Bestu(de)ring van een besturingsparadox
-
Ontwerp van een diagnose-instrument
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerverslag E. Pieterse
Begeleiding:
Faculteit Bedrijfskunde:
Dr. M.C. de Witte Drs. B.S. Kuipers
SANT Organisatieadviseurs:
Drs. P. Cüppers Drs. R. Molag Groningen, april 2003 De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
vrij naar: Adams, S. © 2002
Voorwoord
De besturingsliteratuur en -praktijk lijken niet stil te staan. Er wordt veel gepubliceerd omtrent nieuwe besturings- en samenwerkingvormen (Vos & Buitelaar, 1996). Er bestaat momenteel echter nog geen alomvattende en uitgebreid getoetste theorie om tot de invulling te komen van het begrip besturing (binnen deze nieuwe besturingsvormen).
Besturing is in die zin ook een abstract begrip en is te vergelijken met een olifant en de mens als blindemannen. ‘Niemand heeft ooit het hele beest te zien gekregen, maar iedereen heeft er een stuk van gepakt en ‘redetwist in volslagen onwetendheid over de rest’. 1
Het is dan ook niet verbazend dat veel organisaties zich bezighouden met de vraag hoe tot een passende besturing kan worden gekomen van het eigen organisatieproces.
SANT Organisatieadviseurs heeft mij de mogelijkheid gegeven om een afstudeeropdracht uit te voeren, waarmee wordt beoogd deze vraag dichter te benaderen door een instrument te ontwikkelen. Dit verslag geeft weer op welke wijze deze opdracht is uitgevoerd.
Het schrijven van een scriptie is eveneens een proces dat besturing behoeft.
Het is een verkennend proces geweest, waarin ik tussentijds rapporteerde over moderne en postmoderne besturingsconcepten, die mijn theoretisch kader vormen.
Het postmodernisme bleek naast een theoretisch concept ook van toepassing op mijn persoon tijdens het afstudeerproces.
Volgens Lindijer (1998) wil de postmoderne mens het ene én het andere en komt moeilijk tot keuzes; met elke mogelijke keuze zijn immers voor- én nadelen verbonden. 2
Mijn begeleiders hebben een belangrijke bewakende rol gespeeld bij het maken van belangrijke keuzen.
Zij hielpen mij bij het aanbrengen van eenheid. Door constructieve gesprekken te voeren, wisten zij de essentie uit de conceptversies te halen, waardoor op de ‘eindmontage’ kon worden afgekoerst.
Ik wil hen dan ook bedanken voor hun geduld, sturende adviezen en inspiratie.
Enerzijds betreft het mijn begeleiders Marco de Witte en Ben Kuipers van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en anderzijds Peter Cüppers en Ronald Molag van SANT Organisatieadviseurs.
Zij hebben bijgedragen aan het feit dat de scriptie uiteindelijk het juiste idee heeft bewaard:
een scriptie die als een geheel klinkt en voelt.
Natuurlijk mogen de mensen naast mijn directe begeleiders niet worden vergeten. Ik wil hen bedanken voor hun inspiratie en bemoedigende woorden. Mijn sympathie gaat uit naar mijn familie, vrienden en alle medewerkers van SANT Organisatieadviseurs.
Erik Pieterse
Groningen, april 2003.
1 Afgeleid van Mintzberg, H. (1999) Op Strategie Safari. Schiedam: Scriptum
2 ‘Een postmodern mens voelt zich geen geheel, geen mens uit één stuk met een duidelijke identiteit, maar eerder een verdeeld en gefragmenteerd wezen. Vaak zijn ze ambivalent, dubbelzinnig: ze willen het ene én het andere en komen moeilijk tot keuzes; met elke mogelijke keuze zijn voor- én nadelen verbonden.’
Samenvatting
In dit afstudeeronderzoek is gekozen voor een integrale benadering van het begrip besturing gebaseerd op verschillende theoretische invalshoeken en empirisch onderzoek.
In hoofdstuk 1 wordt duidelijk in welk kader dit onderzoek plaatsvindt en welk vertrekpunt is gekozen in de vorm van de probleemstelling. Als onderdeel van de probleemstelling luidt de doelstelling:
‘Ontwikkel een (doorlichtings)instrument, waarin relevante besturingsaspecten zijn opgenomen en mogelijke verbanden daartussen teneinde een beeld te verkrijgen van de passendheid van de besturingsvorm ten opzichte van enerzijds de besturingssituatie en anderzijds de strategie om te anticiperen op ontwikkelingen in de externe omgeving.’
Hoe dit (doorlichtings)instrument vervolgens tot stand is gekomen, valt in dit afstudeerverslag te lezen.
In hoofdstuk 2 is het theoretisch kader weergegeven als grondslag voor het eigen conceptueel model. De volgende vraag staat centraal: Welke besturingsdimensies c.q. -aspecten, en samenhangen daartussen, zijn te onderscheiden in bestaande (besturings)theorieën en -concepten? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zijn verschillende theorieën geanalyseerd op hun bijdrage aan het beoogde besturingsconcept. Betoogd wordt dat besturing een paradoxaal begrip is en een constructieve frictie vereist tussen verandering en behoud. Op basis van enige recente ontwikkelingen in theoretische onderstromen in de literatuur omtrent besturing, zoals de cybernetica en synergetica, wordt de paradox meer eenduidig benaderd. Uitgangspunt is dat besturing een tweedimensionaal begrip is. Enerzijds betreft het de bestuurlijke vermogens van het management en anderzijds de bestuurbaarheid van het systeem c.q. de organisatie. Beide dienen in evenwicht met elkaar te zijn.
De uitwerking van het begrip besturing als (1) managementopgave en (2) organisatie-
ontwerpopgave (2) levert de nodige dimensies c.q. kenmerken op voor het eigen conceptuele model, dat inzicht biedt in de mogelijkheid tot integratie van door mij relevant geachte aspecten uit bestaande (besturings)theorieën en -concepten.
Met behulp van het conceptueel model worden in hoofdstuk 3 twee (besturings)vormen onderscheiden om met de paradox van verandering en behoud om te gaan, namelijk de mechanistische (horizontale en verticale centralisatie) en organische (horizontale en verticale decentralisatie) (besturings)vormen.
Op grond van het conceptueel model is een (doorlichtings)instrument ontwikkeld, dat inzicht moet kunnen bieden in de passendheid van de gekozen (besturings)vorm.
In hoofdstuk 4 moet door gebruik van het analyse-instrument in vijf verschillende situaties inzichtelijk worden of de relevante besturingsdimensies zijn opgenomen om uitspraken te kunnen doen over de passendheid van de besturingsvorm. Het gaat in dat geval met name om de inhoudsvaliditeit van het instrument. Het gaat hier om de vraag of het instrument het begrip besturing in zijn verschillende aspecten goed weerspiegelt, terwijl anderzijds geen overbodige of irrelevante zaken worden gemeten.
In hoofdstuk 5 worden tot slot conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan aan de opdrachtgever. Hier blijkt besturing een persoonlijk vraagstuk te zijn dat zich uit in
managementkeuzes. Aan de hand van het ontworpen (doorlichtings)instrument kan een zicht ontstaan op verschillende concepten, die samenhangen met het fenomeen passende besturing.
Door de concepten ten opzichte van elkaar te vergelijken, kan bij afwijkingen worden gesproken over mogelijke oorzaken van ongepaste managementkeuzen.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Samenvatting ... 3
Hoofdstuk 1 Probleemstelling ... 6
1.1 Aanleiding tot het onderzoek ...6
1.2 Relevantie van het onderzoek ...6
1.3 Probleemstelling ...6
Hoofdstuk 2 Theoretisch vooronderzoek... 9
2.1 Onderzoeksopzet ...9
2.2 Theoretisch kader binnen het vooronderzoek ...10
2.3 Besturing als olifant ...11
2.4 Systeemdenken: cybernetica en synergetica ...11
2.4.1 Cybernetica...12
2.4.1.1 Eerste-orde cybernetica ...12
2.4.1.2 Tweede-orde cybernetica...13
2.4.2 Synergetica ...14
2.5 Besturings- en managementfilosofie ...16
2.5.1 Basisoriëntaties van managers...16
2.5.2 Veranderingen in dominant managementdenken ...17
2.5.3 Het besturingsparadigma geoperationaliseerd...19
2.6 Organizational control & management control...21
2.6.1 Control...21
2.6.2 Organizational en management control ...21
2.6.3 Management control-systemen...23
2.6.4 Strategie...24
2.6.5 De relatie tussen organisatie en omgeving: een contingentieperspectief...26
2.7 De besturingssituatie...28
2.7.1 Hofstede: de besturingssituatie en benodigde bestuurlijke vermogens ...29
2.7.2 De Leeuw: de besturingssituatie en inrichting van een besturingsproces...32
2.8 Analyseniveaus...34
2.9 Mesobenaderingen...37
2.9.1 Dynamische contingentiebenadering ...38
2.9.2 De managementopgave ...39
2.9.2.1 Verticaal (geöriënteerde) management(opgave) ...40
2.9.2.2 Horizontaal (geöriënteerde) management(opgave) ...40
2.9.3 (Interne) Structurele Flexibiliteit ...41
2.9.4 De organisatie-ontwerpopgave ...42
2.9.5 De Moderne Sociotechniek ...43
2.9.6 Het systeemmodel van De Witte & Cüppers...47
2.9.6.1 Wanrooy: resultaatgebieden ...48
2.9.6.2 De Witte & Cüppers: sturen of zelforganisatie? ...48
2.10 Tussentijdse conclusie ...51
Hoofdstuk 3 Onderzoeksaanpak... 53
3.1 Operationeel paradigma ...53
3.2 Methodologie: methodieken en technieken ...53
3.3 Conceptueel model ...55
3.3.1 Relatie tussen theoretisch kader en conceptueel model ...55
3.3.2 Conceptueel model...56
3.3.3 Operationalisatie van de concepten ...59
3.3.4 Opzet vragenlijst ...61
3.3.5 Construct achter het (doorlichtings)instrument ...62
3.4 Dataverzameling...65
3.4.1 Inleiding ...65
3.4.2 Het interview ...65
3.4.3 Data-analyse ...66
3.4.4 Procedure...66
Hoofdstuk 4 Resultaten per organisatie ... 67
4.1 Introductie organisaties...67
4.1.1 De Thuiszorginstelling ...67
4.1.2 Het Zorg- en Verpleegcentrum...68
4.1.3 De Douane ...69
4.1.4 De Arbeidsinspectie ...70
4.1.5 Het Farmaceutische Concern...72
4.2 De Thuiszorginstelling...73
4.3 Het Zorg- en Verpleegcentrum...74
4.4 De Douane...76
4.5 De Arbeidsinspectie...78
4.6 Het Farmaceutische Concern ...80
4.7 Resultaten per incongruentie...82
Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen ... 86
5.1 Conclusie...86
5.2 Aanbevelingen...89
5.2.1 Gebruik meetinstrument ...89
5.2.2 Verdere ontwikkeling van het instrument ...90
Bijlage I: Operationalisatie van concepten ... Error! Bookmark not defined. Fase I...Error! Bookmark not defined. Fase II ...Error! Bookmark not defined. Fase III ...Error! Bookmark not defined. Bijlage II: Besturingsscan ... Error! Bookmark not defined. Bijlage III: Uitwerking interviews per organisatie ... Error! Bookmark not defined. De Thuiszorginstelling ...Error! Bookmark not defined. Het Zorg- en Verpleegcentrum ...Error! Bookmark not defined. De Douane ...Error! Bookmark not defined. De Arbeidsinspectie...Error! Bookmark not defined. Het Farmaceutische Concern ...Error! Bookmark not defined. Bijlage IV: Balansen ... Error! Bookmark not defined. De Thuiszorginstelling ...Error! Bookmark not defined. Het Zorg- en Verpleegcentrum ...Error! Bookmark not defined. De Douane ...Error! Bookmark not defined. De Arbeidsinspectie...Error! Bookmark not defined. Het Farmaceutische Concern ...Error! Bookmark not defined. Literatuurlijst ... 91
Hoofdstuk 1 Probleemstelling 1.1 Aanleiding tot het onderzoek
SANT Organisatieadviseurs heeft een actieve praktijk in het ontwerpen en implementeren van teamorganisaties en teams. Het vraagstuk van sturing, leiderschap en teams en
teamondersteuning is in dit kader van belang voor de opdrachtgever.
De ontwerpen van dergelijke teamorganisaties zijn vaak gestoeld op principes uit de Moderne Sociotechniek en hebben implicaties voor de inrichting van het primaire proces, de
lijnorganisatie en staforganisatie.
Bovengenoemde implicaties hebben ook betrekking op de besturing van de organisatie.
De kern van dit besturingsvraagstuk is echter niet geheel duidelijk.
SANT Organisatieadviseurs nodigde daarom een afstudeerder in mijn persoon uit om
onderzoek te doen naar de kern van het (besturings)vraagstuk. De opdrachtgever is met name geïnteresseerd in de verhoudingen tussen primair proces, lijn- en staforganisatie voor, tijdens en na implementatie van een teamorganisatie in het kader van besturing.
1.2 Relevantie van het onderzoek
Het feit dat het ‘werken in teams’ een belangrijke ontwikkeling vormt binnen organisaties en tot de core business van SANT Organisatieadviseurs wordt gerekend, geeft de
maatschappelijke relevantie van het onderzoek weer.
De bedrijfskundige relevantie hangt samen met het kennisproduct dat ik tot stand wil brengen.
Er bestaat momenteel nog geen alomvattende en uitgebreid getoetste theorie om tot de invulling te komen van het begrip besturing. De bestaande organisatietheorieën omtrent besturing variëren onderling in abstractieniveau (lees: analyseniveau) ten aanzien van de gebruikte begrippen en methoden, wat misschien verklaart waarom iedereen er wel een gevoel bij heeft, maar niet geheel de praktische vertaalslag kan maken in (besturings)aspecten. Deze (besturings)aspecten, en verbanden daartussen, kunnen een verklaring vormen voor
(be)sturings- en/of regelproblemen en tevens de verhouding tussen lijn, staf en primair proces daarin betrekken. De bedrijfskundige relevantie wordt voornamelijk bepaald door de
toevoeging van iets nieuws: Het ontwikkelen van een instrument voor doorlichting van organisaties op relevante besturingsaspecten en verbanden daartussen om door middel van deze aspecten mogelijk besturings- en regelproblemen te kunnen verklaren.
1.3 Probleemstelling
Onderzoek vergt een vorm van besturing. Dit komt direct tot uitdrukking in de probleemstelling en het conceptueel kader, waarin keuzes omtrent de te onderzoeken onderzoekseenheden worden gemaakt. De praktijk van onderzoek is als keuzeproces veelal geen fraai geordend lineair geheel, zoals de klassieke onderzoeksvariant voorstaat. Kaplan (1918-1974) maakte daarom ook expliciet een onderscheid in ‘practiced logic’ en
‘reconstructed logic’. Dit afstudeerverslag is niet zozeer een historische weergave van het verloop van het onderzoek, maar bevat daarentegen de ‘reconstructed logic’; een rationele reconstructie waarbij de nadruk ligt op de navolgbaarheid en begrijpbaarheid van de argumentatie.
Er wordt begonnen met de probleemstelling, zoals deze is geformuleerd naar aanleiding van de door SANT Organisatieadviseurs opgestelde afstudeeropdracht.
De eigenlijke probleemstelling van een onderzoek is het antwoord op de vraag ‘Wat wil je weten en waarom?’. Door deze vraag op te delen in de vragen ‘Wat wil je weten?’ en
‘Waarom?’, wordt de probleemstelling opgedeeld in een vraagstelling (wat) en een
doelstelling (waarom). Hierbij wordt beoogd dat door het beantwoorden van de vraagstelling een antwoord wordt gegeven op de doelstelling.
De probleemstelling heeft twee gezichten. Het is een Januskop. Enerzijds vormt de
probleemstelling de verbinding met de concrete problematiek in de praktijk. Anderzijds heeft de probleemstelling een gezicht naar de theorie. De theorie is immers het denkgereedschap om de werkelijkheid in de greep te krijgen (De Leeuw, 1996).
De meeste vragen in de bedrijfspraktijk zijn inhoudelijke vragen: vragen om kennis voor evaluatie of beoordeling, vragen over (relevante aspecten van) een situatie of
vragen over verbanden tussen oorzaken en gevolgen. Dergelijke vragen kunnen ook op metaniveau worden gesteld. In plaats van een vraag om een organisatie door te lichten, kan men vragen om een (doorlichtings)instrument, zoals SANT Organisatieadviseurs.
Mijn onderzoeksvorm kan in een ontwerpvariant worden gegoten. Het te leveren kennisproduct heeft immers een modelkarakter.
Dit resulteert in de volgende (ontwikkel)doelstelling:
Ontwikkel een (doorlichtings)instrument, waarin relevante besturingsaspecten zijn opgenomen en mogelijke verbanden daartussen teneinde een beeld te verkrijgen van de passendheid van de besturingsvorm ten opzichte van enerzijds de besturingssituatie en anderzijds de strategie om te anticiperen op ontwikkelingen in de externe omgeving.
De daaruit voortvloeiende vraagstelling luidt:
Welke relevante besturingsaspecten, en mogelijke verbanden daartussen, moeten zijn opgenomen in een (doorlichtings)instrument teneinde uitspraken te kunnen doen over de passendheid van de besturingsvorm ten opzichte van enerzijds de besturingssituatie en anderzijds de strategie om te anticiperen op ontwikkelingen in de externe omgeving?
Nu het gezochte resultaat is omschreven, zal ik aangeven hoe ik het resultaat denk te verkrijgen. Dit gebeurt in twee deelstappen:
(1) Het eerste en centrale element, dat zeer nauw met de probleemstelling samenhangt, is de opstelling van het eigen theoretische kader: het conceptueel model. In hoofdstuk 2 worden in een theoretisch vooronderzoek relevante kenmerken (en inhoudelijke veronderstellingen omtrent de relaties tussen de kenmerken) verzameld voor het eigen conceptueel model. Dit is de zogenaamde ‘theoretische rationale’ achter het model.
(2) De tweede deelstap draait om de vraag ‘Hoe wil ik de kenmerken uit het conceptueel model operationaliseren en de theoretische veronderstellingen inzichtelijk maken?
De beantwoording van deze vraag omvat het operationaliseren van de uit de eerste deelstap verkregen kenmerken c.q. onderzoekseenheden in methodische vragen.
De methodische vragen zijn vragenclusters uit het eigenlijke (doorlichtings)instrument en zullen resulteren in operationalisaties van de kenmerken, zodat niet langer sprake is van kenmerken, maar variabelen.
In dit onderzoek gaat het niet om de toetsing van de inhoudelijke veronderstellingen, waarop het conceptueel model c.q. de vragenlijst berust, maar om de zogenaamde ‘methodische rationale’.
Met name gaat het om de inhoudsvaliditeit (Swanborn, 1981). Het toetsen van de
inhoudsvaliditeit gaat vooraf aan de eigenlijke verzameling van data met behulp van het door mij te ontwikkelen (doorlichtings)instrument. Het gaat hier om de vraag of een
meetinstrument het bedoelde begrip (passende) ‘besturing’ in zijn verschillende aspecten goed weerspiegelt, terwijl anderzijds geen overbodige of irrelevante zaken worden gemeten.
Hoewel de theoretische rationale aan de basis staat van de inhoudsvaliditeit, is deze ook getoetst aan de hand van vijf cases, welke zijn uitgewerkt in hoofdstuk 4.
Voordat ik toekwam aan een eigen theoretisch kader in de vorm van een conceptueel model, moest ik eerst enkele indringende vragen beantwoorden. Dit krijgt vorm in hoofdstuk 2.
De beantwoording van deze (deel)vragen leidt tot de invoer voor het eigen conceptueel model in hoofdstuk 3.
Hoofdstuk 2 Theoretisch vooronderzoek 2.1 Onderzoeksopzet
Indien tot een doorlichtingsinstrument, of kortweg besturingsscan, moet worden gekomen, roept dit direct enkele vragen op. De eerste vraag bedroeg bijvoorbeeld: Wat wordt verstaan onder het begrip besturing? Er heeft dan ook een vooronderzoek plaatsgevonden in de vorm van een literatuuronderzoek, waarin ik de volgende theoretische vraagstelling probeerde te beantwoorden:
Welke bijdrage aan de kennisvorming over besturing kunnen besturingsdimensies c.q.
-aspecten uit bestaande theorieën en concepten leveren?
Inhoudelijke deelvragen hierbij zijn:
1. Wat wordt verstaan onder het begrip besturing?
2. Welke besturingsdimensies c.q. -aspecten zijn te onderscheiden in bestaande (besturings)theorieën en -concepten?
3. Welke samenhangen en/of afhankelijkheden tussen besturingsdimensies c.q. -aspecten worden verondersteld in bestaande (besturings)theorieën en -concepten?
4. Hoe verhouden primair proces, lijnmanagement en staf zich tot elkaar in het kader van besturingsproblematiek?
De theoretische doelstelling van mijn vooronderzoek betreft:
Het leveren van een bijdrage aan de kennisvorming over besturing door uit te gaan van bestaande theorieën en concepten in de vorm van een besturingsmodel.
Zodra dit vooronderzoek is afgerond, zal in hoofdstuk 3 het hoofdonderzoek worden hervat met de volgende deelvraag:
5. Is er een mogelijkheid tot integratie van bestaande (besturings)theorieën en -concepten?
Het conceptuele model vormt de beantwoording op deze vraag en uit het model zullen de inhoudelijke veronderstellingen voortvloeien.
Uit het conceptuele model vloeit een vragenlijst als (doorlichtings)instrument voort, welke als richtlijn is gebruikt tijdens vijf interviews met managers uit verschillende organisatie.
In hoofdstuk 4 volgt een uitwerking van de vijf interviews met verschillende managers, waarbij de volgende deelvraag centraal staat:
6. Welke praktijkkennis over besturing is af te leiden uit de vijf interviews ter verbetering van het huidige (doorlichtings)instrument?
In hoofdstuk 5 zal ik op grond van de bevindingen uit de interviews de conclusies van het hoofdonderzoek presenteren en aanbevelingen doen naar mijn opdrachtgever SANT Organisatieadviseurs.
2.2 Theoretisch kader binnen het vooronderzoek
Ik weet het antwoord op de theoretische vraagstelling nog niet en wil via een (voor)onderzoek bij benadering een antwoord vinden. Net zoals bij de vraagstelling uit het hoofdonderzoek, zullen methodische vragen en beweringen aangeven hoe ik binnen het vooronderzoek antwoord denk te gaan vinden op de afzonderlijke inhoudelijke deelvragen. Het betekent tevens een afbakening van het vooronderzoek.
(a) Wat wordt verstaan onder het begrip besturing?
De methodische deelvraag luidt: ‘Hoe kan besturing op pluriforme wijze worden gemeten en gediagnosticeerd?’ De methodische bewering is: ‘Besturing kan worden gemeten en
gediagnosticeerd op pluriforme wijze aan de hand van dimensies uit bestaande besturingsmodellen, -concepten en theorieën en een conceptuele systeembenadering.’
(b) Welke relevante kenmerken en welke samenhangen daartussen moet ik
opnemen in het te vormen instrument om te kunnen spreken van een bestuurde organisatie?
Deze vraag is een samentrekking van de tweede en derde deelvraag. 3
De methodische (deel)vraag luidt: ‘Hoe krijg ik zicht op relevante kenmerken en de samenhangen daartussen?’ De methodische bewering is:
‘Op grond van systeembenaderingen als (1) de contingentietheorie; (2) de besturingstheorie;
(3) de complexiteitstheorie; en (4) systeemconcepten uit de Moderne Sociotechniek wordt een beeld verkregen van relevante kenmerken en de samenhangen daartussen om uitspraken te kunnen doen over de passendheid van bestuurlijke vermogens van het management en de bestuurbaarheid van een organisatie(onderdeel).’
(c) Hoe verhouden primair proces, lijnmanagement en staf zich tot elkaar in het kader van besturingsproblematiek?
De methodische (deel)vraag luidt:
‘Hoe krijg ik inzicht in de verhouding tussen bovengenoemde drie onderzoekseenheden?’
De methodische bewering is: ‘Op grond van de thematische ontwerpmodellen van
Mintzberg (1983); inzichten van Wanrooy (2001); Hofstede (1978, 1981), Volberda (1998a en b) en sociotechnische auteurs 4 wordt inzicht verkregen in de verhoudingen tussen de drie bovengenoemde partijen.’ 5
3 (2) ‘Welke besturingsdimensies c.q. -aspecten zijn te onderscheiden in bestaande (besturings)theorieën en -concepten?’; en
(3) ‘Welke samenhangen en / of afhankelijkheden tussen besturingsdimensies c.q. -aspecten worden verondersteld in bestaande (besturings)theorieën en -concepten?’
4 Amelsvoort, P. van (1999); Cox-Woudstra, E. (2000); Eijbergen, R. van (1999); Simonse,
L.W.L. (1998); Sitter, L.U. de (1994); Yeatts, D.E. & Hyten, C. (1998); De Witte, M.C. & Cüppers, P.
(2001)
5 Tijdens mijn literatuurstudie gedurende het vooronderzoek bleek al snel dat de eerste deelvraag moeilijk los is te zien van de tweede deelvraag, waarin naar
samenhangen en afhankelijkheden tussen besturingsdimensies cq. -aspecten wordt gekeken, omdat deze besturingsdimensies feitelijk het begrip besturing operationaliseren.
2.3 Besturing als olifant
Wat wordt verstaan onder het begrip ‘besturing’?
Besturing is een abstract begrip en is te vergelijken met een olifant en de mens als
blindemannen. ‘Niemand heeft ooit het hele beest te zien gekregen, maar iedereen heeft er een stuk van gepakt en ‘redetwist in volslagen onwetendheid over de rest’. 6
Er bestaat momenteel nog geen alomvattende en uitgebreid getoetste theorie om tot de invulling te komen van het begrip ‘besturing’.
Ik bedien mij in het vooronderzoek van een conceptuele systeembenadering 7 als denkkader om een beter begrip te verkrijgen van samenhang en overlap binnen de geraadpleegde
besturingsliteratuur. Het is geen theorie of een model, maar een bouwdoos waarmee theorieën en modellen kunnen worden gebouwd. Zo hoop ik onduidelijkheden in (besturings)begrippen qua abstractieniveau te verduidelijken.
Besturingsprocessen zijn bijvoorbeeld voor te stellen als een gedeelte van alle interacties binnen en tussen eenheden. Het kan gaan om interacties op verschillende niveaus; interacties binnen en tussen organisaties, afdelingen, teams of individuen. De achterliggende
besturingsprincipes kennen qua modellering overeenkomsten, alleen verschillen de objecten van onderzoek. Gegeven het feit dat er overeenkomsten bestaan tussen achterliggende besturingsprincipes, zal de besturingstheorie 8 naast de conceptuele systeembenadering ook een rol spelen om (analyse)niveaus af te zetten tegen elkaar en ordening te scheppen. 9 De conceptuele benadering en de besturingstheorie zijn vooral voortgekomen uit de regeltechniek en de cybernetica (stuur- of beheerskunde), wat aansluit bij het object van onderzoek: besturing. Het stelt reguleringsmechanismen centraal in de vorm van
regelsystemen, -kringen of -cycli om werkelijke systemen te modelleren.
De cybernetica impliceert hiermee dat systemen grijpbaar, bestuurbaar en veranderbaar zouden zijn en is tevens het dominante besturingsparadigma onder managers.
Deze beheersopvatting wordt steeds vaker ter discussie gesteld in de besturingsliteratuur. 10 Veelal wordt als contrastperspectief de synergetica (chaos of zelfordening) genoemd, dat per se botst met de cybernetica.
In de volgende paragraaf wordt ingegaan op twee belangrijke uitersten binnen de besturingsliteratuur, te weten: cybernetica en synergetica.
Een interessante vraag is: Waar ontmoeten beide uitersten elkaar?
2.4 Systeemdenken: cybernetica en synergetica
Een belangrijke wetenschappelijke opvatting over besturingsprocessen wordt gevonden in de systeembenadering. In de organisatiekunde wordt de systeembenadering onder andere aangewend om besturingsprocessen van of binnen organisaties te vergeleken met formele modellen uit de wiskunde.
6 Afgeleid van Mintzberg, H. (1999) Op Strategie Safari. Schiedam: Scriptum
7 De Leeuw (2000); de gegeneraliseerde contingentiebenadering.
8 Ashby, W.R. (1951, 1956, 1965): Introduction to cybernetics.
9 Door de eenheden uit de cycli of systemen anders te definiëren, moet duidelijk worden of de
besturingsprincipes ook daadwerkelijk op verschillende niveaus hetzelfde functioneren en kan wellicht een beeld worden verkregen hoe ze samenhangen op verschillende aggregatieniveaus.
10 Hofstede, 1978, 1981; Hatch, 1997; Schouten & Tack, 1997; Peters, 2001; Schwaninger, 2001
Daarbij wordt gezocht naar gelijkvormigheid tussen logische structuren en processen in de werkelijkheid, waardoor inzicht ontstaat in passende samenhangen tussen structuren en processen en mogelijk interventies kunnen worden gepleegd.
Aangezien ik inzicht wil verkrijgen in passende besturingsstructuren als -processen, lijkt een verdere analyse aan de hand van systeembenaderingen zinvol.
Binnen de systeembenadering kan een tweedeling worden aangebracht:
Enerzijds worden modellen en structuren aangetroffen die statisch en cybernetisch van aard zijn. Anderzijds betreft het dynamische en synergetische modellen en structuren.
2.4.1 Cybernetica
De Cybernetica betekent stuurkunde en is de wetenschap die zich bezighoudt met het besturen en reguleren (lees: beheersen) van systemen. Cybernetica legt er de nadruk op dat in ieder systeem een regulering is opgenomen, waardoor het systeem zich in wisselende
omstandigheden kan handhaven. Dit reguleringsprincipe manifesteert zich binnen verschillende systemen. 11
In brede zin gaat de cybernetica over de interactie tussen doelstellingen, voorspellingen, acties, feedback en respons binnen allerlei systemen.
Cybernetica leent zich ook voor de analyse van complexe sociale systemen zoals organisaties.
De beste mogelijkheden voor cybernetica liggen niet zozeer in haar vermogen om bij te dragen aan verklaringen van complexe systemen, maar daarentegen worden deze verklaringen in een nieuwe “taal“ verwoord, te weten: in termen van informatie, communicatie en
besturing. 12
De cybernetica heeft een ontwikkeling doorgemaakt, waardoor er momenteel sprake is van eerste- en tweede-orde cybernetica.
2.4.1.1 Eerste-orde cybernetica
Bij de cybernetica staat het systeem centraal. Binnen het systeem doet zich een ontwikkeling of voortgang voor van een bepaalde massa, voorwerp of activiteit. Deze ontwikkeling of voortgang is vooraf geprogrammeerd. Tijdens de voortgang wordt de huidige positie geregeld en ongeregeld gepeild of vastgesteld, omdat deze onder invloed van omgevingsfactoren anders kan zijn dan de beoogde. De gegevens hierover worden als (negatieve) feedback teruggekoppeld en vergeleken met de geprogrammeerde staat. Bij afwijkingen hiertussen voorziet het systeem in corrigerende maatregelen. Deze verlopen lineair volgens het als/dan- principe.
Negatieve feedback is nodig om het systeem te beschermen tegen incrementele verstoringen en variaties. De dominante metafoor c.q. analogie van een dergelijk besturingsproces is ‘het thermostaatmodel’. 13
11 Zo is bijvoorbeeld een cel een biologisch (mini)systeem, een familie een sociaal systeem en een land een politiek-economisch systeem.
12Wiener (1954), als grondlegger van de cybernetica, deponeerde de stelling dat de maatschappij (en alle systemen daarbinnen) onderzocht kan worden en begrepen in termen van stromen, die betrekking hebben op processen, en informatieprocessen tussen individuen en sociale groepen.
13 Ook een thermostaat registreert de correcties aan (zoals het activeren van de ketel) als de werkelijke temperatuur onder de ingestelde waarde ligt. Vanuit dit perspectief is het stellen van doelen analoog aan het instellen van de temperatuur. Meten van de output correspondeert met het meten van de eigenlijke
temperatuur. Het terugkoppelen van ongewilde varianties voor het management is analoog aan de negatieve feedback signalen in de thermostaatcyclus. Tot slot is de correctieve interventie in de warmtestroom van het systeem analoog aan de interventie in het proces.
2.4.1.2 Tweede-orde cybernetica
Het dominante ‘thermostaat model’ kan uitgebreid worden om zo meer complexe
besturingsituaties aan te kunnen. Ten eerste bestaat de uitbreiding uit de toevoeging van de feedforward loop.
Er wordt dan gebruik gemaakt van externe informatie voor een eerste anticiperende interventie in het proces (Cantly, 1978, p. 28 uit: Hardjono & Bakker, 2001). Ten tweede wordt de interventie altijd gevolgd door een (positieve) feedback loop om het resultaat van de interventie kenbaar te maken aan het besturend orgaan. Maruyama (1963) noemt dit de tweede cybernetica.
Het systeem heeft het vermogen om verschillen tussen de huidige situatie en het doel te versterken; het systeem heeft het adaptieve vermogen om de eigen structuur te veranderen om aan nieuwe vragen uit de omgeving te kunnen beantwoorden.
Dit geldt in de huidige marktontwikkelingen voor veel organisaties. Gezien de huidige turbulente marktontwikkelingen in de omgeving van organisaties wordt dit adaptieve vermogen steeds belangrijker om tot beheersing te komen in plaats van gespecialiseerde (management)routines, die zijn gebaseerd op principes uit de eerste-orde cybernetica.
Er wordt in plaats van positieve feedback loops ook gesproken over feedback loops van een
‘hogere orde’, die de doelbepaling besturen van een ‘lagere’ of ‘eerste-orde’ (feedback) loop en mogelijk de interventie van de ‘eerste-orde’ loop ‘overrulen’ (Hofstede, 1967, p. 100).
Er bestaat veel begripsverwarring omtrent feedback loops van een ‘hogere orde’, want de term kan op verschillende manieren worden geconcretiseerd. In de besturingsliteratuur is grofweg een tweedeling aan te brengen in verschijningsvormen:
Enerzijds komt men concretiseringen tegen overeenkomstig het hiërarchische kader van Anthony (1965) in strategische planning, management control en operational control.
De strategische planning geeft het kader aan waarbinnen de management control moet plaatsvinden en de management control doet dit op haar beurt voor de operational control.
Anderzijds modelleert de tweede-orde cybernetica een natuurlijk lerend principe c.q.
zelfordenend vermogen van organisatieleden, waarin principes van feedfoward en positieve feedback – feedback van een ‘hogere orde’ – een rol spelen. 14
Dominante metaforen komen uit de biologie en betreffen principes van zelfoverstijging c.q.
-ordening, die zich binnen één systeem (lees: een levend organisme) voltrekken met het doel te overleven. (Maturana & Varela, 1980)
Door hantering van een dergelijk alternatief paradigma uit de biologie – homeostase – verbindt Hofstede (1978, 1981) beide concretiseringen door de stelling dat het principe van zelfordening in de betekenis van lerend en/of probleemoplossende vermogen (double-loop learning) wordt gestimuleerd door integratie van de hiërarchisch geordende besturingsniveaus van Anthony (1965) in strategische planning, management control en operational control door middel van minimale arbeidsdeling.
Alle taken binnen de klassieke cybernetische besturingskring (meten, beoordelen, ingrijpen en betwijfelen) worden in dat geval uitgevoerd binnen één systeem.
14 Dit betekent dat het systeem in staat is om te groeien (of te krimpen) en het vermogen bezit om te leren.
Homeostatische processen zijn samengesteld uit cybernetische elementen, maar zonder de arbeidsdeling tussen de besturende en bestuurde eenheden; besturing wordt uitgevoerd binnen het systeem zelf. We kunnen dit proces ook ‘zelfregulatie’ noemen. (Hofstede, 1981) 15 De overgang van een cybernetisch naar een homeostatisch (management) besturingssysteem betekent een drastische verandering in besturingsfilosofie, die vooral betrekking heeft op de
‘traditionele’ arbeidsdeling binnen het cybernetische model.
Door aan te geven dat beide concretiseringen van feedback loops van een ‘hogere orde’
kunnen worden verbonden door de factor arbeidsdeling, is duidelijk geworden dat de cybernetica het principe van zelfordening van oudsher benadert als problematiek van een object (‘organisatie’ of ‘organisatieonderdeel’) waarvan het voortbestaan, of ten minste het optimaal functioneren, afhangt van sturend ingrijpen door een daarboven of daarbuiten staand subject (‘management’).
Homeostase benadert daarentegen het principe van zelfordening als fenomeen waarbij het sturende subject en het gestuurde object samenvallen. Volgens deze opvatting behoeft
‘organisatie(onderdeel)’ geen ‘leiding’, maar is ‘organisatie(onderdeel)’ hetzelfde als
‘leiding’. Homeostase staat binnen de organisatiekunde beter bekend als synergetica.
Of de spanning tussen cybernetica en synergetica alleen te herleiden is naar de tegenstelling tussen subject-object, zal in het onderstaande moeten blijken.
2.4.2 Synergetica
Een benadering die in directe relatie met de cybernetica moet worden gezien, maar desondanks een geheel ander karakter kent, is de synergetica, de leer van de chaos en
zelfordening. In tegenstelling tot de cybernetica, waarin beheersing wordt bereikt, gaat het bij de synergetica veel meer om het loslaten van sturing om tot beheersing te komen. En waar bij (eerste-orde) cybernetica de voorspelbaarheid het kenmerk is, is dat bij de synergetica de onvoorspelbaarheid. 16
De stroming benadrukt dat systemen zich aanvankelijk beheerst gedragen. Fluctuaties komen wel voor, maar kunnen worden beheerst met behulp van de normale procesbewaking en het treffen van corrigerende maatregelen (volgens cybernetische principes van de eerste-orde), zolang ze zich afspelen binnen een bepaalde bandbreedte.
15 Ecologen hebben de eigenschappen van organismen bestudeerd om te overleven onder dramatisch
veranderende omstandigheden. De sleutel tot zo’n overleving is niet een evenwicht, maar de eigenschap die wordt genoemd “resilience”, oftewel veerkracht c.q. herstellingsvermogen (Holling, 1973; Vayda & McCay, 1975). Verwante synoniemen zijn achtereenvolgens: ultrastability, homeostatis, coping, adaptibility,
robustness. Veerkrachtige systemen zijn gemodelleerd als reguliere eerste-orde cybernetische feedback cycli met tweede orde loop daarboven, welke periodiek de standaard aanpast van de eerste orde cycli zodra overleving van het organisme onder veranderde omgevingscondities daarom vraagt:
hoe dan ook, de second order loop heeft standaarden die inzichtelijk of politiek bepaald zijn. Dit hogere orde cybernetische model is bijvoorbeeld beschreven door Ashby (1965, pp. 7-26) en toegepast op
organisatiesituaties door Cantley (1973) en Argyris (1977): de laatste spreekt van double-loop learning.
16 De synergetica leert hoe complexe systemen hun gedrag of identiteit kunnen wijzigen. De synergetica gaat op als systemen, die normaal een geleidelijke, beheerste ontwikkeling in hun gedrag vertonen, als gevolg van het overschrijden van een bepaalde parameterwaarde zich opeens onbeheersbaar en chaotisch gaan gedragen.
Dit wanordelijk gedrag kan worden veroorzaakt door het hanteren van andere normen, maar ook door signalen (kansen en bedreigingen) van buiten, waardoor men zich bijvoorbeeld realiseert dat de continuïteit van het proces op het spel staat. In een dergelijke situatie blijkt dat het bestaande beheersingssysteem niet langer adequaat is.
Indien de fluctuaties buiten de bandbreedte treden door omgevingsvariaties, kunnen ze niet met het bestaande procesbeheersingssysteem worden beheerst. De organisatie zou als systeem vervolgens in een instabiele fase (‘de instabiele catastrofe’) terechtkomen, die uiteindelijk in een situatie van totale chaos kan belanden.
Vanuit de chaossituatie zijn er twee mogelijkheden:
1. Er treedt een nieuwe ordening op; óf
2. De structuur blijft in haar energieverslindende chaos gevangen; de zogenaamde verstarring.
Bepalend voor het vervolg op de chaos zijn de mogelijkheden die de structuur biedt in kwantitatieve en kwalitatieve zin. ‘Hoe wordt een evenwicht gevonden, zodat verstarring niet zal optreden?’
Besturing is zodoende enigszins verworden tot een paradoxaal begrip:
een organisatie(onderdeel) moet enerzijds beschikken over enige bestuurlijke c.q.
flexibiliteitsverhogende vermogens om verstarring tegen te gaan en te kunnen komen tot een nieuwe ordening, maar anderzijds moet er sprake zijn van voldoende verankering om chaos te voorkomen.
Ik herken in de bovenstaande vraag een concrete managementvraag:
Hoe zorgt een manager (a) voor een structuur die in kwalitatieve zin kennelijk een context schept, waarin voldoende zelfordenend vermogen kan ontstaan (om te komen tot de nieuwe ordening) en (b) tegelijkertijd voor voldoende beheersing en verankering?
Het is kennelijk van belang dat uit het te ontwerpen (doorlichtings)instrument naar voren komt welke processen zich in een beheerste, chaotische of verstarde toestand bevinden;
of de procesfluctuaties nog met het bestaande procesbeheersingssysteem kunnen worden beheerst. Vervolgens moet eveneens kunnen worden nagegaan of een systeem genoeg mogelijkheden voor zelforganisatie c.q. zelfordening biedt (om uit deze situatie te komen).
Zijn er immers onvoldoende mogelijkheden in de structuur, of worden er te hoge randvoorwaarden gesteld door de omgeving, dan begeeft de structuur het als een soort dodelijk evenwicht tussen ‘oude bestuurders’ (lees: ordehandhavers) en de ‘nieuwe bestuurders’ (lees: vernieuwingszoekers).
Van belang is dat daarnaast wordt ingezien dat het nogal een verschil maakt vanuit welk besturingsparadigma wordt gezocht naar een antwoord op deze managementvraag, die in feite ingaat op de vraag wat ‘passende’ besturing is. (zie paragraaf 2.5)
De synergetica geeft andere inzichten voor het begrip besturing dan de cybernetica.
Het gaat er in de synergetica niet om de chaos te voorkomen door vroegtijdig een keuze te maken en vervolgens goed te sturen, zoals de stuurkundige optie uit de cybernetica voorschrijft.
Het gaat er vanuit synergetisch oogpunt veel meer om bij fluctuaties, onvoorspelbaarheid en chaos dit goed waar te nemen en vervolgens de beste oplossing te kiezen. Deze optie wordt het zoeken naar synergie genoemd en vereist vermogens van een ‘hogere orde’ in de betekenis van double-loop learning. 17
17 Double-loop learning kent de volgende synoniemen: zelforganiserend, -ordend, lerend, probleemoplossend vermogen.
2.5 Besturings- en managementfilosofie
Managers hebben bepaalde impliciete of expliciete basisoriëntaties c.q. mentale modellen, die een rol bij de beoordeling van control-structuren, -processen en de managementstijl.
Aan de basisoriëntaties liggen onder andere het cybernetische en synergetische paradigma ten grondslag.
Indien uitspraken over de ‘passendheid’ van besturing moeten worden gedaan met behulp van het te ontwerpen instrument, lijkt het zinvol om te weten welke kenmerken/aspecten en de relaties daartussen volgens welke basisoriëntaties ‘passend’ zijn; Door de invloed van de basisoriëntaties te verdisconteren in het te ontwerpen instrument kan ‘objectiever’ worden gesproken over de ‘passendheid’ van de lokale kennistheorie binnen een
organisatie(onderdeel).
Dit is uiteindelijk ook de doelstelling van dit onderzoek: de ontwikkeling van een (doorlichtings)instrument als een ‘goede’ bril om naar besturingsvraagstukken te kijken.
2.5.1 Basisoriëntaties van managers
De systeembenadering maakt bij het vinden van een verklaring vooral gebruik van het onderscheiden van de elementen van een gedefinieerd systeem en de relaties tussen die elementen. De wijze van systeemdefiniëring vanuit een bepaald paradigma is bepalend voor de vraag welke aspecten worden belicht van de relatie.
Karsten (1999) illustreert dit in figuur 1.
Managers kennen een aantal basisoriëntaties (Quinn en Rohrbaugh, 1983), waaraan onder andere de cybernetische en synergetische paradigma’s ten grondslag liggen, die in de onderstaande figuren zijn te herkennen onder respectievelijk de termen ‘beheersing’ en
‘flexibiliteit’ in figuur 2.
Na het bezien van beide figuren behoeft het geen toelichting dat er een verwantschap is tussen basisoriëntaties van managers (in fig. 2) en de wetenschappelijke paradigma’s (in fig 1).
Quinn en Rohrbaugh (1983) vonden drie dimensies, die belangrijk worden geacht bij de beoordeling van organisaties, te weten:
- intern versus extern;
- beheersing versus flexibiliteit; en - doelen versus middelen.
In de werkelijkheid zullen de criteria of dimensies vaak gelijktijdig een rol spelen.
Kan er bijvoorbeeld tegelijkertijd van beheersing en flexibiliteit sprake zijn?
beheersing flexibiliteit
extern intern
human relations commitment interne processen consolidatie en continuït
open systeem expansie en aanpassing
rationele doelmodel maximalisatie output
regulering verandering
objectiviteit subjectiviteit
humanisme integratief regelgeleid gedrag
structuralisme
functionalisme
Fig. 1: Vrij naar Karsten, 1999 (uit: syllabus Kennisontwikkeling). Fig. 2: basisoriëntaties (Quinn en Rohrbaugh, 1983)
Dit is wederom een herkenbare besturingsparadox voor managers, welke wellicht beter kan worden begrepen op grond van de besturingstheorieën en -benaderingen binnen dit theoretisch kader. 18
Een uitwerking van conceptuele paradoxen 19, waarin de cybernetica en synergetica als onderliggende paradigma een hoofdrol opeisen, kan naar verwachting een beter begrip creëren van besturingsparadoxen in de werkelijkheid.
In het verlengde van Quinn & Rohrbaugh (1983) stelt Haselhoff (1977, 1987, 1998) dat organisaties vanuit drie invalshoeken moeten worden bekeken. Die drie beelden, die bekend staan als Haselhoffs drieluik, zijn verbonden met drie beoordelingscriteria.
Invalshoek beoordelingscriterium
technisch-economisch systeem doelmatigheid (kosten/baten) sociaal systeem zingeving (zelfrealisatie)
open systeem overleving (continuïteit)
Fig.3: Haselhoffs drieluik
De drie beoordelingscriteria gaan steeds meer simultaan een rol spelen. De introductie van kwaliteits(zorg)systemen illustreert onder andere dit feit: op verschillende resultaatgebieden beoordelen organisaties zichzelf. 20
Voordat ik de drie criteria operationaliseer binnen het besturingsparadigma 21 aan de hand van drie systeembenaderingen op verschillende analyseniveaus, zal ik eerst de ontwikkeling van cybernetische naar synergetische managementperspectieven bespreken.
2.5.2 Veranderingen in dominant managementdenken
Klassiek managementperspectief
Het klassieke managementperspectief kent als belangrijkste beoordelingscriterium doelmatigheid (kosten/baten). Het is een perspectief op taakontwerp dat denken van doen scheidt en houdt zo de tegenstelling van sturend subject en bestuurd object in stand.
Men staat een perfecte rationalisatie voor in de organisatie volgens een ideaaltypische structuur c.q. universele organisatieprincipes, te weten: een bureaucratie die wordt gekarakteriseerd door een hoge mate van specialisatie of divisionalisatie van werk op alle organisatieniveaus, een hiërarchie van bevoegdheden, het gebruik van een geheel van regels en procedures om de dagelijkse functie uit te voeren en onpersoonlijke
beslissingsmechanismen. (Kilman, 1977)
In de organisatiekunde staan de genoemde principes beter bekend als het beheersparadigma van het Scientific Management (Taylor, 1911).
Sommige ideeën in dit perspectief worden nog steeds versterkt onder het motto van modern management.
18 De bedoelde besturingsparadox komt naar voren in de volgende dichotomieën: (1) beheersen
versus vernieuwen; (2) regulering en vernieuwing; (3) cybernetica versus synergetica; (4) sturing versus zelforganisatie.
19 paradoxen die ontstaan door onvolkomenheden in gehanteerde theoretische perspectieven
20 kwaliteitszorgsystemen: QCDSM, INK, EFQM, MBNAQ.
21 Een paradigma vormt als het ware een metatheorie die de achtergronden en a-priori’s van een aantal organisatietheorieën binnen het paradigma verklaart.
Als voorbeeld erkennen klassieke management theoretici de noodzaak om tegengestelde vereisten voor centralisatie en decentralisatie te heroverwegen om te voorzien in een geschikte flexibiliteit in verschillende delen van grote organisaties. 22
Toch blijft er een ‘technische rationaliteit’ doorklinken die bestaat uit instrumentele en economische criteria (Thompson, 1967).
Modern managementperspectief
Het moderne managementperspectief kent als eerste beoordelingscriterium zingeving (zelfrealisatie) als reactie op de inhumane aspecten van klassieke managementconcepten.
Men is van mening dat organisaties steeds meer menselijke behoeften moeten bevredigen om zo een volledig gebruik te maken van het menselijk kapitaal.
Het menselijk kapitaal moet vervolgens volledig worden aangewend, omdat men het concept van de begrensde rationaliteit onderkent, wat inhoudt dat wordt aangenomen dat beslissers een beperkte rationaliteit, waarnemingsvermogen en informatieverwerkingscapaciteit hebben.
Als tweede beoordelingscriterium kent het moderne managementperspectief overleving (continuïteit); de organisatie wordt gezien als een organisme dat als open systeem streeft naar overleving door aanpassing aan de omgeving. Deze aanpassing is gebaseerd op de
voorspelling van veranderingen en daarom rationeel vanuit een organisatieperspectief;
organisatorische rationaliteit. 23 Dit impliceert een klassiek aspect: de organisatie is een meervoudig mechanisme, dat is ontworpen om vooraf bepaalde doelen in verschillende omgevingen te realiseren.
Naast het beheersparadigma introduceert Woodward (1958) tot slot het contingentie-
paradigma, waarin de onderkenning van de relatie tussen organisatie(vormen) en omgeving verwordt tot een kernkwaliteit van de moderne organisatieleer.
Postmodern managementperspectief
Het postmoderne managementperspectief kent dezelfde beoordelingscriterium als de andere managementperspectieven, maar vult deze echter vanuit een ander perspectief in.
Postmodernisten zijn niet op vooraf bepaalde doelen geconcentreerd in het kader van het criterium overleving; in plaats van ‘organisationele rationaliteit’ wordt de nadruk op
‘substantiële rationaliteit’ gelegd:
Mensen worden aangemoedigd om te bepalen of hetgeen zij doen gepast is, en hun acties overeenkomstig aan te passen (cf. Clegg, 1990: 155; Morgan, 1986: 37).
Substantiële rationaliteit impliceert dat organisatieleden in staat zijn om de realiteit als betekenis en coherent geheel waar te nemen, zodat bij fluctuaties, onvoorspelbaarheid en chaos de beste oplossing kan worden overzien c.q. gekozen. Deze optie werd eerder al betiteld als ‘het zoeken naar synergie’ en vereist vermogens van een ‘hogere orde’ in de betekenis van double-loop learning.
22 Recentelijk is het vermogen om decentralisatie te bereiken in deze vorm toegenomen door zeer technische managementsystemen, zoals management by objectives (MBO), planning, programming en
budgetteringsssystemen (PPBS) of programma-evaluatie review technieken (PERT); allemaal ontwikkeld en zeer verbreid toegepast om rationele besluitvorming te faciliteren binnen complexe organisatiesystemen.
23 Men is van mening dat rationaliteit in de organisatie zelf ontstaat, in regels die moeten veiligstellen dat participanten zich gedragen, zoals gecalculeerd is door de organisatie om gewenste doelen te bereiken, in controleregelingen die de prestatie evalueren en deviatie detecteren, in beloningssystemen die organisatieleden motiveren om hun taken uit te voeren en het geheel van criteria volgens welke participanten worden
geselecteerd, herplaatst en gepromoveerd.
Haselhoff (1977) stelde voor dat management ‘het bieden van vrije handen’ is in plaats van
‘interveniëren’.
Het belang van substantiële rationaliteit is volgens postmodernisten van vitaal belang in het kader van de toenemende veranderlijkheid van de omgeving. Het ‘control ethos’
(beheersingsethos) zou hierdoor aan kracht inboeten, omdat acties in veel gevallen niet langer een (vooraf) gedefinieerde plaats kunnen innemen in het geheel.
In een veranderlijke omgeving wordt de noodzakelijke flexibiliteit en beheersbaarheid van de organisatie negatief beïnvloedt door een dergelijke interne complexiteit van een organisatie, die wordt veroorzaakt door technisch en organisationeel rationeel denken.
Dit is een verschuiving van cybernetische naar synergetische principes.
Waar het moderne perspectief zich richtte op een toegenomen functionele differentiatie in organisaties (arbeidsdeling, lijn/staf-onderscheid, hiërarchische differentiatie) en management als centraal organisatieprincipe, wordt het postmoderne perspectief gekarakteriseerd door een tegengesteld proces van integratie; een vertroebeling van grenzen tussen wat onder een modernistische impuls als een onderscheidend fenomeen zou worden herkend (cf. Clegg, 1990: 11).
2.5.3 Het besturingsparadigma geoperationaliseerd
Inmiddels is duidelijk geworden hoe de drie beoordelingscriteria samenhangen met dominante managementperspectieven. Er wordt geïllustreerd dat de dominante management-
perspectieven een verschillende nadruk leggen op – en zelfs een andere invulling geven aan – de beoordelingscriteria. Door de historische ontwikkeling te schetsen, wordt duidelijk dat vanuit de drie managementperspectieven verschillend wordt omgegaan met de
besturingsparadox van verandering en behoud. 24
In feite wordt een aanzet gegeven tot de ‘operationalisatie’ van de drie beoordelingscriteria binnen het besturingsparadigma. 25
De ‘operationalisatie’ is niet dusdanig dat de kenmerken voor het eigen conceptueel zichtbaar worden.
In de introductie van paragraaf 2.4 werd aangegeven dat een belangrijke wetenschappelijke opvatting over (besturings)structuren en -processen wordt gevonden in de systeembenadering.
Aan de hand van vier systeembenaderingen zal ook de verdere ‘operationalisatie’ van de criteria plaatsvinden binnen het besturingsparadigma.
In paragraaf 2.4 is reeds naar voren gekomen, dat het van belang is om naar voren te laten komen in het te ontwerpen (doorlichtings)instrument welke processen zich in een beheerste, chaotische of verstarde toestand bevinden. Dit is enerzijds afhankelijk van de processituatie en anderzijds de hoeveelheid bestuurlijke vermogens.
(1) De kwalificatie van de besturings- c.q. processituatie gebeurt aan de hand van de systeembenaderingen van Hofstede (1978, 1981) en De Leeuw (1997, 2000).
24 De besturingsparadox van verandering en behoud kent vele aanduidingen, zoals: verandering en regulering;
flexibiliteit en beheersing.
25 Een paradigma vormt als het ware een metatheorie die de achtergronden en a-priori’s van een aantal organisatietheorieën binnen het paradigma verklaart.
Spanningen, zoals de paradox van verandering (flexibiliteit) en regulering (beheersing), komen op verschillende niveaus voor. Het is daarom goed om een ordening aan te brengen met behulp van analyseniveaus (in paragraaf 2.8) voordat verder wordt gegaan.
Via drie andere systeembenaderingen wordt verder gezocht naar de relatie tussen, en de kenmerken van, logische (besturings)structuren en (-)processen in het kader van vereiste bestuurlijke vermogens, te weten:
(2) de Moderne Sociotechniek; (3) de dynamische contingentiebenadering van Volberda (1998); en (4) de systeembenadering van De Witte & Cüppers (2001).
(ad2) Verschillende (moderne) sociotechnische auteurs 26 operationaliseren het criterium zingeving binnen ontwerp- en ontwikkelbenaderingen, waarbij sociaal-psychologische factoren naast bedrijfseconomische factoren centraal staan.
(ad 3) Volberda (1998b) benadrukt in de ondertitel ‘how to remain competitive’ van zijn boek ‘Building the flexible firm’ het criterium overleving binnen zijn dynamische contingentiebenadering.
(ad 4) De Witte & Cüppers (2001) plaatsen besturingsinzichten van Wanrooy (2001) in een systeemtheoretisch perspectief.
Voordat wordt overgegaan tot de bespreking van de vier systeembenaderingen, wordt in paragraaf 2.6 echter eerst nog enkele belangrijke aspecten en relaties genoemd van
besturingsvormen, die in de drie laatstgenoemde systeembenaderingen zullen terugkomen.
De spanning tussen cybernetische en synergetische principes zal wederom de rode draad vormen binnen het verdere theoretische kader in hoofdstuk 2. Er zal worden gelet op het feit hoe de verschillende theoretische concepten de kloof tussen beide uitersten proberen te dichten of minimaal overspannen.
Fig. 4: theoretische concepten
26 Amelsvoort, P. van (1999); Cox-Woudstra, E. (2000); Eijbergen, R. van (1999); Simonse, L.W.L. (1998); Sitter, L.U. de (1994); Yeatts, D.E. & Hyten, C. (1998)
Paragraaf 2.6:
Kenmerken van besturings- vormen:
1. besturingsstructuur;
2. besturingsproces;
3. managementstijl.
De Witte & Cüppers (2001) (4)
Paragraaf 2.7:
Hofstede (1978, 1981) & De Leeuw (1997, 2000):
(besturings)situatie (1)
De Moderne Sociotechniek (3)
De dynamische contingentiebenadering (Volberda, 1998b) (2)
Paragraaf 2.8:
Analyseniveaus Paragraaf 2.9: Mesobenaderingen
2.6 Organizational control & management control
In het voorgaande is benadrukt dat besturing enerzijds kan worden benadert als sturend ingrijpen door een subject (‘management’) dat het voortbestaan, of ten minste het optimaal functioneren, van een object (‘organisatie’ of ‘organisatieonderdeel’) bepaalt. Anderzijds zou het begrip besturing kunnen worden verbeeld door het principe van zelforganisatie, waarbij het sturende subject en het gestuurde object samenvallen (‘organisatie’ is hetzelfde als
‘leiding’).
Dit illustreert dat er in feite twee besturingsopties zijn voor een manager: (1) zelf sturen (cybernetica) of (2) zorgen voor zelforganisatie (synergetica) binnen de organisatorische eenheid van aansturing.
Wat zijn concrete verschijningsvormen (lees: kenmerken) van deze twee vormen van besturen? Waar ontmoeten ze elkaar? In het onderstaande zal dit duidelijk worden.
2.6.1 Control
Het woord ‘control’ heeft vele betekenissen. Control betekent: beheersen, reguleren en sturen.
Bij control vanuit een cybernetisch perspectief is er iets of iemand die beheerst, reguleert en stuurt (subject) en iets dat of iemand die beheerst, gereguleerd of gestuurd wordt (object).
In een organisatorische context heeft het begrip ‘control’ doorgaans betrekking op relaties, waarbij het menselijk gedrag het onderwerp van beïnvloeding is. Bij organizational control gaat het om gedragsbeïnvloeding.
Control heeft dan de betekenis van het geven van sturing en leiding in of aan een organisatie(onderdeel).27
De omschrijvingen van organizational control bevatten vrijwel altijd de volgende elementen, die onderling sterk zijn verbonden:
- beïnvloeding van menselijk gedrag (organizational en management control);
- management control-systemen (control-structuur, -proces en managementstijl);
- de doelen van de organisatie (strategie); en
- de relatie tussen organisatie en omgeving (statische en dynamische contingentietheorieën).
Deze drie elementen uit omschrijvingen van organizational control zullen in aparte
subparagrafen worden behandeld om meer zicht te verkrijgen op de relevante kenmerken c.q.
aspecten van besturing in het kader van het eigen conceptueel model.
2.6.2 Organizational en management control
Bij organizational control gaat het om relaties waarin invloed wordt uitgeoefend op menselijk gedrag in ‘ruime’ zin.
Onder deze opvatting van control valt zowel het ontwerpen van de organisatiestructuur, het bepalen van de doelen en strategieën van de organisatie en het motiveren van de mensen.
27 Ik beperk het begrip control tot relaties binnen een georganiseerde context. Deze relaties bestaan tussen mensen en organisaties.
Management control omvat control in ‘enge’ zin en wordt slechts geacht betrekking te hebben op het gericht houden van de menselijke activiteiten op de gestelde doelen en niet op de bepaling van de doelen zelf of op het vinden van wegen om deze doelen te bereiken. 28 Er zijn vele vormen van intermenselijke control-relaties te onderscheiden, waarbij de mens zowel subject als object van control is. Deze vormen worden samengevat in figuur 5.
subject van control
object van control Individu team afdeling organisatie Omgeving
Individu XX X X X X
team X XX X X X
Afdeling X X XX X X
Organisatie X X X XX X
Omgeving X X X X XX
Fig 5: ontleend aan Schulp & De Swart (1999)
Op de diagonaal staan de vormen van self-control (zelforganisatie), waarbij het object en het subject dezelfde zijn. Naast self-control wordt other-control (sturen) onderscheiden, waarbij subject en object niet hetzelfde zijn. Reeds eerder werd aangehaald dat de spanning tussen cybernetica en synergetica deels is te herleiden tot de deze tegenstelling tussen subject-object.
Bij organizational control richt de aandacht zich vooral op other-control en dan met name op control-relaties tussen leidinggevenden en uitvoerenden binnen een organisatie, waardoor in de literatuur wordt gesproken van management control..
Een ander aspect dat een belangrijke rol speelt in dit onderscheid, is de rol van minder
formele acties en factoren. De stijl van leidinggeven (managementstijl), de aard van de relaties met ondergeschikten en de mate van participatie in beleid en beslissingen zijn factoren die mede het presteren van een manager bepalen. Deze aspecten spelen een rol in elke
organisatie, maar zijn moeilijk grijpbaar in een formeel control-systeem.
Ze worden echter wel tot aspecten van management control gerekend.
Cox-Woudstra (2000) geeft in haar proefschrift het belang aan van de bestudering van de informele aspecten van control en constateert dit op grond van het feit dat zij zelf een te ‘eng’
besturingsbegrip zou hebben gehanteerd in haar promotieonderzoek.
Reden te meer om de ‘stijl van leidinggeven’ te betrekken in het (doorlichting)instrument.
‘Stijl van leidinggeven’ is verder één van de drie elementen, die binnen control-systemen wordt onderscheiden.
Het lijkt mij dan ook zinvol om eerst de elementen uit management control-systemen te definiëren alvorens de relatie tussen control-systemen en de (gekozen) strategie te behandelen.
28 Deze beperkte benadering van control wordt onder andere aangehangen door Anthony, die management control definieert als ‘the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies’. Anthony hanteert bij de afbakening van het onderwerp de bekende driedeling van planning & control-systemen: strategische planning, management control en operationele control. In zijn opvatting is het strategisch plan zowel doel als randvoorwaarde voor management control.
Management control bakent op haar beurt het domein af, waarbinnen de operational control gestalte moet krijgen.
2.6.3 Management control-systemen
Het management control-systeem bestaat uit: (a) een control-structuur (wat is het systeem?);
(b) een control-proces (wat doet het systeem?); en (c) een managementstijl.
De management control-structuur omvat: (1) de indeling in eenheden, bijvoorbeeld een product/marktcombinatie of een kleine productieafdeling; (2) de organisatiestructuur, dat is de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de eenheden
(verantwoordelijkheidscentra); (3) het vastleggen van de onderlinge relaties tussen
verantwoordelijkheidscentra; (4) de infrastructuur voor de bestuurlijke informatieverzorging;
en (5) het ontwikkelen van maatstaven voor prestatiemeting en -beloning.
Het management control-proces omvat: (1) het vaststellen van doelstellingen, bijvoorbeeld het halen van een bepaalde omzet of een bepaalde winst; (2) het alloceren van middelen; (3) de voortgangscontrole; (4) de performance-overzichten (realisatie) met de mate van detail daarvan en de tijdstippen waarop ze beschikbaar moeten zijn; (5) confrontatie van planning en realisatie; (6) bijsturingsacties verrichten; (7) feed-forward, dat is de invloed van de
confrontatie van planning en realisatie op toekomstige planning- en controlcycli.
De wijze waarop het management invulling geeft aan het management control-proces, gebruikmakend van de management control-structuur, is de managementstijl. 29
Er is sprake van een wederzijds afhankelijkheid in die zin dat het management control-proces en de managementstijl ook invloed hebben op de wijze waarop de management control- structuur is vormgegeven. (zie figuur 6)
Fig 6: ontleend aan Petri & Van Vossen (Uit: Schulp & De Swart, 1999)
29 In paragraaf 2.5 werd de invloed van verschillende basisoriëntaties c.q. managementperspectieven duidelijk op de inrichting van organisaties, waaronder management control-systemen. Beide begrippen raken sterk aan het begrip ‘managementstijl’.
evaluatie missie/doelen
onderneming
management control-structuur
management control-systeem uitvoeren /
implementeren strategie ontwikkelen strategie;
formuleren doelen
management control-proces
managementstijl
