Het implementatiegedeelte van het thesisrapport geeft advies over hoe de uitkomsten uit het analyse- en adviesgedeelte kunnen worden geïmplementeerd in de organisatie. De consequenties voor de organisatie, zowel verandering in werkprocessen als de financiële consequenties worden in dit hoofdstuk behandeld.
Consequenties werkprocessen
Met de implementatie van het leveranciersbeoordelingssysteem komen een aantal veranderingen in de werkprocessen kijken. Zo zullen de procedures voor goederenontvangst aangepast moeten worden waarbij het controleformulier voor ontvangst van goederen in gebruik dient te worden genomen. Daarnaast vindt er ook een verandering van het werkproces van de afdeling P&F plaats, aangezien leveranciersgegevens continu moeten worden verzameld en er jaarlijks een leveranciersbeoordeling dient plaats te vinden. Hieronder wordt, middels de PDCA-cyclus van dr. Deming2, aangegeven hoe de
consequenties kunnen worden geïmplementeerd in de organisatie. PDCA-cyclus – procedures leveranciersbeoordeling
Binnen de goederenontvangst in de magazijnen vind er een verandering plaats in een deel van het werkproces. Bij de goederenontvangst wordt men geacht om het controleformulier voor
binnenkomende goederen in gebruik te nemen, zoals aangegeven in hoofdstuk 5.3. Hierbij is het belangrijk dat duidelijk gecommuniceerd wordt naar de verantwoordelijken voor goederenontvangst en –inspectie over wat de nieuwe procedure rondom controle van binnenkomende goederen gaat
inhouden en dat hier eenduidigheid over ontstaat. PDCA-cyclus goederenontvangst
Plan Het verzamelen van gegevens over de Perfect Delivery begint bij het controleren van binnenkomende goederen. Omdat de meeste goederen aan de magazijnen geleverd worden is het van belang dat hier een controle op deze goederen wordt uitgevoerd. Deze controle dient plaats te vinden aan de hand van het inbound delivery inspection report als weergegeven in bijlage XXV. De sitemanagers dienen erop te voorzien dat de binnenkomende goederen middels dit controleformulier worden gecontroleerd en dat de formulieren die als unsatisfactory (ontevreden) zijn beoordeeld, worden opgestuurd naar de afdeling P&F. Om dit proces te ondersteunen is in bijlage XXVI de nieuwe procedure voor goederenontvangst ingericht. Dit proces kan het beste worden geoptimaliseerd na een testperiode van enkele maanden.
Samengevat zijn de volgende actiepunten, binnen het onderwerp van goederenontvangst, van belang:
Inrichten procedures van goederenontvangst;
Communiceren nieuwe procedures/werkwijzen met sitemanagers; Testperiode vaststellen en communiceren met sitemanagers.
Do Een testperiode dient te worden uitgevoerd om knelpunten in de nieuwe procedures te kunnen achterhalen en aan te pakken. Goederen dienen in deze testperiode, volgens de gemaakte afspraken en met behulp van het controleformulier, te worden
gecontroleerd bij ontvangst in de magazijnen. De formulieren dienen vervolgens bij de sitemanager te worden verzameld en gecontroleerd op de status die in het rapport is aangegeven. Wanneer de status als satisfactory (tevreden) is beoordeeld kan de sitemanager een goods receipt doen. Wanneer de levering van goederen middels het
2 PDCA, staat voor Plan, Do, Check, Act en is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming, Bron: http://123management.nl/0/020_ structuur/a212_ structuur_ 05_ processtructuur_pdca.html
controledocument als unsatisfactory (ontevreden) is beoordeeld, dient dit document te worden doorgestuurd naar de afdeling P&F, die de vervolgstappen van de levering bepalen.
Aandachtspunten voor het uitvoeren van de procedures van de magazijnen zijn de volgende:
Uitvoeren testperiode van de interne procedure;
Invullen en verzamelen inbound delivery inspection reports (actie sitemanager);
Ontvangen inbound delivery inspection reports en resultaten invoeren in het Vendor Rating System (VRS) van de leverancier (actie P&F).
Check Van belang in de controlefase is dat knelpunten tijdens de testperiode van het nieuwe proces worden geïnventariseerd. De sitemanagers kunnen gevraagd worden om aandachtspunten en problemen die de magazijnmedewerkers ervaren hebben bij het controleren van binnenkomende goederen te verzamelen. Deze aandachtspunten dienen vervolgens bij de afdeling P&F te worden geanalyseerd en bij onduidelijkheden besproken te worden met de sitemanagers.
Aandachtspunten binnen de controlefase:
Inventariseren knel- en aandachtspunten met betrekking tot de testperiode van het controleproces voor inkomende goederen; Analyseren en bespreken van deze knel- en aandachtspunten met de
sitemanagers.
Act Aan de hand van de geïnventariseerde knel- en aandachtspunten uit de controlefase van de testperiode, kunnen de procedures worden aangepast en geoptimaliseerd. Na het bijstellen van de knelpunten uit de testperiode kan het herziene werkproces worden voortgezet als het definitieve werkproces.
De volgende aandachtspunten zijn binnen deze fase belangrijk: Bijstellen van procedure goederenontvangst; Invoeren gewijzigde werkproces.
Financiële consequenties
De financiële gevolgen die het leveranciersbeoordelingssysteem teweeg brengen, zijn onder te verdelen in kosten voor implementatie en de arbeidskosten voor het uitvoeren van de
leveranciersbeoordeling per leverancier. Implementatiekosten
Onder implementatiekosten vallen de kosten die gemaakt worden bij het instellen van de
leveranciersbeoordelingssystemen (of Vendor Rating Systems). De implementatiekosten worden als volgt berekent:
Implementatiekosten = Investeringskosten + ((aantal uren instellen VRS * aantal leveranciers) * arbeidskosten per uur)
Investeringskosten: Aan het invoeren van het excel bestand zijn geen investeringskosten
verbonden. Dit programma is al aanwezig binnen het office pakket van de organisatie. Tevens hoeft er niet in het SAP-systeem geïnvesteerd te worden. De benodigde gegevens kunnen uit het huidige SAP pakket gehaald worden.
Uren instellen VRS: Voor elke leverancierskwadrant kan het VRS andere acceptable scores hebben. Het instellen van het VRS voor het kwadrant van routineproducten zal het minste tijd in beslag nemen.
Per leverancier wordt dit geschat op zo’n 15 minuten. Meer tijd is benodigd voor het kwadrant van knelpuntproducten. Dit zal ongeveer 30 minuten de tijd kosten. De hefboom en strategische
productkwadranten hebben het meest uitgebreide VRS, en zal zo’n 60 minuten benodigd zijn om het systeem in te stellen. Gemiddeld komt het aantal uren voor het instellen van het VRS op 0,6 uur. Aantal leveranciers: Het aantal leveranciers dat in aanmerking komt voor leveranciersbeoordeling en met een besteding van boven de €50.000,00 wordt geschat op een totaal van 40 leveranciers. Arbeidskosten per uur: Geschat op €18,003
Implementatiekosten = € 0,00 + ((0,6 * 40) * € 18,00)
= € 432,00
Kosten uitvoeren leveranciersbeoordeling
Om de daadwerkelijke leveranciersbeoordeling uit te voeren dienen gegevens continu verwerkt te worden in het VRS van de betreffende leverancier. Daarnaast dienen jaarlijks scores toegekend te worden aan de KPI’s van Prijs, Risico en KAM en moet er jaarlijks een vragenlijst naar het
beoordelingsteam uitgezet worden om de scores voor het Service-aspect te kunnen bepalen. De berekening voor de kosten van het uitvoeren van de leveranciersbeoordeling is als volgt opgesteld: Kosten per leveranciersbeoordeling = gem. beoordelingstijd per leverancier (in uren) *
arbeidskosten per uur Gem. beoordelingstijd per leverancier: 30 minuten
Arbeidskosten per uur: Geschat op €18,00
Kosten per leveranciersbeoordeling = gem. beoordelingstijd per leverancier (in uren) * arbeidskosten per uur
= 0,5 * € 18,00
= € 9,-
Haalbaarheid
Financiële haalbaarheid
Zoals genoemd liggen de arbeidskosten voor de leveranciersbeoordeling rond de €9,- per beoordeling op jaarbasis, wat bij een beoordelingsaantal van 40 resulteert in een bedrag van €360,- per
beoordelingsjaar en een extra bedrag van €432,- in het eerste beoordelingsjaar. Zoals genoemd in het literatuuronderzoek kan het invoeren van een objectieve manier van leveranciersbeoordeling echter een prestatieverbetering tussen 26% en 60% opleveren. Een prestatieverbetering van de leverancier kan resulteren in prestatieverbetering van TNT Fashion Group naar haar klant, door bijvoorbeeld snellere levertijden, meer aantallen per uur, etc. Daarnaast kan, doordat TNT Fashion van haar leverancier vraagt om inzicht in de kostenstructuur, prijsverlaging makkelijker bewerkstelligd worden, wat een positief effect op het financiële resultaat heeft. Financieel is het leveranciersbeoordelingssysteem haalbaar.
Realisatie in tijd
TNT Fashion wil voor 2014 het VRS voor haar grootste leveranciers werkend hebben. Wanneer direct gestart wordt met het instellen van het VRS voor deze leveranciers, kunnen deze leveranciers vóór 2014 nog beoordeeld worden.
Nawoord
Reflectie op eigen handelen
Tijdens het thesisproces heb ik veel zelfstandig kunnen werken. Op basis van de eerste gesprekken met de manager P&F en mijn begeleidster vanuit TNT Fashion heb ik veel belangrijke informatie verkregen waarop ik mijn thesisproject heb opgebouwd. Tussendoor zijn we een aantal keer bij elkaar gekomen om de tussenresultaten te bespreken en te discussiëren, waardoor ik elke keer in de juiste richting en met door de organisatie goedgekeurde resultaten en aanvullende informatie verder kon gaan. Veel informatie over de organisatie en over de achterliggende noodzaak van de thesis kwam ik ook tegen in interne documentatie, waardoor ik goed gebruik heb kunnen maken van interne bronnen. Tevens had ik elke week een vast contactmoment met mijn begeleidster van TNT Fashion ingepland, waardoor de voortgang van mijn thesis gemonitord werd en waardoor de informatie geverifieerd werd. Ik denk dat ik door het aanwezig zijn op het kantoor van de afdeling P&F de organisatie goed heb leren kennen.
Ook de contactmomenten met mijn eerste examinator zijn erg nuttig geweest voor het verloop van mijn thesis. Soms was het lastig om de eisen die de HBS stelt aan de thesis toe te passen op hetgeen voor de opdrachtgever belangrijk is. De eerste examinator heeft mij veel op weg geholpen of
bijgestuurd op de vlakken waar ik te beknopt iets beschreven heb of de gebieden waar ik te uitgebreid ben. Ook voor het versterken van het strategisch niveau van de thesis heb ik veel gehad aan de sturing van mijn eerste examinator. Echter bleef het lastig om zowel de opdrachtgever als de HBS beide in één rapport (en binnen 40 pagina’s) tevreden te houden. De laatste weken van de thesis heb ik dan ook geploeterd om alle verkregen feedback, zowel vanuit TNT Fashion als vanuit de eerste examinator te verwerken en alle elementen aan bod te laten komen binnen het kader van 40 pagina’s.
Het onderzoeksgedeelte van de thesis vond ik het lastigste gedurende de gehele thesis. Ik heb gedurende mijn opleidingsjaren altijd al een zwakte in het uitwerken van onderzoek gehad. Alle methoden en technieken die in het onderzoek aan bod kunnen komen vind ik lastig te begrijpen en uit te voeren. Door de vele methodologische regels, manieren van interviewen, vastleggen en analyseren van resultaten etcetera is mij de fun van het onderwerp tijdens deze thesis een beetje ontgaan. De druk om op de juiste manier iets te moeten verwoorden, om maar geen verlies van betrouwbare of valide gegevens te krijgen, heeft voor mij het natuurlijk verloop van het interviewen in de weg gezeten. Daardoor heb ik niet kunnen genieten van de gesprekken met externen. Dit is iets wat ik graag anders had gezien. Wellicht dat ik in de toekomst, zonder deze druk, meer kan genieten en mijn oprechte interesse kan tonen in onderwerpen waar ik in mijn toekomstige loopbaan mee te maken zal krijgen. Wat ik tijdens mijn thesistraject wel heb geleerd is om zelfstandig dingen aan te pakken, zelf op zoek te gaan naar een antwoord op mijn vragen voordat ik een ander inschakel. Daarnaast heb ik in de uitwerking van de producten voor TNT Fashion Group ook een stukje creativiteit kunnen loslaten. Ik houd ervan om met het Excel-programma te werken, door de mogelijkheden die hiermee te bereiken zijn. Mijn Excel vaardigheden zijn door deze thesis dan ook flink omhoog gegaan.
Waarde van de thesis in Facility Management
In veel bedrijven valt de inkoop onder de facilitaire organisatie. Gezien de huidige recessie is het niet onverstandig om via inkoop een kostenbesparing te realiseren. Daarom is deze thesis ook van grote waarde voor een groot en groeiend bedrijf als TNT Fashion. De organisatie kent een grote diversiteit aan leveranciers. Deze diversiteit zal niet kleiner worden zolang het bedrijf blijft groeien. Het is dan ook erg van belang om controle te houden op de leveranciers. Ook in het kader van de
klanttevredenheid voor TNT Fashion is deze thesis van grote waarde. Leveranciersbeoordeling kan immers leiden tot kostenbesparing en prestatieverbeteringen van leveranciers, wat zijn doorwerking kan hebben op de prestaties van de eigen organisatie. In Facility Management draait het ook vaak om
klanttevredenheid. Tevreden klanten geven een positieve naamsbekendheid, wat weer kan leiden tot een groei in het klantenbestand.
Het product dat aan de hand van deze thesis is ontwikkeld, het Vendor Rating System, is, wellicht met enkele aanpassingen, goed toe te passen bij andere organisaties. Met de opgedane kennis over de aanpak bij de verschillende leveranciersgroepen is dit systeem eenvoudig toe te passen binnen andere inkooporganisaties.
Literatuurlijst
Lennartz, R., & Veeke, R. (2007). Inkoopmanagement in facilitaire omgevingen. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Alles over Marktonderzoek. (2013). Deskresearch. Opgeroepen op juni 06, 2013, van Website van Alles over
Marktonderzoek: http://www.allesovermarktonderzoek.nl/onderzoeksmethoden/deskresearch
Arsan, A., & Shank, A. (2011, Januari 24). Performance Measurement and Metrics. Opgeroepen op juni 17, 2013, van Webiste van Supply Chain Resource Cooperative: http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/performance- measurements-and-metrics-an-analysis-of-supplier-evaluation#6
businessdictionary.com. (2010). Definition landed costs. Opgeroepen op juni 13, 2013, van Website van business dictionary: http://www.businessdictionary.com/definition/landed-cost.html
de Koning, I., & Pijpers, J. (2007, Oktober 22). Inkoopportal. Opgeroepen op mei 23, 2013, van Website van Inkoopportal: http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/definitief-
20uitwerkingsnota-206-20leveranciersmanagement.pdf
FactoMedia. (2007, September 11). Model Service Level Agreement. Opgeroepen op juni 13, 2013, van Website van FactoMedia: www.factomediabase.nl
Factomedia. (2012, December). Inkoopmanagement: stappenplan leveranciersevaluatie. Opgeroepen op mei 23, 2013, van Website van Inkoopportal:
http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/stappenplan_met_lev_evaluatie1.pdf Gardner, C., Raybourn, C., & Higgins, L. (2001). Benchmarking: A Guide for Your Journey to Best-Practice Processes.
Houston, Texas (USA): American Productivity & Quality Center.
Gemmel, P., & Vandaele, D. (2004). Service level agreements: een literatuuroverzicht. Tijdschrift voor Economie en Management.
Gordon, S. (2005). Seven Steps To Measure Supplier Performance. ASQ, 20-25.
Gordon, S. (2008). Supplier Evaluation and Performance Excellence. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing Inc. High Tech NL. (2011, Januari 26). Info over Value Sourcing. Opgeroepen op Juli 12, 2013, van Website van High
Tech NL: http://www.hightechnl.nl/Projecten/Ecosysteemontwikkeling/Value_Sourcing
Jorissen, A. (1994). Prestatiemeting. Naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten. Antwerpen-Apeldoorn: MAKLU Uitgevers.
Jorissen, A., & Roodhooft, F. (2009). Management accounting. Antwerpen: Uitgeverij de Boeck nv. Jurg, P. (2002, mei). Inkoopportal. Opgeroepen op mei 28, 2013, van Website van Inkoopportal:
http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/prestatiemeting_lev.pdf Keizer, J., & Kempen, P. (2010). Scorend Afstuderen. Houten: Noordhoff Uitgevers.
Kennisconsult. (2012, juni 25). Inkoop. Opgeroepen op mei 23, 2013, van Website van Kennisconsult: http://www.kennisconsult.nl/themas/#category=233&definition=3502
Kennisportal Europese aanbestedingen. (2013). Inkoopproces en inkoopfunctie. Opgeroepen op mei 14, 2013, van Kennisportal Europese aanbestedingen:
http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/inkoop_binnen_overheid/inkoopproces _en_inkoopfunctie
Kirkman Company. (2009, april 23). Wat is vendor rating? Opgeroepen op mei 14, 2013, van Website van logistiek.nl: http://www.logistiek.nl/Supply-Chain/algemeen/2009/4/Wat-is-Vendor-Rating- LOGDOS112378W/
Leeman, J. (2007). Supply Chain Management: integrale ketenaansturing. Amsterdam: Pearson Education Benelux bv.
Lucassen, P., & Olde Hartman, T. (2007). Kwalitatief onderzoek: praktische methoden voor de medische praktijk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
Mahadevan, B. (2007). Operation Management: Theory and Practice. New Delhi, India: Dorling Kindersley.
Minahan, T., & Vigoroso, M. W. (2002, December). The Supplier Performance Measurement Benchmarking Report . Opgeroepen op Juni 17, 2013, van Website van lyonsinfo:
http://www.lyonsinfo.com/_resources/Aberdeen_SPMS_Report.pdf
Monczka, R., Handfield, R., Guinipero, L., & Patterson, J. (2009). Purchasing and Supply Chain Management. Mason, USA: South-Western Cengage Learning.
NEVI. (2009, december 22). Contractvormen en de Kraljic-matrix. Opgeroepen op juni 11, 2013, van Website van NEVI: https://www.nevi.nl/kennisdocument/contractvormen-en-de-kraljic-matrix
NEVI. (2009, November 30). Definiëren van Prestatie-indicatoren. Opgeroepen op juni 13, 2013, van Website van NEVI: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/AUT-PRES-kre-012-bl.pdf
NEVI. (2009, November 9). Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie. Opgeroepen op juni 18, 2013, van Website van NEVI: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/AUT-VEND-art- 008-bl.pdf
NEVI. (2009, Augustus 21). Kennisdocument over ABC-analyse. Opgeroepen op juni 21, 2013, van Website van Nevi: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/AUT-SPEN-kre-001-bl.pdf
NEVI. (2009, augustus 18). Kennisdocument stappenplan naar prestatiemeting. Opgeroepen op juni 13, 2013, van Webiste van NEVI: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/AUT-PRES-kre-006-bl.pdf NEVI. (2011, Maart 22). Contractmanagement. Opgeroepen op mei 23, 2013, van Website van NEVI:
http://www.nevi.nl/sites/default/files/FR_110322_contractmanagement.pdf NEVI. (2011). Vergelijkend onderzoek naar methoden: Het beoordelen van leveranciers.
http://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/AUT-VEND-art-004-bl.pdf.
Parmenter, D. (2010). Key Performance Indicators: Developing, Implementing and using winning KPIs. Hoboken, New Jersey (VS): John Wiley & Sons Inc.
Reulink, N., & Lindeman, L. (2005). Dictaat kwalitatief onderzoek.
Saxion Hogescholen. (2013, februari 6). Startweek training literatuuronderzoek en theoretisch kader. Opgeroepen op mei 16, 2013, van Saxion Blackboard:
http://leren.saxion.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackbo ard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_4214_1%26url%3D
Stolk, P. (2001). Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie. FactoMagazine, nr 12. Streefkerk, P., & Ploos van Amstel, W. (2009). Inkoop. Pearson Education Benelux.
van der Honing, R. (2006, maart 22). Balanced Scorecard voor inkoop. Opgeroepen op mei 24, 2013, van Webiste van Inkoopportal:
http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/honing_en_schotanus_bsc_voor_i.pdf van der Honing, R., & Plu, R. (2004). Procedures en tools voor borging van de inkoopfunctie. Alpen aan den Rijn:
Kluwer.
van der Velden, M. (2010, Februari 4). Handboek facilitaire inkoop. Opgeroepen op juni 17, 2013, van Website van NEVI: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/SPE-FAC-art-019-bl.pdf
van der Zee, F. (2012). Onderzoekskubus. Opgeroepen op september 05, 2013, van hulpbijonderzoek: http://www.hulpbijonderzoek.nl/onderzoekskubus/
van Weele, A. (2005). Inkoop in strategisch perspectief. Maarssen: Kluwer.
Bijlagen
Bijlage II : Work Breakdown Structure THESIS (1) Theoretisch Kader Veldonderzoek Inkoopproces (relatie met leveranciers- beoordeling) Leveranciers- beoordeling: Benchmark (afnemen externe interviews) Kritieke prestatie- indicatoren Benchmark (afnemen externe interviews) Leveranciers- beoordeling: Inrichting en uitvoering Huidige Situatie (IST) Huidige situatie inkoopproces omschrijven Huidige situatie leveranciers- beoordeling in kaart brengen Beschrijving van het TNT Beleid Kritieke prestatie- indicatoren: Methode en elementen Analyse
(SOLL-GAP) (Hoe toewerken Advies naar SOLL) Analyse literatuur- onderzoek (elementen selecteren) Implementatieplan schrijven Analyse veldonderzoek (elementen selecteren) Elementen scoren op belangrijkheid (tav TNT beleid, uitkomsten literatuur- en veldonderzoek) Format leveranciers- beoordeling ontwerpen
Bijlage III: Portfolio-model Kraljic Invloed op financieel resultaat
De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat van de onderneming is volgens Van Weele (2005) groter naarmate er meer geld met de aankoop van het product is gemoeid, het aandeel van het product in de kostprijs van het eindproduct hoger is, de prijselasticiteit hoger is, et cetera.
Toeleveringsrisico
De mate van toeleveringsrisico die aan een product (dan wel leverancier) verbonden is, is hoger naarmate het gaat om een product dat slechts van één leverancier wordt betrokken, naarmate de kosten verbonden aan wijziging van leverancier hoger zijn, naarmate een product van grotere geografische afstanden wordt betrokken, et cetera (van Weele, 2005).
Bijlage IV: Onderzoeksstrategeie
Onderzoeksstrategie Deelvraag 1
Vraag Inrichting meetinstrument
Type deelvraag Vergelijkend onderzoek
Waarnemingsmethode Deskresearch + Gespreksvoering
Meetinstrument Scoretabel voor vergelijking
Selectie van
onderzoekseenheden
Meetinstrumenten algemeen organisatietype
Personen die gebruik maken van leveranciersbeoordeling
Analyseplan Vergelijking van meetinstrumenten vanuit theorie met praktijk en aansluiting op wensen van TNT Fashion Group.
Onderzoeksstrategie Deelvraag 2
Vraag Meetonderwerpen
Type deelvraag Vergelijkend onderzoek + Definiërend onderzoek
Waarnemingsmethode Deskresearch + Gespreksvoering
Meetinstrument Scoretabel voor vergelijking
Selectie van
onderzoekseenheden
Meetonderwerpen in de supply chain, logistieke en retail-branche.
Analyseplan Vergelijking van meetonderwerpen vanuit theorie met praktijk en
aansluiting op type leverancier. Onderzoeksstrategie Deelvraag 3
Vraag Uitvoering leveranciersbeoordeling
Type deelvraag Beschrijvend onderzoek
Waarnemingsmethode Semi-gestructureerde interviews
Meetinstrument Topic-list
Selectie van
onderzoekseenheden
Organisaties die gebruik maken van leveranciersbeoordeling en:
- ofwel raakvlakken hebben met de branche waar TNT Fashion mee