Innovatie bij de Regiopolitie X:
Van losse flodders naar schieten met scherp
Een casestudy
Openbare versie
Dicky Siegers
Mei 2010
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
MSc Business Administration
Specialisatie Business Development
Eerste begeleider: dr. C. Reezigt
Tweede begeleider: dr. J.F.J. Vos
Innovatie bij de Regiopolitie X:
Van losse flodders naar schieten met scherp
Een casestudy
Openbare versie
Auteur Dicky Siegers Joachim Altinghstraat 11 9724 LT Groningen Studentnummer 1383124 d.j.siegers@student.rug.nl Rijksuniversiteit GroningenFaculteit Economie en Bedrijfskunde MSc BA Business Development Eerste begeleider: dr. C. Reezigt Tweede begeleider: dr. J.F.J. Vos
Voorwoord
Eén van mijn docenten vertelde mij eens dat een scriptie eigenlijk moet lezen als een spannend boek. Dat is niet gemakkelijk. De gemiddelde ingrediënten voor een scriptie lenen zich ook niet voor
spanning. Ik heb het voordeel, dat mijn scriptie alvast een spannend thema heeft. De politiewereld is voor velen een spannend en onbekend terrein. De politiewereld is behoorlijk gesloten en zelfs als stagiair blijf je een outsider. Toch komt hier een kanteling in. De politieorganisatie wordt steeds transparanter. Daar wordt men ook deels toe gedwongen. De laatste maanden is de politie vaak negatief in de actualiteit. De strandrellen bij Hoek van Holland, het diversiteitbeleid waardoor mannen (van Nederlandse afkomst) niet goed kunnen doorstromen binnen de organisatie, de bonussen van de korpschefs, het onder curatele staan van 12 korpsen en snoepreisjes naar het buitenland zijn enkele onderwerpen die de laatste maanden de revue zijn gepasseerd.
Maatschappij en politiek schreeuwen om verbetering en innovatie binnen de politieorganisatie en de politieorganisatie onderstreept het belang van innovatie zelf ook. Toch blijkt dat innovatie binnen de politie te maken heeft met specifieke uitdagingen. Ik heb geprobeerd om deze uitdagingen in kaart te brengen en aanbevelingen te doen om deze uitdagingen aan te gaan.
Ik zou heel graag alle mensen willen bedanken die ik heb mogen interviewen. Ik was verrast over de openheid van de personen die ik mocht interviewen. Men was kritisch en eerlijk, maar veel
geïnterviewden hadden een zeer genuanceerd beeld van de organisatie. De geïnterviewde
medewerkers waren, ondanks alle verbeterpunten, zeer loyaal ten opzichte van hun werkgever. De kennis en inzichten van de geïnterviewden hebben, samen met de talloze voorbeelden, geholpen om deze scriptie de diepgang te geven die het nodig heeft.
Tevens wil ik graag Cees Reezigt en Machiel van der Schaaf bedanken voor de begeleiding tijdens dit proces. Twee zeer verschillende personen die mij weer enthousiast hebben gemaakt wanneer ik door de bomen het bos niet meer zag, maar mij wel de vrijheid hebben gegeven om dit project op mijn eigen manier aan te pakken. Cees zette me elke keer weer op scherp en bij Machiel kon ik altijd binnenlopen om even te sparren over mijn onderzoek of mijn toekomstplannen. Ik heb de samenwerking als erg plezierig en inspirerend ervaren.
Ten slotte wil ik mijn collega’s van de Dienst Bedrijfsvoering bedanken voor hun ondersteuning en gezelligheid. In het bijzonder Antje, Bert en Ellen. Ik heb me echt thuis gevoeld.
Samenvatting
Dit onderzoek kijkt naar welke belemmeringen de grootste rol spelen bij de inbedding van innovatie bij de Regiopolitie X. De Regiopolitie X vindt innovatie belangrijk en heeft het als speerpunt aangemerkt voor haar meerjaren beleidsplan. Er worden verschillende innovatieve projecten gestart, maar de organisatie heeft moeite om deze innovaties regiobreed te implementeren. Leidinggevenden binnen de organisatie hebben aangegeven welke belemmeringen zij het belangrijkst achten. Deze
leidinggevenden werken op verschillende functieniveaus en verspreid door de gehele organisatie. Het ontbreken van een goede innovatiestrategie kenmerken zij als belangrijkste belemmering. Maar ook ‘onvoldoende documentatie en kennismanagement’, ‘onvoldoende communicatie tussen
afdelingen/units’, ‘onvoldoende coördinatie van projecten’, ‘onvoldoende projectselectie en
beëindiging’, ‘geen goed systeem om ideeën uit de organisatie te managen’, ‘centrale besluitvorming’ en ‘onvoldoende individuen die projecten steunen en een voortrekkersrol op zich nemen’ worden als belangrijke belemmeringen gezien. Overkoepelend blijkt dat, wanneer men het innovatieproces ziet als veranderproces, men het innovatieproces niet goed heeft ingericht. Het verandermodel van Knoster (1991) wordt gebruikt om aan te geven dat men een juiste invulling van de onderdelen ‘visie’, ‘vaardigheden’, ‘prikkels’, ‘middelen’ en ‘plan van aanpak’ mist om succesvol te kunnen innoveren. Er worden verschillende aanbevelingen gedaan om het veranderproces in te richten. De belangrijkste aanbeveling is om een innovatiestrategie te ontwikkelen en te implementeren die een duidelijke link met operationeel politiewerk heeft. Daarnaast moet innovatie haar eigen bestaansrecht krijgen door het als vast punt op de agenda in vergaderingen te zetten, het in de functiebeschrijvingen van
medewerkers op te nemen, alleen innovatieve projecten op te starten die aan strenge criteria voldoen en projecten centraal te coördineren. Ook het managen van innovatieve ideeën uit de organisatie verdient meer aandacht. Tevens wordt aanbevolen om meer gebruik te maken van de kennis van medewerkers en meer samenwerking te zoeken met andere politiekorpsen.
Nadat er aanbevelingen gedaan zijn, wordt er een discussie gevoerd over hoe innoveren bij non-profitorganisaties verschilt van ‘commercieel’ innoveren. Voor de Regiopolitie X worden vijf mogelijke innovatiescenario’s geschetst op het gebied van innovatie. Men kan bijvoorbeeld voor kiezen om niets te doen met innovatie, alleen te experimenteren, de afdeling IIM als innovatiemakelaar te laten optreden om innoverende medewerkers te ondersteunen of gezamenlijk met andere korpsen innovatieve projecten te starten.
Concluderend blijkt uit het onderzoek dat er veel kansen op het gebied van innovatie liggen voor de Regiopolitie X. Daarbij heeft men wel te maken met een aantal specifieke uitdagingen om innovatie te laten slagen.
Inhoudsopgave
paginaVoorwoord 3
Samenvatting 4
1. Inleiding 7
1.1 Innovatie binnen de overheid 7
1.2 Innovatie binnen de politieorganisatie 7
1.3 De Regiopolitie X 9
1.4 Innovatie binnen de Regiopolitie X 11
1.5 Probleemstelling 13
2. Mogelijke belemmeringen van innovatie 15
2.1 Het begrip innovatie 15
2.2 Innovatie als veranderproces 15
3. Methode 23 3.1 Onderzoeksontwerp 23 3.2 Onderzoeksmethode 24 3.3 Onderzoekscriteria 26 3.4 Data-analyse 27 4. Resultaten 29
4.1 Hoe ziet men innovatie? 29
4.2 Resultaten in het verandermodel 29
4.3 Belangrijkste belemmeringen voor innovatie 32
4.4 Verschillen in profit en non-profit belemmeringen 36
4.5 Andere opvallende resultaten 37
4.6 Aanvullingen aan de lijst 41
4.7 Deelconclusie 41 5. Aanbevelingen 42 5.1 Visie 42 5.2 Vaardigheden 44 5.3 Prikkels 45 5.4 Middelen 47
5.5 Plan van aanpak 49
6. Discussie 52
6.1 Innovatie zonder winstdoelstelling 52
6.2 Moet de Regiopolitie X wel innoveren? 54
7. Conclusie 57
Verklarende woordenlijst 59
Literatuurlijst 60
Appendices 63
Appendix 1: de matrixstructuur van de Regiopolitie X met d-chefs 63
Appendix 2: Het interview 64
Appendix 3: Beschrijvende statistiek van de interviews 68
1.
Inleiding
Dit onderzoek zoomt in op innovatie binnen de politieorganisatie. In vergelijking met commerciële organisaties is er weinig wetenschappelijke literatuur geschreven over publieke of semi-publieke organisaties als het gaat om innovatie. Binnen de literatuur over publieke organisaties worden vooral rijksoverheden besproken en blijven andere sectoren vaak onderbelicht. De politieorganisatie is één van die sectoren.
1.1 Innovatie binnen de overheid
Wanneer op google.nl de zoektermen “overheid moet innoveren” worden ingevuld, verschijnen er circa 754.000 resultaten (geraadpleegd op 16-02-2010). Zowel kranten, innovatieplatforms,
adviesbureaus, politieke partijen, wetenschappers en ook de Sociaal-Economische Raad (SER) zijn het hier over eens. Om Nederland één van de meest dynamische en concurrerende
kenniseconomieën te laten worden, is innovatie hard nodig. Innovatie moet gestimuleerd worden en de overheid moet hierin zelf het goede voorbeeld geven (SER, 2003).
Ook verschillende wetenschappers delen dit advies. Zo vindt Albury (2005) innovatie geen luxeoptie, maar harde noodzaak. Innovatie moet binnen de publieke sector geïnstitutionaliseerd worden als een belangrijke waarde (Albury, 2005). Het advies van Manipala et al (2006) aan publieke organisaties is nog extremer: innoveer of ga ten onder!
Het advies van de SER is in 2003 gegeven op aanvraag van de minister van Economische Zaken (Advies: Interactie voor innovatie, 2003). De SER noemt in dit advies veiligheid als één van de grote maatschappelijke uitdagingen en benadrukt dat verschillende overheden en instellingen
verantwoordelijkheid moeten nemen voor dit vraagstuk (SER, 2003). De politie is één van die sectoren die een belangrijke rol speelt in het veiligheidsvraagstuk. De maatschappij verandert en criminaliteit verandert in een snel tempoo mee. Cybercrime is bijvoorbeeld een vorm van criminaliteit waar serieus rekening mee gehouden moet worden. Ontwikkelingen in de techniek worden gebruikt voor allerlei soorten misdrijven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het skimmen van pinautomaten, cyberstalken, het maken en uitwisselen van kinderporno, radicale en terroristische uitingen op het internet, digitale oplichting (het zogenaamde ‘phishing’) en het platleggen van netwerken (door middel van ‘spam’ of ‘hacken’). Dit zijn allemaal ontwikkelingen in criminaliteit van de laatste jaren die een steeds grotere invloed hebben op de veiligheid van de burger.
1.2 Innovatie binnen de politieorganisatie
Gelukkig voelen de meeste korpsen zelf ook de noodzaak voor innovatie en verbetering en men probeert op de nieuwe vormen van criminaliteit in te springen. De ontwikkelingen in de technologie bieden ook kansen voor de politieorganisatie. Men probeert cybercrime met ‘cyberpolicing’ aan te pakken en gebruikt de technologische ontwikkelingen ook voor het ‘gewone’ politiewerk. Door het hele land ontstaan mooie initiatieven waarbij verschillende korpsen innovatieve projecten uitvoeren. Deze
projecten worden vaak gesubsidieerd door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties en zijn veelal gericht op het verbeteren van het politiewerk door middel van nieuwe of jonge technologie.
Naast de veranderingen op criminaliteitsgebied, gaan ook burgers als klanten van de politie meer eisen stellen. De politie is altijd een behoorlijk gesloten organisatie geweest, die geen ‘onveiligheid wilde communiceren’ (bron: interviews). Hier is nu een kentering in te zien. De politie verstrekt steeds meer informatie aan burgers. Dit moet ook wel, want voordat bijvoorbeeld een ongeval is afgezet met rood lint, staat het al op internet. De crash van het toestel van Turkish Airlines (25 februari 2009) is hier een goed voorbeeld van. Eén minuut na de crash stonden de eerste berichten hierover al op Twitter. Omdat burgers nu makkelijker geïnformeerd worden en men speculatie wil vermijden, wordt de politie opener in haar berichtgeving. Daarnaast kunnen burgers zelf belangrijke informatie verschaffen voor de politie. Initiatieven zoals burgernet (www.burgernet.nl), Amberalert
(www.amberalertnederland.nl) en politieonderzoeken.nl schakelen burgers in als bron van informatie.
Innovatie binnen de politieorganisatie is niet makkelijk. Allereerst is er bijna geen organisatie denkbaar waarbij het primaire product (veiligheid) zoveel invloed heeft op de bedrijfsvoering. Veiligheid is onlosmakelijk verbonden met de buitenwereld en die invloed zie je ook terug in de organisatie. Veel bedrijfsprocessen kan men niet van tevoren plannen. De acties van de politie hangen af van de acties van burgers. Na een misdrijf kan men bijvoorbeeld zomaar 30 rechercheurs op een onderzoek zetten. Dit maakt het lastig om politietaken te plannen. Je kunt iemand verantwoordelijk maken voor een verbeterproject, maar er zijn al snel zaken dringender.
Een tweede invloed op de organisatie is de politiek. Wanneer de minister bepaalt dat de
opsporingsprocessen verbeterd moeten worden, wordt opsporing prioriteit binnen de organisatie en verbetert men deze processen. Een paar maanden later kunnen de politieke meningen veranderd zijn en wordt de nadruk op een heel ander proces gelegd. Onderdeel van politiek is ook wet- en
regelgeving. Privacywetgeving bijvoorbeeld maakt innovatie lastiger, omdat de politie zeer voorzichtig om moet gaan met persoonlijke gegevens van burgers.
Ten slotte is de organisatiestructuur van de Nederlandse politie niet bevorderend voor innovatie. Korpsen zijn erg onafhankelijk en kunnen grotendeels zelf hun beleid bepalen. De keuze om te innoveren en hier geld voor vrij te maken kan dus per korps verschillen. Men innoveert dan ook voornamelijk individueel. Het gebeurt meer dan eens dat korpsen met dezelfde projecten bezig zijn, wat zonde is van de gelden die voor innovatie beschikbaar zijn.
De Regiopolitie X is één van de korpsen in Nederland dat innovatie belangrijk vindt en ziet als hét middel om vooruit te komen. Men heeft in de loop der jaren verschillende innovaties ontwikkeld en heeft hier zelfs ook prijzen voor in ontvangst mogen nemen.
Dit onderzoek richt zich specifiek op innovatie binnen de Regiopolitie X. Om de setting van dit onderzoek beter te begrijpen, is het belangrijk om eerst meer over de organisatie te weten.
Afbeelding 1: Korps X verdeeld in drie districten
vertrouwelijk
1.3 De Regiopolitie X
Nederland heeft 26 politiekorpsen: 25 regionale korpsen en het korps Landelijke Politiediensten (KLPD). Deze korpsen werken samen, maar kunnen, zoals eerder genoemd, behoorlijk onafhankelijk van elkaar hun beleid bepalen. Elk korps kan dus beleid ontwikkelen dat specifiek afgestemd is op de problemen in de regio. De Regiopolitie als organisatievorm bestaat nog maar sinds 1993. Voor die tijd had Nederland twee politieorganisaties: de Gemeentepolitie (voornamelijk actief in de grote steden) en de Rijkspolitie (voornamelijk actief in landelijke gebieden). Toen deze fuseerden ontstond de Regiopolitie als politieorganisatie. Eindverantwoordelijke voor de politie als geheel is de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Op regionaal niveau wordt een korps beheerd door de ‘driehoek’. Deze bestaat allereerst uit de korpsbeheerder, meestal de burgemeester van de grootste gemeente in die regio. Daarnaast is de hoofdofficier van justitie verantwoordelijk voor alle zaken rondom wetgeving en justitie. De uiteindelijke verantwoordelijkheid is dus verdeeld over twee ministeries: Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Justitie (via de hoofdofficier).
Het dagelijks bestuur is in handen van de korpschef en de plaatsvervangend korpschef.
Het korps X is verdeeld in drie districten: de stad en omstreken, Midden/Oost en Noord/West (zie afbeelding 1). Deze districten worden weer onderverdeeld in totaal 13 basiseenheden (BE’s). Een basiseenheid bestaat meestal uit één centraal politiebureau en enkele kleine bureaus als
aanspreekpunt in dorpen. Zo valt de basiseenheid A bijvoorbeeld onder het district Noord/West en omvat de basiseenheid de politiebureaus in plaats 1,2 en 3. De provincie heeft 29 politiebureaus. Naast de ‘gewone’ basiseenheden zijn er regionale divisies die taken uitvoeren die niet in elke afzonderlijke basiseenheid aanwezig hoeven te zijn. Een voorbeeld hiervan is de Divisie Regionaal Executieve Taken (RET) die verantwoordelijk is voor zaken zoals openbare orde, verkeer, milieu en vreemdelingenzaken en de Divisie Informatie die zorgt voor de informatievoorziening voor agenten en
medewerkers, bijvoorbeeld over zware criminaliteit. Ook de ondersteunende diensten vormen een behoorlijk onderdeel van
het korps. Hierbij moet gedacht worden aan afdelingen zoals personeelszaken, communicatie, facilitaire zaken en bedrijfsvoering. Deze ondersteunende diensten zijn allemaal gevestigd in de stad Q. Gezamenlijk werken er ongeveer 1800 personen bij de districten, divisies of ondersteunende diensten van de Regiopolitie X. Vergeleken met andere korpsen in Nederland is X een middelgroot korps.
De diensten van de politie zijn ruwweg te verdelen in vier thema’s: handhaving van de openbare orde, opsporing, intake en noodhulp. De diensten die onder deze thema’s vallen zijn zeer divers en zullen niet allemaal besproken worden. Om een idee te geven staan in tabel 1 enkele voorbeelden.
Handhaving Opsporing Intake Noodhulp Dagelijkse (voet-)
posten door wijken en straten.
Het oplossen van ernstige delicten, bijvoorbeeld brandstichting, moord en beroving. Overtredingen registreren, zoals diefstal, inbraak, aanranding en overlast.
Het assisteren van burgers en
hulpdiensten bij ongevallen en noodsituaties. Het voorkomen van
misdrijven door het adviseren van burgers (bv. voorkomen van woninginbraak).
Het ontwikkelen van nieuwe
opsporingsmethoden, doen van technisch onderzoek, verdachten verhoren.
Allerlei vormen van direct contact met het publiek (telefonisch, via internet of in persoon).
Ingrijpen en onderhandelen bij ruzies die uit de hand (dreigen te) lopen.
Contacten onderhouden met allerlei partijen, zoals ondernemers en verenigingen.
Samenwerken met het Openbaar Ministerie.
Burgerbetrokkenheid managen, bijvoorbeeld getuigen van een ongeval oproepen. Rampenbeheersing, bijvoorbeeld bij elektriciteitsuitval, grote branden of overstromingen. Tabel 1: Enkele taken van de politie
Zoals gezegd heeft de politie veel meer diensten dan in tabel 1 opgesomd. Om al deze diensten goed te laten verlopen is men afhankelijk van verschillende partners. Partijen zoals de brandweer, GGD, gemeentes, het openbaar ministerie en jeugdzorg hebben hier een aanzienlijk aandeel in. Maar ook (horeca-)ondernemers, voetbalclubs, (hoge-)scholen en universiteiten zijn een belangrijke partner van de politie.
De Regiopolitie X is, net als veel andere korpsen, georganiseerd volgens de matrixstructuur. Dit betekent dat men zowel functioneel (per district, divisie en dienst) als per proces (handhaving, opsporing, intake en noodhulp) georganiseerd is. De vier processen die boven in tabel 1 genoemd worden, zijn in de structuur uitgesplitst in tien portefeuilles (zie Appendix 1). Opvallend is, dat de leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor een portefeuille, ook verantwoordelijk zijn voor een district, divisie of dienst. Dit opvallende kenmerk is belangrijk om te onthouden: de functioneel leidinggevenden zijn dezelfde personen als de portefeuillehouders. Zie voor een schema van de matrix Appendix 1 waarin tevens af te lezen is welke leidinggevende voor welke portefeuille verantwoordelijk is.
1.4 Innovatie binnen de Regiopolitie X
De Regiopolitie X vindt innovatie belangrijk. Men heeft het zelfs als één van de vier speerpunten aangemerkt van haar meerjaren beleidsplan (Beleids- en verbeterplan 2008-2011). In het beleidsplan wordt het speerpunt ‘Leren en Innoveren’ als volgt omschreven:
“Om de veiligheidsproblemen in onze regio aan te pakken zijn wij doorlopend bezig met verbeteren, en zijn we steeds op zoek naar nieuwe werkwijzen en oplossingen. De ontwikkelingen binnen de maatschappij, wetenschap en techniek volgen wij op de voet. Wij willen –samen met partners- nieuwe methoden en technieken ontwikkelen en daarbij voorop lopen in Nederland. Wij stimuleren een lerende houding, initiatief nemen, innovatief denken en het nemen van risico’s. We dagen onze medewerkers uit om hun creatieve vermogen in te zetten, en geven hen daar ook de ruimte voor.”
Beleids- en verbeterplan 2008-2011
Eigenlijk zijn er twee vormen van innovatie bij de Regiopolitie X. Allereerst vindt innovatie voornamelijk plaats bij de afdeling Informatie- en Innovatiemanagement (IIM), welke valt onder de dienst
Bedrijfsvoering. Informatie- en Innovatiemanagement omvat vier clusters (subafdelingen): Functioneel Beheer, Onderzoek en Analyse, Digitale Media en Research en Innovatie. Vooral de clusters Digitale Media en Research en Innovatie zijn actief op het gebied van innovatie. Digitale Media innoveert op gebied van nieuwe media, maar heeft ook andere taken zoals het up-to-date houden van het intranet en het invullen en mede-ontwikkelen van een nieuw intranet. Er werken vier personen bij Digitale Media. Research en Innovatie kijkt naar technische innovatie en bestaat uit drie medewerkers. Beide clusters hebben de afgelopen jaren verschillende innovatieve projecten uitgevoerd. Zo is Research en Innovatie druk bezig geweest
met het ontwikkelen van een Attenderingservice. Ten behoeve van de Attenderingservice kregen agenten een PDA om informatie te kunnen opvragen. Zo kan een agent op straat een kenteken of een persoon navragen met behulp van de PDA. Daarnaast kreeg een agent meldingen binnen via deze PDA wanneer hij op straat loopt. De attenderingservice voorzag agenten dus zowel op een ‘pull-’ als een ‘push’-manier van informatie. Gevolg is dat de agent meer tijd op straat kan doorbrengen in plaats van in de auto of op het bureau (wanneer hij het
systeem bevraagt). De politie is dan uiteindelijk zichtbaarder (‘meer blauw op straat’) en werkt efficiënter.
Een ander project van Research en Innovatie is Nodale Oriëntatie met ANPR. ANPR staat voor Automatic Numberplate Recognition. Op drukke knooppunten worden camera’s met ANPR
geïnstalleerd. Deze registreren alle kentekens van auto’s die langsrijden. Wanneer het kenteken van een auto geregistreerd wordt waarmee ‘iets’ is, krijgt de meldkamer automatisch een signaal waarna deze er een politieauto achteraan kan sturen. ANPR kan gebruikt worden om bijvoorbeeld gestolen auto’s terug te vinden, hoge openstaande boetes te innen of rijden zonder rijbewijs (wanneer deze is ingevorderd) op te sporen.
Het cluster Digitale Media is op dit moment bezig met het project Twitterende Buurtagent. Buurtagenten informeren wijkbewoners over hun bezigheden via het nieuwe medium Twitter. Zo kunnen zij burgers snel op de hoogte stellen van incidenten binnen de wijk. Tevens kan men snel de hulp van burgers inschakelen voor bijvoorbeeld getuigenissen van vernielingen of inbraken binnen de wijk. Het gemak is dat burgers online kunnen reageren op een verzoek van de buurtagent. Zo wordt zichtbaarheid en burgerparticipatie verbeterd.
Een ander (inmiddels afgesloten) project van Digitale Media was het Eye-view project (zie afbeeldingen 3 en 4). Het doel van dit project was om de opsporing van vermiste of gezochte
personen te verbeteren door op centrale plaatsen in politiebureaus televisies neer te hangen. Op deze televisies wordt een korte serie van foto’s en berichten over gezochte misdadigers continu herhaald. (On)bewust blijft dit hangen bij de agenten en zijn zij alerter op het herkennen van deze personen. Mede dankzij Eye-view zijn er inderdaad gezochte personen gearresteerd.
Een hele andere vorm van innovatie gebeurt in de basiseenheden zelf. Deze vorm van innovatie is meestal procesgericht. Men voert verbeteringen uit aan werkprocessen of past diensten aan om het werk voor de agent te vergemakkelijken of de kwaliteit van het werk te verbeteren. Zo is men bijvoorbeeld in de Basiseenheid Noord (stad Q) geslaagd om de overlast van drugsverslaafden te verminderen. In het project krijgen ex-verslaafden de kans om weer in de maatschappij te integreren.
Afbeelding 3: Eye-viewscherm in werkruimte agent
buurt daar overlast van ondervond. Naar aanleiding van deze overlast is het project gestart en gaat de politie vaker op bezoek bij deze ex-verslaafden. Soms krijgt men zelfs een sleutel van het huis om dag en nacht te kunnen controleren. Verslaafde kennissen blijven daardoor vaker weg, de bewoner krijgt een betere start en de buurt ondervindt minder overlast.
Deze vorm van innovatie wordt door de politiemedewerkers binnen een basiseenheid zelf ontwikkeld. Bij dit project zijn ook partijen betrokken zoals de gemeente en de woningbouwverenigingen.
Ondersteuning van de politiediensten, zoals de afdeling Informatie en Innovatiemanagement worden hier doorgaans niet bij betrokken.
Zoals uit bovenstaande voorbeelden te lezen is, zijn de meeste innovaties intern gericht. Zij
vergemakkelijken het politiewerk of verbeteren de kwaliteit ervan. Er worden weinig compleet nieuwe diensten voor burgers ontwikkeld. Agenten zijn veelal de eindgebruikers van de innovatie. Hoewel het model op productinnovatie gericht is, zijn de twee innovatievormen binnen de Regiopolitie X goed onder te brengen in het model van Kleinschmidt en Cooper (1991). Kleinschmidt en Cooper
beargumenteren dat men de mate van
innovativeness van een product af te leiden is van de mate van waarin het product nieuw is voor de markt en nieuw is qua technologie (zie grafiek 1). De
twee vormen van innovatie binnen de Regiopolitie X zijn in dit model geplaatst. Voor de afdeling IIM is voor een gemiddelde gekozen. De projecten van het cluster Research Innovatie zijn vaak technisch zeer nieuw, de projecten van Digitale Media maken meestal gebruik van al langer bestaande techniek. Als ‘markt’ is hier de Nederlandse (interne) politiemarkt gekozen. Een project zoals het project van BE Noord is bijvoorbeeld voor de Nederlandse politie niet baanbrekend nieuw, maar toch net even een andere manier van werken. Op technologisch gebied is dit project natuurlijk niet innovatief, omdat het voornamelijk een verandering is van het werkproces.
1.5 Probleemstelling
Tot nu toe lijken er weinig problemen te zijn met innovatie. Men start projecten, vindt innovatie
belangrijk en wil voorop lopen in Nederland. Het probleem ligt bij de inbedding van innovatie. De pilots van de afdeling IIM verlopen meestal succesvol. Het probleem uit zich hierna. De projecten van IIM komen vaak niet verder dan de pilotfase. Innovatieve projecten binnen de basiseenheden worden vaak verdrongen door ‘de waan van de dag’ en komen vaak niet verder dan de basiseenheid waarin het project bedacht is. Vaak is één persoon de trekker van het project en zodra deze er mee stopt, zakt het project in elkaar.
Mate van innovativesness van beide vormen van innovatie
Mate van nieuwheid voor de markt
M a te v a n n ie u w h e id v a n d e t e c h n o lo g ie
Grafiek 1: Innovativesness van beide vormen van innovatie Innovaties in basiseenheden
Een echte organisatiebrede implementatie van projecten gebeurt weinig, terwijl bijvoorbeeld Schneider en Bowen (1984) de implementatiefase juist als de meest kritische fase van het hele ontwikkelproces beschouwen. IIM doet succesvolle pilots op basis van subsidie, maar de meeste projecten stoppen na de pilotfase. Basiseenheden maken verbeterslagen, maar beperken deze alleen tot hun eigen basiseenheid. Tijd en aandacht voor de borging van de projecten ontbreekt. De
Regiopolitie X zou dit graag anders zien. Deze verankering van innovatie is de kern van dit onderzoek.
1.5.1 Het onderzoek
Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te doen zodat de Regiopolitie X innovatie beter kan inbedden in de organisatie. Zichtbaar is dat in de organisatiebrede implementatiefase de innovaties vaak mislukken. Dit betekent niet automatisch dat de organisatie van de implementatie in het
projectproces het probleem is. Belemmeringen kunnen op allerlei gebieden in de organisatie optreden, maar pas bij de inbedding tot uiting komen.
Om er achter te komen welke belemmeringen de verankering van innovatie verhinderen, zal eerst vastgesteld worden welke belemmeringen er kunnen spelen voor innovatie (hoofdstuk 2). Daarna wordt er onderzocht welke belemmeringen bij de Regiopolitie X de grootste rol spelen (hoofdstuk 3 en 4). Wanneer de belangrijkste belemmeringen zijn vastgesteld, zullen er aanbevelingen gedaan worden om deze te verminderen of op te heffen (hoofdstuk 5). Daarnaast zal er een discussie (hoofdstuk 6) plaatsvinden over het belang van innovatie binnen de politieorganisatie, waarna er een afsluitende conclusie gevormd zal worden (hoofdstuk 7).
1.5.2 Relevantie
Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschappelijke literatuur over innovatie binnen politieorganisaties en kan relevant zijn voor andere korpsen en tevens overheidsorganisaties.
Daarnaast is de politie de laatste tijd vaak onderwerp van kritiek in de media. Communicatiesystemen werken niet goed en de korpschefs liggen onder vuur. Omdat fouten of zwakke punten van de politie veel invloed kunnen hebben in de maatschappij kan innovatie ook op het veiligheidsgevoel van de burger grote invloed hebben. Dit aspect maakt dit onderzoek zeer actueel.
2.
Mogelijke belemmeringen van innovatie
In dit hoofdstuk wordt allereerst gekeken met welk begrip van innovatie in dit onderzoek gewerkt wordt. Vervolgens wordt er vastgesteld welke factoren in een organisatie innovatie kunnen beperken of verhinderen.
2.1 Het begrip innovatie
Voor dit onderzoek wordt de definitie van Albury (2005) gebruikt voor het begrip innovatie:
“Succesvolle innovatie is de creatie en implementatie van nieuwe processen, producten, diensten en methoden van levering welke resulteren in significante verbeteringen in uitkomsten, efficiëntie, effectiviteit of kwaliteit.”
Albury (2005:51)
Er is voor dit begrip gekozen, omdat dit beide vormen van innovatie binnen de Regiopolitie X omvat. Radicale innovaties komen in dienstenorganisaties minder vaak voor, daarom is een eng begrip van innovatie voor dit onderzoek niet bruikbaar. Daarnaast wordt naast de ‘creatie’, de ‘implementatie’ hier apart benoemd. Oke (2004) benadrukt in haar artikel het verschil tussen inventie en innovatie. Inventie is het bedenken van nieuwe producten (de creatie), innovatie behelst het bedenken en implementeren van nieuwe producten en omvat dus een groter proces (de creatie en implementatie).
2.2 Innovatie als veranderproces
Wanneer we in de literatuur kijken, worden innovatiemanagement en verandermanagement vaak onder één noemer geschaard. Ook in rapporten over de publieke sector worden deze twee begrippen vaak als synoniemen gebruikt. Toch is innovatie niet hetzelfde als verandering. Een organisatie kan veranderen zonder te innoveren. Kijk bijvoorbeeld naar een reorganisatie: de organisatie verandert, maar er hoeft geen sprake te zijn van innovatie zoals in bovenstaande definitie van Albury (2005). Peter Drucker definieert innovatie als een soort verandering. Hij noemt innovatie: “verandering, die nieuwe dimensies van performance creëert” (vrije vertaling van Drucker (1985)). Ook hier is het begrip van verandering breder dan het begrip innovatie.
Andersom staat innovatie niet los van verandering. Het innovatieproces zelf kan gezien worden als een veranderproces. Een organisatie kan niet innoveren zonder te veranderen (Drucker, 1985). Bij het ontwikkelen van nieuwe of aangepaste diensten of producten komen er nieuwe processen en taken in een organisatie. Deze zullen leiden tot veranderde werkwijzen. Voor dit onderzoek zal innovatie als een veranderproces gezien worden. Waarom kiest dit onderzoek voor een verandermodel in plaats van een innovatiemodel? Er bestaan verschillende modellen voor het innovatieproces. De meesten delen het innovatieproces op in fasen, die ruwweg lopen van het ontstaan van een idee tot en met de lancering van de innovatie in de markt. Denk bijvoorbeeld aan het stage-gate-model van Cooper
(Cooper et al, 2002) of het New Product Development-model van Booz et al (1982). Deze modellen zijn voor dit onderzoek echter minder bruikbaar, omdat in dit onderzoek de focus wordt gelegd op de inbedding van innovatie. De modellen van Cooper en Booz et al zijn gericht op het managen van individuele innovatieprojecten en beschrijven de verschillende fases die een innovatieproject
doorloopt. Dit onderzoek focust zich niet op het management van projecten, maar kijkt vooral naar hoe de innovatie landt in de organisatie. De overgang van het projectklimaat naar het organisatieklimaat is hierbij van belang. Dit vraagt om de hele organisatiecontext in ogenschouw te nemen en het
veranderproces van de organisatie te onderzoeken.
De benodigde ingrediënten van een veranderproces staan in onderstaande afbeelding (afbeelding 5) weergegeven. Deze strategie komt van de Regiopolitie X zelf en is binnen de organisatie verspreid op geplastificeerde kaartjes. Het model is door Knoster (1991) ontwikkeld en laat zien welke ingrediënten er nodig zijn voor succesvolle verandering. Tevens geeft het model aan wat er gebeurt wanneer één van die factoren niet aanwezig is. Om te innoveren heeft men een visie op innovatie nodig, de juiste vaardigheden en prikkels om te innoveren, de benodigde middelen en een plan van aanpak. Wanneer één van deze vijf factoren wordt belemmerd, zal innovatie niet slagen.
Er zijn verschillende manieren waarop innovatie in dit veranderproces kan worden verhinderd. In de wetenschappelijke literatuur zijn veel mogelijke belemmeringen te vinden. Er is sprake van veel overlap tussen auteurs, maar er zijn ook factoren waar geen consensus over bestaat of deze belemmerend werkt of niet. Dit onderzoek heeft niet als doel hier een kant te kiezen. Er wordt alleen gekeken welke mogelijke belemmeringen een rol spelen bij de Regiopolitie X. Tevens zijn sommige belemmeringen niet eenduidig, maar hebben zij mogelijk overlap met andere belemmeringen. Ook dit is geen probleem voor dit onderzoek. Wanneer belemmeringen overlappen, zal dit terugkomen in de scores.
De belemmeringen zijn opgedeeld naar de fases van het verandermodel. Sommige belemmeringen passen bij meerdere fases van het model. Voor dit onderzoek is het niet erg als belemmeringen zich in een schemergebied tussen concepten bevinden. Het onderzoek wordt hier niet door beperkt. Er is gekozen om de mogelijke belemmeringen in de literatuur over zowel profitorganisaties als non-profitorganisaties te zoeken. De publieke sector heeft te maken met specifieke uitdagingen als het gaat om innoveren. Dat betekent niet dat belemmeringen van profitorganisaties niet van toepassing kunnen zijn organisaties in de publieke sector, zoals de Regiopolitie X.
Hieronder worden belemmeringen uit de wetenschappelijke literatuur genoemd die per onderdeel van de veranderstrategie kunnen spelen.
Om het overzicht te bewaren staan in tabel 2 de hieronder genoemde belemmeringen en de bijbehorende auteurs op een rijtje (ingedeeld naar het model van Knoster (1991)).
2.2.1 Visie
Wanneer een duidelijke visie in het veranderproces ontbreekt, kan er verwarring ontstaan tussen medewerkers. Allereerst is het belangrijk dat er vanuit de organisatie een visie is op innovatie en er doelen voor innovatie gesteld zijn. De organisatie moet innovatie erkennen als een belangrijke waarde en dit ook uitdragen in de vorm van een innovatiestrategie. Een innovatiestrategie kan innovatie binnen een organisatie ondersteunen om verschillende redenen. Allereerst geeft het op strategisch niveau richting aan welke kant de organisatie op wil met innovatie (De Jong en Vermeulen, 2003; Van der Panne et al, 2003; Pärna en Von Tunzelmann, 2007; Cooper, 2009). Daarnaast kan het helpen om keuzes te maken welke projecten de organisatie in de portfolio wil hebben (Van der Panne et al, 2003). Door gebrek aan strategie krijg je projecten op ad-hoc basis, zonder richting of focus (Cooper, 2009). Ottum en Moore (2001) beargumenteren dat er verschillende innovatiestrategieën nodig zijn voor verschillende projecten en maken daarbij onderscheid in incrementele en radicale innovaties. Daarnaast is het van belang dat de innovatiestrategie een link heeft met de algemene strategie van de organisatie (Terril, 1992; Johne en Storey, 1998). Het niet hebben van een goede innovatiestrategie kan een belemmering zijn voor innovatie.
Voor innovatie is het belangrijk dat de projecten complementair zijn aan de organisatie (Van der Panne et al, 2003). Wanneer projecten kennis en vaardigheden vragen die de organisatie niet heeft, is het project gedoemd te mislukken (Cooper en Kleinschmidt, 1987; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Brown en Eisenhardt, 1995; Cooper et al, 2002). Synergie tussen de organisatie en het project kan juist bijdragen aan het succes van een innovatie (Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003). Projecten moeten bij de organisatie passen. Wanneer dit niet het geval is, kan dit
belemmerend werken.
2.2.2 Vaardigheden
Om succesvol te innoveren zijn bepaalde vaardigheden noodzakelijk. Wanneer een organisatie die vaardigheden mist ontstaat er ongerustheid. Voor het projectteam van een innovatief project zijn bepaalde vaardigheden van belang, maar ook de organisatie in zijn algemeen moet innovatieve vaardigheden bezitten. Van der Panne et al (2003) noemt de karakteristieken van een innovatieteam
belangrijk voor het slagen van een project. Verschillende disciplines moeten in een team
vertegenwoordigd zijn (Terril, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Jones en Stevens, 1999; De Jong en Vermeulen, 2003; Cooper en Kleinschmidt, 2007). Een multidisciplinair team bevat teamleden met zowel technische als marketingcapaciteiten (Van der Panne et al, 2003; Cooper en Kleinschmidt, 2007). Ottum en Moore (2001) voegen hier nog de juridische en financiële expertise aan toe. Een projectteam dat niet multidisciplinair is, kan innovatie belemmeren.
Behalve de verschillende disciplines moet het projectteam ook de kennis en kunde hebben om innovatief te zijn (Cooper, 1983; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Albury, 2005; Ottum en Moore, 2001; Pärna en Von Tunzelmann, 2007). Teamleden moeten een bepaalde dosis creativiteit bezitten, projecten kunnen managen en veranderprocessen kunnen begeleiden (De Jong en Vermeulen, 2003). Wanneer de organisatie niet de benodigde kennis en kunde voor innovatie in huis heeft, kan dit belemmerend werken.
In innovatieve organisaties is het belangrijk dat er voldoende communicatie plaatsvindt tussen en binnen afdelingen (Voss, 1985; Terril, 1992; Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003). Wanneer deze communicatie op peil is, zorgt dat voor betere prestaties van het projectteam (Brown en Eisenhardt, 1995), maar een gebrek aan communicatie kan innovatie juist belemmeren.
Verschillende auteurs noemen verschillende vormen van klantgerichtheid als belangrijke succesfactor. Onvoldoende marktonderzoek (Terril, 1992; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Ottum en Moore, 1997; Cooper et al, 2002; Pärna en Von Tunzelmann, 2007), het onvoldoende betrekken van klanten bij het innovatieproces (Terril, 1992, Rothwell, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Johne en Storey, 1998; Cooper et al, 2002; Pärna en Von Tunzelmann, 2007) of het onvoldoende betrekken van
medewerkers met veel klantcontacten (Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003) kan een belemmering opleveren voor innovatie.
2.2.3 Prikkels
Om innovatie te stimuleren moeten er bepaalde prikkels om te veranderen aanwezig zijn. Wanneer deze prikkels niet aanwezig zijn, ontstaat er weerstand tegen verandering en innovatie.
Externe prikkels kunnen bijvoorbeeld van klanten, de politiek of concurrenten komen. Het publiek is kritisch op innovaties vanuit de publieke sector en is vaak tegen verandering (Borins, 2000). In de publieke sector gemaakte fouten, die bij experimenteren nauwelijks uit te sluiten zijn, worden vaak breed uitgemeten in de politiek en de media. Deze ‘missers’ kunnen het imago schaden van de organisatie. Tevens vergeet men om bij publieke organisaties vaak om verbeteringen te vragen, zoals men dat wel in de private sector gewend is te doen (Pärna en Von Tunzelmann, 2007). Door dit gebrek aan vraag, voelt de publieke sector soms niet de urgentie om te verbeteren en belemmert dit innovatie (Pärna en Von Tunzelmann, 2007).
Daarnaast heeft de publieke sector geen directe concurrenten (Hull en Lio, 2006). Men hoeft niet tegen anderen op te boksen en proberen concurrentie voor te blijven. Dit ontbreken van concurrenten kan innovatie belemmeren, omdat de continuïteit niet (direct) in het gedrang komt als men niet innoveert (Albury, 2005).
Een derde punt is dat het werk in de publieke sector soms minder geschikt is om te experimenteren. Experimenteren gaat hand in hand met innovatie, maar kan risico’s opleveren voor de maatschappij omdat men van tevoren niet weet hoe een innovatief idee zal uitpakken (Albury, 2005). Publieke organisaties hebben een grote sociale verantwoordelijkheid, waarin het niet altijd mogelijk is om risico’s te nemen (Hull en Lio, 2006). Tevens is het testen in een representatieve testomgeving vaak erg lastig (Albury, 2005). De risicoaversie van het primaire proces kan dus een belemmering
opleveren voor innovatie.
Een ander kenmerk van de publieke sector is de grote invloed van de politiek. De politiek beslist wat de prioriteiten voor de publieke sector zijn en beslist tevens over budgetten (Borins, 2000; Ottum en Moore, 2001). Daarnaast kunnen interne politieke belemmeringen ook een rol spelen bij innovatie (Jones en Stevens, 1999). Medewerkers streven hun eigen interesses en carrière na en men moet binnen de organisatie concurreren voor de benodigde resources (Jones en Stevens, 1999).
Naast deze externe prikkels, zijn ook interne prikkels om te innoveren belangrijk voor verandering. Om innovatie te stimuleren moet het erkend worden in de organisatie. Werknemers zouden beloond moeten worden wanneer zij met innovatieve ideeën komen (Albury, 2005). Borins (2000) noemt het een kenmerk van de publieke sector dat succesvolle innovatie niet beloond wordt, maar
niet-succesvolle innovatie wel bestraft wordt. Dit is een reden waarom veel innovatieve mensen niet in de publieke sector een baan zoeken (Johne en Storey, 1998; Borins, 2000; Albury, 2005). Het niet erkennen en/of belonen van innovatie kan optreden als belemmering.
Het (top-)management wordt een grote rol toegedicht in het stimuleren of belemmeren van innovatie. Leidinggevenden kunnen projectteams toegang verlenen tot benodigde resources en informatie (Ottum en Moore, 2001). Daarnaast kunnen zij interne weerstand tegengaan (Rothwell, 1992). Onvoldoende steun van leidinggevenden kan innovatie dus tegenwerken (Rothwell, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995;Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003; Oke, 2004; Manipala et al, 2006; Pärna en Von Tunzelmann, 2007). Manipala et al (2006) noemt daarbij wel als kanttekening dat teveel steun van leidinggevenden ook kan leiden tot onnodige bemoeienis en vertraging.
Een belangrijke (interne) prikkel om te innoveren zijn goede innovatieve ideeën. Er moet een systeem bestaan om innovatieve ideeën uit de organisatie goed te managen. Allereerst moeten de juiste ideeën bij de juiste mensen terecht komen. Er moeten criteria opgesteld zijn om binnenkomende ideeën systematisch te beoordelen (Royer, 2003; Albury, 2005; Cooper, 2009). Daarnaast moet er teruggekoppeld worden wat er met een idee gedaan is of wordt. Wanneer er geen terugkoppeling plaatsvindt, werkt dit demotiverend en kan het innovatie belemmeren (Hamel en Getz, 2004).
2.2.4 Middelen
Om te kunnen innoveren heeft de organisatie wel een aantal middelen nodig. Wanneer men wil innoveren, maar deze middelen niet aanwezig zijn, ontstaat er frustratie.
Allereerst zijn er bepaalde mensen nodig om innovatie in goede banen te leiden. Een indrukwekkend aantal auteurs vindt dat een gebrek aan bepaalde sleutelfiguren in een innovatieteam innovatie kan belemmeren (Rothwell, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Johne en Storey, 1998; Jones en Stevens, 1999; De Jong en Vermeulen, 2003; Van der Panne, 2003; Albury,
2005; Pärna en Von Tunzelmann, 2007). Vooral project champions worden een belangrijke rol toegedicht in het projectteam, maar ook gatekeepers zijn van essentieel belang om toegang te krijgen tot de benodigde externe kennis.
Ook een budget voor innovatie is een benodigd middel voor verandering. Dit is een mogelijke
belemmering waarover geen consensus bestaat. Meer geld beschikbaar voor R&D betekent niet altijd meer resultaat. Maar te weinig geld voor een project kan een belangrijke barrière zijn voor innovatie (Cantalone en Benedetto, 1993;De Jong en Vermeulen, 2003; Hamel en Getz, 2004; Cooper & Kleinschmidt, 2007).
Documentatie en kennismanagement kunnen als een middel gezien worden om innovatie te laten slagen. Beide zijn belangrijke middelen om snel tot de juiste informatie te komen (De Jong en Vermeulen, 2003; Prakash en Gupta, 2008). Het is belangrijk dat het projectteam uitvoerig
documenteert, maar ook dat de organisatie als geheel een kennismanagementsysteem heeft (Cooper, 2009). Zo is kennis van verschillende vakgebieden goed te vinden en kan men snel de juiste persoon betrekken bij het project. Systemen zijn vaak ongeorganiseerd en toevallig ontstaan (Manipala et al, 2006) en dit kan innovatie vertragen en belemmeren.
Daarnaast is de structuur van de organisatie en middel om innovatie te steunen. Een
organisatiestructuur moet flexibel en adaptief zijn om innovatie goed tot zijn recht te laten komen (Ottum en Moore, 2001; Van der Panne, 2003; Pärna en Von Tunzelmann, 2007). Meer organisch georganiseerde organisaties hebben meer succes met innovatie. Zij moedigen individualiteit en expressie aan en daardoor gaan meer mensen zich als project champion inzetten (Johne & Storey, 1998; Van der Panne, 2003). Een ongeschikte organisatiestructuur belemmert innovatie.
Centrale besluitvorming wordt lastig gevonden voor innovatie, omdat dit het innovatieproces vertraagt (Rothwell, 1992; Prakash en Gupta, 2008). Decentralisatie krijgt de voorkeur, omdat men dan minder toestemming hoeft te vragen en dus sneller kan handelen.
Een belemmering die niet onbekend is in het publieke gebied is bureaucratie. Administratieve procedures zorgen vaak voor veel irritatie bij innovators (Manipala et al, 2006). De publieke sector is hier zelf berucht om. Ook Johne en Storey (1998), Borins (2000) en Albury (2005) zien bureaucratie als een grote drempel voor innovatie.
2.2.5 Plan van aanpak
Een plan van aanpak is noodzakelijk de verandering ook door te zetten. Wanneer er geen plan van aanpak is, blijft men steken in een tredmolen.
Voor innovatieve projecten is allereerst de gebruikte projectmethodiek van belang. Welke projectmethodiek voor innovatieve projecten het meest geschikt is, is moeilijk te beantwoorden. Verschillende auteurs geven de voorkeur aan een geformaliseerd proces (Terril, 1992; Griffin, 1997; Cooper, 1998; Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003). Terril (1992) geeft aan dat het belangrijk is dat het innovatieproces zowel formeel als flexibel is. Ook andere auteurs geven de voorkeur aan flexibiliteit. Cooper (2009) noemt de zogenaamde ‘lean gates’: op verschillende momenten wordt een project beoordeeld. Dit gebeurt niet op vaste momenten met grote
voortgangsverslagen, maar op een flexibele manier; wanneer het project aangekomen is bij een nieuwe fase met een kort voortgangsverslag met alleen de belangrijkste punten (Cooper, 2009). Dit betekent niet dat men soepel moet zijn tijdens deze beoordelingsmomenten. Wanneer er te weinig projectselectie en –beëindiging plaatsvindt, kan dit innovatie belemmeren (Kleinschmidt en Cooper, 1995; Cooper et al, 2002; Royer, 2003; Albury, 2005; Cooper, 2009). Doordat projecten niet streng genoeg worden beoordeeld, komen er teveel slechte projecten in de pijplijn (Cooper, 2009). Dit is zonde van de tijd en resources.
Ook andere vormen van slecht management kunnen innovatie afremmen. Onvoldoende coördinatie van projecten (Brown en Eisenhardt, 1995; Johne en Storey, 1998; Cooper, 2009) en onvoldoende samenwerking met partners (Brown en Eisenhardt, 1995; Pärna en Von Tunzelmann, 2007) kunnen innovatie de das om doen. Leveranciers kunnen een interessante partner zijn voor innovatie, maar ook de klant is hierbij belangrijk.
Daarnaast is het volgens Jones en Stevens (1999) essentieel dat het projectteam van begin tot eind verantwoordelijk is voor het project: van het idee tot en met de lancering van het product. Terril (1992) zegt zelfs dat het projectteam tot zes maanden na de implementatie van het project verantwoordelijk moet zijn. Wanneer een projectteam niet tot en met het lanceren van de innovatie verantwoordelijk is, kan dit een project in moeilijkheden brengen.
Ten slotte is het belangrijk dat de resultaten van innovatieve projecten goed te meten zijn. Dit is lastig, omdat men soms van tevoren niet weet wat er gemeten moet worden. Er moeten daarom meerdere indicatoren ingesteld worden om het succes van innovaties te meten (Cooper, 1994; Johne en Storey, 1998; Prakash en Gupta, 2008). Ook Oke (2004) beargumenteert dat er geen goede
meetinstrumenten zijn om de innovatieve performance vast te stellen. Deze moeilijkheid om innovatie te meten kan een belemmering vormen, omdat succes dus lastig objectief vast te stellen is.
Uiteindelijk ontstaat er een groep van 25 belemmeringen. Deze belemmeringen zijn weergegeven in tabel 2. Met deze 25 belemmeringen zal verder gewerkt worden in dit onderzoek.
Tabel 2: Mogelijke belemmeringen bij innovaties
Belemmering Auteur
Visie
Geen goede innovatiestrategie Terril, 1992; Johne en Storey, 1998; Ottum en Moore, 2001; De Jong en Vermeulen, 2003; Van der Panne et al 2003; Pärna en Von Tunzelmann, 2007; Cooper, 2009
Projecten passen niet bij organisatie Cooper en Kleinschmidt, 1987; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Brown en Eisenhardt, 1995;Johne en Storey, 1998; Cooper et al, 2002; De Jong en Vermeulen, 2003; Van der Panne et al, 2003
Vaardigheden
Innovatieprojectteams zijn niet multi-disciplinair
Terril, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Jones en Stevens, 1999; Ottum en Moore, 2001; De Jong en Vermeulen, 2003; Van der Panne et al, 2003; Cooper en Kleinschmidt, 2007
Te weinig kennis en kunde om te innoveren Cooper, 1983; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Albury, 2005; Ottum en Moore, 2001;De Jong en Vermeulen, 2003; Pärna en Von Tunzelmann, 2007 Onvoldoende communicatie tussen
afdelingen/units Voss, 1985; Terril, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003 Onvoldoende klantgerichtheid Terril, 1992; Rothwell, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Ottum en Moore, 1997; Johne en Storey, 1998; Cooper et al,
2002; De Jong en Vermeulen, 2003; Pärna en Von Tunzelmann, 2007
Prikkels
Weinig noodzaak door geen vraag van de
burger Borins, 2000; Pärna en Von Tunzelmann, 2007
Innovatie is niet nodig voor continuïteit Albury, 2005; Hull en Lio, 2006 Risicoaversie in werkzaamheden (primair
proces) Albury, 2005; Hull en Lio, 2006
Politieke belemmeringen (zowel intern als
extern mogelijk) Jones en Stevens, 1999; Borins, 2000; Ottum en Moore, 2001 Innovatie wordt niet beloond/erkend Johne en Storey, 1998; Borins, 2000; Albury, 2005
Onvoldoende steun van leidinggevenden Rothwell, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995;Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003; Oke, 2004; Manipala et al, 2006; Pärna en Von Tunzelmann, 2007
Geen goed systeem om ideeën uit de
organisatie te managen Royer, 2003; Hamel en Getz, 2004; Albury, 2005; Cooper, 2009
Middelen
Onvoldoende individuen die projecten steunen en voortrekkersrol op zich nemen
Rothwell, 1992; Brown en Eisenhardt, 1995; Kleinschmidt en Cooper, 1995; Johne en Storey, 1998; Jones en Stevens, 1999; De Jong en Vermeulen, 2003; Van der Panne, 2003; Albury, 2005; Pärna en Von Tunzelmann, 2007
Onvoldoende resources (mensen en geld) Cantalone en Benedetto, 1993;De Jong en Vermeulen, 2003; Hamel en Getz, 2004; Cooper & Kleinschmidt, 2007 Onvoldoende documentatie en
kennismanagement De Jong en Vermeulen, 2003; Manipala et al, 2006; Prakash en Gupta, 2008; Cooper, 2009 (Matrix)organisatiestructuur is niet flexibel
genoeg Johne & Storey, 1998; Ottum en Moore, 2001; Van der Panne, 2003; Pärna en Von Tunzelmann, 2007 Centrale besluitvorming Rothwell, 1992; Prakash en Gupta, 2008
Bureaucratie Johne en Storey, 1998; Borins, 2000; Albury, 2005; Manipala et al, 2006
Plan van aanpak
Projectmethodiek houdt onvoldoende
rekening met innovatie Terril, 1992; Griffin, 1997; Cooper, 1998; Johne en Storey, 1998; De Jong en Vermeulen, 2003; Cooper, 2009 Onvoldoende projectselectie en beëindiging Kleinschmidt en Cooper, 1995; Cooper et al, 2002; Royer, 2003; Albury, 2005; Cooper, 2009 Onvoldoende coördinatie van projecten Brown en Eisenhardt, 1995; Johne en Storey, 1998; Cooper, 2009
Onvoldoende samenwerking met partners Brown en Eisenhardt, 1995; Pärna en Von Tunzelmann, 2007 Innovatieteam is niet verantwoordelijk tot en
met lanceren innovatie Terril, 1992; Jones en Stevens 1999
3.
Methode van onderzoek
Dit hoofdstuk staat in het teken van het ontwerp en de uitvoering van het onderzoek. Om een helder beeld te geven van de methode van onderzoek, zal er uitgebreid besproken worden welke keuzes er zijn gemaakt. Ten slotte wordt besproken hoe de methode van onderzoek voldoet aan de
onderzoekscriteria.
3.1 Onderzoeksontwerp
Dit onderzoek is een casestudy. Een casestudy legt de nadruk op een diepere analyse van één of enkele onderwerpen, relaties of gebeurtenissen (Cooper en Schindler, 2008). Dit onderzoek richt zich op een specifieke situatie bij de Regiopolitie X, namelijk de verankering van innovatie. Het verbeteren van de huidige situatie staat centraal. Het eerste deel van dit onderzoek is beschrijvend. Er moet vastgesteld worden wat de grootste belemmeringen zijn voor innovatie bij de Regiopolitie X. Uit literatuuronderzoek naar belemmeringen van innovatie is een lijst samengesteld met 25 mogelijke belemmeringen (hoofdstuk 2). Zoals in hoofdstuk 2 ook genoemd, zijn deze factoren niet specifiek gericht op de inbedding van innovatie, maar kunnen zij innovatie in het algemeen belemmeren. Hier is bewust voor gekozen. Het probleem komt bij de inbedding van innovatie tot uiting, maar hoeft daar immers niet zijn oorzaak te hebben. Belemmeringen kunnen al eerder in het proces de kop opsteken, waardoor er gekozen is om allerlei soorten belemmeringen te toetsen.
Het onderzoek heeft niet tot doel om een relatie vast te stellen tussen de mogelijke belemmeringen en innovatie. De vraagstelling impliceert immers al dat er een verband kan bestaan. Dit onderzoek kijkt naar de specifieke situatie bij de Regiopolitie X en kijkt welke mogelijke belemmeringen een
belangrijke rol spelen bij het verhinderen van innovatie. Er is bewust voor gekozen om niet tot doel te hebben om een relatie vast te stellen tussen de mogelijke belemmeringen en innovatie. Er is nu een lange lijst samengesteld van mogelijke factoren en voor dit onderzoek zou het onmogelijk zijn om een mogelijke relatie van alle 25 belemmeringen met innovatie te meten. Om toch een groot aantal mogelijke belemmeringen in dit onderzoek te kunnen toetsen bij de Regiopolitie X, is er voor gekozen om alleen te vragen of zij een belangrijke rol spelen bij het verhinderen van innovatie. Hoewel het vaststellen van relaties voor de wetenschap van waarde zou kunnen zijn, maakt deze opzet deze case-study inhoudelijk completer en sterker. Zo heeft dit onderzoek zowel voor de organisatie als de wetenschap meerwaarde.
Wanneer de belangrijkste belemmeringen zijn vastgesteld, zal het onderzoek een ontwerpende wending nemen. Er zal duidelijk zijn waar in het veranderproces de grootste belemmeringen optreden. Voor die betreffende fases zullen aanbevelingen gedaan worden om de grootste belemmeringen te verminderen of volledig te laten verdwijnen. Het onderzoek is kwalitatief van aard, omdat de
eigenschappen van aspecten van een organisatie worden onderzocht om een diepgaand begrip van de situatie te krijgen (Cooper en Schindler, 2008).
3.2 Onderzoeksmethode
Er is gekozen om leidinggevenden te interviewen, omdat zij vaak beter overzicht hebben van de organisatie en tevens beter op de hoogte zijn van welke projecten er lopen. De Regiopolitie heeft op executief (‘blauw’) gebied vier soorten leidinggevende functies. De projectleider werkt op een
basiseenheid. Daar geeft hij leiding aan een groep BPZ* medewerkers, is hij verantwoordelijk voor een geografisch gebied en heeft hij een portefeuille (zie hoofdstuk 1) onder zich. Deze respondenten staan dus het dichtst bij het politiewerk. De unitchef is de leidinggevende van een basiseenheid en geeft leiding aan vier tot zes projectleiders. De districtchefs, divisiechefs en dienstchefs (zogenaamde d-chefs) zijn verantwoordelijk voor één van de drie districten, een divisie (bijvoorbeeld de divisie Informatie) of een dienst (bijvoorbeeld de dienst Bedrijfsvoering). Tot slot is er de korpsleiding. Deze bestaat uit de korpschef en de plaatsvervangend korpschef. Zij geven leiding aan de d-chefs en zijn verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur van de organisatie als geheel. Daarnaast heeft de politie leidinggevende functies in de staf (‘niet-blauw’). Er is gekozen om, met uitzondering van de afdeling Informatie- en Innovatiemanagement, de ondersteunende stafafdelingen niet mee te nemen in het onderzoek. Deze keuze is gemaakt omdat dit onderzoek zich richt op innovaties in het politiewerk zelf. Ook deze ondersteunende diensten kunnen actief zijn op het gebied van innovatie, maar dat zal in dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten.
Uit alle districten zijn willekeurige leidinggevenden van alle functies benaderd. Door de beperkt aanwezige tijd was het onmogelijk alle leidinggevenden te interviewen. Doordat de steekproef geografisch representatief is voor de leidinggevenden binnen de organisatie, was het ook niet nodig om alle leidinggevenden te interviewen.
Uiteindelijk zijn er 40 personen benaderd. De geïnterviewden werken verspreid door de provincie. Uit elk van de drie districten, de divisies en de diensten zijn leidinggevenden benaderd. De respondenten van Informatie- en Innovatiemanagement werken allemaal op het hoofdbureau in stad Q. Van de mensen die benaderd zijn, zijn 33 personen geïnterviewd. De respondenten die niet hebben
meegewerkt aan het onderzoek waren vooral d-chefs en projectleiders. Eén respondent werkte te kort bij de organisatie om de 25 belemmeringen te scoren. Aan deze persoon zijn andere vragen gesteld. Er zijn dus 32 respondenten die alle 25 belemmeringen hebben gescoord. Zoals in tabel 3 af te lezen is, zijn er relatief gezien weinig projectleiders geïnterviewd. In tabel 4 is af te lezen dat er binnen de groep geïnterviewden onderscheid te maken is naar waar men werkzaam is en of men ‘blauw’ of ‘niet blauw’ is. Een leidinggevende is ‘blauw’ wanneer deze een politieopleiding heeft gevolgd.
De onderzoeker heeft de respondenten per mail benaderd. Om de respons te vergroten is een paar weken later een herinneringsmail gestuurd. Weer een paar weken later is geprobeerd om telefonisch een afspraak te maken met de mensen die nog niet gereageerd hadden. Vier leidinggevenden hebben per mail geantwoord geen tijd te hebben om mee te werken aan het onderzoek. Eén persoon had pas te laat ruimte in de agenda en twee personen hebben niet gereageerd en het is ook niet gelukt hen telefonisch te bereiken.
Totaal in doelgroep (aantal) Benaderd (aantal) Geïnterviewd (aantal) Percentage geïnterviewd van totaal Korpsleiding 2 2 2 100%
D-chefs (district, divisie of
dienst) 7 6 2 29% Unitchefs 23 15 14 61% Projectleiders 65 14 11 17% Leidinggevenden IIM 4 3 3 75% Totaal 101 40 32 32%
Tabel 3: Steekproefgrootte en –verdeling per functie
Werkzaam in provincie Werkzaam in stad Totaal
Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal
Blauw 37,5% 12 50% 16 87,5% 28
Niet-blauw 0% 0 12,5% 4 12,5% 4
Totaal 37,5% 12 62,5% 20 100% 32
Tabel 4: Steekproefgrootte en –verdeling per locatie en blauw/niet-blauw
3.2.1. De interviews
In persoonlijke interviews worden de belemmeringen getoetst. Hoewel persoonlijke interviews meer tijd vergen, is de informatie uit de interviews rijker dan bijvoorbeeld een vragenlijst per email (Cooper & Schindler, 2008). Er werd de respondenten dan ook bij elke belemmering om een toelichting en/of voorbeeld gevraagd. Deze voorbeelden en toelichtingen waren tegelijkertijd een controlemiddel om te kijken of de respondenten de vraag goed begrepen hadden. De voorspelling was dat de mate van abstractie van de belemmeringen soms voor verwarring kon zorgen.
De vragenlijst bestond uit 27 vragen. Allereerst werd de respondenten gevraagd wat hun idee van innovatie was, hoe zij innovatie definieerden. Dit antwoord was belangrijk voor de vragen die volgden. Aan de hand van wat een respondent als innovatie beschouwt, beantwoordt hij of zij ook de vragen over de belemmeringen.
Vervolgens kregen de respondenten een invulformulier waarop zij de 25 belemmeringen zelf konden scoren (Appendix 2). Van Aken et al (2007) beveelt aan om in een interview met de makkelijkste vragen te beginnen en de lastigste tot het laatst te bewaren. Omdat veel respondenten uit het operationele veld komen, staan operationele belemmeringen boven aan de vragenlijst. Vervolgens worden de tactische belemmeringen gescoord en ten slotte de strategische belemmeringen. De belemmeringen werden stuk voor stuk beantwoord door de respondenten. Hun score konden zij aangeven op een vijfpunts Likert-schaal (zie afbeelding 6). Wanneer men bijvoorbeeld bij de belemmering ‘bureaucratie’ het antwoord ‘belangrijk’ gaf, vond men bureaucratie een belangrijke belemmering voor innovatie bij de Regiopolitie X.
Afbeelding 6: Voorbeeldvraag uit het interview met antwoordmogelijkheden
Zeer onbelangrijk Onbelangrijk Niet belangrijk/
niet onbelangrijk Belangrijk Zeer belangrijk
Tijdens het beantwoorden van deze 25 vragen werd de respondent om uitleg en praktijkvoorbeelden gevraagd. Om de belemmeringen, ondanks de hoge mate van abstractie, goed begrijpelijk te maken, kregen de respondenten een toelichting bij elke belemmering. Deze toelichtingen zaten als bijlage bij de interviewvragen (zie Appendix 2).
Nadat alle 25 belemmeringen doorlopen waren, werd de respondenten gevraagd of zij met belemmeringen te maken hadden, die niet op de lijst genoemd werden.
3.2.2. Het ontwerpen van een oplossing
Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te doen om innovatie beter in te bedden. Vanuit resultaten moeten er aanbevelingen gevormd worden. Wanneer de scores van de 25 belemmeringen duidelijk zijn, gaat dit onderzoek met een selectie van deze belemmeringen verder. Er wordt voor een selectie gekozen, omdat het voor dit onderzoek niet mogelijk is om aanbevelingen te doen over 25
belemmeringen. Wanneer belemmeringen gemiddeld boven de 3,5 (tussen de punten ‘niet belangrijk, niet onbelangrijk’ en ‘belangrijk’ in) scoren, worden zij meegenomen in de selectie. Er is voor de minimale score van 3,5 gekozen omdat deze belemmeringen neigen naar ‘belangrijk’ of hoger. Zo worden voor het ontwerp van een oplossing zoveel mogelijk aanwezige belemmeringen
meegenomen.
Ook voor de aanbevelingen wordt het model van Knoster (1991) gebruikt. Per onderdeel van het model zullen aanbevelingen worden gedaan. Niet alleen blijft het ontwerp hierdoor overzichtelijk, tevens geeft het model een startpunt voor de organisatie om met de aanbevelingen aan de slag te gaan.
3.3 Onderzoekscriteria
3.3.1 Beheersbaarheid
Er is geprobeerd een uitgebreide beschrijving van de onderzoeksmethode te geven, zodat het onderzoek eventueel herhaald zou kunnen worden en de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek beter te beoordelen zijn (Van Aken et al, 2007).
3.3.2 Betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid wordt gedefinieerd als de consistentie van de resultaten. Een andere onderzoeker zou het onderzoek moeten kunnen herhalen onder dezelfde omstandigheden en dezelfde resultaten moeten krijgen (Gill & Johnson, 2002).
De relevante documenten zijn als appendices toegevoegd aan het einde van dit verslag. De onderzoeker komt van buitenaf en heeft geen persoonlijke belangen bij de uitkomsten. Wel zijn de uitkomsten gebaseerd op de mening van de geïnterviewde personen. Wanneer zij bijvoorbeeld net te maken hebben gehad met een bepaalde belemmering, is de kans groot dat zij deze als belangrijke belemmering aanmerken. Een paar maanden later zou men een andere belemmering belangrijker kunnen vinden. Dat is een beperking van het gebruik van secundaire informatie.
3.3.3 Validiteit
Validiteit wordt gedefinieerd als de mate waarin het onderzoek meet wat het bedoelt te meten (Gill & Johnson, 2002). Om de genoemde belemmeringen te beoordelen heeft de respondent wel enige mate van abstract denkvermogen nodig. Daarom is er voor gekozen om alleen leidinggevenden te
interviewen. Daarnaast is het mogelijk dat de minder strategisch gerichte leidinggevenden de belemmeringen niet goed begrijpen of herkennen en daardoor willekeurig een antwoord kiezen. Dit wordt voorkomen door de toelichting zo concreet mogelijk te maken en de antwoorden met de respondenten door te spreken. Daarnaast krijgen de leidinggevenden de vragen ruim voor het interview, zodat men de vragen kan laten bezinken en hier een weloverwogen antwoord op kan geven. Zo wordt de validiteit van de antwoorden vergroot.
3.3.4 Mogelijke bias in het onderzoek
Het onderzoek bekijkt hoe leidinggevenden bij de Regiopolitie X tegen de mogelijke belemmeringen aankijken. Of zij gelijk hebben is natuurlijk de vraag. Het onderzoek meet dus eigenlijk welke belemmeringen voor innovatie door leidinggevenden als belangrijkst ervaren worden.
De meeste respondenten werken op een bepaalde afdeling of basiseenheid binnen de organisatie. De Regiopolitie X is een grote organisatie en geografisch gezien zeer verdeeld. Respondenten zijn daardoor niet volledig geïnformeerd over elk deel van de organisatie. Men heeft dus niet alle informatie, wat voor bias kan zorgen in het onderzoek. Om dit te voorkomen zijn door de gehele organisatie en door de gehele provincie heen respondenten benaderd. De groep respondenten is qua geografische verspreiding representatief voor de organisatie.
De getoetste lijst met belemmeringen is niet uitputtend. Het is goed mogelijk dat men met andere belemmeringen te maken heeft die niet op de lijst voorkomen. Door de laatste vraag wordt deze mogelijke bias voorkomen.
Een andere mogelijkheid tot bias kan ontstaan door de interactie van de geïnterviewde met de onderzoeker. Bij het scoren van de belemmeringen wordt de geïnterviewde om een voorbeeld of toelichting gevraagd. Dit ‘toetsingsmoment’ kan ervoor zorgen dat men (zij het wellicht onbewust) beïnvloed wordt.
3.4 Data-analyse
In de interviews hebben de respondenten aangegeven hoe belangrijk zij een bepaalde belemmering achten voor innovatie bij de Regiopolitie X. Zoals vermeld gaven respondenten hun mening over de belemmering op een vijfpunts Likert-schaal. Het probleem met een Likert-schaal is dat deze ordinaal is en dat het dus onduidelijk is hoeveel verschil er zit tussen bijvoorbeeld de antwoordmogelijkheden ‘belangrijk’ en ‘zeer belangrijk’ (Granberg-Rademacker, 2009). Daarnaast kan elke respondent een ander idee hebben van wat bijvoorbeeld ‘belangrijk’ is. De data zijn dus moeilijk te analyseren.
Meestal echter, wordt deze schaal gezien als intervalschaal (Cooper en Schindler, 2008). Ook voor dit onderzoek zal elke mogelijke belemmering op deze schaal een intervalscore krijgen (zie tabel 5). Hier is voor gekozen omdat het doel van de vragen is om een rangorde te krijgen van de belangrijkste
belemmeringen. Er worden geen uitspraken gedaan over de significantie van belemmeringen. De steekproef is te klein om betrouwbare uitspraken te doen en het is ook niet het doel van dit onderzoek om aan te kunnen geven hoe groot een bepaalde belemmering precies is. Door de rijkheid van informatie uit de toelichtingen en voorbeelden die de respondenten gaven, kunnen wel bevindingen worden gedistilleerd. Deze bevindingen hebben geen statistisch significante basis, maar door het combineren van de vragen op Likert-schaal en de toelichtingen en voorbeelden, kunnen
de belangrijkste belemmeringen bij de Regiopolitie X worden vastgesteld. Tevens worden
projectplannen, voortgangsrapportages, onderzoeksrapporten en gesprekken met medewerkers als informatiebron gebruikt. Het combineren van informatiebronnen om de geldigheid van informatie te toetsen wordt triangulatie genoemd.
Tabel 5: van ordinaal naar intervalscore Ordinale schaal Interval score Zeer onbelangrijk 1
Onbelangrijk 2
Niet belangrijk/ niet
onbelangrijk 3
Belangrijk 4
4.
Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews besproken. Hoe ziet men innovatie en welke belemmeringen worden als meest belangrijk aangemerkt? Duidelijk zal worden in welke fases van het veranderingsproces de grootste problemen spelen. Bij het bespreken van de belemmeringen zullen resultaten uit de interviews en uit andere bronnen worden gecombineerd.
4.1 Hoe ziet men innovatie?
Tijdens de interviews werd de respondenten allereerst gevraagd hoe zij innovatie zien. Bijna alle respondenten hadden een breed begrip van innovatie: niet alleen nieuwe technologieën zien zij als innovatie, maar ook verbeteringen in werkprocessen (zie onderstaand tekstvak). Enkele respondenten hebben een smaller begrip van innovatie en denken wel voornamelijk aan nieuwe technologieën en nieuwe vormen van media. Beide vormen van innovatie die bij de Regiopolitie aanwezig zijn worden dus door de meeste respondenten als innovatie beschouwd.
Innovatie is…
…“je doel op een effectievere manier bereiken vanuit een ander perspectief.” …“vernieuwing en diversiteit in denken.”
…“nieuwe technieken, zoals internetapplicaties en twitter.” …“iets vernieuwends waar je iets mee kunt.”
…“met een andere bril naar bestaande problematiek kijken.”
…“een manier om anders te gaan werken en op die manier vooruit te komen.” …”met elkaar andere wegen inslaan.”
4.2 Resultaten in het verandermodel
In Appendix 3 is de uitgebreide beschrijvende statistiek van de 25 vragen over de belemmeringen af te lezen. Tevens zijn in Appendix 4 de gemiddelde scores af te lezen van de totale groep
respondenten en per subgroep. De belemmeringen zijn onderverdeeld naar het model voor
verandering uit hoofdstuk 2. Van de lijst met mogelijke belemmeringen zijn er acht die een gemiddelde score hebben van 3,5 of hoger. Zoals in hoofdstuk 3 wordt genoemd, wordt met deze belemmeringen verder gewerkt in dit onderzoek. De top acht belangrijkste belemmeringen voor innovatie bij de Regiopolitie X staan hieronder afgebeeld in grafiek 2 en 3. In grafiek 3 is de top acht grootste belemmeringen uit de lijst van 25 gefilterd. In grafiek 2 zijn de hoogst scorende belemmeringen afgebeeld in meer detail. Bij de belemmering ‘Centrale besluitvorming’ is bijvoorbeeld af te lezen dat:
