The numbers tell the tale..

The numbers tell the tale…

Een advies over de leveranciersbeoordeling bij TNT Fashion Group BV

Titelpagina

THESIS FACILITY MANAGEMENT

START THESIS: MEI 2013

EINDE THESIS: JUNI 2014

EERSTE EXAMINATOR: HANS BREUKER

TWEEDE EXAMINATOR: YVONNE VAN KLAARBERGEN

STUDENT- EN STUDIEGEGEVENS:

STUDENT: LOTTE VAN DER WAL

STUDENTNUMMER: 87142

OPLEIDING: FACILITY MANAGEMENT

INSTITUUT: SAXION HOGESCHOOL DEVENTER

HANDELSKADE 75

7417DH DEVENTER

OPDRACHTGEVER

ORGANISATIE: TNTFASHION GROUP BV

EEKBOEKSTRAAT 25

7575AV OLDENZAAL

OPDRACHTGEVER(S): EDWIN PIKKEMAAT,MANAGER PURCHASE AND FACILITY

Voorwoord

The numbers tell the tale… Naar mijn mening een goed passende titel voor de opdracht die ik heb mogen uitvoeren in het kader van mijn bachelor in Facility Management aan de Saxion Hogeschool te Deventer. De titel geeft de essentie van het onderwerp van deze thesis weer; de

leveranciersbeoordeling. De leveranciersbeoordeling is een hulpmiddel om met behulp van cijfers (the numbers) aan te kunnen tonen hoe een leverancier presteert op bepaalde gebieden (the tale).

The numbers tell the tale is het resultaat van mijn afstudeeropdracht bij TNT Fashion Group; een organisatie in de Supply Chain voor Fashion. De organisatie gaf mij de opdracht om een

leveranciersbeoordelingssysteem te ontwerpen, waarmee ze de controle over haar (diverse) leveranciers kunnen behouden.

Tijdens het proces ben ik begeleid door Wendy Groener, wie ik hierbij graag wil bedanken voor haar hulp, bijdrage en haar kritische blik op mijn thesisrapport. Ook zou ik graag Timon van Eeten en Fred Teunissen willen bedanken voor hun belangrijke inzichten in het onderwerp van

leveranciersbeoordeling. Daarnaast gaat mijn dank uit naar de begeleiding vanuit het Saxion, met name Hans Breuker wie mij de juiste kant op heeft gestuurd om tot dit eindresultaat te komen. Lotte van der Wal

Managementsamenvatting

De afdeling Purchase & Facility van TNT Fashion Group BV, is voor een groot deel verantwoordelijk voor inkoop van goederen en diensten en heeft daarin te maken met een grote diversiteit in leveranciers. De afdeling koopt in van kantoorartikelen tot vrachtwagens, maar heeft daarbij weinig grip op de

kwaliteitscontrole en prestaties van haar leveranciers. Er zijn wel contracten tussen TNT Fashion en de leveranciers, maar vastgelegde prestatie- en kwaliteitsnormen ontbreken of worden niet op de juiste manier beoordeeld. De afdeling P&F wil het inkoopproces beter beheersbaar maken door

kwaliteitsafspraken met leveranciers vast te leggen en daarbij een manier vinden om de leveranciersbeoordeling feitelijk te laten plaatsvinden.

Het managementvraagstuk van deze thesis is als volgt geformuleerd:

Bij het beantwoorden van het vraagstuk staan in dit rapport drie onderwerpen centraal. Als eerste wordt een antwoord gegeven op de vraag: Welk meetinstrument is voor TNT Fashion Group het meest geschikt om haar leveranciersprestaties mee te meten?

Na inventarisatie van diverse meetinstrumenten uit de theorie en uit de praktijk komt het Historisch Overzicht als enige instrument aan alle eisen van TNT Fashion Group tegemoet. Het historisch

overzicht geeft een overzicht van leveranciersprestaties over een bepaalde historische periode weer en laat verbeteringen/verslechteringen zien ten opzichte van voorafgaande jaren. Het is een flexibel in te richten instrument waardoor middels het gewogen puntensysteem zwaartes aan verschillende

onderwerpen kunnen worden gekoppeld.

Het tweede onderwerp dat aan bod komt gaat over de meetonderwerpen. Bij het bepalen van de meetonderwerpen wordt gedacht aan de verschillende leveranciersstrategieën. De vraagstelling hierbij luidt: Welke meetonderwerpen geven de kritische prestatie-aspecten, binnen elke productgroep van de Kraljic-matrix, voor de leveranciers van TNT Fashion Group weer?

Voor het beantwoorden van deze vraag zijn interviews afgenomen waaruit is gebleken welke punten van belang zijn bij het beoordelen van de verschillende leveranciersgroepen. De interviewresultaten zijn ondersteund met gegevens over leveranciersstrategieën uit de literatuur. Daarnaast zijn

meetonderwerpen vanuit de literatuur en praktijksituaties geïnventariseerd, waarna een selectie van meetonderwerpen is gemaakt die het meest toepasselijk zijn (het meest passend bij de gewenste strategie) bij de verschillende leveranciersgroepen. De Kraljic-matrix maakt een verdeling van productgroepen in vier kwadranten: routine-, knelpunt-, hefboom-, en strategische producten. Het advies is gegeven om alle leveranciers (met een bestedingsbedrag boven €50.000,-) te beoordelen op ten minste de nakoming van de Purchase Orders. Dit wordt in het rapport de Perfect Delivery genoemd, waarbij kritische prestatie indicatoren zijn gekoppeld die de prestaties van de leverancier meet op juistheid in aantallen, aantallen leveringen op tijd, juistheid van documentatie, productkwaliteit en kwaliteit van levering. Voor de routineproducten is het meten op alleen de Perfect Delivery voldoende. Daarnaast is gebleken dat bij de knelpuntproducten voornamelijk het toeleverrisico dient te worden verkleind. Naast de Perfect Delivery wordt deze leverancier dan ook gemonitord op de financiële stabiliteit en haar afhankelijkheid van haar grootste klant onder de noemer van Risico. Ook is het verstandig om deze leverancier op het Service-aspect te beoordelen.

‘Hoe kan TNT Fashion Group BV, afdeling Purchase & Facility, haar leveranciers per 2014 jaarlijks beoordelen op vooraf gestelde kwaliteits- en prestatienormen om daarmee het inkoopproces te optimaliseren?’

De leveranciersgroepen van hefboom- en strategische producten behoeven de meest intensieve beoordeling. Daarbij komen zowel de Perfect Delivery, het Risico en het Service-aspect aan bod. Daarnaast worden deze leveranciers beoordeeld op het Prijs-aspect. Deze beoordeeld het verschil in de prijs die de leverancier voor TNT Fashion met de marktprijs van het product. Daarnaast wordt verwacht dat de leverancier kan laten zien hoe deze prijs tot stand is gekomen, met behulp van een open kostprijsberekening. Dit aspect laat zien waar prijsvoordelen te behalen zijn en is een belangrijk onderdeel van gesprek in de onderhandeling. Ook wil TNT Fashion dat haar leveranciers handelen volgens de maatschappelijke verantwoordingen die zijn beschreven in de Business Principles. Het meetonderwerp KAM (kwaliteit, arbo & veiligheid en milieu) beoordeeld in hoeverre de leveranciers aan deze beleidspunten tegemoet komen.

Uiteindelijk wordt de laatste onderzoeksvraag beantwoordt aan de hand van elementen die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Er wordt antwoord gegeven op de vraag: Op welke manier kan TNT Fashion Group de leveranciersbeoordeling in de praktijk uitvoeren?

De manier van het verzamelen van leveranciersgegevens staat binnen het onderzoek van deze vraag centraal. Uit de interviews zijn hulpmiddelen voor de gegevensverzameling besproken. Een hulpmiddel om de leveringen te controleren op het Perfect Delivery aspect is een controledocument voor

binnenkomende goederen. Op steekproefsgewijze manier dienen binnenkomende goederen van leveranciers te worden gecontroleerd op de punten die in dit rapport genoemd zijn. De controle dient te worden uitgevoerd door de verantwoordelijke magazijnmedewerkers, waardoor dit werkproces uitgewerkt dient te worden. Ook is naar voren gekomen dat de leveranciers in het belang van een goede samenwerking met hun klanten bereid zijn om periodiek gegevens aan te leveren. Deze dienen om te bewijzen dat de leverancier voldoet aan de prestatieaspecten die de klantorganisatie verwacht. Het advies is ten slotte gegeven om voor elke leverancier een Vendor Rating System (VRS) op te stellen. In dit VRS kunnen gegevens over levering worden ingevuld aan de hand van de controlerapporten en de gegevens die de leveranciers dienen aan te reiken. Het VRS is zo ontworpen dat door het invullen van de gegevens de prestatiescores automatisch worden berekend. TNT Fashion dient elk jaar tijd in de plannen om de leveranciersbeoordeling voor alle leveranciers te kunnen uitvoeren. Per leverancier zal gemiddeld 30 minuten benodigd zijn om de gegevens in het VRS volledig in te vullen. De kosten die in arbeidsuren worden gemaakt (zo’n €9,- per leveranciersbeoordeling) worden uiteindelijk

teruggewonnen in 60% prestatieverbetering van de leveranciers, mits TNT Fashion de beoordelingsresultaten met de leverancier deelt. Het advies geldt dan ook om de beoordelingsresultaten te delen met de leverancier.

Inhoudsopgave

VOORWOORD ... 2

MANAGEMENTSAMENVATTING ... 3

LIJST MET AFKORTINGEN ... 7

HOOFDSTUK 1 – ALGEMENE INLEIDING ... 8

1.1. Introductie TNT Fashion Group BV ... 8

1.2. Aanleiding onderzoek ... 8

1.3. Managementvraagstuk en Projectdoelstelling ... 9

1.4. Work Breakdown Structure ... 9

1.5. Leeswijzer ... 9

HOOFDSTUK 2 - ONDERZOEKSOPZET ... 11

2.1. Doelstellingen onderzoek ... 11

2.2. Onderzoeksvragen ... 11

2.3. Onderzoeksmethoden ... 12

HOOFDSTUK 3 – THEORETISCH KADER ... 16

3.1. Optimalisatie inkoopproces ... 16

3.2. Leveranciersbeoordeling ... 18

3.3. Stappenplan: komen tot het leveranciersbeoordelingssysteem ... 19

HOOFDSTUK 4 – HUIDIGE SITUATIE ... 25

4.1. Algemeen Beleid ... 25 4.2. Inkoopdoelstellingen ... 25 4.3. Inkoopproces ... 25 4.4. Productportfolio ... 26 4.5. Leveranciersbeoordeling ... 27 4.6. Volwassenheid leveranciersbeoordeling ... 28

HOOFDSTUK 5 – ANALYSE & ADVIES ... 29

5.1. Bepalen van de leveranciersstrategie ... 29

5.2. Bepalen van de meetonderwerpen ... 32

5.3. Bepalen van het meetinstrument ... 36

5.4. Vaststellen van de prestatie-indicatoren ... 40

5.5. Implementatie van de leveranciersbeoordeling ... 40

5.6. Beantwoording deelvragen en advies ... 41

5.7. Bespreking validiteit en betrouwbaarheid ... 43

HOOFDSTUK 6 - IMPLEMENTATIEPLAN ... 45

NAWOORD ... 48

LITERATUURLIJST ... 50

BIJLAGEN ... 52

BIJLAGE I:ORGANOGRAM TNTFASHION GROUP BV ... 52

BIJLAGE II:WORK BREAKDOWN STRUCTURE ... 53

BIJLAGE III:PORTFOLIO-MODEL KRALJIC ... 54

BIJLAGE IV:ONDERZOEKSSTRATEGEIE ... 55

BIJLAGE V:RACEWAGENMODEL ... 56

BIJLAGE VI:NIVEAU-SCHALEN PER PROCES ... 58

BIJLAGE VII:OVERZICHT MEETINSTRUMENTEN ... 60

BIJLAGE VIII:BUSINESS PRINCIPLES TNTFASHION GROUP BV-SAMENVATTING ... 61

BIJLAGE IX: HUIDIGE VENDOR-MATRIX ... 62

BIJLAGE X: PRODUCTMATRIX TNTFASHION GROUP... 63

BIJLAGE XII:ANALYSE VELDONDERZOEK –STAP2:BEPALEN MEETONDERWERPEN ... 65

BIJLAGE XIII:MEETONDERWERPEN ... 66

BIJLAGE XIV:MEETONDERWERPEN PER KWADRANT ... 68

BIJLAGE XV:VOORBEELD MEETINSTRUMENTEN PRAKTIJK ... 69

BIJLAGE XVI: VOOR- EN NADELEN MEETINSTRUMENTEN... 76

BIJLAGE XVII:KPI OVERZICHT ... 77

BIJLAGE XVIII:SCOREMODEL ... 80

BIJLAGE XX:ANALYSE VELDONDERZOEK –STAP5:IMPLEMENTATIE ... 85

BIJLAGE XXI:SCORINGSNIVEAUS ... 86

BIJLAGE XXII:VENDOR RATING SYSTEM –TABBLAD DATA ... 87

BIJLAGE XXIII:VENDOR RATING SYSTEM –TABBLAD GEGEVENSBLAD ... 88

BIJLAGE XXIV:VENDOR RATING SYSTEM –TABBLAD VENDOR DASHBOARD ... 89

BIJLAGE XXV:INBOUND DELIVERY INSPECTION REPORT ... 90

Lijst met afkortingen

ERP Enterprise Resource Planning

FTE Full Time Equipment (Fulltime = 40 uur/week)

ISO Kwaliteitsborgingssysteem (Internationale Organisatie voor Standaardisatie)

KAM Kwaliteit, Arbeid en Milieu

KPI Kritische Prestatie-Indicator

Key Performance Indicator

NEVI Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement

P&F Purchase and Facility

PO Purchase Order

SAP Systemen, Applicaties en Producten in gegevensverwerking (ERP-systeem)

SLA Service Level Agreement

SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden

SPM Supplier Performance Management

SPS Supplier Performance Scorecard

VRS Vendor Rating System

Hoofdstuk 1 – Algemene Inleiding

Het eerste hoofdstuk van het thesisrapport geeft een algemene inleiding over het thesisproject. In de inleiding wordt een introductie gegeven van de thesisorganisatie met daarbij de aanleiding en doelstelling van het onderzoek. Daarnaast wordt een globaal beeld gecreëerd van de opbouw van het thesisrapport en wordt een leeswijzer voor de rest van het rapport gegeven.

1.1. Introductie TNT Fashion Group BV

TNT Fashion Group BV, later in het verslag afgekort naar TNT Fashion Group of TNT Fashion, is marktleider op het gebied van logistieke dienstverlening ten behoeve van de fashion-, retail- en lifestyle industrie. Wereldwijd draagt TNT Fashion Group zorg voor het afhalen, opslaan en afleveren van zowel hangende kleding als verpakte goederen.

TNT Fashion Group BV is een onderdeel van TNT en gespecialiseerd in supply chain oplossingen voor de fashion en lifestyle sector. De onderneming vindt haar oorsprong in de UK en is begonnen als dienstverlener voor een grote winkelketen. De operationele structuur van TNT Fashion Group is volledig gericht op de retail branche.

TNT Fashion Group zorgt voor aansluiting van de diverse facetten van de Supply Chain. De organisatie is de verbindende schakel tussen productie, expeditie, afhandeling, douane, opslag, distributie en ontvangst voor grote en kleine retail organisaties, met één centraal aanspreekpunt.

TNT Fashion heeft zich onderverdeeld in TNT Fashion Group UK, TNT Fashion Group Netherlands en TNT Fashion Group Hong Kong. In het organogram (bijlage I) zijn de verschillende afdelingen van TNT Fashion Group Netherlands te zien. De afdeling Purchase & Facility valt onder de afdeling Support en is o.a. verantwoordelijk voor het inkoopbeleid. De afdeling P&F heeft haar werkzaamheden onderverdeeld in een front- en backoffice.

1.2. Aanleiding onderzoek

De afdeling Purchase & Facility, hierna te noemen afdeling P&F, is voor een groot deel verantwoordelijk voor inkoop van goederen en diensten en heeft daarin te maken met een grote diversiteit aan

leveranciers. De afdeling koopt in van kantoorartikelen tot vrachtwagens, maar heeft daarbij weinig grip op de kwaliteitscontrole en prestaties van haar leveranciers. Er zijn wel contracten tussen TNT Fashion en de leveranciers, maar vastgelegde prestatie- en kwaliteitsnormen ontbreken of worden niet op de juiste manier beoordeeld. De afdeling P&F wil het inkoopproces beter beheersbaar maken door kwaliteitsafspraken met leveranciers vast te leggen en daarbij een manier vinden om de

leveranciersbeoordeling feitelijk te laten plaatsvinden.

De thesis richt zich op de inrichting en uitvoering van de leveranciersbeoordeling in de praktijk (verder toegelicht in hoofdstuk 2). Omdat er een groot verschil zit tussen de producten en diensten van de diverse leveranciers van TNT Fashion wil de afdeling P&F een advies verkrijgen over welke elementen voor welke leveranciersgroep of voor welk soort product of dienst van belang zijn in een

leveranciersbeoordeling, hoe deze elementen vast te leggen (in overeenkomst met de leverancier) en hoe de leveranciersbeoordeling na te leven.

De inleiding van dit rapport geeft achtergrondinformatie over de opdrachtgever alsmede een

beschrijving van de aanleiding voor en relevantie van de thesis voor de opdrachtgever. Daarnaast zijn in de inleiding de doelstelling en hoofd- en deelvragen van het project geformuleerd en bevindt zich

een work breakdown structure waarin de deelprojecten van het thesisproject worden benoemd. Ten slotte geeft de leeswijzer een overzicht voor de algemene inhoud van het thesisvoorstel.

1.3. Managementvraagstuk en Projectdoelstelling

De doelstelling van het gehele thesisproject is als volgt te formuleren:

‘Het optimaliseren van het inkoopproces middels het jaarlijks en objectief kunnen beoordelen van leveranciers door advies te geven over de inrichting en uitvoering van de leveranciersbeoordeling van TNT Fashion Group BV.’

Om de doelstelling te kunnen behalen is onderzoek gedaan naar werkbare methoden van

leveranciersbeoordeling tussen afnemer en leveranciers. De hoofdvraag van het onderzoekdeel luidt als volgt:

Er is binnen het onderzoek onderscheid gemaakt tussen de inrichting en de uitvoering van de leveranciersbeoordeling. Met de inrichting wordt de structuur en inhoud van het

leveranciersbeoordelingssysteem bedoelt en met de uitvoering de manier waarop een

leveranciersbeoordeling uitgevoerd kan worden. Daarbij valt te denken aan de manier waarop

leveranciersgegevens worden verzameld en de manier waarop de beoordeling van de leverancier plaats vindt.

Het advies over de inrichting en het advies over de uitvoering van de leveranciersbeoordeling leveren verschillende eindproducten op. Het advies over de inrichting van de leveranciersbeoordeling levert fysieke documenten op van een voorbeeld of format van een overeenkomst waarin

prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en een format van een geschikt meetsysteem ter leveranciersbeoordeling voor TNT Fashion Group. Daarnaast bevat het advies over de uitvoering van de leveranciersbeoordeling een implementatieplan voor de organisatie; op welke wijze dient de beoordeling in de praktijk te worden uitgevoerd en waar dient de organisatie in de implementatie van het nieuwe proces/werkwijze rekening mee te houden? Het onderzoek richt zich daarbij op het ontwerp van het systeem van

leveranciersbeoordeling en prestatiemeting voor de huidige leveranciers van de organisatie en dus niet op de selectie van nieuwe leveranciers.

1.4. Work Breakdown Structure

Om een overzicht te krijgen hoe het thesisproject is vormgegeven, is een Work Breakdown Structure (WBS) gemaakt. In bijlage II is in het WBS te zien dat de thesis is opgedeeld in vijf onderdelen. De thesis is opgedeeld aan de hand van de IST-SOLL-GAP-methode. In het eerste onderdeel worden de

kernbegrippen van het thesisproject in het theoretisch kader toegelicht. Daarna wordt de beginsituatie of huidige situatie (IST) van de organisatie aan de hand van het theoretisch kader in kaart gebracht. Vervolgens wordt aan de hand van de resultaten uit de theorie en het veldonderzoek een analyse gemaakt om de gewenste situatie (SOLL) in kaart te brengen. In de analyse wordt daarbij het verschil tussen de gewenste en de huidige situatie (GAP) duidelijk. In het laatste element van de thesis wordt een advies gegeven hoe TNT Fashion naar de gewenste situatie toe kan werken.

1.5. Leeswijzer

Het thesisrapport is opgedeeld in vijf onderdelen. Allereerst volgt na dit eerste hoofdstuk met een algemene inleiding over de aanleiding van het onderzoek het tweede hoofdstuk over de

‘Hoe kan TNT Fashion Group BV, afdeling Purchase & Facility, haar leveranciers per 2014 jaarlijks beoordelen op vooraf gestelde kwaliteits- en prestatienormen om daarmee het inkoopproces te optimaliseren?’

onderzoeksopzet. De onderzoeksopzet gaat in op de doelstellingen, onderzoeksvragen en onderzoeksmethoden die in het onderzoek zijn gehanteerd. Daarna wordt in hoofdstuk 3 het theoretisch kader gegeven, waarbij de kernbegrippen die in de thesis aan bod komen worden toegelicht door bronnen uit de literatuur. Hierbij is tevens een stappenplan gegeven voor het komen tot een leveranciersbeoordelingssysteem, welke de opzet van het vijfde hoofdstuk bepaald. Het vierde hoofdstuk geeft echter eerst weer hoe de huidige situatie van TNT Fashion Group op het gebied van leveranciersbeoordeling is, welke aspecten uit het beleid van TNT Fashion van belang zijn om mee te nemen in de leveranciersbeoordeling en hoe het productportfolio eruit ziet. Daarna wordt in hoofdstuk vijf een analyse gegeven voor het komen tot een leveranciersbeoordelingssysteem aan de hand van het stappenplan die in het theoretisch kader aan bod is gekomen. Dit stappenplan helpt bij de

beantwoording van de onderzoeksvragen die leiden tot een advies voor TNT Fashion Group. Hoofdstuk 6 geeft ten slotte het implementatieplan voor de uitvoering van het gegeven advies in beknopte vorm weer. De consequenties in de werkprocessen, de financiële haalbaarheid en haalbaarheid in tijd komen hier aan de orde.

Hoofdstuk 2 - Onderzoeksopzet

Het onderzoek dient conclusies op te leveren op basis waarvan implementeerbare aanbevelingen kunnen worden geformuleerd. De stappen die hiertoe zullen leiden zijn in dit hoofdstuk weergegeven. Er wordt een beschrijving gegeven van de manier waarop de doelstellingen binnen het onderzoek zijn behaald.

2.1. Doelstellingen onderzoek

Om het managementvraagstuk, beschreven in hoofdstuk 1.3, te kunnen beantwoorden is informatie verzameld en geanalyseerd aan de hand van literatuur- en veldonderzoek. Hiertoe zijn voor beide onderdelen doelstellingen geformuleerd.

Literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek heeft als doel het verkrijgen van informatie over geschikte methoden van leveranciersbeoordeling, zowel gericht op de inrichting als op de uitvoering van de leveranciers-beoordeling, zodat de verkregen informatie meegenomen kan worden als input voor het advies voor TNT Fashion Group BV. Met het literatuuronderzoek komen de ‘harde’ criteria van het thesisproject naar voren; de eisen en limieten waar de leveranciersbeoordeling aan moet voldoen om succesvol te kunnen worden toegepast.

Veldonderzoek

Doel van het veldonderzoek is inzicht verkrijgen in methoden van leveranciersbeoordelingen, om aan de hand van de uitkomsten geschikte methoden van leveranciersbeoordeling te kunnen selecteren. Het veldonderzoek richt zich middels documentenanalyse op inhoudelijke criteria voor de

leveranciersbeoordeling, de documentatie die men gebruikt in de leveranciersbeoordeling, en middels interviews op de uitvoering van de leveranciersbeoordeling.

2.2. Onderzoeksvragen

De doelstellingen in het onderzoek zijn vertaald in verschillende onderzoeksvragen of deelvragen (DV), die een bijdrage leveren aan de beantwoording van het managementvraagstuk.

Deelvraag 1 (DV1) richt zich op de inrichting van de leveranciersbeoordeling. De inrichting van de leveranciersbeoordeling wordt hierna benoemd als het meetinstrument. Het meetinstrument is het systeem (of instrument) waarmee inzicht wordt verkregen in de prestaties van de leveranciers. DV1: Welk meetinstrument is voor TNT Fashion Group geschikt voor het meten van haar

leveranciersprestaties?

1.1 Welke meetinstrumenten van leveranciersbeoordeling zijn er te vinden in de literatuur? 1.2 Welke meetinstrumenten van leveranciersbeoordeling worden in de praktijk gebruikt? 1.3 Welke eisen stelt TNT Fashion Group aan het meetinstrument voor

leveranciersbeoordeling?

Naast het vaststellen van het meetinstrument is het belangrijk om na te denken over welke

meetaspecten belangrijk zijn bij de verschillende leveranciers. Zoals genoemd heeft de afdeling P&F van TNT Fashion Group te maken met een diversiteit aan leveranciers die verschillende productgroepen leveren en dan ook op andere vlakken belangrijk zijn voor TNT Fashion. Deelvraag 2 (DV2) gaat

daarom in op de meetonderwerpen en het onderscheid in leveranciers(groepen). De Kraljic-matrix van McKinsey (1985) is een bekend hulpmiddel om het inkoopportfolio te onderscheiden in vier

productcategorieën. In bijlage III zijn de toepasbaarheid van de Kraljic-matrix en de vier

productcategorieën toegelicht. Deelvraag 2 is gebaseerd op de basisstrategieën per productcategorie en is als volgt geformuleerd:

DV2: Welke meetonderwerpen geven de kritische prestatie-aspecten, binnen elke productgroep van de Kraljic-matrix, voor de leveranciers van TNT Fashion Group weer?

2.1 Wat zijn kritische prestatie-aspecten voor leveranciers van TNT Fashion Group binnen de productgroep van routineproducten?

2.2 Wat zijn kritische prestatie-aspecten voor leveranciers van TNT Fashion Group binnen de productgroep van knelpuntproducten?

2.3 Wat zijn kritische prestatie-aspecten voor leveranciers van TNT Fashion Group binnen de productgroep van hefboomproducten?

2.4 Wat zijn kritische prestatie-aspecten voor leveranciers van TNT Fashion Group binnen de productgroep van strategische producten?

Uiteindelijk is het van belang dat het meetinstrument binnen TNT Fashion Group toepasbaar is en dat de meetonderwerpen ook daadwerkelijk gemeten kunnen worden. De laatste deelvraag (DV3) gaat daarom in op de toepasbaarheid van het meetinstrument en de uitvoering van de

leveranciersbeoordeling.

DV3: Op welke manier kan TNT Fashion Group de leveranciersbeoordeling in de praktijk uitvoeren? 3.1 Hoe worden prestatie-aspecten in de praktijk gemeten?

3.2 Welke eisen stelt TNT Fashion Group aan de uitvoering van de leveranciersbeoordeling? 2.3. Onderzoeksmethoden

In deze paragraaf wordt ingegaan op de onderzoeksstrategie, de waarnemingsmethoden, het meetinstrument, de selectie van onderzoekseenheden en het analyseplan waarmee de

onderzoeksvragen in deze thesis zijn beantwoord. Omdat elke deelvraag een andere aanpak vergt, worden de drie deelvragen hieronder apart behandeld.

In bijlage IV is schematisch weergegeven welke onderzoeksmethode is toegepast voor het beantwoorden van de deelvragen. Hieronder worden de keuzes per deelvraag toegelicht. Deelvraag 1

Zoals in paragraaf 2.2 is beschreven richt deelvraag 1 zich op de inrichting van de

leveranciersbeoordeling; het meetinstrument. De deelvraag heeft vooral een vergelijkend karakter, omdat de diverse mogelijkheden met elkaar vergeleken dienen te worden om tot een passend instrument voor TNT Fashion te komen.

Om te bepalen welke meetinstrumenten er bestaan is allereerst een exploratief deskresearch uitgevoerd om de kenmerken, verschillen en overeenkomsten van de mogelijkheden in kaart te brengen. In de literatuur is onderzocht welke typen meetinstrumenten er te onderscheiden zijn. De resultaten uit deze exploratie dienen als input voor het vergelijkend onderzoek van de verschillende meetinstrumenten, welke middels analyse van bestaand materiaal is uitgevoerd. Diverse

praktijkvoorbeelden zijn vergeleken aan de hand van verschillen en overeenkomsten met de

meetinstrumenten vanuit de literatuur. Hierna wordt omschreven hoe de selectie van meetinstrumenten vanuit de praktijk tot stand is gekomen.

 Doelgroep/populatie

Voor het verzamelen van praktijkvoorbeelden van leveranciersbeoordelingsinstrumenten is op zoek gegaan naar meetinstrumenten die in de praktijk gebruikt worden (bestaand materiaal). De doelgroep voor het achterhalen van deze informatie zijn organisaties die hun leveranciers op systematische wijze beoordelen. Het is echter niet te bepalen hoe groot deze onderzoekspopulatie is. Er bestaat namelijk geen overzicht of lijst van organisaties die werken met leveranciersbeoordeling.

Voor het bepalen van het steekproefkader voor het onderzoek naar meetinstrumenten in de praktijk, is gezocht naar bedrijven die hun leveranciers op een systematische wijze beoordelen. Omdat er geen overzicht is in welke organisaties aan leveranciersbeoordeling doen, is er gekeken naar een portal waar personen die te maken hebben met inkoop en/of leveranciersmanagement bereikt kunnen worden. Het portal dat gebruikt is om personen te bereiken die representatief zijn voor de populatie is het social medium LinkedIn. Op dit portal zijn meerdere inkoop-groepen geselecteerd, waarvan de leden zich representeren als inkoopexpert op diverse gebieden. Deze groepen vormen het steekproefkader voor het onderzoek van deze thesis.

 Steekproeftrekkingsmethode

Steekproeftrekkingsmethoden kunnen ingedeeld worden op basis van twee belangrijke criteria: het toevalskarakter en het al dan niet opleggen van beperkingen bij het selecteren van de

steekproefelementen (Pelsmacker & Kenhove, 2007). Omdat binnen het steekproefkader niet in één keer te bepalen is welke bedrijven aan leveranciersbeoordeling doen, wordt er voor de

steekproeftrekking gebuik gemaakt van een selectieprocedure. Er is namelijk onvoldoende kennis over de populatie om een aselecte steekpreftrekking uit te voeren. Het portal LinkedIn biedt echter de mogelijkheid voor zelfselectie. Bij een zelfselectie bepalen personen zelf of ze in aanmerking komen voor het onderzoek aan de hand van de gestelde selectie-eisen. Op het portal is een oproep geplaatst waarin gevraagd wordt naar meetinstrumenten voor leveranciersbeoordeling. Met behulp van deze oproep zijn enkele praktijkvoorbeelden van meetinstrumenten voor leveranciersbeoordeling verkregen. Deze selectie van onderzoekselementen wordt tevens gebruikt als selectie voor de steekproeftrekking van het kwalitatieve onderzoek binnen deelvraag 2 en 3.

 Dataverzameling

Door het plaatsen van de oproep naar meetinstrumenten voor leveranciersbeoordeling, zijn een aantal instrumenten vanuit de praktijk verzameld. Er zijn in totaal vijf instrumenten verkregen, weergegeven in bijlage XIV. Het verzamelde materiaal is ganalyseerd aan de hand van de kenmerken van

meetinstrumenten die zijn verkregen middels het exploratieve deskresearch.

Naast dataverzameling over meetinstrumenten uit de praktijk is het binnen deelvraag 1 ook belangrijk om inzicht te krijgen in de huidige en gewenste situatie van TNT Fashion Group rondom

leveranciersbeoordeling. Het theoretisch kader is bepalend voor de onderwerpen in de gesprekken met de interne medewerkers. In de extra bijlage: ‘Bijlage Veldonderzoek’ is te zien welke onderwerpen uit het theoretisch kader als basis liggen voor de gespreksvoering. De onderwerpen van de gesprekken die met interne medewerkers zijn gevoerd geven inzicht in de huidige situatie en de gewenste situatie rondom leveranciersbeoordeling. De eisen en wensen van de inkoopmedewerkers geven input aan de opbouw van het score-model dat gebruikt wordt in de beoordeling van een geschikt meetinstrument voor leveranciersbeoordeling.

In de gespreksvoering is rekening gehouden met de verschillende invalshoeken van de

inkoopmedewerkers. Zo zijn er drie gesprekken gevoerd om de wensen en eisen in kaart te brengen van zowel een medewerker van de front office van inkoop als van een medewerker van de back office en daarnaast de manager van de afdeling P&F. Hiermee wordt er rekening gehouden met zowel de relatie met de klant (front office), de relatie met de leverancier (back office) als met het algemene afdelingsbelang (manager). Er zijn in totaal 5 medewerkers binnen de afdeling P&F. Er zijn twee nieuwe medewerkers binnen deze organisatie. Beide zijn minder dan zes maanden werkzaam en zijn daarom niet meegenomen in de selectie van onderzoekseenheden.

Er is gekozen voor half-gestructureerde interviews. De onderwerpen binnen de interviews liggen vast, maar de volgorde van vraagstelling is niet bepalend voor het verloop van het interview. In ‘Bijlage Veldonderzoek’ is een samenvatting gegeven van de half-gestructureerde interviews met de medewerkers van TNT Fashion Group.

 Meetinstrument voor onderzoek

Omdat deelvraag 1 voornamelijk een vergelijkend karakter heeft is een score-systeem een handig meetinstrument in de vergelijking van de mogelijkheden. Het score-systeem wordt gevormd aan de hand van de eisen en wensen die TNT Fashion stelt aan de inrichting van het meetinstrument voor leveranciersbeoordeling.

Deelvraag 2

De tweede deelvraag heeft als doel het vinden van de meetonderwerpen die relevant zijn binnen de verschillende leveranciersgroepen. Er kunnen hiervoor twee onderzoeksmethoden onderscheiden worden:

- Explorerend onderzoek naar meetonderwerpen;

- Definiërend onderzoek naar relevantie voor leverancierstype Explorerend onderzoek naar meetonderwerpen

Allereerst een explorerend onderzoek naar meetonderwerpen vanuit de literatuur en praktijk. Omdat dezelfde meetonderwerpen onder een andere noemer kunnen worden benoemd, worden eerst de diverse meetonderwerpen in kaart gebracht. Deze meetonderwerpen worden vervolgens met elkaar vergeleken op overeenkomsten in betekenis, waarna er een groepering gemaakt kan worden. De groepering van de meetonderwerpen geeft aan welke meetonderwerpen het meest gebruikelijk zijn in de theorie en praktijk. Als waarnemingsmethode is voornamelijk gekozen voor het deskresearch. In de literatuur zijn al enkele meetonderwerpen te onderscheiden. Er wordt daarnaast gekeken naar de diverse meetonderwerpen die in de meetinstrumenten vanuit de praktijk worden benoemd. Deze meetinstrumenten zijn verzameld, zoals in de beschrijving van de onderzoeksmethode van deelvraag 1 is benoemd. In bijlage XII is te zien welke meetonderwerpen naar voren zijn gekomen en welke

meetonderwerpen vergelijkbare betekenissen hebben. Definiërend onderzoek naar relevantie voor leverancierstype

Voor deelvraag 2 is het tevens van belang dat er gekeken wordt naar welke meetonderwerpen relevant zijn voor elk leverancierstype. De Kraljic-matrix ligt als basis voor de benoeming van vier verschillende leverancierstypen. Om te achterhalen hoe in de praktijk omgegaan wordt met de verschillende

leverancierstypen met betrekking tot leveranciersbeoordeling, zijn enkele onderzoekseenheden geselecteerd. Hierna wordt onder andere uitgelegd welke keuzes er zijn gemaakt in de selectie van onderzoekseenheden en de wijze van dataverzameling. De doelgroep en het steekproefkader zijn hetzelfde als in de eerste deelvraag. Daarom worden deze onderwerpen hieronder buiten beschouwing gelaten.

 Steekproeftrekkingsmethode

Zoals eerder genoemd is het moeilijk te bepalen welke inkoopprofessionals binnen het steekproefkader werken of ervaring hebben met leveranciersbeoordeling. Voor deelvraag 1 heeft er echter al een selectie (door zelfselectie) plaatsgevonden, waardoor bekend is welke inkoopprofessionals binnen het steekproefkader ten minste ervaring hebben met leveranciersbeoordeling.

De selectie van onderzoekseenheden richt zich daarnaast op ervaring in gebruik van

leveranciersbeoordeling. Er is geselecteerd op de onderzoekseenheid van organisaties die gebruik maken van leveranciersbeoordeling, die:

- ofwel raakvlakken heeft met de branche waar TNT Fashion mee te maken heeft; - ofwel ruime ervaring heeft in het gebruik van leveranciersbeoordeling.

De keuze voor deze onderzoekseenheden is gemaakt om een zo passend mogelijk en vooruitstrevend model voor leveranciersbeoordeling te kunnen beschrijven. ‘Passend’ door de bevindingen binnen de branche en ‘vooruitstrevend’ door de bevindingen vanuit de specialist. Deze

op basis van gemakkelijkheidsoverwegingen respondenten geselecteerd, op voorwaarde dat ze aan bepaalde voorwaarden voldoen (Pelsmacker & Kenhove, 2007).

Omdat de verwachting is dat het aantal respondenten vanuit de eerste deelvraag niet groot zal zijn, is gekozen voor het voeren van individuele diepte-interviews. Een diepte-interview heeft als grootste voordeel dat er goed kan worden doorgevraagd naar achterliggende motivaties, gedachten en ideeën. Hierdoor komt gedetailleerde informatie vrij. Deze achterliggende motivatie van experts op het gebied van inkoop, kunnen bepalend zijn in de keuze voor het leveranciersbeoordelingsmodel voor TNT Fashion. Daarnaast heeft een interview als voordeel dat dit overal kan plaatsvinden, waardoor de drempel voor participatie verlaagt.

 Dataverzameling

Er is gekozen voor het voeren van half-gestructureerde interviews. De onderwerpen die aan bod dienen te komen zijn in het theoretisch kader bepaald. De gebruikte topic-list is in ‘Bijlage Veldonderzoek’ toegelicht. Binnen het half-gestructureerde interview liggen de onderwerpen vast, maar kan er dieper worden doorgevraagd naar bepaalde motieven of opvattingen van de respondent. De achterliggende gedachte bij het bepalen van de meetonderwerpen kan bepalend zijn voor de definiëring van de meetonderwerpen bij het type leverancier.

Er zijn in totaal twee diepte-interviews gehouden met zowel een inkoopprofessional in de technische/productie branche als een inkoopprofessional van een supply chain organisatie. De uitwerkingen van beide interviews zijn te vinden in de extra bijlage van deze thesis: ‘Bijlage Veldonderzoek (pag. 7)’.

 Meetinstrument voor onderzoek

Middels een coderingssysteem worden de antwoorden van de interviewrespondenten per onderwerp (code) verzameld, waardoor een vergelijking in de opvattingen van de respondenten gemaakt kan worden. In ‘Bijlage Veldonderzoek’ is het codeboek weergegeven.

Beide onderzoeksmethoden dienen als onderdelen in de triangulatie van het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Triangulatie betekent letterlijk: vanuit drie hoeken. In het onderzoek wordt er mee bedoeld: vanuit verschillende invalshoeken/gegevens naar een verschijnsel kijken.

Deelvraag 3

De laatste deelvraag is gericht op de uitvoering van de leveranciersbeoordeling. De vraag naar hoe de leveranciersbeoordeling kan worden uitgevoerd, geeft aan dat het voornamelijk gaat om een

beschrijvend onderzoek.

Om te kunnen achterhalen hoe de prestaties van leveranciers in de praktijk gemeten worden, wordt in dit geval ook weer gebruik gemaakt van triangulatie. Als eerste wordt exploratief onderzoek over het onderwerp uitgevoerd, waarbij middels deskresearch gezocht wordt naar gebruikelijke methoden om data over de leveranciersprestaties te verzamelen.

Voor het beantwoorden van deelvraag 3 is het tevens van belang de ervaring van de inkoopprofessional op het gebied van leveranciersbeoordeling mee te nemen. Dezelfde onderzoeksstrategie als gekozen in deelvraag 2 is van toepassing. De onderwerpen van deelvraag 2 en 3 gaan beide over het

leveranciersbeoordelingssysteem in de praktijk en kunnen daarom goed met elkaar gecombineerd worden om inzicht te verkrijgen in de opvatting van de expert. Met behulp van de topiclist, kunnen meerdere onderwerpen aan bod komen. De diepte-interviews met de inkoopprofessionals geven meer inzicht in de mogelijkheden ter implementatie van de leveranciersbeoordeling. In bijlage

In de extra bijlage van dit rapport, Bijlage Veldonderzoek, zijn de uitwerkingen van het veldonderzoek weergegeven.

Hoofdstuk 3 – Theoretisch Kader

Het theoretisch kader geeft verdiepende informatie over belangrijke begrippen uit het thesisproject. Het kadert het thesisproject af en bepaald de ‘scope’ waarbinnen de thesisonderwerpen zich bevinden. De doelstelling van het onderzoek wordt gehanteerd als het uitgangspunt in de vorming van het theoretisch kader voor het thesisproject. De doelstelling van de thesis zoals die hierna is weergegeven, laat de kernbegrippen van het thesisproject door middel van de onderstreping zien.

‘Het optimaliseren van het inkoopproces middels het jaarlijks en objectief kunnen beoordelen van leveranciers door advies te geven over de inrichting en uitvoering van de leveranciersbeoordeling van TNT Fashion Group BV.’

De opdracht voor de afdeling Purchase & Facility van TNT Fashion Group BV dient een bijdrage te leveren aan de optimalisering van het inkoopproces. Als eerste in het theoretisch kader wordt dan ook het inkoopproces verduidelijkt. De plaats van het thesisproject met betrekking tot de

leveranciersbeoordeling binnen dit inkoopproces kan aan de hand van de gevonden informatie worden bepaald.

3.1. Optimalisatie inkoopproces

Het uitvoeren van het inkoopproces is het hart van de inkoopfunctie (Lennartz & Veeke, 2007). Het inkoopproces bestaat uit een tactische inkoop en een operationele inkoop, dat in zes fasen samen te vatten valt:

Tactische inkoop

1) Het specificeren van datgene wat gekocht moet worden 2) Het selecteren van de meest geschikte leverancier

3) Het contracteren van de leverancier, inclusief het onderhandelen over de condities Operationele inkoop

4) Het daadwerkelijk bestellen van de benodigde goederen 5) Het (doen) bewaken van de levering (orderbewaking)

6) De ordernazorg en evaluatie (afhandelen van claims, leveranciersbeoordeling, archivering, bijhouden leveranciersdocumentatie) (van Weele A. , 2005).

Racewagenmodel

De keuzen die in verschillende fasen van het inkoopproces gemaakt worden zijn afhankelijk van de strategie en het beleid van de organisatie. Volgens het boek Inkoopmanagement in facilitaire omgevingen van Lennartz & Veeke (2007) zullen zij moeten worden uitgewerkt in een zogenaamd inkoopbeleid. Onderdeel daarvan is het klanten- en leveranciersbeleid dat beschrijft hoe de organisatie met haar interne klanten en leveranciers om wil gaan. Bovendien is het noodzakelijk het inkoopproces goed te ondersteunen. Het model dat de onderlinge samenhang van de verschillende aspecten in de inkoopfunctie visueel weergeeft, is het model dat ontwikkeld is door de adviseurs van Significant in 1991: het racewagenmodel. Dit racewagenmodel is door de Nederlandse Vereniging voor

Inkoopmanagement (NEVI, 2009) gemoderniseerd en in een breder perspectief geplaatst; het laat het inkoopproces en de rol van de inkoopfunctie zien in zowel strategisch, tactisch als operationeel perspectief (afbeelding 3.1). Het racewagenmodel geeft weer dat het inkoopbeleid is afgeleid van het beleid van de organisatie. Daarnaast geeft het aan dat de strategische inkoop bepaalt, middels organisatie en personeel, methoden en procedures en de informatievoorziening, hoe de klantwensen

vertaalt worden naar de leveranciers. Daarbij is tevens te zien dat de prestatie-indicatoren voor de leveranciers afhangen van wat de (externe) klant verwacht aan prestaties van de eigen organisatie.

Afbeelding 3.1: Racewagenmodel inkoop

In bijlage V worden de verschillende aspecten binnen het racewagenmodel toegelicht. MSU-model

Een bekend model om de volwassenheid van het inkoop- en leveranciersmanagement van een onderneming te ‘meten’ is het MSU-model van professor R. Monczka. Deze professor deed in 1993 onderzoek aan de Michigan State University (MSU) om de beste manier van inkoop- en

leveranciersmanagement in kaart te brengen. Het onderzoek heeft een integraal raamwerk van acht strategische en zes ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement opgeleverd. Met het MSU-model kan het volwassenheidsniveau van de inkoopfunctie binnen een organisatie, organisatieonderdeel of geheel van samenwerkende organisaties worden vastgesteld (Streefkerk & Ploos van Amstel, 2009). De strategische processen zoals afgebeeld in afbeelding 3.2 geven acht processen aan die zich bezighouden met het verbeteren van de resultaten middels effectief leveranciersmanagement.

De processtap zeven in dit model, ‘het verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van kwaliteit’, heeft een grote relatie met het aspect leveranciersbeoordeling, het onderwerp van de thesis. Het invoeren van een leveranciersbeoordelingssysteem heeft als doel het verbeteren van de prestaties van de leverancier. De leverancier wordt door de vastgelegde prestatie-afspraken

gemotiveerd om zich te blijven ontwikkelen.

De samenhang van de ondersteunende processen zoals Monczka (1993) deze heeft ontwikkeld, zijn hieronder te zien in afbeelding 3.3. Dit model heeft veel weg van het racewagenmodel voor inkoop. Vanuit het inkoopbeleid kan inrichting gegeven worden aan de inkooporganisatie. Het racewagenmodel benoemt hierbij het proces tussen klant en leverancier. De ondersteunende onderdelen in het

racewagenmodel, Organisatie & Personeel, Methoden & Procedures en Informatievoorziening, worden in het MSU-model gehanteerd als inkoopprocedures, informatietechnologie en HRM (Human Resource Management). Alleen het MSU-model kan gebruikt worden om de mate van professionaliteit van de inkooporganisatie te meten en te vergelijken. Het vierde ondersteunende proces is volgens Monczka: Prestatie-indicatoren voor inkoop. Zowel interne als externe prestatie-indicatoren zijn in deze stap belangrijk. De focus in dit rapport ligt echter op de externe indicatoren; de prestatie-indicatoren voor leveranciers.

Voor elk proces in het MSU-model zijn criteria ontwikkeld om een organisatie te positioneren op een schaal van nul tot en met tien, waarbij het tiende niveau staat voor het hoogste niveau, namelijk de ‘Purchasing Excellence’. Bijlage VI geeft de niveau-schalen weer voor de, met betrekking tot dit rapport, relevante processen. Het nulpunt of startniveau met betrekking tot de optimalisatie van de inkoop kan hiermee bepaald worden. In paragraaf 4.6 is het huidige volwassenheidsniveau van TNT Fashion Group bepaald.

3.2. Leveranciersbeoordeling

Het begrip leveranciersbeoordeling komt in de Angelsaksische literatuur vaak voor als vendor rating of supplier performance measurement. Vendor rating wordt in dit rapport echter gezien als methode of systeem om de prestaties van de leveranciers te meten en supplier performance measurement als het proces van leveranciersbeoordeling.

‘Supplier performance measurement is the process of measuring, analyzing, and managing supplier performance for the purposes of reducing costs, mitigating risk, and driving continuous improvement (Minahan & Vigoroso, 2002).’

Onderzoekers Minahan en Vigoroso benoemen het meten van de leveranciersprestaties (supplier performance) als het proces van meten, analyseren en managen van de supplier performance waardoor kostenvermindering, beperking van risico’s en doorlopende verbetering van de prestaties verkregen wordt. Het meten van de prestatie van de leverancier is een belangrijk sluitstuk van het inkoopproces, in aansluiting op eerdere fasen. Het aspect van leveranciersbeoordeling is daarnaast een groot onderdeel binnen de processtappen van het MSU-model en dient een doorlopend proces te zijn om continue verbetering van leveranciersprestaties te verkrijgen. Supplier performance measurement is een onderdeel in het supplier performance management (SPM) process. Het proces van

prestatiemanagement van leveranciers bestaat volgens MetricStream1 _{(2013) uit contractmanagement,}

meten en scoren van de leveranciersprestaties. Deze aspecten zijn weergegeven in de piramide als in afbeelding 3.4. De onderste laag van deze piramide, die zorgt voor het grootste draagvlak in het SPM-proces, gaat over het contract management. Binnen de contracten dienen al maatstaven voor kwaliteit, operationele en financiële aspecten opgenomen te worden om zo de basis voor

leveranciersbeoordeling te leggen. Bij de prestatiemeting van leveranciers wordt de term SLA (Service Level Agreement) gebruikt. In een service level agreement wordt de vereiste service die de leverancier dient te leveren gedefinieerd (van Weele, 2005). Wanneer de service levels of serviceniveaus zijn opgesteld, dient te worden vastgesteld op welke manier de servicelevels gemeten worden door prestatie-indicatoren (KPI’s) op te stellen. MetricStream benoemt ten slotte het meetinstument als scorecards om overzicht te krijgen in de daadwerkelijke leveranciersprestaties tegenover de gevraagde (overeengekomen) prestatieniveaus, wat als basis ligt voor de evaluatie van de leverancier. Middels deze scorecards kunnen tevens leveranciers (in dezelfde productcategorie) met elkaar vergeleken worden.

Afbeelding 3.4: Supplier Performance Management process (MetricStream, 2013)

3.3. Stappenplan: komen tot het leveranciersbeoordelingssysteem

Sherry Gordon, specialist in supplier performance, heeft een stappenplan opgesteld voor de

ontwikkeling en toepassing van leveranciersbeoordeling. Zij heeft het in haar artikel ‘Seven steps to measure supplier performance (2005)’ over de volgende zeven stappen:

1) “Align supplier performance goals with organizational goals and objectives”: Het doel van de leveranciersbeoordeling moet aansluiten op de organisatiedoelstellingen. Allereerst moet duidelijk zijn welke leveranciersstrategie (met oog op de organisatiedoelstellingen) wordt

1 _{Metric Stream is marktleider in de US op het gebied van kwaliteitsoplossingen, (o.a. ISO 9001, supplier quality, risk management) voor} mondiale bedrijven.

gehanteerd. Gordon geeft als voorbeeld dat wanneer een bedrijf nastreeft om snel en op tijd te leveren, dat dan ook de belangrijke leveranciers van dit bedrijf hetzelfde principe nastreven. In paragraaf 3.3.1. wordt dieper ingegaan op de verschillende leveranciersstrategieën.

2) “Determine an evaluation approach”. In deze stap is het belangrijk om te bepalen op welke aspecten de leveranciers gemeten dienen te worden. Gordon geeft in haar artikel vijf aspecten die belangrijk zijn om mee te nemen in het beoordelingsproces. In paragraaf 3.3.2. worden meerdere meetonderwerpen besproken.

3) “Develop a method to collect information about suppliers”. Gordon heeft het in de derde stap over het ontwikkelen van een methode voor het verzamelen van gegevens over de leverancier die de meetonderwerpen, die zijn bepaald in de vorige stap, afdekken. In paragraaf 3.3.3. worden verschillende meetinstrumenten voor het verzamelen van gegevens besproken. 4) “Design and develop a robust assessment system”. Deze stap, ‘Het ontwerpen en ontwikkelen

van een robuust beoordelingssysteem’, houdt in dat bij de ontwikkeling van een beoordelingssysteem goed nagedacht dient te worden over het creëren van maatstaven

(prestatie-indicatoren) die zowel relevant zijn voor het bedrijf als dat deze acceptabel zijn voor de leverancier. Het opstellen van indicatoren is in deze stap dus erg belangrijk. Over het vaststellen van prestatie-indicatoren wordt in paragraaf 3.3.4. meer informatie gegeven. 5) “Deploy a supplier performance assessment system”. De implementatie van het

beoordelingssysteem in de organisatie is een erg belangrijke en lastige stap volgens Gordon. De manier waarop data verzameld dient te worden kan bijvoorbeeld tijd vergen van de IT-afdeling of vergt meer deskundigheid van het personeel. Aandachtsgebieden en valkuilen bij de implementatie van een leveranciersbeoordelingssysteem komen in paragraaf 3.3.5 aan bod. 6) “Give feedback to suppliers on their performance”. Gordon heeft het in deze stap over het

geven van bruikbare feedback aan de leverancier, door samen met de leverancier actiepunten overeen te komen. Op deze stap wordt in dit hoofdstuk niet dieper ingegaan, maar wordt wel meegenomen in het implementatieplan voor TNT Fashion.

7) “Produce results from measuring supplier performance”. Prestatiemanagement gaat over het begrijpen van, communiceren over en het verbeteren van de prestaties van leveranciers (Gordon, 2005). Als alle aspecten van de leveranciersbeoordeling goed verlopen, kan dit leiden tot de ontwikkeling van de leverancier, verbeterde prestaties van de leverancier met een uitwerking op de prestaties van de klantorganisatie. Zowel op financieel gebied als op concurrentiegebied kan SPM voordelen opleveren. Ook deze stap behoeft in dit thesisproject geen verdere toelichting.

3.3.1. Bepalen leveranciersstrategieën

In het boek Inkoop in strategisch perspectief (2005) wordt in het inkoopportfolio een onderscheid gemaakt in producten of leveranciers, door te kijken naar de invloed van het product (of leverancier) op het financiële resultaat en het toeleverrisico. Deze matrix, beter bekend als de Kraljic-matrix van McKinsey (1985), onderscheidt vier kwadranten: routineproducten, knelpuntproducten,

hefboomproducten en strategische producten. Deze matrix is een veelgebruikt instrument om zowel productcategorieën te onderscheiden alswel de leveranciersstrategie te bepalen. Volgens NEVI (2009) is de inkoopportfolio van Kraljic tevens toepasbaar voor het bepalen van de meest geëigde contractvorm. In bijlage III is de Kraljic-matrix weergegeven zoals NEVI deze heeft opgezet.

Leveranciers(activiteiten) die vallen onder het kwadrant van strategische producten hebben een hoog toeleverrisico. Het gaat hier vaak om producten die van één leverancier worden betrokken of waarvan de toelevering op korte en lange termijn niet zonder meer gegarandeerd is. Daarbij hebben

leveranciers in dit kwadrant een groot invloed op het financiële resultaat van de onderneming. Volgens Gordon (2009) vereisen deze leveranciers de meest grondige evaluatie en hebben zij prioriteit in de ontwikkeling van een goede leveranciersrelatie en in de ontwikkeling van de leveranciersprestaties. Voorbeelden van strategische producten zijn gas, water en softwarepakketten. Volgens een document van een website over inkoop, Inkoopportal (2007), zijn er bij de strategische leveranciers een aantal aandachtspunten te onderkennen. Belangrijk binnen deze groep is om gebruik te maken van

functionele specificaties, het analyseren van de marktmogelijkheden van de leverancier, het bestuderen van de activiteiten elders en van de resultaten daarvan, het zorgen voor een solide en diepgaande afstemming en onderhandeling.

 Hefboomproducten

Producten die van meerdere toeleveranciers kunnen worden betrokken (dus een laag toeleverrisico) en die een relatief hoog aandeel in de kostprijs vertegenwoordigen behoren tot het kwadrant van

hefboomproducten. Een geringe prijswijziging kan een sterke doorwerking hebben naar de kostprijs van het product. De kosten om over te stappen naar een andere leverancier zijn relatief gering en het aanbod in de markt is ruim (van Weele, 2005). Volgens Inkoopportal is de strategie binnen deze groep daarom om het commerciële voordeel volledig te benutten, door de concentratie van inkoopomzet, volumebundeling en zo veel mogelijk concurrentie.

 Knelpuntproducten

Knelpuntproducten hebben een relatief geringe waarde in de kostprijs van het product, maar zijn kwetsbaar voor wat betreft hun toelevering. Zij kunnen slechts van één leverancier of van enkele leveranciers betrokken worden. De inkopende organisatie zal dan in de meeste gevallen akkoord moeten gaan met de leveringscondities van de leverancier. Voor deze producten is voornamelijk het verzekeren van toelevering een aandachtsgebied. Volgens NEVI heeft het in een dergelijke afhankelijke situatie niet veel zin om de eigen inkoop- of contractvoorwaarden als vertrekpunt te nemen. Het streven van de inkoper moet gericht zijn op het verkrijgen van concessies.

 Routineproducten

De routineproducten zijn producten die inkooptechnisch weinig problemen opleveren. Zij hebben per eenheid een geringe waarde en hebben voldoende alternatieve leveranciers. Deze categorie kent vooral veel administratieve belasting, waar vaak meer kosten aan vast zitten dan de waarde van het product zelf. Efficiency is bij deze groep daarom erg belangrijk. De strategie voor leveranciers van

routineproducten is volgens Inkoopportal het vereenvoudigen van het inkoopproces en reductie van inkoopinspanningen. De leveranciers van routineproducten behoeven volgens Gordon (2008) geen leveranciersbeoordeling, omdat dit relatief te duur kan zijn. Er kan echter voor gekozen worden om de leveranciers van routineproducten wel minimaal te beoordelen op prestatie-aspecten die direct vanuit het ERP-systeem van de organisatie automatisch opgehaald kunnen worden, bijvoorbeeld levertijden en leveraantallen (Jurg, 2002).

3.3.2. Bepalen van de meetonderwerpen

De inkoopvereniging NEVI stelt in haar rapport ‘Stappenplan naar prestatiemeting’ (2009) dat de criteria waarop de leveranciers gemeten worden afgeleid dienen te zijn van de ondernemings- en inkoopdoelstellingen. Zo geven ze inzicht in de geleverde prestaties op de essentiële elementen van het proces van leverancier tot klant. Een andere manier om de meetonderwerpen te bepalen is volgens Stolk (2001) om te kijken naar een op de leveringsketen gebaseerd model. Volgens Stolk heeft deze methode als voordeel dat het toepasbaar is op elk type industrie en product. De meest gehanteerde meetonderwerpen zijn afgeleid van de aspecten die van Weele (2005) als belangrijk stelt: prijs, kwaliteit

en leveringsbetrouwbaarheid. Dit zijn onderwerpen die ten minste aan bod dienen te komen in de leveranciersbeoordeling. In de literatuur zijn deze drie basisonderwerpen ook terug te vinden bij andere auteurs. In 1966 zijn deze onderwerpen al genoemd door Dickson die, in een van de eerste werken gerelateerd aan leveranciersbeoordeling, onderzocht welke beoordelingscriteria door managers als meest belangrijk werden beschouwd. Andere veelgenoemde meetonderwerpen zijn risico-factoren, responsiviteit en sociale verantwoordelijkheid. In bijlage VII is een overzicht te vinden van de

verschillende meetonderwerpen die volgens de auteurs belangrijk zijn. 3.3.3. Bepalen van het meetinstrument

In de literatuur zijn vele methoden van leveranciersbeoordeling te vinden, waaronder ook inhoudelijk vergelijkbare methoden door de auteurs verschillende benamingen mee krijgen. Uit een vergelijkend onderzoek naar methoden van leveranciersbeoordeling van de inkoopvereniging NEVI (2009) zijn zes wezenlijk verschillende methoden onderkend. Hieronder worden de verschillende methoden toegelicht.

 Het categoriaal systeem

Het categoriaal systeem is een minimale methode om leveranciers op aspecten te beoordelen, maar daarbij ook de meest subjectieve methode. De inkopers beoordelen de belangrijkste leveranciers op basis van een checklist periodiek middels het toekennen van een cijfer per aspect. Het resultaat van de beoordeling wordt vervolgens aan de leveranciers voorgelegd. Voordelen van deze methode zijn de relatieve eenvoud en het feit dat bespreking van de resultaten vaak leidt tot verbeteringen in de relatie met de leverancier. Als nadeel kan genoemd worden dat het een minimale, en uiteraard subjectieve methode is.

De categoriale benadering is een veelgebruikte methode in kleinere organisaties, omdat het een relatief eenvoudige en goedkope (niet tijdrovende) methode is om te implementeren. Deze methode biedt echter onvoldoende gedetailleerd inzicht in de daadwerkelijke prestaties van de leverancier. Daarbij is het categoriaal systeem vaak gebaseerd op handmatig ingevoerde gegevens, waardoor de organisatie minder vaak rapportages over de leveranciersprestatie uitvoert dan wanneer dit in een automatisch systeem is verwerkt.

 Het gewogen puntensysteem

Met het gewogen puntensysteem meet men de prestaties van de leveranciers op verschillende

aspecten. Aan elk aspect wordt een ‘zwaarte’ toegekend door punten te verdelen over de verschillende beoordelingsaspecten. Met het gewogen puntensysteem meet men vaak de aspecten prijs, kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid per leverancier. Het gewogen puntensysteem geeft één totaal

beoordelingscijfer, dat vergeleken kan worden met een normcijfer. De methode berust in hoge mate op gekwantificeerde gegevens. Voordeel van het gewogen punten systeem is dat subjectiviteit wordt gemeden. Daarnaast leent deze methode zich goed voor overleg met de leverancier, doordat de resultaten tegen een normstelling worden uitgezet. Hierdoor kan het leveringsgedrag van de leverancier worden verbeterd. Een ander voordeel is dat het gewogen puntensysteem een flexibel systeem is. Gebruikers kunnen de zwaartes van de prestatiegebieden makkelijk aanpassen, afhankelijk van wat bij die categorie leverancier belangrijk is voor de organisatie. Een beperking van het systeem is dat een slechte rating nog niets zegt over achterliggende oorzaken. Deze moeten wel bekend zijn om bij te kunnen sturen. De oorzaak kan immers ook intern in de beoordelende organisatie liggen.

 Het historisch overzicht

Bij het historisch overzicht beschikt de inkoper (vanuit een computersysteem) over een volledig dossier van zijn belangrijkste leveranciers. Deze methode combineert eigenlijk de eerdere twee methoden en houdt een databestand bij met historische gegevens over omzet, leveringen, incidenten, aantal orders en informatie met betrekking tot de lopende orders. Van een geheel andere wijze van beoordelen is bij

deze methode echter geen sprake. Deze methode heeft als voordeel dat het de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten van een leverancier voor de inkoper toegankelijk maakt.

 Het kostenratio systeem

Bij de wat minder bekende methode uit de literatuur, het kostenratio systeem, berekent men direct de kosten die ontstaan zijn als gevolg van tekortkomingen van de leverancier op bepaalde aspecten, bijvoorbeeld van de kosten van een extra telefoontje tot de kosten van het ‘weglopen’ van klanten. Door deze kosten vervolgens te vergelijken met de waarde van de inkooporder, kan berekend worden hoeveel procent extra kosten er gemaakt moesten worden om alle problemen op te lossen. Dit percentage wordt de kostenratio genoemd. Vooraf is in een tabel vastgelegd dat bij elke kostenratio een bepaalde opslagfactor hoort. Deze opslagfactor wordt vervolgens gebruikt bij de beoordeling van de toekomstige offertes van de betreffende leverancier. De offerteprijzen worden met de opslagfactor vermenigvuldigd. Worden de prijzen van de leveranciers na deze vermenigvuldiging met elkaar

vergeleken, dan vallen goedkope maar onbetrouwbare leveranciers vanzelf af. Met deze methode is het mogelijk de leverancier met ‘harde’ getallen te confronteren waardoor problemen voortaan voorkomen worden. Daarentegen is de methode erg bewerkelijk en vereist ze een goede rapportagetechniek.

 De should cost-benadering

Van Weele (2005) beschrijft deze methode als een methode die zeer ver gaat. Op basis van een schaduwcalculatie die is gebaseerd op de meest geavanceerde productietechnologie van het moment, bepalen specialisten van de afnemer wat de kostprijs van de leverancier voor een bepaald product zou mogen zijn. Door vervolgens de werkelijke kostprijs van de leverancier te bepalen kan men het verschil hiertussen als onderwerp van gesprek tussen afnemer en leverancier hanteren. In dit gesprek kan men intensief van gedachten wisselen over hoe de ‘should cost’-positie kan worden bereikt. Als gevolg hiervan moet de leverancier vaak investeren in zijn productieapparaat. Ter compensatie is de afnemer vaak bereid tot het afgeven van langetermijn-inkoopcontracten. Het nadeel van deze methode is dat deze uiterst arbeidsintensief is en een goede samenwerking tussen technische en commerciële specialisten van het inkopend en het verkopend bedrijf vereist.

 De vendor-plant survey

Deze methode is een vorm van leveranciersdoorlichting en richt zich veel meer op het kwalitatief en integraal beoordelen van potentiële en huidige leveranciers waarvan de te leveren artikelen van strategisch belang zijn voor de continuïteit van het eigen bedrijf. De methode houdt in dat de

leverancier periodiek door specialisten van de afnemer wordt bezocht en onderzocht aan de hand van een zogenaamd Vendor-Plant-Survey-formulier. Dit formulier bevat punten waarbij de leverancier kan worden doorgelicht op technische know-how en ervaring, het productieapparaat, de financiële

stabiliteit en de kwaliteit van het management. Gebreken en zwakheden worden gerapporteerd en met de leverancier besproken, waarbij verbeterafspraken worden gemaakt.

3.3.4. Vaststellen prestatie-indicatoren

Nadat vastgesteld is op welke onderwerpen de leveranciers beoordeeld worden en welk

meetinstrument wordt gebruikt, is de volgende stap om vast te stellen wat de prestatie-indicatoren per onderwerp zijn. Voor elk meetonderwerp worden indicatoren ontwikkeld waarmee de prestatie van een leverancier het beste kan worden gemeten.

Bij het ontwikkelen en opstellen van de prestatie-indicatoren moet volgens Jurg (2002) worden gedacht aan een aantal zaken om de betrouwbaarheid en validiteit van het systeem te waarborgen. Een aantal belangrijke punten waaraan de opzet van prestatie-indicatoren dienen te voldoen zijn de volgende:

 Dekkend: Met het opstellen van de prestatie-indicatoren moet eraan worden gedacht worden dat het presteren van een leverancier volledig afgedekt wordt. Als een belangrijke

prestatie-indicator wordt vergeten, zal dat deel van het werk of van een activiteit minder aandacht krijgen, wat nadelige gevolgen kan hebben voor de totale score van de leverancier.  Valide: Het resultaat dat middels de prestatie-indicator verkregen wordt moet ook

daadwerkelijk de prestatie van de leverancier weergeven. Het resultaat van de meting mag niet te manipuleren zijn.

 Beïnvloedbaar: Opdrachtgevers moeten hun invloed kunnen uitoefenen op de resultaten van een prestatie-indicator. De opdrachtgever moet kunnen ingrijpen wanneer de kwaliteit van werkzaamheden van de leveranciers niet in overeenstemming is met de gestelde eisen.  Kosteneffectief: De baten van een prestatie-indicator moet groter zijn dan de kosten voor het

verkrijgen van het resultaat van de prestatie-meting. Wanneer dit niet het geval is, dan kan de prestatie-indicator worden weggelaten.

 Begrijpelijk: De waarde van de prestatie-indicatoren moeten door de betrokken medewerkers bij de leveranciersbeoordeling te begrijpen zijn en daarbij moeten ze het ook zinvol achten dat de prestatie-indicatoren worden gemeten.

De prestatie-indicatoren dienen zo geformuleerd te worden dat het voor alle betrokken partijen helder is waarop de leverancier precies gemeten wordt (NEVI, 2009). De SMART-uitgangspunten worden hiervoor in acht genomen:

 Specifiek: De wijze van verslaglegging, rapportage en de frequentie van managementinformatie moeten vooraf worden vastgelegd en overeengekomen, evenals wie ervoor verantwoordelijk is.  Meetbaar: Is de indicator ook daadwerkelijk te meten? Zijn de juiste informatiesystemen

aanwezig?

 Acceptabel: Past de indicator bij het (beoogde) relatietype? Indien er sprake is van een strategische relatie zullen de prestatie-indicatoren ook meer strategisch van aard zijn.  Relevant: Heeft de indicator een helder verband met de bovenliggende doelstelling en is deze

van toepassing voor deze product- of dienstengroep?

 Tijdgebonden: Vastgelegd moet zijn hoe vaak en wanneer de leveranciersbeoordeling wordt uitgevoerd.

3.3.5. Implementatie leveranciersbeoordelingssysteem

Volgens onderzoekers van AberdeenGroup Inc., Minahan & Vigoroso (2002), is een grote valkuil binnen het leveranciersbeoordelingssysteem dat de benodigde data over de prestaties van de leveranciers is gekoppeld aan meerdere systemen in de organisatie. Het gebrek aan verbinding tussen deze systemen kan de algehele beoordeling van de leverancier bemoeilijken. Gegevens uit verschillende systemen dienen eerst te worden genormaliseerd om mee te kunnen worden genomen in de beoordeling. Een voorbeeld is wanneer het ene systeem tijd in uren registreert, terwijl het andere rekent in minuten. Een andere valkuil volgens Minahan & Vigoroso is dat het doel van prestatiebeoordeling en de indicatoren inconsistent zijn. Wanneer de aspecten waarop een leverancier wordt beoordeeld geen invloed hebben op hetgeen met de beoordeling bereikt dient te worden, dan heeft leveranciers-beoordeling niet veel nut.

Uit hetzelfde onderzoek van Minahan & Vigoroso zijn ook positieve effecten van een structurele en formele leveranciersbeoordeling gebleken. Met een formeel leveranciersbeoordelingssysteem worden er bij 26,6% van de beoordeelde leveranciers prestatieverbeteringen behaald. In dit geval is de leverancier op de hoogte van de punten waarop de leverancier beoordeeld wordt. Wanneer de prestatiegegevens met de leveranciers gedeeld worden, wordt volgens dit onderzoek zelfs 61% meer verbetering behaald ten opzichte van organisaties die deze gegevens voor zichzelf houden.

Hoofdstuk 4 – Huidige situatie

4.1. Algemeen Beleid

TNT Fashion Group BV is, zoals genoemd in het eerste hoofdstuk, onderdeel van TNT Express waardoor haar beleidsvoering in het verlengde ligt van het beleid dat TNT Express hanteert. TNT Express heeft uitgangspunten voor de organisatie in Business Principles vastgelegd. Hierin staat dat TNT Express op een eerlijke en ethische wijze zaken wil doen waarin de TNT Express Business Principles leidend zijn. De onderneming onderschrijft daarbij de uitgangspunten van Global Compact van de Verenigde Naties inzake mensenrechten, rechten van werknemers, het milieu en de strijd tegen corruptie. De Business Principles vormen de leidraad bij besluiten om met anderen zaken te doen of samenwerkingsverbanden aan te gaan. TNT Express verlangt zoveel mogelijk van hun zakenrelaties dat zij deze Business Principles onderschrijven. In bijlage VIII is een samenvatting van de TNT Business Principles gegeven.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Een belangrijk onderdeel van de Business Principles is de maatschappelijke verantwoordelijkheid. TNT Express hanteert het beleid dat zij geen gebruik maken van middelen die een negatieve invloed hebben op de samenleving en het milieu. Zij streven er daarbij naar te voorzien in ontwikkelingen die het milieu en de samenleving duurzaam ten goede kunnen komen.

4.2. Inkoopdoelstellingen

Eind 2012 zijn uit een interne audit van TNT Fashion Group BV een aantal doelstellingen ontstaan die betrekking hebben op leveranciersbeoordeling of, zoals in de audit genoemd, supplier evaluation. Deze doelstellingen zijn ontstaan aan de hand van de bevindingen uit de audit. Uit de audit is namelijk gebleken dat het beoordelingsproces niet duidelijk is gedefinieerd. Er is wel een beoordelingsformulier aanwezig waarmee enkele leveranciers worden beoordeeld, maar daarvoor bestaat echter geen

documentatie als basis voor de leveranciersbeoordeling.

Hieronder worden de aandachtspunten met betrekking tot de ‘supplier evaluation’ toegelicht:  Een formeel evaluatieproces moet worden gedefinieerd. Deze moet de rollen en

verantwoordelijkheden van de personen bevatten die verantwoordelijk zijn voor de

beoordeling, alsmede de documentatie-eisen en de acties die moeten worden ondernomen afhankelijk van de beoordelingsscore (vooral van scores onder de drempelnormering).

 Vastleggen van onderliggende documentatie welke aan het beoordelingsproces zouden moeten worden toegevoegd.

 Operationele KPI’s zouden moeten worden toegevoegd aan leverancierscontracten om formeel vast te hebben liggen wat de basis vormt voor de beoordeling en om eventuele sancties bij slechte leveranciersprestaties toe te kunnen passen.

4.3. Inkoopproces

De afdeling Purchase & Facility is centraal georganiseerd en verantwoordelijk voor alle facilitaire zaken en inkoop van alle facilitaire producten en services, met uitzondering van IT (Informatietechnologie) en personeel. De afdeling P&F is onderverdeeld in een front-office, bestaande uit 2 FTE, een back-office (2FTE) en wordt gemanaged door de Manager Purchase and Facility (1FTE).

Bestellen

Via de productencatalogus in het softwaresysteem SAP worden bestelaanvragen gedaan door de interne klant. Deze bestelaanvragen worden gecontroleerd door de frontoffice op o.a. aantallen, type en mogelijke kostenvoordelen en na goedkeuring door de front office doorgestuurd naar de backoffice