Aanvullingen aan de lijst

Tot slot van het interview werd de respondenten gevraagd of zij nog aanvullingen hadden aan de lijst met mogelijke belemmeringen. De lijst is samengesteld uit veelvoorkomende belemmeringen die in de wetenschappelijke literatuur genoemd worden, maar is niet eindig.

Respondenten hadden over het algemeen weinig aanvullingen. Culturele belemmeringen zijn af en toe genoemd, waarvan

‘risicoaversie van mensen’ het vaakst (door vijf respondenten). Respondenten noemden niet de risicoaversie van het werk een probleem, maar beargumenteerden dat het meer in de mensen zelf en de bedrijfscultuur zat. De nuchterheid van medewerkers speelt daar volgens verschillende

respondenten ook een rol in. Naast de cultuuraspecten is ‘de invloed van de medezeggenschap’ als belemmering genoemd en ook is er één keer genoemd dat ‘verkeerde personen een project leiden’. Opvallend is dat ook de korpsleiding door verschillende respondenten als belemmering is genoemd. De korpsleiding werd gecomplimenteerd voor de inzet op gebied van innovatie, maar tegelijkertijd noemt men de sturing op dit allerhoogste niveau zeer belemmerend. Veel respondenten zien innovaties als “speeltjes van de korpsleiding”. Alleen wanneer de korpsleiding brood ziet in een innovatief idee, is het levensvatbaar. Echter wordt de korpsleiding ook geprezen om haar

ondersteunende rol. Doordat de korpsleiding innovatie belangrijk vindt, is er zoveel aandacht voor innovatie.

Echter is geen van de aanvullingen door voldoende respondenten genoemd om mee te nemen in de resultaten.

4.7 Deelconclusie

Uit de resultaten blijkt dat de Regiopolitie X op alle gebieden van het verandermodel van Knoster (1991) belemmeringen ondervindt. Het blijkt dat het veranderproces voor innovatie niet voldoende is ingericht; het is niet voldoende gestructureerd. Door een gebrek aan een visie op innovatie is er sprake van verwarring onder medewerkers, men is ongerust doordat men te weinig wordt

geïnformeerd, binnen de basiseenheden ontstaat weerstand om mee te werken door het missen van een prikkel om te innoveren, men raakt gefrustreerd door onvoldoende resources en kennis en de organisatie belandt in een tredmolen doordat men projecten niet centraal managet. Op dit moment is het innovatieproces ongestructureerd. Hierdoor heeft innovatie geen vast bestaansrecht in de

organisatie en wordt het afhankelijk van de inzet van individuen. In het volgende hoofdstuk gaan we in op deze problemen en worden er aanbevelingen gedaan om het innovatieproces in te richten.

“Doe maar normaal, dan doe je gek genoeg.”

Afbeelding 7: Verandermodel Knoster (1991)

5 Aanbevelingen

Tot nu toe heeft dit onderzoek de nadruk gelegd op belemmeringen, op barrières voor innovatie. In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan om de grootste belemmeringen voor innovatie binnen de Regiopolitie X (gedeeltelijk) op te lossen.

Zoals uit de resultaten blijkt, is het veranderproces voor succesvolle innovatie niet voldoende ingericht. In dit hoofdstuk zullen aanbevelingen gedaan worden om het veranderproces in te richten en daarmee de grootste belemmeringen op te lossen. Voor elk van de vijf aspecten van het model van Knoster (1991) zullen aanbevelingen gedaan worden. Aan het eind van het hoofdstuk worden zij samengevat.

De gekozen oplossing moet wel aan bepaalde voorwaarden voldoen. Wegens bezuinigingen mag de Regiopolitie X de komende tijd geen extra mensen aannemen. De oplossing moet dus met de huidige medewerkers worden ontwikkeld en uitgevoerd. Daarnaast moet het ontwerp (om dezelfde reden) budgettair neutraal zijn.

5.1 Visie

Het is belangrijk dat er door het korps keuzes gemaakt worden over wat de Regiopolitie X met innovatie wil bereiken. Men heeft een visie nodig voor waar de organisatie over bijvoorbeeld tien jaar wil staan op het gebied van innovatie. Nu is er geen duidelijke visie op innovatie vastgelegd binnen de Regiopolitie X en dit leidt tot verwarring.

Wanneer het korps besluit om met innovatie door te gaan, is er een strategie nodig om die visie te vertalen. Een expliciete innovatiestrategie heeft meerdere voordelen (Van der Panne et al, 2003). Zo geeft het geeft richting voor strategische vraagstukken, zoals welke vaardigheden men moet gaan ontwikkelen, en kan het ervoor zorgen dat er synergievoordelen ontstaan door het uitvoeren van meerdere innovatieprojecten tegelijk (in verschillende fases van ontwikkeling).

Op dit moment is ‘leren en innoveren’ een speerpunt van de organisatie. Het speerpunt uit het meerjaren beleidsplan geeft aan dat de organisatie innovatie belangrijk vindt, maar hoe, waarom en wat de doelen zijn voor innovatie blijft onduidelijk. Men wil voorop blijven lopen in Nederland, maar er is nooit gemeten of men überhaupt voorop loopt, laat staan dat er doelstellingen zijn gevormd

wanneer dat doel bereikt is. Wanneer men het huidige speerpunt zou uitwerken tot innovatiestrategie, zou men innoveren ten behoeve van het imago van de Regiopolitie X en niet om bijvoorbeeld het werk te verbeteren, burgers beter van dienst te zijn of mankracht efficiënter in te zetten. Om draagvlak te ontwikkelen en innovatie in te bedden, is dit niet de beste strategie denkbaar. Wat de meest geschikte strategie is, zullen de medewerkers van de Regiopolitie X zelf moeten ontwikkelen. Uit de interviews is duidelijk geworden dat medewerkers de noodzaak van nieuwe innovaties moeten voelen en dat

Bij het vormen van een innovatiestrategie kan het korps ruwweg kiezen tussen een proactieve of een reactieve innovatiestrategie (Johne en Storey, 1994). Kijkend naar het speerpunt uit het beleidsplan, lijkt de Regiopolitie X voor een proactieve houding te kiezen. Men wil voorop lopen in de markt en dit is een duidelijk kenmerk van een proactieve strategie. Toch is het de vraag hoe proactief de

Regiopolitie X kan zijn op het gebied van innovatie. Vergeleken met andere korpsen kan de Regiopolitie X een proactieve strategie kiezen voor haar innovatieve activiteiten. Men kan voorop willen lopen ten opzichte van de anderen. Toch is de politie door de aard van haar taken een voornamelijk reagerende organisatie. De activiteiten van de politie zijn veelal een reactie op

gebeurtenissen in de maatschappij. Wanneer er bijvoorbeeld gekeken wordt naar nieuwe vormen van criminaliteit waar bijvoorbeeld in hoofdstuk 1 over gesproken werd, heeft de politie (en niet alleen de Regiopolitie X) een voornamelijk reagerende houding. Pas wanneer nieuwe vormen van criminaliteit opkomen, begint de politie met haar dienstverlening. Bij een proactieve houding, zou men vóór de echte opkomst van een nieuwe vorm van criminaliteit al bezig zijn geweest met de preventie ervan. Dit lukt de organisatie echter niet.

Voorop lopen op het gebied van innovatie is lastig, omdat het moeilijk te voorspellen is welke vraag uit de maatschappij gaat komen. Het ‘product’ veiligheid is een ruim begrip en het is onmogelijk precies in te schatten welke bedreigingen voor de veiligheid in opkomst zullen komen. Een proactieve

innovatiestrategie gaat daarom gepaard met veel onzekerheid. Deze onzekerheid is een aspect waar men rekening mee moet houden bij het vormen van een innovatiestrategie. Een proactieve strategie is wel mogelijk, maar men moet ervoor waken innovaties te ontwikkelen waar geen vraag naar is (of komt). Van de gekozen strategie zal regelmatig gecontroleerd moeten worden of deze nog wel bij de steeds veranderende omgeving past.

Oke (2004) beargumenteert dat het niet voldoende is om alleen een innovatiestrategie te bedenken en te publiceren. De innovatiestrategie moet geoperationaliseerd worden naar duidelijke doelen (Oke, 2004). Dit is van belang om de strategie begrijpelijk en aan te laten spreken in alle lagen van de organisatie. Dit stemt ook overeen met één van de respondenten die beargumenteerde dat men elkaars taal niet sprak in de verschillende lagen van de organisatie (zie pagina 33). Beleidsplannen hebben vaak een hoge mate van abstractie. Zij worden niet doorvertaald en daardoor soms niet begrepen.

“Doelen stellen is in de meeste bedrijven een groot probleem. Managers denken dat een bedrijfsdoel algemeen wordt als je het in je jaarverslag opneemt of op een vergadering introduceert. Je kunt het wel algemeen verspreiden, maar als de werknemers er niet achter staan, is het geen gemeenschappelijk doel.”

Blanchard & Bowles: Gung Ho! (1998)

Echter blijkt het dat vijftig procent van de innoverende organisaties helemaal geen formele

innovatiestrategie heeft (Cooper en Kleinschmidt, 2007). Ook het korps Z bewijst dat het niet nodig is om een formele innovatiestrategie te hebben. Opvallend is dat de inbedding van innovatie in korps Z geen probleem lijkt te zijn. Men innoveert op het gebied van processen, maar zet technologie in als

stevig hulpmiddel. Het korps Z is anders georganiseerd dan het korps X. In plaats van de

matrixstructuur is Z in een lijnstructuur georganiseerd met verbeterprogramma’s. Dit lijkt op hetzelfde neer te komen, maar heeft een andere uitwerking. De programmamanagers zijn hier niet dezelfde personen die leiding geven aan de lijn (zoals dat in X het geval is), maar staan hiërarchisch gezien wel gelijk aan lijnverantwoordelijken. De zes verbeterprogramma’s zijn voortgekomen uit actuele

ontwikkelingen in het veiligheidsbeeld van stad Z. Zo heeft men bijvoorbeeld de programma’s Professionele Opsporing, Prioritaire Doelgroepen (jeugd en veelplegers) en Terrorisme. Innovatie wordt ontwikkeld binnen deze programma’s waar de medewerkers niet apart voor innovatie zijn aangesteld. Mede hierdoor verschilt het uitgangspunt voor innovatie van het uitgangspunt in X. Innovatie ontstaat in Z niet vanuit oogpunt van de techniek, maar omdat de maatschappij daar uitdrukkelijk om vraagt. Men heeft bij het korps geen formele innovatiestrategie, maar heeft innovatie geïntegreerd in de organisatiestructuur. Aangezien de structuur in het korps innovatie niet ingebed heeft, wordt toch aanbevolen om een expliciete innovatiestrategie te ontwikkelen.

5.2 Vaardigheden

Door een gebrek aan communicatie tussen de afdelingen en de basiseenheden en de basiseenheden onderling aangaande innovatie, kan ongerustheid bij de medewerkers ontstaan. Een voorbeeld van deze ongerustheid was te zien in het voorbeeld van de Attenderingservice. Operationele medewerkers die hun medewerking hadden verleend aan het project, voelden zich op het moment van dit

onderzoek onvoldoende geïnformeerd. Zij waren niet op de hoogte van wat er met de

Attenderingservice na de pilot was gebeurd. Dit geeft hen een negatief gevoel van de samenwerking en demotiveert om de volgende keer mee te werken aan een pilot. Ook het cluster Research en Innovatie, dat het project beheerde, bevestigt dat zij binnen de organisatie beter moet communiceren. Communicatie kan helpen om de angst voor verandering door innovatie weg te nemen (Denning, 2005). Communicatie kan kennis, houding en gedrag beïnvloeden. Door communicatie kunnen managers medewerkers enthousiasmeren, overtuigen om samen te werken en op een eerlijke wijze kennis te delen. Zo wordt bij verandering de mate van conflicten tot een minimum beperkt (Denning, 2005).

Communicatie kan drie doelstellingen hebben: men kan anderen informeren, overtuigen of motiveren door te communiceren (Van Osch en Van Doorn, 2006). Op dit moment wordt er binnen het korps veel gebruik gemaakt van het plaatsen van nieuwsberichten op het intranet. Dit is een vorm van

informeren: de communicatie is eenzijdig en heeft als doel kennis over te brengen. Uit bovenstaand voorbeeld van de Attenderingservice blijkt dat informeren erg belangrijk is. Toch zorgen juist het overtuigen en motiveren voor succesvolle verandering. Wanneer er een verandering moet worden bewerkstelligd, bijvoorbeeld in de manier van werken, is informeren niet genoeg. Gedrag moet actief beïnvloed worden door de doelgroep te overtuigen van de noodzaak van het project en hen te motiveren anders te gaan werken (Van Osch en Van Doorn, 2006).

bewerkstelligen. Ook is het belangrijk dat communicatie vaker tweezijdig wordt om interactie te laten plaatsvinden. Zo kunnen medewerkers vragen stellen of om meer uitleg vragen. Tevens kunnen zij ook hun kritiek op de innovatie uiten, waardoor de afdeling IIM de innovatie kan verbeteren. De medewerkers van IIM zouden kunnen kiezen om vaker op de politiebureaus langs te gaan of bijvoorbeeld een e-mailadres open te stellen waar medewerkers gegarandeerd binnen een dag een reactie op hun bericht ontvangen. Een innovatie themamiddag over een actueel politieonderwerp zou kunnen helpen om meer bekendheid te creëren van de betreffende afdeling en tegelijkertijd innovatie meer te laten leven binnen de organisatie.

Een tweede onderdeel van deze aanbeveling gaat over de communicatie tussen basiseenheden onderling over innovatie. Uit het onderzoek blijkt dat men veel overlegt over operationele zaken, maar dat innovatie en verbetering geen vast punt op de agenda zijn. Veel basiseenheden zijn wel bezig met verbeterprojecten. Het gebeurt meer dan eens dat basiseenheden met dezelfde verbeterslagen bezig zijn zonder dit van elkaar te weten.

Innovatie zou een vast punt op de agenda van vergaderingen met chefs van basiseenheden moeten worden. Van het bespreken van operationele zaken, kunnen ook verbeterprojecten op deze manier deel gaan uitmaken van het overleg. Zo kunnen synergievoordelen worden behaald en best-practices uitgewisseld worden.

5.3 Prikkels

Zoals uit de resultaten en het verandermodel van Knoster (1991) blijkt, moeten medewerkers geprikkeld worden om te veranderen. De medewerkers van IIM hebben veel innovatieve ideeën en zijn deskundig in het zien van kansen voor de Regiopolitie X. Om de waarde van nieuwe innovaties te testen, wordt meestal een pilot gedraaid in één of meerdere basiseenheden. Bij de pilots blijkt dat innovaties direct meerwaarde moeten hebben voor het politiewerk om succesvol te zijn en weerstand te voorkomen. Uit de vorige paragraaf blijkt dat goede communicatie weerstand kan beperken. Tevens kan er gekeken worden naar de innovaties zelf. Het kan het geval zijn dat de innovaties zelf te weinig directe meerwaarde voor de gebruikers hebben. Ideeën voor innovaties komen meestal van de afdeling IIM. Om draagvlak te ontwikkelen en behouden, is het belangrijk dat de afdeling IIM innovaties ontwikkelt waar vraag naar is. Iedereen moet het nut van nieuwe innovaties inzien. Om nieuwe innovaties te ontwikkelen die gedragen worden door de werkvloer, zouden de ideeën voor verbeteringen van de medewerkers zelf kunnen komen. Ook burgers zouden een innovatief idee kunnen aandragen.

Het managen van ideeën is in zijn geheel een gebied waar veel organisaties te weinig aandacht aan besteden (Braczak et al, 2009). Medewerkers of burgers die ideeën willen aandragen, moeten weten hoe zij dat kunnen doen en wat zij als terugkoppeling kunnen verwachten. Goyal en Sampath (2007) bevestigen dat medewerkers een belangrijke bron van innovatie zijn die vaak te weinig aandacht krijgt. Toch geven zij wel als kanttekening dat het verkrijgen van ideeën van medewerkers geen snel proces is. Het verzamelen, filteren, valideren, goedkeuren en implementeren kost veel tijd (Goyal en Sampath, 2007).

Wanneer men besluit de innovatiepagina op het intranet als virtuele ideeënbus te gebruiken, is het belangrijk dat dit gecommuniceerd wordt en dat er informatie gegeven wordt over wat medewerkers na het posten van een idee kunnen verwachten. Eén van de respondenten van het onderzoek heeft bij Justitie gewerkt. Daar heeft men ook een virtuele ideeënbus. Elke drie maanden wordt er een idee gekozen om uit te voeren en aan het begin van het nieuwe jaar wordt de ‘innovator van het jaar’ bekend gemaakt op de nieuwjaarsreceptie. Hoewel de respondenten in het onderzoek aangeven deze extrinsieke beloning niet nodig te hebben, kan het innovatie wel een steuntje in de rug geven.

Beloning kan voor meer ideeën zorgen en tevens laten zien dat iedereen welkom is om over innovatie mee te praten (Albury, 2005).

Gagliardi (2008) adviseert om medewerkers niet zomaar ideeën te laten posten, maar hen bij

specifieke uitdagingen om creatieve oplossingen te vragen. Men zou bijvoorbeeld kunnen vragen hoe burgers beter bereikt kunnen worden of hoe men ervoor kan zorgen dat agenten zich veiliger voelen op straat.

Daarnaast kan de afdeling IIM beslissen om geposte ideeën op het forum van de innovatiepagina van het intranet te plaatsen, zodat andere medewerkers er over kunnen nadenken, kritiek op kunnen leveren of kunnen aanvullen. Er is veel te zeggen voor het wisdom of the crowds-principe; twee weten meer dan één en tweeduizend medewerkers weten meer dan één afdeling. Toch kleven er ook negatieve kanten aan dit idee. Het publiekelijk verspreiden van ideeën kan mensen afschrikken om een idee aan te dragen. Slechte ideeën kunnen zwaar bekritiseerd worden en dit stimuleert innovatie niet. Toch is een strenge selectie ook noodzakelijk, omdat het budget voor innovatie bij de Regiopolitie X erg klein is en men dus alleen de allerbeste ideeën kan gaan ontwikkelen.

Een systeem om ideeën uit de organisatie te managen hoeft niet veel te kosten, omdat er

mogelijkheden zijn via het internet en het intranet. Daarbij is het wel belangrijk goed af te wegen hoe men met nieuwe ideeën omgaat en hoe de terugkoppeling verloopt. Ook het selecteren van ideeën blijft bij veel organisaties gepaard gaan met veel politiek en wordt te weinig gebaseerd op formele selectiecriteria (Braczak et al, 2009). Dit moet voorkomen worden en transparantie is daarbij een belangrijke kernwaarde.

Opvallend is, om te zien hoe innovatie tot zijn recht komt wanneer er een duidelijke prikkel aanwezig is. Als actueel voorbeeld wordt de recherchezaak over de branden in een dorp in de provincie genomen. Het dorp heeft al enige maanden overlast van een fanatieke brandstichter. Huizen,

winkelpanden en schuren zijn al in vlammen opgegaan en het is de Regiopolitie X nog niet gelukt om de verantwoordelijke dader in de kraag te vatten. Innovaties op gebied van nieuwe media worden nu ingezet om op die manier de hulp van burgers in te schakelen. Zo heeft men het Twitter-project van Digitale Media uitgebreid naar Veendam en staan er beveiligingsbeelden met daarop een mogelijke dader op YouTube. Inwoners van Veendam kunnen nu het laatste nieuws over de branden lezen via Twitter en ook reageren de berichtgeving. In deze situatie wordt de operationele waarde van deze innovatie heel duidelijk. De urgentie voor het gebruik van innovaties wordt duidelijk gevoeld en is men zeer bereid om mee te werken.

5.4 Middelen

Om succesvol te innoveren heeft men bepaalde middelen nodig. Om frustratie te vermijden heeft de Regiopolitie X een aantal mensen nodig dat innovaties ontwikkeld, een hoeveelheid geld en de bepaalde hoeveelheid kennis om innovatieve ideeën te ontwikkelen en projecten uit te voeren.

5.4.1 Medewerkers

Officieel is er maar één medewerker voor innovatie aangesteld bij de afdeling IIM. Andere

medewerkers zijn op tijdelijke (subsidie-)basis aan de afdeling toegevoegd en de medewerkers van Digitale Media hebben officieel innovatie niet in hun functieomschrijving staan. De medewerkers van Digitale Media zijn zeer actief op het gebied van innovatie, maar hebben ook veel andere taken. In de basiseenheden heeft niemand specifiek de taak om te innoveren. Zoals eerder genoemd staat innovatie bij basiseenheden niet vast op de agenda. Wanneer de werkdruk hoog wordt, is innovatie één van de eerste dingen die van de agenda verdwijnt. Bij de samenwerking tussen IIM en de basiseenheden frustreert dit.

Het is belangrijk dat de medewerkers die met innovatie bezig moeten zijn, hier ook officieel tijd voor krijgen. Het zou daarom in hun functiebeschrijving moeten komen te staan. Wie precies

verantwoordelijk voor innovatie worden gemaakt (of dit alleen de afdeling IIM wordt of ook

operationele medewerkers) hangt af van de visie op innovatie van het korps. Binnen een basiseenheid zijn de projectleiders elk verantwoordelijk voor een proces binnen de eenheid. Ook wanneer een proces verbeterd wordt, is de projectleider verantwoordelijk. Impliciet betekent dit dat zij

verantwoordelijk zijn voor innovatie. Echter wordt aan het verbeteren van deze processen te weinig aandacht besteed. Net als het halen van de operationele targets, zouden er duidelijke doelen voor het