuit het strategische niveau is ingericht (hiermee is al een deel van processtap 1 ingevuld). Voor het proces van beleidsplanning worden de voorwaarden van de doelgroepen 1 tot en met 3 naar invoer en/of besturingsmaatregel vertaald.
Schematisch wordt hieronder aangegeven wat volgens de procedure Resultaatgericht Sturen de organisatorische relatie tussen deze doelgroepen is m.b.t. hun rol in proces van beleidsplanning.
Externe Procesbegeleider
Medewerkers Bestuur
Raad van Toezicht
Management
OR Directeur: opdrachtgever
Intern Projectleider
Betrokkenen:
MT+
Project:
Resultaat- gericht sturen
figuur 1: rollen in planningsproces
Het management en (een deel van) de medewerkers hebben geparticipeerd in het proces van
beleidsplanning waarbij het management diverse rollen heeft vervuld, namelijk m.b.t. de inhoudelijke inbreng per processtap, de coördinatie en begeleiding van het proces, het evalueren van de resultaten per processtap en het zorgen voor draagvlak bij hun afdelingen c.q. medewerkers. Anders verwoord, zij zorgen voor de operationele besturing van het proces en namen deel aan het proces.
Volgens de procedure Resultaatgericht Sturen is het ook gewenst dat medewerkers op enigerlei wijze actief of passief participeren in het beleidsplanningsproces van Rabobank Zuid-Groningen. In de praktijk betekende dit dat een aantal medewerkers (ca. 17) de zogenaamde heisessie bijwoonden waar de strategische koers voor de komende drie jaar werd besproken. Ook werden de afdelingen door hun manager geconsulteerd bij het opstellen van het segmentplan en actieplannen.
Desondanks komt de vraag naar boven, mede door de gevoerde gesprekken met medewerkers, management en ondernemingsraad, of er bij Rabobank Zuid-Groningen aan de voorwaarden van de medewerkers wordt voldaan die zij stellen aan het proces en hun participatiegraad om überhaupt hierin te willen participeren. De vraag is dan ook of er dus draagvlak is bij medewerkers voor het willen participeren (participatie) in het proces waarmee het beleidsplan tot stand komt. Deelname door medewerkers aan het proces is hierbij nodig om een goede basis te leggen voor de uitvoering van het beleidsplan. In kader van dit onderzoek wordt deze vraag onderzocht waarbij gekeken wordt naar de voorwaarden die medewerkers stellen aan het beleidsplanningsproces en hun participatiegraad en de wijze waarop deze in het huidige beleidsplanningsproces zijn meegenomen en het aanwezige draagvlak voor participatie.
De veronderstelde relatie die in kader van deze opdracht wordt onderzocht, luidt als volgt: als er draagvlak is bij de medewerkers van Rabobank Zuid-Groningen om te participeren in het
beleidsplanningsproces is er voldaan aan de voorwaarden die die medewerkers stellen aan het proces en hun participatiegraad. Andersom betekent dit dus ook dat als er onvoldoende draagvlak is voor participatie in het beleidsplanningsproces, is er onvoldoende invulling gegeven aan de voorwaarden m.b.t. het proces en de participatiegraad die die medewerkers stellen.
3.2. Doelstelling van het onderzoek
Het doel is om uiteindelijk aanbevelingen te doen voor de wijze waarop het proces van
beleidsplanning wordt ingericht binnen de Rabobank Zuid-Groningen met het oog op het verkrijgen van voldoende draagvlak voor participatie. Deze aanbevelingen worden opgesteld vanuit het oogpunt van de voorwaarden die medewerkers hiertoe stellen aan het proces van beleidsplanning en hun participatiegraad. In deze richting wordt nadrukkelijk door de onderzoeker gezocht ingegeven door het volgende citaat van de Leeuw(2000, p. 60):
‘Organisaties verschuiven in de richting van meer professionalisering. Hoog opgeleide mensen willen en moeten bijdragen aan het management. Dat gaat samen met de toenemende mondigheid en democratisering. Ontdaan van de tijdvretende, nu weer wat ouderwets aandoende inspraakprocedures blijft een gegeven dat men er goed aan doet de mensen bij besluitvorming te betrekken. Alleen zo kan men profiteren van hun kennis en kunde en kan men hun krachten positief mobiliseren.’
Het proces van beleidsplanning wordt in dit onderzoek dan ook als een soort besluitvormingsproces beschouwd waarbij het de vraag is of het proces niet als een ‘tijdvretende, nu weer wat ouderwets aandoende inspraakprocedure’ wordt ervaren.
Voor het onderzoek wordt dit proces in drie delen (stap 0, stap 1 en stap 2) geknipt. De planperiode geldt hierbij als criterium. Het eerste deel van het proces (stap 1) beslaat een tijdspanne van
strategieformulering voor de komende drie jaar en levert het strategische plan op. Het tweede deel van het proces (stap 2) beslaat een planperiode van één jaar en resulteert in het jaarplan. Op stap 0, start proces, wordt apart ingegaan gezien de functie van deze stap. Deze stap kan namelijk ook als
besturingsmaatregel worden gebruikt of als invoer voor het gehele proces omdat hierin de kaders voor het beleidsplan en beleidsplanningsproces worden vastgesteld alvorens het proces van start gaat.
Overigens wordt hierbij aangetekend dat het uitsluitend onderzoeken van de verwachte relatie tussen voorwaarden van de medewerkers m.b.t. het proces en de participatiegraad en het draagvlak voor participatie niet hoeft te betekenen dat alle andere aspecten die een rol kunnen spelen bij het probleem niet relevant zijn. Deze aspecten zijn echter buiten de context van dit onderzoek gebleven om er voor te zorgen dat dit onderzoek binnen de daarvoor beschikbare tijd afgerond kan worden. Het onderzoek zal wel de vraag beantwoorden of en in welke mate de relatie ook daadwerkelijk aanwezig is en relevant is voor de oplossing van het probleem.
Verder is dit onderzoek te typeren als een deelonderzoek doordat de onderdelen m.b.t.
procesvoorwaarden en participatiegraad alleen zijn voorgelegd aan die medewerkers die hebben aangegeven dat ze willen deelnemen aan één of meerdere stappen van het beleidsplanningsproces.
Hiervoor is gekozen omdat bij die medewerkers er van uitgegaan wordt dat het willen participeren betekent dat er draagvlak is voor participatie en zij dus ook kunnen aangeven in hoeverre dit draagvlak wordt beïnvloed door de mate van invulling van hun procesvoorwaarden en participatiegraad.
De medewerkers die hebben aangegeven niet te willen participeren in het beleidsplanningsproces zijn in het onderzoek niet verder ondervraagd op de onderdelen procesvoorwaarden en participatiegraad.
De wens van de organisatie is uiteindelijk ook om deze medewerkers in het beleidsplanningsproces op enigerlei wijze te laten participeren. Nader onderzoek naar de redenen waarom deze medewerkers niet willen participeren en in hoeverre deze aan draagvlak voor participatie, de procesvoorwaarden en participatiegraad liggen, is dan ook gewenst echter is buiten de scope van dit onderzoek gehouden.
3.3. Vraagstelling
De centrale vraagstelling luidt dan ook als volgt:
1. Op welke wijze is er bij het maken van het beleidsplan 2004-2006 van de Rabobank Zuid- Groningen voldaan aan de voorwaarden die medewerkers stellen aan het proces van beleidsplanning en hun participatiegraad en wat is hiervan het effect op hun draagvlak voor participatie in het proces van beleidsplanning?
2. Welke aanbevelingen m.b.t. het proces van beleidsplanning bij Rabobank Zuid-Groningen kunnen worden gedaan zodat er invulling gegeven kan worden aan de voorwaarden die (groepen) van medewerkers stellen aan het proces van beleidsplanning en hun
participatiegraad met als doel het vergroten van het draagvlak voor participatie bij die medewerkers die willen participeren in het beleidsplanningsproces.
Deelvragen
Teneinde de eerste centrale vraag te beantwoorden wordt het proces dat is doorlopen bij het maken van het beleidsplan beschreven met de bijbehorende vragen:
• Welke stappen zijn doorlopen bij het maken van het beleidsplan 2004-2006?
• In hoeverre is gebruik gemaakt van het hulpmiddel Resultaatgericht Sturen?
• Hoe kan het planningsproces worden getypeerd?
• Op welke wijze wordt het proces bestuurd?
• Op welke wijze kan het draagvlak voor participatie worden vastgesteld bij de medewerkers?
• Welke voorwaarden stellen medewerkers en MT+ aan het proces van beleidsplanning?
• Welke voorwaarden stellen medewerkers en MT+ aan hun participatiegraad bij het maken van het beleidsplan?
• In hoeverre is er bij het maken van het beleidsplan voldaan aan de voorwaarden van de medewerkers?
Op grond van de antwoorden op de eerste centrale vraag kunnen we de tweede centrale vraag beantwoorden m.b.v. de volgende vragen:
• In hoeverre is er een relatie tussen het voldoen aan de voorwaarden van de medewerkers en het beïnvloeden van draagvlak voor participatie?
• Op welke wijze kunnen de voorwaarden worden ingevuld bij het volgende proces van beleidsplanning bij de Rabobank Zuid-Groningen?
• Hoe kan de invulling van die voorwaarden worden bewaakt?
• Welke aanpassingen zijn zinvol om aan te brengen in het hulpmiddel Resultaatgericht Sturen?
3.4. Kernbegrippen
De volgende kernbegrippen worden in de centrale vraagstelling onderscheiden en hieronder geoperationaliseerd:
Medewerkers: degene die binnen de Rabobank Zuid-Groningen werkzaam zijn en een (potentiële) rol vervullen in het proces van beleidsplanning. Ook het management en MT+ (groep medewerkers) wordt hieronder geschaard.
Proces: het volgtijdelijk doorlopen van activiteiten om van een invoer te komen tot een uitvoer.
Proces van beleidsplanning: Het functionele proces wat stapsgewijs doorlopen wordt met als uitkomst een beleidsplan voor de bank en haar segmenten. Hier wordt niet alleen het proces bedoeld wat geleid heeft tot het beleidsplan 2004-2006 maar ook het proces zoals dit is verwoord in de procedure Resultaatgericht Sturen wat als hulpmiddel kan worden gebruikt.
Beleidsplan: De uiteindelijke uitkomst van het proces waarbij het beleid voor de komende drie jaren wordt verwoord en doelstellingen en acties voor de bank en de segmenten voor de komende jaren zijn opgenomen. Het beleidsplan bestaat uit het strategische plan en jaarplan (incl. segmentplannen).
Voorwaarden: Voorwaarden die door de medewerkers aan het proces van beleidsplanning en hun participatiegraad gesteld worden om überhaupt in het beleidsplanningsproces te willen participeren.
Participatie: De mate waarin medewerkers ervaren hebben de mogelijkheid te hebben besluitvorming te beïnvloeden door het deelnemen aan die besluitvorming in het beleidsplanningsproces.
Participatiegraad: De mate waarin medewerkers deelnemen aan de besluitvorming door het
management in het proces van beleidsplanning en de daarbinnen onderscheiden processtappen. Niet- meepraten, meeweten, meepraten/meedenken en meebeslissen zijn hierbij de onderscheiden gradaties en worden als volgt geoperationaliseerd:
Niet-meepraten: medewerkers worden niet betrokken bij het beleidsplanningsproces en worden geconfronteerd met het eindresultaat.
Meeweten: via ontvangen informatie weten de medewerkers wat de inhoud van (de diverse onderdelen van) het beleidsplan is.
Meepraten / meedenken: medewerkers worden geconfronteerd met doelstellingen en worden ingeschakeld bij het bedenken van acties om de doelstellingen te realiseren.
Meebeslissen: medewerkers nemen deel aan de besluitvorming die betrekking kan hebben op een breed traject (het vaststellen van doelen, kaders en ook het ontwerp) of op een eng traject (het ontwerp, gegeven de doelen en de kaders).
Draagvlak voor participatie: Het draagvlak dat er bij medewerkers is om te willen participeren in het beleidsplanningsproces.
Na operationalisering van deze kernbegrippen wordt hierna schematisch weergeven hoe deze begrippen met elkaar in relatie staan en welke relaties worden onderzocht.
Figuur 2: schematische weergave van vraagstuk en de veronderstelde relaties
Beleidsplanningsproces
invoer
Strategische / tactische besturing (stap 0)
Operationele besturing (stap 0)
Opstellen strategisch plan (stap 1)
Opstellen jaarplan (stap 2)
Beleidsplan (uitvoer)
Voorwaarden die gesteld worden aan
beleidsplanningsproces en participatiegraad door:
- MT+
- overige medewerkers
Draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces
Hoofdstuk 4 Onderzoekstechnisch ontwerp
4.1. Inleiding
Nadat er in het vorige hoofdstuk stilgestaan is bij de aanleiding en doelstelling van het onderzoek gaan we in dit hoofdsstuk in op de technische aspecten van het onderzoek. Beschreven wordt wat het gebruikte onderzoeksmateriaal is, welke aanpak voor het onderzoek is gehanteerd en wat de achtergronden zijn voor de bij dit onderzoek toegepaste enquête.
4.2. Onderzoeksmateriaal
Het onderzoek is uitgevoerd binnen de Rabobank Zuid-Groningen en dit wordt dan ook als
onderzoeksobject beschouwd. Binnen dit object zijn de volgende elementen (bronnen) van belang bij dit onderzoek:
• Procesbeschrijving m.b.t. beleidsplanning; hierin is het proces beschreven van de
totstandkoming van het beleidsplan. Ingegaan wordt op de diverse procesonderdelen, de input, de gewenste output, de volgorde waarbinnen de stappen gezet dienen te worden, de
betrokkenen bij het proces. Ook zijn aspecten hiervan gebruikt om het draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces te meten en de procesvoorwaarden van
medewerkers te identificeren. Ook kan hierin delen van de sturing van het proces worden gevonden die van belang zijn voor dit onderzoek.
• Medewerkers c.q. leden van segmenten die hebben deelgenomen aan
beleidsplanningsactiviteiten op bank- en segmentniveau; Zij kunnen aangeven welke
voorwaarden zij stellen aan het proces van beleidsplanning en de participatiegraad. Ook wordt hun gevraagd aan te geven of en op welke wijze hieraan is voldaan in het proces van de totstandkoming van het beleidsplan 2004-2006.
• Managementteam die de beleidsplanning heeft begeleid en uiteindelijk ook verantwoordelijk is voor de gewenste operationele sturing van het beleidsplanningsproces. Ook zij worden gevraagd naar de voorwaarden die dienen te gelden voor het proces van beleidsplanning en de participatiegraad van medewerkers en de ervaring die zij hieromtrent hebben bij het opstellen van het huidige beleidsplan.
• Interne stukken en verslagen van de Rabobank Zuid-Groningen die als input dienen voor het beleidsplanningsproces en de procesonderdelen. Ook hier wordt gezocht naar informatie waaruit vast te stellen is wat in de praktijk terecht gekomen is van de uitvoering van het proces voor het huidige beleidsplan
• De kadernota van Rabobank Nederland waar de voorwaarden in vermeld staan waaraan het beleidsplan van de Rabobank Zuid-Groningen dient te voldoen. Deze voorwaarden zijn voornamelijk kwantitatief van aard en zijn gericht op de bijdrage die de bank kan leveren aan de resultaten op Rabobank groepsniveau.
• Projectnota’s van Rabobank Nederland omtrent de achtergronden van het project Resultaatgericht sturen. Hiermee kunnen aanknopingspunten worden gevonden m.b.t. de redenen die toegepast zijn voor de wijze waarop het proces nu ingericht is.
• Notulen van vergaderingen van beheerscolleges (bestuur en raad van toezicht) waarbij ingegaan wordt op de voorwaarden die vanuit de beheerscolleges gesteld worden aan het beleidsplan.
• Het beleidsplan 2004-2006 van de Rabobank Zuid-Groningen waarin beleid en doelstellingen op bankniveau zijn vermeld voor de komende drie jaar. Verder zijn hierin opgenomen de jaarplannen van de segmenten en de vertaling van deze plannen en doelstellingen naar de financiële begroting.
• Diverse literatuur op het gebied van besturingsvraagstukken, beleidsplanning,
participatie(graad) en processen om de relaties tussen de diverse onderzoeksbegrippen aan te brengen c.q. aan te tonen.
4.3. Onderzoeksaanpak
Dit onderzoek kan worden gekenmerkt als een enkelvoudige casestudy. Er is sprake van één
onderzoeksobject, namelijk het beleidsplanningsproces binnen de Rabobank Zuid-Groningen. Binnen dit object worden zoals bij het onderzoeksmateriaal is aangegeven meerdere bronnen ontsloten. Dit zowel in de vorm van medewerkers en management maar ook in de vorm van documenten, nota’s, procesbeschrijvingen e.d..
De casestudy is bij uitstek geschikt om een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen (Verschuren en Doorewaard, 2000). In dit geval wordt als
onderzoeksobject opgevat het proces van beleidsplanning gekeken vanuit de voorwaarden die
medewerkers aan het proces van beleidsplanning en de participatiegraad stellen bij de Rabobank Zuid- Groningen in relatie tot hun draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces.
De onderzoeksoptiek die in dit onderzoek wordt toegepast kan worden getypeerd als een diagnostisch onderzoek in combinatie met een evaluatieonderzoek (Verschuren en Doorewaard, 2000; p. 53, 54).
Het diagnostisch onderzoek wordt toegepast vanuit de optiek dat het beleidsplanningsproces niet goed functioneert als het gaat om het door iedere medewerker op enigerlei wijze laten participeren in dit proces. De diagnose richting die hier in overleg met de betrokkenen is gekozen gaat in op de voorwaarden die de medewerkers stellen aan het beleidsplanningsproces (aan welke eisen moet het proces voldoen om draagvlak bij de medewerker te krijgen voor deelname in het
beleidsplanningsproces) en hun participatiegraad (willen de medewerkers niet-meeweten, meeweten, meepraten/meedenken of meebeslissen) per processtap. Om dit te achterhalen is een enquête
ontwikkeld.
De optiek van het evaluatieonderzoek geldt enerzijds voor de wijze waarop het beleidsplanningsproces daadwerkelijk is doorlopen in vergelijking met het ‘standaard proces Resultaatgericht Sturen’ en anderzijds in hoeverre aan de voorwaarden van de medewerkers in de praktijk is voldaan. Ook wordt gemeten hoe het met het draagvlak voor participatie zit waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen:
1. Medewerkers die niet willen deelnemen aan het proces (groep 1)
2. Medewerkers die wel willen deelnemen aan het proces maar niet hebben deelgenomen aan de heisessie (groep 2)
3. Medewerkers die wel willen deelnemen aan het proces en ook hebben deelgenomen aan de heisessie (groep 3)
Door het vaststellen van de mate waarin aan de voorwaarden is voldaan bij groep 2 en 3 kan mogelijk een verklaring worden gevonden in de verschillen in draagvlak voor participatie bij deze groepen.
Deze conclusies kunnen dan worden gebruikt om aanbevelingen op te stellen om ook voor groep 1 het draagvlak voor participatie te vergroten.
Door de combinatie van een diagnostisch en evaluatief onderzoeksoptiek is er voor gekozen om de onderzoekscyclus te hanteren die door Ramondt (1996; p.43) wordt getypeerd als de reflectieve cyclus. Deze reflectieve cyclus kent de volgende activiteiten:
• Beschrijving en analyse: data verzamelen, informatie ordenen, analyseren, thema’s selecteren voor verder onderzoek
• Diagnose: verdieping inzichten in gekozen thema’s, verificatie van inzichten
• Actie en evaluatie: suggesties voor veranderingen, meedenken voor actieplannen, evaluatie van resultaten.
Ramondt geeft hierbij aan dat deze reflectieve cyclus meerder malen doorlopen dient te worden om te kunnen vaststellen of de veranderingen c.q. acties effectief zijn of mogelijk nog nadere aanpassingen behoeven (wat daarna weer dient te worden vastgesteld). In dat kader kan dit onderzoek worden gezien als de start van de reflectieve cyclus. Een vervolgonderzoek is dan ook zinvol om vast te stellen in hoeverre de verandersuggesties ook daadwerkelijk het gewenste resultaat opleveren.
Vertaald naar dit onderzoek worden van deze cyclus, die dus meerdere malen doorlopen kan worden, de volgende activiteiten ondernomen:
4.3.1. Beschrijving en analyse
Het proces wat in het najaar 2003 is doorlopen voor het maken van het beleidsplan 2004-2006 binnen de Rabobank Zuid-Groningen wordt beschreven vanuit de ogen van de medewerkers. Het management en de medewerkers zullen gevraagd worden op welke wijze volgens hen het proces doorlopen is en welke voorwaarden zij stellen aan het proces en hun participatiegraad (gewenst) en hoe dit feitelijk uit de verf is gekomen. De te ondervragen medewerkers worden in de volgende drie groepen
onderverdeeld:
1. Managementteam: managers en directeur van de Rabobank Zuid-Groningen
2. MT + : de leden van de ondernemingsraad en de medewerkers die actief betrokken zijn geweest bij het opstellen van het strategisch plan en de heisessie hebben bijgewoond 3. Overige medewerkers: de medewerkers die niet actief betrokken zijn geweest bij de
processtappen voor het opstellen van het beleidsplan.
Zowel managementteam, MT+ als de overige medewerkers zijn op een of andere wijze wel actief betrokken geweest bij het opstellen van het jaarplan (m.b.t. hun segment).
Nagegaan wordt in hoeverre volgens de medewerkers aan deze voorwaarden is voldaan bij het doorlopen van het proces dat het huidige beleidsplan heeft opgeleverd. Ook wordt vastgesteld middels interviews en vragenlijsten hoe het bij de medewerkers zit met het draagvlak voor participatie in het huidige beleidsplanningsproces.
De theoretische invalshoeken die worden uitgewerkt in dit onderzoek en relevant zijn voor dit onderzoek hebben betrekking op strategievorming, processen, management en besturing, participatiegraad en draagvlak voor participatie. Wel is er m.b.t. het onderwerp draagvlak voor participatie deels gebruik gemaakt van eigen interpretaties.
Hiermee komen we al op een punt uit waar in potentie het onderzoek al kan worden afgesloten. Als namelijk blijkt dat aan alle voorwaarden van de medewerkers wordt voldaan in het huidige proces en in het bijzonder die voorwaarden die van toepassing zijn op de participatiegraad dan heeft het ook geen zin om aanbevelingen op te stellen m.b.t. het proces van beleidsplanning en de participatiegraad met als doel het draagvlak voor participatie te vergroten. We moeten dan concluderen dat er geen relatie is tussen de voorwaarden die medewerkers stellen aan het proces van beleidsplanning en participatiegraad en het draagvlak voor het willen participeren in het beleidsplanningsproces.
4.3.2. Diagnose
Als bij de beschrijving en analyse inderdaad blijkt dat bij het doorlopen van het proces voor het opstellen van het huidige beleidsplan niet of slechts in beperkte mate invulling is gegeven aan de voorwaarden van de medewerkers m.b.t. het proces en de participatiegraad, wordt hier een diagnose opgesteld in hoeverre er een relatie is tussen de wijze waarop daadwerkelijk aan die voorwaarden is voldaan en het gemeten draagvlak voor participatie. Ook wordt getracht vast te stellen of het invullen van de gestelde voorwaarden van medewerkers ook daadwerkelijk tot meer draagvlak voor participatie kan leiden.
Uitgangspunt hierbij is dat de kenmerken van de organisatie als gegeven worden beschouwd en deze dus als succesfactor gelden met betrekking tot de mogelijkheid ook daadwerkelijk de voorgestelde veranderingen door te voeren. Met andere woorden: in hoeverre laat de organisatie de theoretische aanpak toe zoals dit het meest optimaal ingezet kan worden?
4.3.3. Actie en evaluatie
In deze fase wordt vastgesteld welke conclusies er getrokken kunnen worden en welke aanbevelingen gedaan kunnen worden m.b.t. aanpassingen die nodig zijn in de besturing of inrichting van het proces opdat aan de relevante voorwaarden van de medewerkers wordt voldaan. Dit is ook direct de laatste
stap in het onderzoek. Doordat dit proces in principe eenmaal per jaar wordt doorlopen is het, gezien de doorlooptijd van dit onderzoek, niet mogelijk de effecten van de verandering ook daadwerkelijk vast te stellen en kunnen we dus de resultaten niet evalueren. Wellicht is het mogelijk om binnen de bank hiervoor een vervolgonderzoek op te starten.
4.4. Enquête
Tijdens het uitvoeren van het onderzoek zijn diverse onderzoeksmethoden toegepast. Naast een literatuurstudie die heeft geleid tot het theoretische onderzoeksontwerp zijn er ook andere methoden toegepast. Het interviewen van de leden van het managementteam in combinatie met het bestuderen van diverse documenten leverde inzichten op in het daadwerkelijke verloop van het
beleidsplanningsproces.
De resultaten van de interviews en de literatuurstudie zijn daarna gebruikt om een vragenlijst op te stellen waarin ingegaan werd op de volgende aspecten, relevant voor het onderzoek:
• Algemene informatie m.b.t. de respondent om op basis van die feitelijke resultaten diverse verbanden te kunnen leggen daar waar zinvol in kader van het onderzoek;
• Enkele vragen omtrent de procedure Resultaatgericht Sturen en de mate van invloed van de betrokken partijen.
Ook zijn er in de vragenlijst per onderdeel van het beleidsplanningsproces vragen gesteld over:
• Of medewerkers willen deelnemen aan de betreffende processtap
• Welke participatiegraad zijn wenselijk vinden
• Welke participatiegraad zij feitelijk hebben ervaren bij het doorlopen van de stap bij het huidige beleidsplan
• Welke voorwaarden de medewerkers die willen deelnemen aan de betreffende processtap stellen aan die processtap zodat er een beter draagvlak voor participatie ontstaat
• De wijze waarop feitelijk aan die voorwaarden is voldaan bij de betreffende processtap Verder zijn er stellingen opgenomen in de vragenlijst om het draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces te kunnen vaststellen.
Na het uitzetten van een testvragenlijst bij een 8-tal willekeurig gekozen medewerkers is de vragenlijst verder verfijnd waarbij met name de toelichtende teksten bij de vragen verder zijn uitgewerkt. De definitieve vragenlijsten zijn begin maart uitgezet onder de medewerkers van de bank waarbij zij twee weken de tijd hebben gehad de vragen te beantwoorden en de vragenlijst te retourneren.
Statistische bewerkingen
De ingevulde vragenlijsten zijn na retournering ingevoerd in een Excell-spreadsheet in de vorm van een datamatrix. De variabelen die opgenomen zijn in de vragenlijsten zijn zowel op ordinaal als nominaal niveau gemeten. De rekenkundige bewerkingen die bij deze meetniveau’s zijn toegestaan zijn de rechte tellingen (ook wel frequentieverdelingen genoemd) en percentages berekenen. Deze beide bewerkingen zijn ook toegepast. Ook is er gebruik gemaakt van kruistabellen om eventuele verbanden tussen de variabelen vast te stellen. De rekenkundige bewerkingen zijn door de keuze voor nominaal en ordinaal niveau wel beperkt gebleven.
Verder zijn er diverse onderdelen x²-toetsen (Chi-kwadraat toets) uitgevoerd om de kans vast te stellen dat de geregistreerde verdelingen op toeval berust. Deze toetsen zijn toegepast op de
verdelingen tussen de groepen 2 en 3 m.b.t. de wens tot deelname in een processtap en op de verdeling tussen het gewenste en feitelijke participatiegraad tussen groepen 2 en 3 en binnen een groep. Daar waar de kans op toeval boven de significantiegrens ligt is gekeken naar de kritische en werkelijke waarde van x² om vast te stellen of de verdelingen als gelijk aan elkaar dienen te worden beschouwd.
Er is bij de proceseisen en draagvlak voor participatie afgezien van het toepassen van deze toets. Op grond van de spreiding binnen de verdelingen m.b.t. deze aspecten ligt voor de hand dat deze significant en is afgezien van verdere arbeidsintensieve toetsen.
De vragenlijst die is toegepast is op basis van de aspecten van de theoretische invalshoeken samengesteld. Ook is gebruik gemaakt van input vanuit de interviews die gehouden is met het management. Deze vragenlijst is dan ook te beschouwen als een meetinstrument waarvan de wetenschappelijke onderbouwing niet is vastgesteld. Voor het onderhavige onderzoek heeft het zijn waarde gehad maar daarmee is nog niet bewezen dat deze vragenlijst in andere organisaties ook zonder meer toegepast kan worden. Indien deze vragenlijst als meetinstrument voor andere organisaties ingezet gaat worden dient er eerst onderzoek te worden gedaan naar de validiteit en onderlinge afhankelijkheden van de vragen.
Verder geldt nog de volgende kanttekening m.b.t. de vragen die zijn gesteld via de gehanteerde enquête: Het beleidsplanningsproces van de Rabobank Zuid-Groningen is een proces wat jaarlijks eenmalig wordt doorlopen. Bij dit proces is tot op heden maar een beperkt aantal medewerkers betrokken. De doorsnee medewerker werd in de praktijk pas in een laat stadium betrokken in het proces en vaak alleen als het onderwerp segmentplan aan de beurt was. In kader van het onderzoek werd de medewerker ook ondervraagd omtrent de inrichting en kaders voor het
beleidsplanningsproces en het opstellen van een strategisch plan. Onderwerpen die relatief nieuw zijn voor hen en waar ze nadrukkelijk moeite mee hadden om naar hun eigen situatie te vertalen. Door een uitgebreide toelichting te geven voordat daadwerkelijk vragen werden gesteld is getracht dit te ondervangen. Het blijft echter een feit dat sommige medewerkers dit als een lastig onderwerp hebben ervaren.
4.5. Perceptie-onderzoek
Zoals reeds eerder aangegeven is dit onderzoek vanuit de invalshoek van de medewerkers van Rabobank Zuid-Groningen ingezet. De medewerker is gevraagd vanuit zijn eigen perceptie o.a. een antwoord te geven op:
• De invloed van de betrokken partijen bij het vaststellen van de kaders voor de beleidspanning en de beleidsplanning zelf
• De gewenste en feitelijke participatiegraad
• De gewenste en feitelijke invulling van de procesvoorwaarden
• Het draagvlak voor participatie in het proces van beleidsplanning
De antwoorden die door de medewerkers op de vragen zijn gegeven zijn daarmee als subjectief aan te merken. Het objectief kunnen vaststellen van het daadwerkelijk aanwezige draagvlak, invloed en participatiegraad en invulling van de procesvoorwaarden bij de medewerkers van Rabobank Zuid- Groningen is echter onmogelijk aangezien deze aspecten niet op basis van vaste meeteenheden (intervalniveau) zijn in te delen en objectief te meten.
Hiermee is dan ook de subjectieve beleving vastgesteld bij de medewerkers van de Rabobank Zuid- Groningen vanuit hun eigen perceptie en is dit onderzoek als een perceptie-onderzoek te typeren. De externe validiteit van dit onderzoek is dan ook zeer beperkt.
Na dit onderzoekstechnisch gedeelte wordt overgegaan naar het volgende hoofdstuk waarin het theoretisch kader wat is toegepast bij het uitvoeren van dit onderzoek uit de doeken wordt gedaan.
Hoofdstuk 5 Theoretisch kader
5.1. Inleiding
Bij de opzet van een onderzoek dienen volgens De Leeuw(2000, p.130) twee reeksen beslissingen doorlopen te worden:
1. Keuzes m.b.t. de mogelijke representaties: welke zienswijzen en invalshoeken hanteert de onderzoeker? Dit wordt hierna als eerste onderdeel uitgewerkt.
2. Keuzes m.b.t. de modelleringbeslissingen: hier gaat het erom dat concreet, toegespitst op het vraagstuk aangegeven wordt waarvan en hoe precies het onderzoeksmodel gemaakt is. Dit is verder uitgewerkt in bijlage 1.
Allereerst wordt nu ingegaan op de zienswijze en invalshoeken die de onderzoeker heeft gehanteerd.
Ingegaan wordt op proces van strategieformulering, management en besturing, participatiegraad en draagvlak voor participatie.
5.2. Strategieformulering als proces
Het management van de Rabobank Zuid-Groningen speelt een centrale rol binnen de bank als het gaat om het realiseren van het ultieme doel van elke organisatie, te weten overleven. Oftewel het zorgen voor continuïteit voor de organisatie.
De Leeuw (2000, p.43) ziet management dan ook als een vorm van besturing met zowel een interne als externe component. Hij zegt hier het volgende over:
“Management als besturing heeft een intern aspect (interne besturing), een extern aspect (externe besturing) en de coördinatie tussen die beide. Het is de kern van de managementfunctie: zorg dragen voor de inpassing van de organisatie in de omgeving……. De afstemming tussen binnen en buiten is vooral onderdeel van de managementtaak. Dat houdt in dat het management alert is op
omgevingssignalen en deze doelmatig vertaalt in intern te nemen maatregelen. Dit houdt ook in dat er een taak ligt in het beïnvloeden van de omgeving. Managers van onderdelen moeten hun beleid inpassen in het totale beleid. Omgekeerd moeten ze ook vanuit hun onderdeel bijdragen aan de vorming van het beleid van het geheel”.
Verder geeft De Leeuw (2000, p. 59 ev) aan dat: “de aard van deze managementopgave is de afgelopen decennia verzwaard onder invloed van:
1. Toegenomen complexiteit
2. Verdergaande professionalisering, toegenomen mondigheid en democratisering 3. Opkomst van de informatie- en communicatietechnologie
……Met deze ontwikkelingen komt de taak van de manager (op alle niveaus) sterker te liggen op de zorg dat het managementproces (waaronder de besluitvorming) goed verloopt. Vroeger stond het nemen van beslissingen centraal, nu ligt de nadruk sterker op het organiseren en managen van het beslissingsproces.”
Deze ontwikkelingen zorgen er voor dat strategie en beleid van een organisatie een steeds
prominentere rol krijgt. Ook binnen de Rabobank Zuid-Groningen is dat het geval. Haar omgeving wordt complexer en turbulenter, ze richt steeds meer op complexere producten, het opleidingsniveau stijgt van de medewerkers en de noodzaak om kennis en kunde van de medewerkers te betrekken in de diverse besluitvormingsprocessen neemt ook toe.
Eén van die besluitvormingsprocessen staat centraal binnen dit onderzoek. Dit is het proces van strategieformulering of, in andere bewoordingen, het opstellen van het beleidsplan. Het beleidsplan is uiteindelijk de verwoording van de wijze waarop de organisatie met haar omgeving wil interacteren en de wijze waarop deze interactie binnen de organisatie wordt vertaald in acties, doelstellingen en plannen. Strategie kent de volgende dimensies: het proces van strategievorming, de inhoud van de
strategie en de context van de strategie. Bij de verdere uitwerking van dit onderzoek wordt
hoofdzakelijk ingegaan op het proces van strategievorming en worden de inhoud en de context beperkt behandeld.
In het volgende hoofdstuk wordt uitgebreider beschreven op welke wijze het proces van
strategievorming binnen de Rabobank Zuid-Groningen is uitgevoerd en wie hierbij zijn betrokken.
Vooruitlopend op deze beschrijving worden alvast de karakteristieke kenmerken van
strategieformulering binnen de Rabobank Zuid-Groningen aangestipt vanuit de invalshoek van Mintzberg en zijn “scholen” . De wijze van strategieformulering vertoont namelijk sterke overeenkomsten met de ‘planningschool’ van Mintzberg (1999, p.49 ev.). De planningschool als denkrichting voor het proces van strategievorming is vooral gebaseerd op de wijze waarop strategie tot stand komt, het formele proces. De volgende aspecten typeren de planningschool:
• De hoofdlijnen van de strategie worden ontwikkeld op concernniveau
• Het basisproces voor strategievorming is op concernniveau vastgelegd en kan als zeer gedetailleerd worden geïnterpreteerd.
• Veranderingen in de organisaties worden ook stelselmatig gepland en doorgevoerd
• Afhankelijkheid van de centrale organisatie.
De planningschool van Mintzberg (1999, p.49 ev.) ziet het proces van strategievorming als een formeel proces met een sterk voorschrijvend karakter. Hierbij zijn controlemechanismen ingebouwd waarbij niet alleen gekeken wordt in hoeverre het proces goed gevolgd is maar ook of de inhoud van de strategie past binnen het geheel. Echter aan de planningschool kleven volgens een artikel van M.P.B. Bonnet ook enkele bezwaren:
1. Het risico is dat het instrument van controle zich voornamelijk richt op cijfermatige gegevens en geen oog heeft voor kwalitatieve informatie;
2. Doordat veel zaken al zijn voorgeschreven kan de benodigde innovatie op lokaal niveau worden belemmerd;
3. Deze wijze van strategievorming kan ook de intrinsieke motivatie van het management en de medewerkers ondermijnen en uiteindelijk leiden tot minder inbreng m.b.t. de inhoud van de strategie, maar ook tot vermindering van animo om die strategie te realiseren.
Met name dit laatste bezwaar is relevant voor dit onderzoek. Binnen de Rabobank Zuid-Groningen wordt het aspect draagvlak voor participatie in het beleidsplanningsproces onderzocht bij medewerkers omdat uiteindelijk de wil om te participeren in het beleidsplanningsproces leidt tot inbreng m.b.t. de inhoud maar ook tot animo om de strategie te realiseren. Voordat we het aspect draagvlak voor participatie gaan beschrijven, gaan we eerst in op participatiegraad.
5.3. Participatie en -graad
Allereerst wordt hier een definitie van participatie gegeven zoals deze in het onderzoek wordt toegepast (J. Geersing, 1984): “participatie is de mate waarin betrokken leden van de organisatie – door persoonlijke inbreng van hun opvattingen – de mogelijkheid ervaren uitkomsten van beslissingen te beïnvloeden in een richting die door henzelf belangrijk wordt gevonden”.
Vertaald naar het onderzoek is participatie de mate waarin medewerkers van Rabobank Zuid- Groningen de mogelijkheid hebben voorwaarden aan en uitkomsten van het proces van strategieformulering te beïnvloeden waardoor er bij hen draagvlak ontstaat om aan het beleidsplanningsproces deel te nemen.
Participatie kent meerdere dimensies maar dit onderzoek beperkt zich naast draagvlak tot participatie tot de dimensie participatiegraad. Het gaat hierbij om de vraag hoeveel invloed medewerkers bij de strategieformulering mogen c.q. kunnen uitoefenen. Volgens Thierry en de Jong (1979) en Van Amelsfoort (1996) kunnen de volgende graden van participatie worden vastgesteld:
1. Niet-meepraten: medewerkers worden niet betrokken bij de besluitvorming en worden geconfronteerd met het eindresultaat.
2. Meeweten: via ontvangen informatie weten de medewerkers wat de inhoud van het besluitvormingsproces is.
3. Meepraten / meedenken: medewerkers worden geconfronteerd met de kaders waarbinnen de besluitvorming plaats dient te vinden en worden ingeschakeld bij het vertalen van de kaders naar de kaders die voor Rabobank Zuid-Groningen gaan gelden bij de eigen besluitvorming.
4. Meebeslissen: medewerkers nemen ook deel aan de besluitvorming die betrekking heeft op het vaststellen van de kaders, het strategische plan en het jaarplan bij Rabobank Zuid- Groningen.
Participatiegraad is hier synoniem aan intensiteit van participatie. Intensiteit van participatie wordt beschouwd als een continuüm, waarop besluitvormingsprocedures worden onderscheiden. Deze ordening van procedures vertoont een samenhang met de mate waarin ondergeschikten meer of minder invloed op het besluitvormingsproces hebben. Volgens J. Geersing zal de intensiteit van participatie voor ondergeschikten groter zijn naarmate delegatie meer wordt benaderd.
Participatiegraad wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van de drie onderscheiden
processtappen. Hierbij wordt per processtap aan de medewerkers die willen participeren gevraagd welke participatiegraad zij wenselijk vinden en welke participatiegraad zij hebben ervaren in het beleidsplanningsproces. In de vragenlijst is per processtap is de participatiegraad geoperationaliseerd door het geven van een korte toelichting.
Gekoppeld aan de participatiegraad is de dimensie participatieve ruimte. Dit de mate waarin iemand de gelegenheid heeft een aandeel te hebben in besluitvormingsactiviteiten. Op grond van het onderzoek kunnen ook uitspraken gedaan worden wat de participatieve ruimte is geweest in het
beleidsplanningsproces wat is doorlopen in 2003.
De participatieve ruimte is het grootst wanneer medewerkers op een directe wijze in het
beleidsplanningsproces mogen meebeslissen over alle facetten. De participatieve ruimte is het kleinst wanneer medewerkers bij het beleidsplanningsproces niet mogen meepraten.
5.4. Draagvlak voor participatie
Het aspect draagvlak voor participatie in dit onderzoek wordt ook als variabele beschouwd. Het draagvlak voor het willen participeren in het beleidsplanningsproces dient dan ook gemeten te kunnen worden. Allereerst wordt er stilgestaan bij de betekenis van draagvlak.
Het Nieuw Woordenboek Nederlands (1990) omschrijft draagvlak als volgt: ‘vlak waarop iets
rust’(let.) ; groep die iets ondersteunt of nastreeft (fig.)’. Geoperationaliseerd naar het onderzoek wordt hierbij onder ‘groep’ verstaan de medewerkers van de Rabobank Zuid-Groningen. Het ‘iets’ slaat op participatie in het beleidsplanningsproces.
Hier vanuit geredeneerd ontstaat er draagvlak voor participatie als de medewerkers van de Rabobank Zuid-Groningen het proces van beleidsplanning c.q. het beleidsplan ondersteunt of nastreeft door het zelf willen deelnemen aan het proces. Hiermee zitten er zowel inhoudelijke als procesmatige
voorwaarden vast aan de variabele ‘draagvlak voor participatie’. In kader van dit onderzoek is het meten van het draagvlak voor participatie vertaald naar een tiental stellingen die ingaan op de inhoudelijke en procesmatige criteria voor het beleidsplanningsproces. Deze stellingen zijn mede ontleend aan voorwaarden die gesteld worden aan het beleidsplan en beleidsplanningsproces vanuit de procedure Resultaatgericht Sturen en de achterliggende filosofie.
De procesmatige maatstaven hebben betrekking op het kennen van de stappen om te komen tot een strategisch plan en een jaarplan en het invloed kunnen uitoefenen op het beleidsplanningsproces.
Hierbij kan mogelijk ook een koppeling worden gelegd met de voorwaarden die medewerkers stellen aan het beleidsplanningsproces.
