Moet de Regiopolitie X wel innoveren?

Uit het onderzoek blijkt dat innoveren binnen de politieorganisatie niet makkelijk is. Beperkte budgetten, wet- en regelgeving, de moeilijkheid om kennis te delen en de onafhankelijkheid van de korpsen zijn factoren die het voor de politie extra lastig maken om te innoveren. Maar, als het zoveel moeite kost, waarom innoveert de Regiopolitie X dan? Is het met het zeer kleine budget dat de politie heeft, niet een beetje zonde van de resources? Er is al te weinig blauw op straat, willen we dan echt aparte medewerkers die zich met innovatie bezig houden en (door pilots) de werkdruk van de agenten nog verder verhogen? Herman Tjeenk Willink (vicevoorzitter van de Raad van State) betoogt dat politieagenten de ruimte moeten krijgen om zich weer met hun eigen vak bezig te houden (Jaarverslag Raad van State, 2009). Hij pleit voor minder procesmanagement en marktdenken binnen de publieke sector en meer professionaliteit van de medewerkers.

Aan de ene kant is innovatie moeilijk en is het lastig om resultaten te boeken. Aan de andere kant zijn er genoeg noodzakelijke verbeterslagen te maken en liggen de kansen bijna voor het oprapen. De keuze om te innoveren moet met meer dan een simpel 'ja' of 'nee' beantwoord worden. Er zijn verschillende innovatiestrategieën mogelijk. Welke de Regiopolitie X gaat kiezen, hangt af van de visie op innovatie die aanbevolen wordt om te ontwikkelen. In deze paragraaf worden alvast enkele

mogelijke scenario's besproken. Alle vijf scenario’s zouden realistische keuzes van de Regiopolitie X kunnen zijn.

6.2.1 Scenario 1: Niet (actief) innoveren

De Regiopolitie X zou kunnen besluiten om innovatie te laten voor wat het is en de medewerkers te laten focussen op het traditionele politiewerk. Men zou dan niet zelf bezig gaan met innovatie, maar alleen landelijke projecten (die 'moeten') door te voeren. De meest noodzakelijke verbeteringen zullen zo wel doorgevoerd worden. Voordeel is dat medewerkers zich volledig kunnen richten op hun politietaken en dat (zoals Tjeenk Willink zegt) professionaliteit wordt vergroot. Nadeel is dat men steeds verder gaat achter lopen op de vraag van de maatschappij; de reactietijd die de politie nodig heeft om in te springen in de maatschappij zal worden vergroot. Het politiewerk zal steeds minder passen bij de gebeurtenissen in de maatschappij. Cybercrime zich verder ontwikkelen. Er zullen meer klachten komen over de politie en de politie zou zelfs misschien een vorm van concurrentie gaan ondervinden van particuliere beveiligingsbedrijven, die wel weten in te spelen op de nieuwe ontwikkelingen.

Om dit te beperken zou het korps innovaties van andere korpsen kunnen kopiëren. Zo innoveert men zelf niet actief, maar blijft men toch niet achter op de andere korpsen.

6.2.2 Scenario 2: Regiopolitie X als greenfield

Wanneer men besluit om als greenfield te dienen voor innovatie, betekent dit dat men ervoor kiest alleen te experimenteren met innovaties. Met nieuwe ideeën zal een pilot gedaan worden en na het project zullen de resultaten bekend worden gemaakt. De Regiopolitie X kiest er dan bewust voor geen implementatietrajecten in te zetten, maar alleen te proberen en te testen. Landelijke politie-instellingen kunnen op basis van de resultaten besluiten om innovatie landelijk te implementeren. Een voordeel is dat deze vorm van innoveren goedkoop kan blijven. Men kan alleen pilots uitvoeren op basis van subsidie en hoeft dan geen geld bij te leggen. Een ander voordeel is dat deze manier van innoveren goed kan uitpakken voor het imago van de Regiopolitie X. Met innovatieve en succesvolle pilots kan men makkelijk 'scoren' in de media en binnen de politie Nederland. Nadeel van deze keuze is, dat de medewerkers geen resultaat zien van deze inspanningen. Men experimenteert en experimenteert, maar implementeert de innovaties niet binnen het korps. Basiseenheden in het korps zullen wel als testomgeving moeten dienen, dus het kost medewerkers wel tijd en inspanning. Pas als landelijke instellingen achter het idee staan, zal het experimenteren resultaat opleveren.

6.2.3 Scenario 3: De afdeling IIM als innovatiemakelaars

Een derde mogelijkheid is dat alleen de operationele medewerkers gaan innoveren. De medewerkers van IIM zullen dan niet meer op eigen initiatief innovaties gaan ontwikkelen, maar ondersteunen de operationele medewerkers. De afdeling IIM fungeert dan als een soort innovatiemakelaar om operationele medewerkers tips te geven, toegang tot kennis te geven en relaties te leggen tussen verschillende basiseenheden of afdelingen.

Positief aan dit scenario is dat ideeën door de operationele medewerkers zelf ontwikkeld worden, er zal dus sneller draagvlak zijn voor een innovatie. De ideeën hebben waarschijnlijk een duidelijke link met het politiewerk en medewerkers gaan zich waarschijnlijk alleen inzitten voor een idee waarvan zij zelf de urgentie duidelijk voelen. Een ander voordeel is dat de medewerkers van IIM de innovaties bij basiseenheden kunnen coördineren. Het zal dan minder voorkomen dat basiseenheden tegelijkertijd het wiel opnieuw gaan uitvinden.

Minder positief is dat operationele medewerkers geen specialisten zijn op het gebied van innovatie en niet alle kansen zullen zien. Het is mogelijk dat zij zich voornamelijk gaan richten op kleine

verbeteringen en minder met baanbrekende innovaties zullen komen. Daarnaast zijn de medewerkers niet getraind in het uitvoeren en managen van innovatieve projecten. Hier zou men wel kennis of ondersteuning van IIM voor moeten krijgen.

6.2.4 Scenario 4: Innovatieprojecten samen met andere korpsen

De Regiopolitie X zou er voor kunnen kiezen alleen innovatieve projecten in samenwerking met andere politiekorpsen uit te voeren. Men zou dan ideeën uit de organisatie kunnen voorleggen aan andere korpsen en zo proberen tot gezamenlijke innovatieve projecten te komen. De medewerkers van de innovatieve clusters binnen IIM zouden dan als een soort lobbyisten te werk gaan. Men probeert andere korpsen te overtuigen en relaties en netwerken tot stand te laten komen.

Het voordeel van deze keuze is, dat men samen meer slagkracht heeft. Korpsen kunnen hun gelden voor innovatie combineren, waardoor er een groter budget beschikbaar is. Tevens kan men

gezamenlijk meer druk zetten op landelijke politie-instellingen, zodat men medewerking krijgt op het gebied van bijvoorbeeld ICT. Ook op de politiek kan men op deze manier meer druk zetten. Wanneer een groot deel van de politiekorpsen een innovatie wil gebruiken, kan de politiek hen de financiële middelen geven om dit te verwezenlijken.

Een minder positieve kant van deze keuze is dat men veel tijd zou moeten investeren in het bewerkstelligen van een samenwerking tussen korpsen. Korpsen hebben een grote mate van

zelfstandigheid en het innovatieproces anders georganiseerd. Wanneer men zou gaan samenwerken, moeten deze zaken op elkaar af worden gestemd. Daarnaast moet er een consensus komen over wat men gaat ontwikkelen. Verschillende korpsen hebben verschillende behoeftes en dit

samenwerkingsproces zal niet zonder slag of stoot verlopen.

6.2.5 Scenario 5: Elk korps kiest zijn specialisme

Deze keuze impliceert ook samenwerking tussen korpsen, maar dan in een andere vorm. Bij deze keuze blijft elk korps zelfstandig innoveren. Men moet in dit scenario wel goede afspraken met elkaar maken. De gebieden waarop geïnnoveerd wordt, worden verdeeld over de verschillende korpsen. Ieder korps kiest zo zijn specialisme. Wanneer een innovatie een succes is binnen een korps, wordt deze gekopieerd door de anderen. Korpsen zijn dan verantwoordelijk om hun innovatieproject goed te documenteren en andere korpsen makkelijk toegang te geven tot de benodigde kennis om te

kopiëren. Hoe de verschillende gebieden verdeeld worden onder korpsen, zou men onderling moeten afstemmen. Bij de Regiopolitie X heeft men bijvoorbeeld al successen geboekt met web 2.0

toepassingen. Men zou ervoor kunnen kiezen dit als innovatiegebied te kiezen en zich op dit gebied te specialiseren.

Het voordeel van dit scenario is dat korpsen hun gang kunnen gaan en toch samenwerken. Men hoeft dus niet alles met elkaar af te stemmen over een innovatie, maar kan, wanneer een innovatie een succes blijkt, wel de nodige druk zetten op landelijke instanties en de politiek. Een ander voordeel is dat men nog steeds kan 'scoren' met innovatie; korpsen onderling kunnen de competitiedrang houden om het meest innovatief te zijn. Tevens voorkomt deze afstemming, dat korpsen met dezelfde

innovaties aan de slag gaan.

Een nadeel is dat men hiermee het budget voor specifieke innovatieve projecten niet vergroot. Tevens moet er wel een taakverdeling komen met de andere korpsen. Niet iedereen kan hetzelfde

specialisme kiezen en met het grote aantal innovaties op gebied van internet en web 2.0 bestaat deze mogelijkheid wel. Dit kan een obstakel vormen.

Uit deze vijf scenario’s blijkt dat wel verschillende mogelijkheden zijn om met andere korpsen samen te werken, maar toch eigen slagkracht te houden. Wel gaan alle vijf scenario’s gepaard met duidelijke nadelen. Samenwerking zal van alle betrokken partijen veel energie kosten.

Hoofdstuk 7 Conclusie

In dit hoofdstuk zal uitgebreid aan bod komen wat dit onderzoek heeft opgeleverd, zowel voor de wetenschap als voor de Regiopolitie X.