Mondriaan, Place de la Concorde
Portfoliomanagement en conflicthantering
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeeronderzoek uitgevoerd door Ruud Bruggeman bij XXX Groep N.V.
Begeleiders:
Rijksuniversiteit Groningen: drs. O.C.J. Lappohn Rijksuniversiteit Groningen: drs. E. Gnirrep
Amsterdam, 27 januari 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Op 1 juni 2004 ben ik, in het kader van mijn afstudeeropdracht aan de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, begonnen bij XXX Groep N.V.. Dit verslag is het resultaat van het onderzoek bij XXX. Het was een ervaring die buitengewoon leerzaam was en een periode waar ik met genoegen aan terug denk.
Het voorwoord biedt mij de mogelijkheid om een aantal mensen te bedanken. Ik zou dit onderzoek niet hebben kunnen uitvoeren zonder de steun vanuit XXX en vanuit de universiteit.
Ik wil graag mevrouw Hakvoort en de heer Vrolijks bedanken voor de begeleiding binnen XXX.
Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik de heer Lappohn bedanken. Zonder zijn
verhelderende ideeën, was het niet mogelijk geweest om dit onderzoek in deze vorm uit te voeren.
Uiteraard wil ik ook mijn tweede begeleider, de heer Gnirrep bedanken, voor de laatste aanwijzingen, zodat ik het onderzoek heb kunnen afronden.
Uiteraard wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor de steun die zij mij hebben gegeven tijdens mijn afstudeertraject.
Samenvatting
Het onderwerp van dit onderzoek is de afdeling Portfoliomanagement (PFM). De afdeling PFM is in 2002 opgericht en tussen de productie- en verkoopafdelingen geplaatst. Binnen XXX worden de productieafdelingen de Productmanagement- afdelingen (PM- afdelingen) genoemd. De
verkoopafdelingen heten binnen XXX de Marktmanagement- afdelingen (MM- afdelingen).
Ik vond het interessant om uit te zoeken waarom de XXX- organisatie ervoor had gekozen om een afdeling tussen de productie- en verkoopafdelingen te plaatsen waardoor de coördinatie verbeterd moet worden. Wat was de reden dat de productie- en verkoopafdelingen niet in staat waren om samen producten te produceren en te verkopen aan relaties? En welke invulling heeft de afdeling PFM aan zijn functie gegeven om de coördinatie tussen de afdelingen te verbeteren? Op basis van deze vragen heb ik de onderstaande doel- en vraagstelling geformuleerd.
Doelstelling:
Inzicht krijgen in de functie van de afdeling Portfoliomanagement in het coördinatieproces van de Product- en Marktmanagement- afdelingen.
Hieruit is de volgende vraagstelling geformuleerd.
Vraagstelling:
Wat was het nut en de noodzaak van het creëren van de afdeling Portfoliomanagement tussen de Product- en Marktmanagement- afdelingen en wat zijn de resultaten?
Voordat ik antwoord kan geven op de vraagstelling, heb ik eerst onderzoek gedaan naar de functie van het PFM en van de PM- en MM- afdelingen.
De PM- afdelingen zijn de productieafdelingen binnen XXX. Zij ontwikkelen en produceren
financiële producten. De MM- afdelingen hebben de functie om deze producten te verkopen. Het PFM heeft als functie om de coördinatie tussen deze afdelingen te verbeteren.
Uit de oprichtingsstukken van de afdeling PFM blijkt dat de afdeling is opgericht om de coördinatie tussen de PM- en MM- afdelingen te verbeteren. In die stukken is echter niet aangegeven waarom een goede afstemming ontbrak. Ik heb daarom onderzoek gedaan naar de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen.
Ik heb dit onderzoek uitgevoerd met behulp van het structureringsmodel van Jägers en Jansen. Met dit model wilde ik de effectiviteit van de relatie tussen PM- en MM- afdelingen meten. De eerste stap in dat onderzoek was het benoemen van acht structuur- en procedurele kenmerken van de afdelingen.
Na onderzoek bleek dat alleen bij de kenmerken ‘(De)centralisatie en ‘Formalisatie’, de afdelingen op eenzelfde wijze zijn ingericht. Bij de andere zes kenmerken bestaan er contrasten tussen de afdelingen.
Om te bepalen hoe effectief de relatie tussen PM- en MM- afdelingen was, zijn de benoemde kenmerken gekoppeld aan vier effectiviteitcriteria. Na de koppeling blijkt dat alleen de kenmerken
‘Formalisatie’ en ‘Standaardisatie’ enigszins bijdragen aan een effectieve relatie. Er zijn zes
contrasterende procedurele- en structuurkenmerken. Daardoor ontbrak een goede coördinatie tussen PM- en MM- afdelingen.
Het nut en de noodzaak van de creatie van het PFM houdt dus verband met de slechte afstemming tussen de PM- en MM-afdelingen.
Nu de condities voor oprichting van de afdeling PFM zijn onderzocht, heb ik onderzoek gedaan naar de effecten van de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen. Hierbij heb ik de kenmerken van de PM-
en MM-afdelingen gerelateerd aan literatuur betreffende conflicthantering. Met behulp van deze koppeling wordt verklaard waarom de contrasterende kenmerken kunnen leiden tot conflicten in de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen.
Omdat het PFM was opgericht om de coördinatie tussen de PM- en MM- afdelingen te verbeteren, heb ik heb onderzocht welke acties het PFM daarvoor heeft uitgevoerd. Uit dat onderzoek is gebleken dat het PFM niet bij elk conflict een initiatief ontplooit om het conflict te verminderen of op te lossen. Dit komt omdat het PFM hier geen bevoegdheden voor had en omdat het PFM geen mogelijkheden zag..
Met deze analyse is in feite ook antwoord gegeven op de vraag wat de resultaten zijn van de creatie van de afdeling PFM tussen de PM- en MM- afdelingen. Door de oprichting en de acties van PFM kan namelijk de coördinatie tussen de PM- en MM- afdeling worden verbeterd.
Omdat ik verder benieuwd was hoe vanuit de literatuur naar conflicthantering wordt gekeken, heb ik de acties van PFM getoetst aan de theorieën van Crittenden, Shapiro, March & Simon, Jägers en Jansen, Van Dongen, Becker, Husilid, Ulrich en De Laat.
Uit de resultaten blijkt dat het PFM in vergelijking met de theorieën van de wetenschappers, vaak ongedifferentieerde initiatieven heeft ontplooid om conflicten op te lossen of te verminderen.
Volgens theorieën van Shapiro, March & Simon en Van Dongen, hoeft niet elk conflict opgelost te worden. Zij denken dat er altijd een bepaalde vorm van spanning tussen de PM- en MM- afdelingen moet bestaan, om de afdelingen goed te laten functioneren.
Conclusie onderzoek
Door het nut en de noodzaak van het creëren van de afdeling PFM te onderzoeken, heb ik meer inzicht gekregen in de functie van deze afdeling in het coördinatieproces van de PM- en MM- afdelingen.
Het nut en de noodzaak om de afdeling te creëren houdt verband met het feit dat de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen heel slecht was. Hierdoor was het niet mogelijk om een productportfolio te ontwikkelen dat rendabel voldeed aan de wensen van de markt.
Het nut en de noodzaak van de afdeling was dan ook om de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen te verbeteren. Uit mijn onderzoek is gebleken dat het PFM enkele acties heeft uitgevoerd waardoor de relatie tussen de PM- en MM- afdeling verbeterd kan worden. Het PFM heeft zich hierbij vooral gericht op een betere informatie-uitwisseling tussen de afdelingen en het vergroten van kennis van de medewerkers op de afdelingen.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 3
Samenvatting ... 4
Hoofdstuk 1 Inleiding... 8
Hoofdstuk 2 Organisatieomschrijving... 9
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet... 14
§3.1 Probleemstelling... 14
§3.1.1 Doelstelling... 14
§3.1.2 Centrale vraagstelling ... 14
§3.1.3 Conceptueel model... 14
§3.1.4 Randvoorwaarden ... 15
§3.1.5 Dataverzamelingsmethoden... 15
§3.1.6 Selectie van onderzoekseenheden... 16
§3.1.7 Opbouw onderzoek ... 16
§3.2 Samenvatting... 17
Hoofdstuk 4 Theoretische kaders... 18
§4.1 Analyse... 18
§4.2 Evaluerend kader ... 20
§4.3 Samenvatting... 21
Hoofdstuk 5 Functie Product-, Markt- en Portfoliomanagement... 22
§5.1 Functie Productmanagement- afdelingen... 22
§5.2 Functie Marktmanagment- afdelingen ... 22
§5.3 Functie Portfoliomanagement ... 22
§5.4 Deelconclusie ... 23
Hoofdstuk 6 Product- en Marktmanagement- afdelingen vanuit theorie bezien ... 24
§6.1 Kenmerken Productmanagement- afdelingen ... 24
§6.1.1.1 Verbijzondering... 24
§6.1.1.2 (De)centralisatie ... 25
§6.1.1.3 Hiërarchie ... 25
§6.1.2.1 Macht... 26
§6.1.2.2 Formalisatie... 26
§6.1.2.3 Standaardisatie ... 26
§6.1.2.4 Informatie en communicatie... 27
§6.1.2.5 Opleiding en vorming... 27
§6.2 Kenmerken Marktmanagement- afdelingen... 29
§6.2.1.1 Verbijzondering... 29
§6.2.1.2 (De)centralisatie ... 29
§6.2.1.3 Hiërarchie ... 29
§6.2.2.1 Macht... 29
§6.2.2.2 Formalisatie... 29
§6.2.2.3 Standaardisatie ... 30
§6.2.2.4 Informatie en communicatie... 30
§6.2.2.5 Opleiding en vorming... 30
§6.3 Samenvatting... 31
§6.4 Deelconclusie ... 32
Hoofdstuk 7 Relatie Product- en Marktmanagement- afdelingen ... 33
§7.1 Flexibiliteit... 33
§7.1.1 Koppeling flexibiliteitcriterium aan kenmerken ... 33
§7.2 Efficiency ... 34
§7.2.1 Koppeling efficiencycriterium aan kenmerken... 34
§7.3 Satisfactie... 35
§7.3.1 Koppeling satisfactie aan kenmerken ... 35
§7.4 Externe behoeftevoorziening ... 35
§7.4.1 Koppeling externe behoeftevoorziening aan kenmerken... 35
§7.5 Effectiviteitbeoordeling ... 37
§7.6 Samenvatting... 38
§7.7 Deelconclusie ... 38
Hoofdstuk 8 Effecten relatie Product- en Marktmanagement-afdelingen en reactie van Portfoliomanagement... 39
§8.1 Effecten en reacties bij contrasterende structuurkenmerken ... 40
§8.1.1 Verbijzondering: effecten contrast en reactie Portfoliomanagement hierop... 40
§8.1.2 (De)centralisatie: effecten contrast en reactie Portfoliomanagement hierop ... 41
§8.1.3 Hiërarchie: effecten contrast en reactie Portfoliomanagement hierop ... 42
§8.2 Effecten en reacties bij contrasterende procedurele kenmerken ... 43
§8.2.1 Macht: effect contrast en reactie Portfoliomanagement hierop ... 43
§8.2.2 Formalisatie: effect contrast en reactie Portfoliomanagement hierop ... 45
§8.2.3 Standaardisatie: effecten contrast en reactie Portfoliomanagement hierop ... 46
§8.2.3.1 Standaardisatie van werkprocessen... 46
§8.2.3.2 Standaardisatie van resultaten... 47
§8.2.3.3 Standaardisatie van opvattingen, waarden en normen ... 48
§8.2.4 Informatie en communicatie: effecten contrast en reactie Portfoliomanagement hierop. 49 §8.2.5 Opleiding en vorming: effect contrast en reactie Portfoliomanagement hierop ... 51
§8.3 Samenvatting... 52
§8.4 Deelconclusie ... 54
Hoofdstuk 9 Theoretische evaluatie reacties Portfoliomanagement... 55
§9.1 Evaluatie reacties Portfoliomanagement op contrasterende structuurkenmerken... 55
§9.1.1 Verbijzondering ... 55
§9.1.2 Decentralisatie ... 56
§9.1.3 Hiërarchie... 57
§9.2 Evaluatie reacties Portfoliomanagement op contrasterende procedurele kenmerken... 58
§9.2.1 Macht ... 58
§9.2.2 Formalisatie ... 59
§9.2.3 Standaardisatie ... 60
§9.2.4 Informatie en communicatie ... 62
§9.2.5 Opleiding en vorming ... 63
§9.3 Evaluatie reacties Portfoliomanagement op algemene conflicthanteringtheorieën... 64
§9.3.1 March & Simon ... 64
§9.3.2 Shapiro ... 66
§9.3.3 Van Dongen ... 67
§9.4 Samenvatting... 68
§9.5 Deelconclusie ... 70
Hoofdstuk 10 Conclusie onderzoek... 71
Literatuurlijst ... 73
Hoofdstuk 1 Inleiding
In ieder bedrijf dat zowel produceert als verkoopt, bestaat de noodzaak tot het afstemmen van Productie en Verkoop. Productie en Verkoop zijn twee bedrijfsfuncties die bijna altijd door verschillende (groepen van) personen worden vervuld. Daarbij kan dan een sterke focus op lokale belangen ontstaan waardoor de beide functies binnen de organisatie uit elkaar groeien.
Doordat lokale belangen op operationeel niveau tegengesteld lijken, komen tussen deze twee functies vaak conflicten voor. Echter, alleen samen kunnen beide functies aan het bedrijfsbelang van winst maken voldoen, afstemming is moeilijk maar noodzakelijk1.
Wanneer deze stelling van Konijnendijk wordt vergeleken met de situatie bij XXX, dan is er een gelijksoortig probleem te vinden. Er zijn namelijk parallellen te trekken tussen de bovenstaande stelling en de situatie bij XXX zoals die op dit moment aanwezig is. Bij XXX is namelijk eveneens een coördinatieprobleem tussen Productie en Verkoop.
MM- afdelingen moeten in veel gevallen samenwerken met de PM- afdelingen2. PM- afdelingen ontwikkelden zich in de retailmarketing en werd pas later overgenomen door andere sectoren. Het kwam op in de jaren vijftig, met name door toedoen van Procter en Gamble, toen de wens ontstond producten en productlijnen meer aandacht te geven dan tot dan toe gebruikelijk was.
De komst van PM- afdelingen bood de mogelijkheid producten aan te sturen op de 4P’s (product, prijs, plaats, promotie) en ze in de organisatie een belangrijkere strategische rol te geven.
Met de concentratie (fusie) en centralisatie van het retailkanaal (inkoopbeslissingen werden steeds vaker op het hoofdkantoor genomen) ontstond er een behoefte aan sterke onderhandelaars bij MM- afdelingen die het belang van een totale productgroep bij de klant op het hoofdkantoor konden verdedigen. De verkopers moesten op de PM- afdelingen gaan werken.
Er ontstond vaak frictie tussen PM- en MM- afdelingen. Het grootste verschil was dat de PM- afdelingen naar binnen zijn gericht en de MM- afdelingen naar buiten zijn gericht. Terwijl de MM- afdelingen hun marktinformatie uit dagelijkse contacten haalden, richtten PM- afdelingen zich meer op desk research. Medewerkers van PM- afdelingen hadden bij wijze van spreek nog nooit een klant gezien. Gedeeltelijk losten deze problemen zich op door de professionalisering van PM, waarbij de mensen op deze afdelingen opleidingen en trainingen gingen volgen om een meer strategische kijk op klanten te ontwikkelen.
Desondanks bleef de verhouding problematisch. In de organisatiestructuur kunnen maatregelen getroffen worden om dat tegen te gaan. In de praktijk is het echter vaak zo dat deze twee afdelingen onder leiding van verschillende managers staan. Het risico op het ontstaan van twee werelden is daarom erg groot, met alle kwalijke gevolgen van dien. Om deze kwalijke gevolgen op te lossen of te verminderen, hebben organisaties meerdere mogelijkheden.
Bij XXX was er eenzelfde soort situatie aanwezig. Er was geen goede relatie tussen de PM- en MM- afdelingen. Om de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen te verbeteren is een nieuwe afdeling opgericht. Dit is de afdeling PFM. Deze afdeling is tussen de PM- en MM- afdelingen geplaatst, met als doel om de coördinatie tussen de PM- en MM- afdelingen te verbeteren. Hierbij is het onderwerp van het onderzoek eigenlijk al aangesneden. De functie van het PFM in de coördinatieprocessen van de PM- en MM- afdelingen is namelijk het centrale onderwerp van dit onderzoek.
1 Konijnendijk, P.A., ‘Afstemming van Productie en Verkoop in Make-to-Order bedrijven’, Syllabus Bedrijfskunde, 1993, pag. 57
2 Verra, G.J., Organisatie van de marketing, Deventer, 2000, pag. 61
Hoofdstuk 2 Organisatieomschrijving
Nu een inleiding is gegeven op het onderzoek, zal, voordat de onderzoeksopzet wordt behandeld, eerst een beschrijving worden gegeven organisatorische omgeving van de afdeling PFM. Dat is de afdeling waar ik mijn afstudeeronderzoek heb uitgevoerd.
Deze afdeling valt onder de afdeling Productportfolio & Channelmanagement.
Er worden vier hiërarchische organisatieonderdelen omschreven waaronder de afdeling PFM is geplaatst.
• §1 XXX Groep
• §2 Divisie Wholesale Banking
• §3 Wholesale Banking Products
• §4 Productportfolio & Channelmanagement
§1 XXX Groep
XXX Groep NV is een wereldwijd opererende financiële instelling van Nederlandse oorsprong met 115.000 medewerkers, met meer dan 60 miljoen klanten in ruim 50 landen. De organisatie biedt producten en diensten aan op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. Die klanten zijn particulieren, gezinnen, kleine en grote bedrijven, instellingen en overheden. De XXX Groep omvat een grote verscheidenheid aan bedrijven die steeds vaker hun klanten onder de merknaam XXX bedienen.
De XXX Groep heeft een divisiestructuur. Dit heeft als voordeel dat de verschillende divisies eigen beslissingen kunnen nemen over hun business. De kennis van hun eigen markt zou moeten resulteren in acties waardoor maximaal rendement kan worden gegenereerd uit de investeringen. Het
topmanagement controleert deze divisies op de resultaten van hun acties. Het belangrijkste coördinatiemechanisme in de divisiestructuur is dan ook standaardisatie van de output. Een belangrijke ontwerpparameter is de controle van de resultaten.
De XXX Groep is opgebouwd uit de volgende divisies:
Figuur 2.1 Divisies XXX Groep NV
Mintzberg3 volgend, is de organisatiestructuur van de XXX te beoordelen als een organisatie die qua vorm het dichtst bij een divisiestructuur staat. Een organisatie is in de werkelijkheid namelijk nooit zuiver te beoordelen als een van de zeven organisatiestructuur configuraties.
Het management heeft op algemeen niveau de volgende missie vastgesteld (raison d’etre) 4:
“Een organisatie die voor haar relaties toegesneden financiële totaaloplossing ontwikkelt en levert met medewerkers die zich pro-actief, innovatief en ondernemend opstellen.
3 Mintzberg, H., ‘The structuring of Organizations 1’, The Strategy Process, Englewood Cliffs, 1988, pag. 346
4 Leeflang, P.S.H., Rooy, C.M. van, Leerboek Marketing, Houten, 1995, pag.232 XXX Groep
NV
Insurance America
Retail Banking XXX Direct XXX
Wholesale Insurance
Asia Insurance
Europe
Oplossingen die zich onderscheiden door deskundigheid, tijdig geleverd worden, uitgevoerd naar tevredenheid van de klant en rendabel zijn voor de XXX.5”
De strategie van XXX richt zich op stabiele groei met behoud van een goede winstgevendheid.
De XXX Groep NV heeft vijf strategische doelstellingen:
• Het verbeteren van de solvabiliteit en andere belangrijke ratio’s om de solide financiële basis te handhaven
• Het optimaliseren van de bestaande portefeuille
• Waarde creëren voor de klant
• Het ontwikkelen van de specialiteiten van de XXX
• Het verlagen van het kostenniveau
5 ING.com
§2 Divisie XXX Wholesale Banking (IWB)
Een van de divisies binnen de XXX Groep NV is XXX Wholesale Banking. Dit is de divisie waarin de afdeling PFM, hiërarchisch is geplaatst. In deze paragraaf worden alleen de afdelingen besproken die in dezelfde hiërarchische lijn liggen als de afdeling PFM. Op hiërarchisch niveau zijn dit de volgende afdelingen:
1. XXX Wholesale Banking 2. Wholesale Banking Products
3. Productportfolio & Channelmanagement
De divisie heeft zich als doel gesteld zich te richten op de volgende drie soorten relaties:
• Mid Corporate: deze relaties hebben een omzet die ligt tussen de 50 en 250 miljoen euro
• Large Corporates & Institions; relaties waarbij de omzet hoger is dan 250 miljoen euro
• Mono-Product Clients: relaties die een product van de XXX Groep afnemen en de potentie hebben om in de toekomst een Large Corporate te worden
Zoals eerder al is aangegeven, heeft het topmanagement de verschillende divisies de vrijheid gegeven om een eigen doelstelling te formuleren:
“Wholesale Banking will focus on strengthening our full service offering to Benelux clients. We will expand our financial markets, products and specialist businesses in payments and structured products to European clients and to selected clients elsewhere. We will deliver predictable value creation to the Group, backed by strong risk management skills and an efficient operation.”
Door het management van de divisie IWB is er een hiërarchische structuur ontwikkeld, met een grote verscheidenheid aan afdelingen. Er zijn opsplitsingen gemaakt naar afdelingen die verbijzonderd zijn naar product of dienst, functie of geografische plaats6. In de lijnorganisatie van de divisie XXX Wholesale Banking zijn verschillende hiërarchische lagen te herkennen.
Volgens de theorie van De Leeuw7 en Jägers en Jansen8 is de divisiestructuur hiërarchisch te
herkennen als een lijnorganisatie. In het organogram zijn alleen bevelslijnen te zien tussen afdelingen op verschillende hiërarchische niveaus en zijn er geen stafafdelingen ingetekend.
De divisie XXX Wholesale Banking bestaat uit de volgende drie onderdelen:
• Wholesale Banking Relationship
Bij dit onderdeel zijn de MM- afdelingen geplaatst (de verkopers)
• Wholesale Banking Products
Bij dit onderdeel zijn de PM- afdelingen geplaatst (de productieafdeling)
• Financial Markets
6 Jägers, H.P.M., Jansen, W., Het ontwerpen van effectieve organisaties, Houten, 1995, pag. 87
7 Leeuw, A.C.J. de, Organisaties: Management, Analyse, Ontwerp en Verandering, Assen, 1999, pag. 261
8 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 87
§3 Wholesale Banking Products (WBP)
Binnen de afdeling WBP worden taken en activiteiten ondergebracht die een belangrijke bijdrage moeten leveren aan het functioneren van de divisie IWB. Deze productontwikkelingsactiviteiten zijn van essentieel belang voor een efficiënte, specialistische ondersteuning voor de MM- afdelingen en een efficiënte procesgang binnen de divisie.
De MM- afdelingen zijn de eigenlijk de verkoopafdelingen van de organisatie.
Uitgangspunt is dat binnen de divisie over voldoende specialistische kennis kan worden beschikt over alle producten en diensten, die aan relaties worden aangeboden. Doelstelling is dat deze specialistische kennis op een zo toegankelijk mogelijke wijze beschikbaar is voor de verkopers binnen de MM- afdelingen.
Figuur 2.2 Organogram Wholesale Banking Products
Wholesale Banking Products
Lending/Risk P&CM Financial Markets Structured Finance
Security Service Securitisation
Syndication
Productportfolio & Channelmanagement
Portfoliomanagement PM Kredieten
PM Betalen Channelmanagement
§4 Productportfolio & Channelmanagement (PP&CM)
Productportfolio & Channelmanagement moet zorgdragen voor een efficiënte en rendabel exploiteerbare portfolio bestaande uit standaard en maatwerk producten, diensten en kanalen.
De afdeling PP&CM is verdeeld in een viertal afdelingen:
1. PM Kredieten 2. PM Betalen
3. Channelmanagement 4. Portfoliomanagement
Hieronder is een overzicht gegeven van de verschillende taken die door de afdelingen van PP&CM worden uitgevoerd. Een uitgebreide beschrijving van de functie van de afdelingen PM en PFM is te vinden in hoofdstuk 3.
1. PM Betalen en Kredieten
De PM- afdelingen zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van girale betaalproducten en
kredietproducten van de labels XXX Bank en Postbank Zakelijk ter ondersteuning van de strategische doelstellingen van XXX Wholesale en Retail Nederland.
Er zijn twee kerntaken te onderscheiden die de PM- afdelingen moeten uitvoeren:
1. Productontwikkeling
• Het in opdracht van klanten ontwikkelen van nieuwe producten en diensten
• Het opstellen van business cases en business requirements
• Het managen van doorontwikkeling c.q. uitbreiding van bestaande producten
• Het inrichten en uitvoeren van pilot en migratie trajecten 2. Productbeheer en ketenregie:
• Het operationeel houden en verbeteren van bestaande procesketens en productadministraties
• Toezien op oplossing van incidenten, calamiteiten en fraude 2. Channelmanagement
Channelmanagement is verantwoordelijk voor de electronische kanalen ter ondersteuning van strategische doelstellingen van XXX Wholesale Nederland. Hier ligt de focus op het verstrekken van informatie, leadgeneratie en het uitvoeren van transacties. In minder mate ligt het accent op het geven van advies.
Channelmanagement is verantwoordelijk voor het beleid en de ontwikkeling van de electronische kanalen Electronic Banking en E-Commerce.
3. Portfoliomanagement
De doelstelling van het PFM is: ‘Het in samenwerking met Marktmanagement Mid Corporates, Corporate Clients, Betalen & Cashmanagement en de diverse betrokken productafdelingen, blijvend zorgdragen voor een product- en kanaal portfolio dat voldoet aan de wensen van de markt.’ In deze afdeling zijn taken ondergebracht op het gebied van PFM en platformvertegenwoordiging. Het PFM moet dus zorgen voor een productportfolio dat voldoet aan de wensen van de markt.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
Na de beschrijving van de organisatorische omgeving, de oprichtingsmotieven en de functie van PFM, wordt in dit hoofdstuk de onderzoeksopzet behandeld.
§3.1 Probleemstelling
Begin juni ben ik bij XXX gestart als stagiair.
In eerste instantie wilde ik afstuderen op het onderzoek dat ik voor de afdeling PFM heb uitgevoerd.
Maar naarmate ik langer op de afdeling PFM werkzaam was verdween die opzet. Ik zag namelijk een veel interessanter onderwerp.
Dat onderwerp was eigenlijk de afdeling PFM zelf. Dit had vooral te maken met de plaats en de functie van de afdeling. De afdeling PFM is namelijk tussen de PM- en MM-afdelingen geplaatst en moest de coördinatie tussen deze afdelingen verbeteren.
Ik vond het interessant om uit te zoeken waarom de XXX- organisatie ervoor had gekozen om een afdeling tussen de productie- en verkoopafdelingen te plaatsen waardoor de coördinatie verbeterd moet worden. Want wat was de reden dat de productie- en verkoopafdelingen niet in staat waren om samen producten te produceren en te verkopen aan relaties? En welke invulling heeft de afdeling PFM aan zijn functie gegeven om de coördinatie tussen de afdelingen te verbeteren? Tijdens het onderzoek maak ik veelvuldig gebruik van bestaande literatuur betreffende conflicthantering om naar het verschijnsel ‘PFM’ kijken.
Op basis van deze vragen en behoeftes heb ik de onderstaande doel- en vraagstelling geformuleerd.
§3.1.1 Doelstelling
Inzicht krijgen in de functie van de afdeling Portfoliomanagement in het coördinatieproces van Product- en Marktmanagement- afdelingen.
Hieruit is de volgende vraagstelling geformuleerd.
§3.1.2 Centrale vraagstelling
Wat was het nut en de noodzaak van het creëren van de afdeling Portfoliomanagement tussen de Product- en Marktmanagement- afdelingen en wat zijn de resultaten?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zal een antwoord moeten worden gegeven op de volgende deelvragen:
1A Wat is de functie van de afdeling Productmanagement?
1B Wat is de functie van de afdeling Marktmanagement?
1C Wat is de functie van Portfoliomanagement?
2A Wat zijn het structuur- en procedurele kenmerken van de afdeling Productmanagement?
2B Wat zijn het structuur- en procedurele kenmerken van de afdeling Marktmanagement?
3. Hoe was de relatie tussen Product- en Marktmanagement- afdelingen?
4. Wat zijn de effecten van deze relatie en welke acties heeft Portfoliomanagement hierbij uitgevoerd?
5. Komen de acties van Portfoliomanagement overeen met bestaande conflicthanteringtheorieën?
§3.1.3 Conceptueel model
Op basis van de deelvragen is het onderstaande conceptueel model ontwikkeld.
Om duidelijkheid te creëren omtrent de functies van de afdelingen PM, MM en PFM, wordt in hoofdstuk 5 hiervan een omschrijving gegeven. In hoofdstuk 6 worden de verschillende kenmerken van de afdelingen PM en MM beschreven. In totaal worden acht kenmerken beschreven. Deze
kenmerken hebben allemaal invloed op de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen. In hoofdstuk 7 wordt de effectiviteit van de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen beschreven. Wanneer duidelijk is hoe effectief de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen is, wordt in hoofdstuk 8 het volgende onderzoek uitgevoerd. In dat hoofdstuk wordt onderzocht welke conflicten ontstaan tussen de PM- en MM- afdelingen door de lage effectiviteit van hun relatie. Tevens worden de reacties van PFM
beschreven om de conflicten te verminderen, op te lossen of in stand te houden. In hoofdstuk 9 worden de reacties van PFM getoetst aan de bestaande conflicthanteringtheorieën. In hoofdstuk 10 worden de inzichten van dit onderzoek samengevat.
Figuur 3.1 Conceptueel model
§3.1.4 Randvoorwaarden
Er zijn randvoorwaarden die betrekking hebben op het onderzoeksproces en op het onderzoeksresultaat. De volgende proces- en resultaatvoorwaarden zijn geformuleerd:
• Het rapport moet voor 31 januari 2005 afgerond zijn
• Het rapport mag niet openbaar worden gepubliceerd
§3.1.5 Dataverzamelingsmethoden
In het onderzoek is gebruik gemaakt van literatuur, observaties, interne gegevens en zijn er interviews gehouden.
PM Hoofdstuk 5
MM Hoofdstuk 5 Kenmerken
Relatie PM -MM
Reactie op conflicten
Portfoliomanagement Hoofdstuk 5
Verbijzondering (De)centralisatie Hierarchie Macht Formalisatie Standaardisatie Informatie/comm.
Opleiding/vorming Hoofdstuk 6
Effectiviteit relatie PM-MM Hoofdstuk 7
Organisatieontwerp Communicatie Expliciete richtlijnen Betere afstemming Spanning houden Hoofdstuk 8 Toetsing acties
aan literatuur Hoofdstuk 9
Inzicht in functie PFM in coördinatieproces PM- en MM- afdelingen Hoofdstuk 10
§3.1.6 Selectie van onderzoekseenheden
Binnen dit onderzoek worden verschillende afdelingen als onderzoekseenheid beschouwd:
• Portfoliomanagement
• Productmanagement- afdelingen Creditgeld en Effecten
• Marktmanagement- afdelingen Corporate Clients en Mid Corporates
§3.1.7 Opbouw onderzoek
Omdat het doel van het onderzoek is inzicht te krijgen in de functie van de afdeling PFM in het coördinatieproces van Product- en MM- afdelingen, zal in eerste instantie aangetoond moeten worden hoe effectief de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen was voordat PFM hier tussen werd geplaatst.
Want wanneer de relatie tussen deze afdelingen perfect zou zijn, dan zou inmenging van PFM storend kunnen werken. Om de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen te beoordelen, wordt gebruik gemaakt van het structureringsmodel van Jägers en Jansen. Door in hoofdstuk 6 de structuur- en procedurele kenmerken van de afdelingen vast te stellen, wordt duidelijk dat de afdelingen een andere invulling hebben gegeven aan de kenmerken.
In hoofdstuk 7 worden deze kenmerken gekoppeld aan effectiviteitscriteria. Met deze koppeling is het mogelijk om iets te zeggen over de effectiviteit van de relatie tussen PM- en MM- afdelingen. Hiermee wordt aangetoond wat de gevolgen zijn van de aanwezigheid van verschillende structurele en
procedurele kenmerken, binnen de PM- en MM- afdelingen, op de relatie tussen deze afdelingen.
Als blijkt dat de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen niet effectief is, dan moet worden vastgesteld wat de effecten zijn van die situatie. Hierbij zal ik gebruik maken van verschillende theoretische brillen. Omdat PFM is opgericht om deze effecten te managen, moet onderzocht worden of de acties van PFM de coördinatie tussen deze twee afdelingen heeft verbeterd.
Het onderzoek naar de invloed van PFM op de coördinatie tussen de PM- en MM- afdelingen, wordt gesplitst in twee onderzoeken:
• Analyse van de effectiviteit van de relatie van MM- en MM- afdelingen
• Evaluatie van acties van PFM ten behoeve van de coördinatieprocessen tussen PM- en MM- afdelingen
Analyserend onderzoek
Het analyserende onderzoek wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de relatie van PM- en MM- afdelingen. Het structureringsmodel van Jägers en Jansen wordt in hoofdstuk 6 en 7 toegepast.
In hoofdstuk 6 worden de verschillen op het gebied van structuur- en procedurele kenmerken benoemd. Deze contrasterende kenmerken worden in hoofdstuk 7 gekoppeld aan de
effectiviteitscriteria van Jägers en Jansen, waarmee de effectiviteit van de relatie tussen PM- en MM- afdelingen wordt bepaald. Duidelijk zal worden dat de effectiviteit laag is. Deze geringe effectiviteit geeft aan dat de relatie tussen de PM- en MM- afdelingen niet optimaal is en er dus onderzoek gedaan kan worden op welke manieren deze verbeterd kan worden. Dit zal in hoofdstuk 8 worden gedaan door de acties van PFM te beschrijven.
Evaluerend onderzoek
In het evaluerende onderzoek worden de acties van PFM voor een betere afstemming tussen PM- en MM- afdelingen geëvalueerd.
In hoofdstuk 8 zal eerst worden aangegeven waarom de contrasten tussen PM- en MM- afdelingen (zoals die in hoofdstuk 6 worden beschreven) kunnen leiden tot conflicten. Duidelijk wordt dat de effecten van de verschillende kenmerken leiden tot conflictsituaties, waarna per conflictsituatie wordt aangegeven welke acties PFM heeft uitgevoerd om hiermee om te gaan. PFM managet het conflict door ze te laten bestaan, te verminderen of op te lossen.
In hoofdstuk 9 worden de acties van PFM getoetst aan bestaande conflicthanteringtheorieën. Hierbij gebruik ik weer verschillende theoretische brillen om de acties van PFM te evalueren. Tevens worden er in dit hoofdstuk andere benaderingen gegeven die kunnen bijdragen aan het oplossen en
verminderen van conflicten tussen PM- en MM- afdelingen.
§3.2 Samenvatting
In dit hoofdstuk is aangegeven wat de opzet van mijn onderzoek is om antwoord te geven op de doelstelling.
Het volgende hoofdstuk bevat een beschrijving van de literatuur die in dit onderzoek gebruikt zal worden.
Hoofdstuk 4 Theoretische kaders
Dit hoofdstuk bevat een beschrijving van de literatuur welke in dit onderzoek gebruikt zal worden.
Er zullen twee soorten onderzoeken worden gedaan. Er wordt een analyserend onderzoek uitgevoerd met behulp van het structureringsmodel van Jägers en Jansen en het andere, een evaluerend onderzoek, zal worden uitgevoerd met behulp van theorieën, waarbij conflicten tussen PM- en MM- afdelingen het gemeenschappelijke onderwerp is.
§4.1 Analyse
De vraag of er wel een objectieve methode bestaat om effectiviteit van organisaties te meten, heeft een aantal auteurs bezig gehouden9. Volgens Jägers en Jansen10 bestaat er geen echte objectieve methode om de effectiviteit van een organisatie te meten. Wel kan men proberen om een zo groot mogelijke mate van objectiviteit te realiseren. Jägers en Jansen hebben geprobeerd een zo groot mogelijke mate van objectiviteit te creëren bij het meten van effectiviteit, door een structureringsmodel te ontwikkelen waarmee een organisatie kan worden geanalyseerd.
Voordat het structureringsmodel verder wordt besproken zullen eerst drie modellen worden besproken die ten grondslag hebben gelegen het model van Jägers en Jansen. Dit zijn de drie basismodellen die veelvuldig werden gebruikt voor effectiviteitbeoordeling:
• Rationele model
• Doeleinden model
• Systeem model
Deze drie modellen worden hieronder kort beschreven.
Rationele model
Volgens dit model kan een organisatie niet worden beoordeeld naar de mate waarin de doelen worden bereikt, maar naar de mate waarin de gehanteerde procedures en middelen logisch en rationeel zijn. In het model wordt de omgeving van de organisatie niet in de analyse betrokken en dus wordt de
organisatie als een gesloten systeem gezien.
Het doeleindenmodel
Het rationele model betrok de doeleinden van de organisatie niet bij de beoordeling ervan. Het doeleindenmodel daarentegen baseert de beoordeling juist op de mate waarin de organisatie de doelen bereikt. Het doeleindenmodel neemt namelijk als uitgangspunt dat organisatiedoelen:
• activiteiten van de organisatie sturen door de toestand aan te geven die de organisatie probeert te bereiken;
• als rechtvaardiging dienen voor het bestaan van de organisatie en de activiteiten ervan;
• de basis vormen voor standaarden waarmee het succes van de organisatie gemeten kan worden;
• voor de onderzoeker als maatstaf dienen voor het beoordelen van de prestaties van de organisatie.
Het doeleindenmodel is een beperkt model, omdat een aantal aspecten van de als gesloten beschouwde organisatie niet aan bod komt. Het systeemmodel is een aanvulling op het doeleindenmodel.
9 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 135
10 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 139
Het systeemmodel
De organisatie wordt in dit model gezien als een systeem waarin mensen, middelen, grondstoffen en dergelijke binnengaan, waar via processen bewerkingen plaatsvinden en vervolgens
producten/diensten het systeem verlaten. De effectiviteit waarmee een organisatie input verwerkt is voor een gedeelte een functie van het organisatieontwerp, zoals arbeidsdeling en de
autoriteitsstructuur.
Om de effectiviteit van een organisatie volgens het systeemmodel te kunnen bepalen, moet niet alleen gekeken worden naar de output van de organisatie (zoals bij het doeleindenmodel), maar ook naar het totale proces binnen de organisatie. Zo moet een onderzoeker die de effectiviteit vanuit het
systeemmodel beoordeelt, nagaan of de organisatie intern consistent is, of de middelen worden verdeeld over die instrumenten die van belang zijn voor het voortbestaan van de organisatie en of de middelen niet te snel worden opgemaakt.
Binnen het systeemmodel wordt een organisatie als een open systeem gezien.
Met behulp van enkele kenmerken uit het doeleinden en systeem model, hebben Jägers en Jansen een eigen model kunnen ontwikkelen ter beoordeling van de effectiviteit van het ontwerp van de
organisatiestructuur.
Het structureringsmodel van Jägers en Jansen
Met het structureringsmodel van Jägers en Jansen kan een organisatiestructuur worden beoordeeld op effectiviteit.
Voordat de effectiviteit van een organisatiestructuur kan worden beoordeeld, wordt er eerst een analyse uitgevoerd over de structuur en procedurele kenmerken van een organisatie.
Structuurkenmerken leveren een bijdrage aan de oplossing van coördinatie- en onzekerheidsproblemen die ontstaan uit arbeidsdeling. De belangrijkste structuurkenmerken zijn: verbijzondering,
(de)centralisatie en hiërarchie. De wijze waarop en de mate waarin deze kenmerken in de organisatiestructuur vorm krijgen heeft gevolgen voor de effectiviteit van de organisatie.
De negatieve gevolgen van het gebruik van structuurkenmerken worden opgevangen door het gebruik van procedurele kenmerken. Dit zijn de kenmerken macht, formalisatie, standaardisatie, informatie en communicatie, en opleiding en vorming.
Wanneer er een analyse is gemaakt van de structuur en procedurele kenmerken van een organisatie, moet een beoordeling worden gegeven van het ontwerp van de organisatiestructuur. Er zal worden beoordeeld of een organisatie effectief is. Effectiviteit heeft betrekking op de ‘mate waarin gestelde doeleinden worden bereikt’, of ‘de mate waarin de organisatie in staat is zich te handhaven.’
Voor de toetsing moet men effectiviteit operationaliseren in enkele concrete criteria. Jägers en Jansen hebben gekozen voor de volgende criteria: flexibiliteit, efficiency, satisfactie en externe
behoeftevoorziening.
De keuze voor de criteria ‘flexibiliteit’ en ‘efficiency’ vloeit direct voort uit de systeembenadering.
‘Flexibiliteit’ wordt opgevat als de mate waarin een organisatie zich aanpast aan en slagvaardig reageert op zijn omgeving. ‘Efficiency’ heeft betrekking op het gebruik van middelen, dat efficiënter is naarmate de gebruiker er meer in slaagt met gegeven kosten grotere baten of gegeven baten met lagere kosten te bereiken.
De begrippen ‘satisfactie’ en ‘externe behoeftevoorziening’ hebben betrekking op de wijze waarop de behoeften van de organisatiegenoten worden bevredigd, respectievelijk op de mate waarin voorzien wordt in de eisen en behoeften van belanghebbende partijen in de omgeving van de organisatie.
Wanneer de organisatiestructuur is beoordeeld met behulp van de vier prestatiecriteria, kan worden geconcludeerd of een organisatie effectief is.
Jägers en Jansen hebben het structureringsmodel voor de analyse en beoordeling van de organisatiestructuur van PFM in een figuur gezet:
Figuur 4.1 Structureringsmodel11
§4.2 Evaluerend kader
De volgende artikelen worden in dit onderzoek gebruikt, om aan te geven hoe conflicten kunnen ontstaan en hoe er door organisaties met deze conflicten kan worden omgegaan:
• Becker, E.B., Husilid, M.A., Ulrich, D, ‘De schakel tussen mensen en strategie’, Het Financieel dagblad, 14/06/2004
• Crittenden, V.L., Gardiner, L.R., Stam, A., Reducing Conflict between Marketing and Manufacturing, Industrial Marketing Management 22, 1993
• Dongen, H.J. van, Laat, W.A.M. de, Maas, A.J.J.A., Een kwestie van kiezen: conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie,Uitgeverij Eburon, 1996
• Laat, P.B., ‘Matrisering van projectorganisaties: overwegingen van congruentie en consistentie’, Syllabus Bedrijfskunde, 1993
• March, J.G., Simon, H.A., Organizations, Graduate school of industrial administration, 1958
• Konijnendijk, P.A., ‘Afstemming van Productie en Verkoop in Make-to-Order bedrijven’, Syllabus Bedrijfskunde, 1993
• Shapiro, P.B. ‘Can marketing and manufacturing coexist?’, Harvard Business review, September-October 1977
Deze artikelen vormen samen een overzicht van de bestaande inzichten over conflicten.
Dit overzicht is niet uitputtend, maar het geeft wel een goed beeld van de bestaande literatuur.
11 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 20 Coördinatie-
behoefte
Onzekerheids- reductie- behoefte
Omgeving Arbeids- verdeling
Ordening- proces
Procudurele kenmerken Structuurken-
merken
Verbijzondering
(De)centralisatie
Hiërarchie
Macht
Formalisatie
Standaardisatie
Inform. en comm.
Opl. en vorm.
Structuurken- merken
Effectiviteit v.d. relatie PM-MM Criteria
Flexibiliteit
Satisfactie Efficiency
Externe behoefte- voorziening
De in deze artikelen genoemde oorzaken van conflicten, worden in dit onderzoek gebruikt om aan te geven hoe conflicten ontstaan. Tevens worden deze artikelen gebruikt om aan te geven hoe conflicten kunnen worden verminderd, opgelost of in stand worden houden. Het blijkt dat er bij de
wetenschappers verschil van mening bestaat over de mogelijke oorzaken van, vermindering, oplossing en instandhouding van conflictsituaties.
§4.3 Samenvatting
Dit hoofdstuk bevat het theoretische kader waarbinnen het onderzoek plaats zal vinden. Er zal een analyserend en een evaluerend onderzoek worden uitgevoerd.
Hoofdstuk 5 Functie Product-, Markt- en Portfoliomanagement
Uitgaande van de eerste deelvraag, worden in dit hoofdstuk de functies van de Product-, Markt- en Portfoliomanagement- afdelingen beschreven, waardoor een goed beeld ontstaat welke taken deze afdelingen hebben.
§5.1 Functie Productmanagement- afdelingen
De PM- afdelingen zijn eigenlijk de productieafdelingen van XXX. De kerntaak van een PM- afdeling is het ontwikkelen en beheren van producten. Er zijn PM- afdelingen voor de belangrijke
productgroepen, zoals Betalen & Cashmanagement, Kredieten, Effecten ect..
De PM- afdelingen zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van girale betaalproducten en
kredietproducten van de labels XXX Bank en Postbank Zakelijk ter ondersteuning van de strategische doelstellingen van XXX Wholesale en Retail Nederland.
Er zijn twee kerntaken te onderscheiden die de PM- afdelingen moeten uitvoeren:
1. Productontwikkeling
• Het in opdracht van klanten ontwikkelen van nieuwe producten en diensten
• Het opstellen van business cases en business requirements
• Het managen van doorontwikkeling c.q. uitbreiding van bestaande producten
• Het inrichten en uitvoeren van pilot en migratie trajecten 2. Productbeheer en ketenregie:
• Het operationeel houden en verbeteren van bestaande procesketens en productadministraties
• Toezien op oplossing van incidenten, calamiteiten en fraude
§5.2 Functie Marktmanagement- afdelingen Op de MM- afdelingen werken de verkopers van XXX.
De kerntaak van een Marktmanagement is het bedienen van de relaties met de producten en diensten die XXX op dat moment in het assortiment had zitten. Er zijn drie verschillende MM- afdelingen in de divisie Wholesale:
• Marktmanagement Corporate Clients
• Marktmanagement Mid Corporates
• Marktmanagement Betalen & Cashmanagement
De MM- afdelingen zij voornamelijk gefocust op zijn klanten. Zij worden onder andere beoordeeld op de behaalde omzet en marge. Deze afdelingen verlangen van de PM- afdelingen dat er veel producten werden ontwikkeld om aan de wensen van de markt te kunnen voldoen. De MM- afdelingen moeten hierdoor hun behoeftes doorgeven aan de PM- afdelingen.
§5.3 Functie Portfoliomanagement
Om de functie van het PFM beter te begrijpen, wordt hieronder eerst uitgelegd waarom er destijds is gekozen om het PFM op te richten.
Oprichtingsmotieven Portfoliomanagement
In de adviesaanvraag van de manager van de toenmalige XXX Bank/PM Hypotheken, Kredieten en Betalen, wordt aangegeven waarom er een afdeling PFM in de organisatie zou moeten ontstaan.
De context van de adviesaanvraag is dat in 2002 en 2003 het topmanagement bezig was om een nieuwe organisatiestructuur te ontwikkelen.
Ten tijde van de adviesaanvraag had de divisie XXX Wholesale Banking een aantal strategische doelstellingen:
• Het versterken van samenwerking en het bewerkstelligen van synergie
• Het vergroten van klantgerichtheid
• Het verhogen van de baten en verlagen van de kosten
• Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening
Tegen de achtergrond van deze doelstellingen zijn bij het bedrijfsonderdeel Wholesale Banking Products & Services, taken ondergebracht die een belangrijke bijdrage leveren aan het functioneren van de divisie Wholesale. Om de commerciële units binnen de divisie op een effectieve en efficiënte wijze te ondersteunen is besloten de taken op het gebied van PM, kanaalmanagement, PFM,
consultancy en projectmanagement onder te brengen bij de hoofdafdeling Productportfolio- &
Channelmanagement (PP&CM).
De missie van de PP&CM is om voor haar klanten een innovatieve, professionele en pro-actieve partner te zijn. PP&CM moet een betrouwbare leverancier van een efficiënt en rendabel exploiteerbaar product- en kanaalportfolio zijn, bestaande uit standaard en maatwerk producten en diensten. Deze producten worden ontwikkeld voor interne klanten. Deze interne klanten zijn de afdelingen die de producten aanbieden aan hun relaties. Binnen de divisie XXX Wholesale Banking worden grotere bedrijven en overheidsinstellingen als relatie beschouwd.
Rendabele exploiteerbare product- en kanaalportfolio’s zijn dus vooral van belang voor de XXX onderdelen die deze producten moeten aanbieden aan de relatie (bedrijven en overheidsinstellingen).
Een slecht gevulde productportfolio zal dus niet in het voordeel zijn van de klanten van PP&CM, omdat zo niet aan de wensen van de markt voldaan kan worden.
De klanten van de producten en diensten van PP&CM zijn:
• De Wholesale bedrijfsonderdelen XXX Corporate Clients en XXX Mid-Corporates
• De Verkooporganisatie Kantoren, de divisie Retail en de divisie Intermediair via zogenaamde servicerelaties
Functie Portfoliomanagement in relatie met Product- en Marktmanagement- afdelingen
Zoals in de hierboven is aangegeven, proberen de leidinggevenden met de nieuwe organisatiestructuur een bijdrage te leveren aan het beter functioneren van de divisie Wholesale.
Om dit te kunnen bereiken zijn er nieuwe afdelingen opgericht, waaronder ook het PFM.
Voordat PFM werd opgericht, werd het productassortiment bepaald door de output van de
samenwerking tussen PM- en MM- afdelingen. Het probleem in deze situatie was dat deze afdelingen zo functioneerden dat er op klantniveau geen productportfolio aanwezig was dat voldeed aan de wensen van de markt. Echter door het bestaan van coördinatieproblemen tussen PM- en MM- afdelingen, was dit niet goed mogelijk.
De toenmalige leidinggevenden probeerden dit probleem op te lossen, door een afdeling tussen PM- en MM- afdelingen te plaatsen. Dit werd de afdeling PFM. PFM moest er dus voor zorgen dat de afstemming tussen PM- en MM- afdelingen werd verbeterd.
§5.4 Deelconclusie
In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de eerste deelvraag. Er is een omschrijving gegeven van de functie van de verschillende PM- en MM- afdelingen alsmede van de afdeling PFM.
Deze beschrijving van de functie van PFM is niet voldoende om antwoord te geven op de doel- en vraagstelling. Hiervoor is verder onderzoek noodzakelijk. De uitwerking van dit verdere onderzoek is in de volgende hoofdstukken te vinden.
Het volgende hoofdstuk zal een beschrijving van de kenmerken van de PM- en MM- afdelingen geven.
Hoofdstuk 6 Product- en Marktmanagement- afdelingen vanuit theorie bezien
Er wordt in dit hoofdstuk een eerste stap gezet in het onderzoek naar hoe effectief de relatie tussen PM- en MM- afdelingen was voordat PFM er tussen werd geplaatst. Om de relatie tussen PM- en MM- afdelingen te beschrijven en te beoordelen wordt in dit hoofdstuk en in hoofdstuk 7 gebruik gemaakt van het structureringsmodel van Jägers en Jansen. In hoofdstuk 4 is een omschrijving te vinden van het structureringsmodel van Jägers en Jansen.
In dit hoofdstuk worden eerst de kenmerken van de PM- en MM- afdelingen omschreven. Wanneer deze kenmerken in hoofdstuk 7 gekoppeld worden aan de effectiviteitcriteria, wordt bepaald hoe effectief de relatie tussen deze afdelingen was.
In paragraaf 6.1 worden de kenmerken van de PM- afdelingen beschreven, waarna in paragraaf 6.2 de kenmerken van de MM- afdelingen worden beschreven.
§6.1 Kenmerken Productmanagement- afdelingen
In paragraaf 6.1.1 worden de structuur- en in 6.1.2 worden de procedurele kenmerken beschreven van de PM- afdelingen.
§6.1.1 Structuurkenmerken Productmanagement- afdelingen
Met behulp van de structuurkenmerken wordt de organisatiestructuur van de afdelingen beschreven.
Deze kenmerken geven een beschrijving van hoe de arbeid op de afdeling is verdeeld.
Jägers en Jansen zijn, bij de keuze voor bepaalde structuurkenmerken, uitgegaan van een aantal uitgangspunten:
• Structuurkenmerken moeten de grondtrekken van de organisatiestructuur vormen.
• Structuurkenmerken moeten een bijdrage leveren aan het oplossen van de problemen van coördinatiebehoefte en onzekerheidsreductie.
• Structuurkenmerken moeten richting geven aan de wijze waarop de arbeid wordt verdeeld.
Op grond van deze uitgangspunten zijn de volgende structuurkenmerken gekozen:
• Verbijzondering
• (De) centralisatie
• Hiërarchie
§6.1.1.1 Verbijzondering
Arbeidsdeling is het meest elementaire begrip bij de opbouw van iedere organisatie12.
De PM- afdelingen zijn verbijzonderd naar product. Alle ontwikkelings- en beheersactiviteiten van een bepaald product zijn namelijk bij elkaar geplaatst. Deze afdelingen hebben daardoor een grote mate van vrijheid gekregen in hun beslissingsverantwoordelijkheid- en bevoegdheid en in hun functioneren ten opzichte van andere onderdelen van de organisatie.
De PM- afdelingen zijn echter geen business-units. Deze afdelingen voeren namelijk geen verkoopactiviteiten uit. Deze activiteiten worden namelijk uitgevoerd door de MM- afdelingen.
12 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 66
§6.1.1.2 (De)centralisatie
Decentralisatie is de overdracht van taken en het toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan een lager orgaan.
PM- afdelingen hebben taken overgedragen gekregen voor de technische en administratieve
ontwikkeling van producten. De taken die moeten worden uitgevoerd in het kader van de technische ontwikkeling van producten zijn:
• Het in opdracht van MM- afdelingen ontwikkelen van nieuwe producten en diensten
• Het opstellen van business cases en business requirements
• Het managen van doorontwikkeling c.q. uitbreiding van bestaande producten
• Het inrichten en uitvoeren van pilot en migratie trajecten
De volgende taken houden verband met de administratieve ontwikkeling van producten:
• Het operationeel houden en verbeteren van bestaande procesketens en productadministraties
• Toezien op oplossing van incidenten, calamiteiten en fraude
Doordat er een delegatie is geweest van taken, zijn er ook bevoegdheden en verantwoordelijkheden overgedragen.
§6.1.1.3 Hiërarchie
Naarmate een organisatie een complexere arbeidsverdeling krijgt, zal de behoefte aan coördinatie toenemen13. Dit wordt in organisaties opgelost door leidinggevende functies te creëren. Hierdoor ontstaan hiërarchische niveaus, waarin een onderscheid tussen leiding en uitvoering zichtbaar wordt.
De PM- afdelingen vormen een onderdeel van de hiërarchische XXX lijnstructuur. Binnen de afdelingen is ook een hiërarchische lijnstructuur ontwikkeld. Binnen de afdelingen wordt de
coördinatie via de leiding geregeld. Voor elke afdeling geldt dat iedere medewerker één chef, van wie elke medewerker opdrachten ontvangt en aan wie hij verantwoording dient af te leggen.
§6.1.2 Procedurele kenmerken Productmanagement- afdelingen
In de vorige paragraaf zijn de bouwstenen, ofwel de structuurkenmerken, van de organisatiestructuur van de PM- afdelingen besproken. Deze paragraaf behandelt de procedurele kenmerken. Dit zijn coördinatiemechanismen die coördinatieproblemen proberen op te vangen die aanwezig zijn in een systeem. De procedurele kenmerken hebben betrekking op de processen die zich binnen een systeem afspelen14. Deze processen betreffen aspecten als macht, informatie, communicatie en besluitvorming.
Hieruit kunnen de volgende procedurele kenmerken worden vastgesteld:
• macht
• formalisatie
• standaardisatie
• informatie en communicatie
• opleiding en vorming
Zij hebben allen te maken met coördinatie en vermindering van onzekerheid.
13 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 85
14 Jägers en Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, pag. 96
