De belangrijkste belemmeringen voor innovatie

In deze paragraaf worden de belangrijkste belemmeringen besproken aan de hand van het verandermodel van Knoster (1991). Hieronder nogmaals de ‘kapstok’ van dit onderzoek.

4.3.1 Belemmering bij Visie: Geen goede innovatiestrategie

Zoals in grafiek 3 af te lezen is, steekt de belemmering ‘geen goede innovatiestrategie’ boven de anderen uit.

Een basiseenheid krijgt per jaar te horen welke operationele targets gehaald moeten worden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan aantallen boetes, aantal aangiftes of aantal verdachten

aangeleverd aan het Openbaar Ministerie. Targets voor innovatie zijn niet per basiseenheid of afdeling gesteld, maar zijn alleen verwoord in het meerjaren beleidsplan (zie pagina 11). Ook in het meerjaren beleidsplan blijven de innovatiedoelen onduidelijk. Men wil ‘nieuwe methoden en technieken

ontwikkelen’ en ‘voorop lopen in Nederland’. Hoe deze doelen bereikt gaan worden en wanneer zij bereikt zijn, blijft onduidelijk. Hierdoor wordt innovatie in de basiseenheden en afdelingen optioneel. BE-chefs zijn van mening dat innovatie belangrijk is voor de organisatie. Men is geïnteresseerd en gewillig om mee te werken aan een project. Wanneer de basiseenheid het echter druk krijgt met operationele zaken, verdwijnt innovatie al snel naar de achtergrond en gaat het halen van de targets voor. De portefeuillehouders uit de matrix (zie Appendix 1) zijn verantwoordelijk voor innovatie binnen hun proces. Zij besteden echter hun meeste aandacht aan hun andere taak in de matrix: het

leidinggeven aan een district, dienst of divisie. Ook de portefeuillehouders hebben te maken met dezelfde operationele targets als de BE-chefs en worden niet afgerekend wanneer zij niet innoveren. Wederom gaan operationele taken al snel voor.

Ook zijn respondenten van mening dat subsidies nu een te belangrijke rol spelen voor de projecten. Projecten worden alleen uitgevoerd als er subsidie voor te

verkrijgen is of wanneer zij bijna niets kosten. Hierdoor worden subsidies leidend voor de selectie van innovatieprojecten in plaats van een visie op innovatie.

Veel respondenten zouden graag zien dat er ‘echt’ voor innovatie gekozen wordt en zouden graag een korpsbrede innovatiestrategie zien. De respondenten van IIM zien een strategie als mogelijkheid om meer samenwerking met basiseenheden te kunnen bewerkstelligen.

“We jagen op subsidies in plaats van bij de klant te beginnen.”

4.3.2 Belemmering bij Vaardigheden: Onvoldoende communicatie tussen afdelingen/ units (basiseenheden)

Zoals eerder in het verslag genoemd is, lopen er verbeterprojecten in basiseenheden die vaak niet in andere basiseenheden lopen. Uit de interviews blijkt ook dat men weinig overlegt over best practices wat betreft innovatie. Er is veel contact, maar dit gaat vaak over operationele zaken en problemen. Daarnaast komt van verschillende respondenten van de basiseenheden de opmerking dat er meer communicatie zou moeten plaatsvinden tussen de innovatieve clusters op het hoofdbureau en de basiseenheden. Men heeft soms het gevoel dat innovaties over de schutting worden gegooid. Enkele respondenten hebben meegewerkt aan de pilot Attenderingservice

(zie hoofdstuk 1). Zij hadden ten tijde van het interview geen idee wat er na de pilot met het project gebeurd was. Zoals eerder

genoemd staat er veel informatie op het intranet, maar wordt niet gelezen of weet men moeilijk te vinden. De respondenten hadden graag een gezamenlijke evaluatie willen houden over de

Attenderingservice. Doordat dit niet is gebeurd, heeft men een gemengd gevoel overgehouden aan deze samenwerking. Respondenten van de innovatieve clusters geven zelf ook aan dat men meer interne reclame moet maken en medewerkers bij de projecten moet betrekken.

Een andere respondent geeft aan dat basiseenheden en staf elkaars taal niet spreken. Hij probeert als leidinggevende beleidsplannen te vertalen naar concrete situaties voor zijn medewerkers. Wanneer de beleidsplannen te ver van de belevingswereld van de medewerkers af staan, worden deze niet

begrepen en niet uitgevoerd. Dit is met innovatieve projecten ook het geval. Wanneer men niet weet of begrijpt wat de voordelen zijn van een bepaald project, is draagvlak moeilijk te krijgen en wordt het uitvoeren een kunstje.

4.3.3 Belemmering bij Prikkels: Geen goed systeem om ideeën uit de organisatie te managen

De meeste geïnterviewden weten wel bij wie zij terecht zouden kunnen met een nieuw idee. Zij werken al meerdere jaren bij de organisatie en weten wie zich met innovatie bezighouden. De medewerkers die kort bij de organisatie werken, gaan met een innovatief idee automatisch naar de leidinggevende. De leidinggevende bekijkt dan eerst of het idee potentie heeft en introduceert het idee dan bij zijn eigen leidinggevende of bij een medewerker van IIM. Deze extra selectielagen kunnen een belemmering vormen.

Het is wel mogelijk om innovatieve ideeën rechtstreeks aan de innovatieve clusters van IIM te kunnen doorspelen. Op het intranet is een aparte pagina geplaatst voor innovatie, waar men ideeën kan posten. Echter zijn maar enkele respondenten op de hoogte van deze virtuele ideeënbus. De medewerkers van IIM, die de ‘bus’ beheren, geven zelf aan dat men geen systeem heeft voor hoe men omgaat met deze ideeën. Er zijn geen criteria om een idee te toetsen, er is geen

selectiecommissie en er is geen gestructureerde terugkoppeling. Uit de interviews blijkt dat dit innovatie binnen de Regiopolitie X sterk belemmert.

“Projecten komen nu vaak als natte sneeuw in je nek.”

4.3.4 Belemmeringen bij Middelen: Onvoldoende individuen die projecten steunen en een voortrekkersrol op zich nemen

Verschillende respondenten zijn van mening dat er te weinig personen zijn die een sleutelrol vervullen voor een project. Het vaakst worden de ‘trekkers’ van projecten genoemd. Hier worden vooral

personen uit het operationele veld mee bedoeld. Medewerkers hebben het gevoel te weinig tijd te hebben en diegene die op het moment de minste werkzaamheden heeft krijgt een project

toegewezen. Vooral leidinggevenden die in of rond de stad Q werken, geven een tekort aan sleutelfiguren aan als een belangrijke belemmering. Dit is wellicht te verklaren, omdat de meeste innovatieve pilots van de afdeling IIM bij basiseenheden in of rond de stad draaien. Sommige

respondenten van basiseenheden in de provincie zijn niet bekend met een enkel innovatief project van de afdeling IIM. Zij hebben nog nooit meegewerkt aan een innovatieve pilot. De verspreiding van de samenwerking tussen de afdeling IIM en de basiseenheden is niet regelmatig. De basiseenheden in en om de stad worden veel meer belast dan basiseenheden verder in de provincie.

De goodwill om samen met de afdeling IIM pilots te draaien neemt af binnen de basiseenheden. Veel respondenten noemen dat men geen resultaat ziet van de samenwerking. Men moet werken met de kinderziektes die de meeste innovaties logischerwijs nog bevatten, maar na de pilot hoort men weinig meer van het project. Dit demotiveert medewerkers om hun medewerking te verlenen, laat staan om een project actief te promoten binnen de basiseenheid.

Dit tekort aan medewerkers die projecten steunen en een voortrekkersrol op zich nemen, belemmert innovatie.

Onvoldoende documentatie en kennismanagement

De Regiopolitie X heeft een eigen projectmethodiek ontwikkeld met de naam Beter Blauw. Deze methodiek kan men zien als een uitgeklede variant van Prince2. De meeste respondenten kennen deze methodiek en gebruiken het voor de documentatie van (allerlei) projecten. Beter Blauw wordt voornamelijk als handvat gezien en men haalt eruit wat nodig is. Het wordt niet tot de letter gevolgd, maar dat was ook niet het doel van de methode.

Op het terrein van documentatie is er veel beschikbaar, maar men weet niet waar en hoe men moet zoeken. Men ziet dan ook niet de documentatie, maar met name het kennismanagement als belemmering. Op het intranet (genaamd PING) staat veel informatie, maar veel respondenten zijn ‘PING-moe’. Er staat erg documentatie op het intranet maar dit is niet goed terug te vinden. Men mist een goede zoekfunctie.

Deze belemmering geldt niet specifiek voor innovatie, maar eigenlijk voor alle projecten. Hierdoor is het al meer dan eens voorgekomen dat basiseenheden met dezelfde projecten bezig zijn zonder het van elkaar te weten. Basiseenheden of afdelingen zijn dan dezelfde taken aan het doen en werken zo allerminst efficiënt. Veel respondenten geven aan dat zij projecten om het paar jaar (zij het in een iets andere vorm) terug zien komen.

Bij samenwerking en kennisdeling met andere korpsen speelt competitie een rol. Korpsen willen graag als eerste met iets innovatiefs komen en de media bereiken. Het werken aan een goed imago is

belangrijk voor de korpsen. Men wil elkaar aftroeven en is niet snel geneigd een project van een ander korps over te nemen.

Kennisdeling is ook lastig voor korpsen. Elk korps heeft zijn eigen computersystemen en databases. Andere korpsen hebben hier geen toegang tot. Landelijk probeert men hier verandering in te brengen door registratiesystemen en databases te implementeren die voor de hele politie Nederland gelijk zijn. Dit gebrek een kennismanagement en de onmacht en onwil om kennis uit te wisselen wordt

aangegeven als een belangrijke belemmering voor innovatie.

Centrale besluitvorming

Veel respondenten zien centrale besluitvorming als een negatief punt van de Regiopolitie X. Veel beslissingen worden pas op het hoogste niveau in de organisatie gemaakt, nadat verschillende afdelingen een mening hebben gevormd over een project. Districtchefs mogen weinig zelf beslissen. Het Twitter-project van Digitale Media (zie hoofdstuk 1) is hier een goed voorbeeld van. Men was klaar voor de aftrap van het project: het project liep onder toezicht van één van de drie districtchefs,

buurtagenten hadden de PDA ontvangen en waren getraind om goed te kunnen Twitteren en ook de media was op de hoogte gebracht van het project. Toen bleek dat de korpsleiding en de

ondernemingsraad het project eerst formeel goed moesten keuren. De startdatum moest daardoor opgeschoven worden. Deze centrale besluitvorming werkt belemmerend door de vertraging die het oplevert en doordat deze het enthousiasme van mensen vermindert.

Door enkele respondenten wordt centrale besluitvorming echter als voordeel gezien, omdat wanneer er eenmaal centraal besloten is om een project te gaan doen, iedereen daar dan naar luistert. Snelle besluitvorming kan een nuttig middel zijn om innovaties door te voeren.

4.3.5. Belemmeringen bij Plan van Aanpak: Onvoldoende projectselectie en beëindiging

Uit de interviews blijkt dat er een groot aantal projecten in de organisatie lopen. Een aantal van deze projecten zijn van slechte kwaliteit. Er zijn er geen officiële criteria waarop projecten wel of niet geselecteerd worden om uit te gaan voeren. Sommige projecten ‘moeten’ en lopen vaak landelijk. Innovatieve projecten van IIM worden nu geselecteerd op subsidiemogelijkheid. Het ontvangen van subsidie is voor deze projecten ook vaak het belangrijkste selectiecriterium. Men kijkt eerst waar subsidiemogelijkheden liggen en vervolgens of men er een innovatief project van kan vormen bij de Regiopolitie X. Wanneer de subsidie op is, eindigt het project meestal.

Ook tussentijds worden projecten niet officieel beoordeeld. Zoals eerder vermeld werkt men bij de Regiopolitie X met Beter Blauw, een projectmethodiek welke is afgeleid van Prince2. Hoewel het tussentijds beoordelen van projecten wel in Beter Blauw wordt genoemd, gebeurt dit onvoldoende. De meeste projecten hebben stuurgroepen waarmee de

voortgang wordt besproken. Harde beoordelingsmomenten heeft men echter niet.

Doordat projecten geen selectieprocedure hoeven te

doorlopen (behalve voor subsidie) worden er veel projecten binnen de organisatie gestart. Operationele respondenten hebben moeite met het meewerken aan projecten die vanuit de

“Er wordt veel gestart, maar weinig afgemaakt.”

organisatie op hen af komen. Vanuit allerlei afdelingen wordt om medewerking gevraagd. Wanneer een onderwerp actueel is en bijvoorbeeld in de media verschijnt, lukt het een basiseenheid wel om zich in te zetten voor een project. Maar wanneer een project in de luwte komt moet het ‘iemands kindje’ blijven om het niet te laten verwateren. Eén respondent vertelt over een project dat geleid werd door een fanatieke politieman. Toen deze met pensioen ging, was het project ook snel verdwenen. Verschillende respondenten hebben het over ‘zwevende projecten’: projecten die nooit officieel zijn beëindigd, maar waar niemand meer wat mee doet.

Er is geen selectieproces, waardoor projecten ad hoc gestart worden. Tevens worden projecten niet tussentijds beoordeeld en beëindigd. Medewerkers moeten alles ‘erbij’ doen. Dit belemmert effectieve innovatie.

Onvoldoende coördinatie van projecten

Projecten (en niet alleen innovatieve projecten) lopen nu kriskras door de organisatie. Er is geen overzicht welke projecten in welke basiseenheden lopen. De portefeuillehouders (zie hoofdstuk 1) zouden op de hoogte moeten zijn welke projecten allemaal lopen binnen hun portefeuille. Men is goed op de hoogte van ontwikkelingen binnen het district, maar minder op gebied van de portefeuille. Veel respondenten zijn niet van mening dat er enige vorm van coördinatie is op centraal niveau. Zoals eerder vermeld komen projecten uit allerlei hoeken van de organisatie op de basiseenheden af. Men heeft het gevoel tijd tekort te komen en zou graag willen weten welke verbeterprojecten als prioriteit zijn gesteld. Nu is vaak alles even belangrijk, waardoor datgene wat de meeste aandacht vraagt, de meeste aandacht krijgt. Het is onmogelijk om alle lopende projecten voldoende aandacht te geven. Zoals eerder vermeld is de spreiding van waar men de innovatieve pilots houdt niet evenwichtig, waardoor de werkdruk (door innovatieve projecten) hoger is bij de basiseenheden in de stad dan in de rest van de provincie. De respondenten van IIM geven zelf ook aan dat men uit gemak voornamelijk samenwerkt met basiseenheden in de buurt. Hierdoor zijn medewerkers van de stadse

basiseenheden veel vaker proefunit en is de verspreiding van tijd die men voor innovatie vrij moet maken niet evenwichtig.

Door dit gebrek aan coördinatie lopen allerlei projecten door elkaar en is de werkverdeling niet gelijk. Men is het overzicht kwijt van welke projecten nu nog wel en niet meer lopen. Leidinggevenden weet niet meer wat er door de organisatie als prioriteit is gesteld. Dit belemmert innovatie.