Plan van aanpak

Om niet in een tredmolen te belanden is er een duidelijk plan van aanpak nodig om projecten te beheren en te sturen.

In paragraaf 5.3 wordt aanbevolen om binnenkomende innovatieve ideeën systematisch te

beoordelen aan de hand van een aantal transparante en strenge criteria. Deze eerste selectie is nodig om alleen de beste innovatieve ideeën tot project te maken en uit te voeren. Ook wanneer een project eenmaal gestart is, zijn tussentijdse beoordelingen noodzakelijk. Innovatie gaat gepaard met veel onzekerheid. Een innovatie kan in de loop van het project heel anders uitpakken dan men van tevoren had gedacht. Juist door deze onzekerheid is het belangrijk om regelmatig te kijken of het project nog wel aan de selectiecriteria voldoet. Wanneer dit niet meer het geval is en de criteria nog wel kloppen, zal het project tussentijds beëindigd moeten worden. Cooper (2009) bevestigt dat het lastig kan zijn om projecten af te moeten kappen. Kansrijke ideeën worden, voordat zij zich echt hebben kunnen bewijzen, afgekapt. Wanneer een project tussentijds gestopt wordt, is het nuttig aan de hele organisatie en vooral het projectteam te communiceren waarom het project gestopt wordt. De

selectiecommissie en het projectteam kunnen dan samen evalueren hoe het project is gelopen en hoe men hier voor de volgende keer van kan leren. Als een project gestopt wordt, betekent dit niet

automatisch dat een projectteam zijn werk niet goed heeft gedaan. Het project kan bijvoorbeeld duurder uitvallen dan verwacht, externe partners besluiten niet (meer) mee te werken of eisen van gebruikers zijn veranderd. Ook de omgeving van de Regiopolitie X kan er voor zorgen dat een project haar bestaansrecht verliest. Zowel de maatschappij als de politiek kan er voor zorgen dat een

eerst veel last van had kunnen afnemen of nieuwe vormen kunnen in opkomst zijn. De politiek kan budgetten stop zetten (zoals korpsen onder curatele stellen) of prioriteiten voor de politie veranderen. Hoe de selectiecriteria om projecten te starten er uit zullen zien, hangt af van de visie op innovatie. Uiteraard zullen zaken een rol spelen zoals:

o Draagt het bij aan de innovatiestrategie? o Is subsidie noodzakelijk voor het project?

o Is het mogelijk in verband met landelijke wet- en regelgeving? o Gaat de innovatie samen met onze systemen?

o Is medewerking van landelijke politieorganisaties (zoals de VTS-PN) of andere korpsen vereist?

o Hoeveel medewerking (tijd) van politiemedewerkers is nodig? o Hoeveel gaat een implementatietraject ongeveer kosten?

Een selectiecommissie kan criteria toepassen op nieuwe ideeën. Deze selectiecommissie zou ook de vrijheid moeten hebben om over het innovatiebudget te beschikken. Hier wordt een deel centrale besluitvorming, en daardoor vertraging, verminderd. Wanneer men het eens is over de visie op innovatie en de criteria daar een logisch voortvloeisel uit zijn, kan de korpsleiding beslissingen over innovatieve projecten aan deze selectiecommissie overlaten.

Voor projectplannen is het belangrijk dat er voordat het project van start gaat aandacht wordt besteed aan de borging van projecten. Bij innovatie is het niet mogelijk om alles van tevoren vast te leggen, maar implementatieplannen kunnen altijd aangepast worden. Tevens zouden de medewerkers die uiteindelijk het project zullen implementeren ook op tijd geconsulteerd worden. Ook zij zouden gecommitteerd moeten zijn aan de innovatie om implementatie succesvol te laten verlopen.

De selectiecommissie zal ook op de hoogte zijn van alle innovatieve projecten en zal deze ook kunnen coördineren. Maar ook op centraal niveau is coördinatie nodig. Het gaat dan om alle lopende

projecten. Enerzijds moet men ervoor waken de basiseenheden niet te overspoelen met projecten, anderzijds kan coördinatie ook zorgen voor synergievoordelen. Op dit moment is de portefeuillehouder verantwoordelijk voor coördinatie van projecten binnen zijn/haar portefeuille. Bij het overleg tussen portefeuillehouders zou men elkaar op de hoogte moeten stellen van deze projecten. Het blijkt dat men hier niet aan toe komt. Er moeten duidelijke targets gesteld worden voor elke portefeuille waar men ook op afgerekend kan worden. Wanneer dit niet haalbaar is, zouden er extra mensen

aangesteld moeten worden die alleen het verbeteren van processen als taak hebben.

Er zijn nu aanbevelingen gedaan op uiteenlopende aspecten van innovatiemanagement. Om het overzicht te bewaren zijn deze aanbevelingen in het kort weergegeven in onderstaande afbeelding.

Innovatiestrategie:
Opgeschreven, verspreid en gedeeld in de organisatie
Link met operationeel politiewerk
Rekening houden

met reactief aspect van taken
Regelmatig toetsen aan veranderende omgeving
Operationaliseren naar duidelijke en meetbare doelen Communicatie:
Zowel tussen afdeling IIM en basiseenheden als basiseenheden onderling
Direct
Tweezijdig (interactie)
Innovatie vast punt op de agenda bij BE’s

Ideeënmanagement:

Er moet vraag zijn naar

een innovatie

Ideeën van gebruikers/

burgers zelf

Duidelijk

communiceren waar men ideeën kwijt kan en wat er mee gebeurt

Transparante

selectiecriteria

Terugkoppeling naar

inbrenger van idee

Goede ideeën belonen

Ideeën vragen over

specifiek vraagstuk Mensen:
Innovatie opnemen in functie-beschrijvingen (officiële taak)

Targets stellen voor

verbeteringen van processen Geld:

Visie moet leidend

zijn voor het kiezen van projecten, niet subsidiemogelijkheid Kennis:
Betere zoekfunctie in (nieuw) intranet
Kennis van medewerkers beter benutten, ‘Raad van Advies’

Meer samenwerken

met andere korpsen

=

Regiopolitie X

Afbeelding 8: Aanbevelingen voor de inbedding van innovatie

Beoordelen:

Projecten regelmatig

beoordelen

Projecten ook echt

beëindigen

Evaluatie na project

Selectiecommissie

mag beslissen over budget
Borging belangrijk onderdeel van projectplan Coördineren:
Op innovatief gebied door selectiecommissie
Op centraal niveau door portefeuille-houders
Anders extra mensen aanstellen voor coördinatie van processen

Hoofdstuk 6 Discussie

Er zijn nu aanbevelingen gedaan om innovatie in te bedden en de grootste belemmeringen binnen de Regiopolitie X op te lossen. In dit hoofdstuk wordt een stap terug gedaan en wordt het geheel

overzien. We zullen kijken wat de verschillen zijn tussen commerciële en publieke organisaties en welke scenario’s er voor de Regiopolitie X mogelijk zijn om het gebied van innovatie.