De Invloed van Transformationeel Leiderschap en
Communicatie op de Reacties van Medewerkers op
Organisatieverandering Verklaard vanuit
Leader-Member-Exchange Relaties
Bachelorthese Arbeids- en Organisatiepsychologie
Dana Voorma
Universiteit van Amsterdam
Studentnummer: 10141073 Datum: 10/06/14
Inhoudsopgave
Abstract
3
De Invloed van Transformationeel leiderschap en Communicatie op de
Reacties van Medewerkers op Organisatieverandering Verklaard vanuit Leader Member Exchange Relaties
4
De Invloed van Transformationeel Leiderschap op de Reacties van Werknemers op Organisatieverandering
10
De Invloed van Communicatie op de Reacties van Werknemers op Organisatieverandering 13
LMX als verklaring bij de relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Communicatie en Reacties van Werknemers op Organisatieverandering
17 Conclusie en Discussie 20 Literatuurlijst 24
Abstract
In dit literatuuroverzicht is onderzocht of leader-member exchange (LMX) relaties als verklaring dienen voor de relaties tussen transformationeel leiderschap, communicatie en de reacties van medewerkers op organisatieverandering. Ten eerste gekeken naar de invloed van transformationeel leiderschap op reacties van medewerkers, ten tweede naar de invloed van communicatie op reacties van medewerkers, en ten derde naar de rol van LMX bij de
onderlinge relaties. De resultaten lieten zien dat transformationeel leiderschap en kwaliteit van communicatie een positieve invloed hebben op de reacties van medewerkers op
organisatieverandering. Als laatste is gebleken dat LMX relaties als verklaring dienen voor de relatie tussen transformationeel leiderschap, communicatie en de reacties van medewerkers op organisatieverandering.
De Invloed van Transformationeel Leiderschap en Communicatie op de Reacties van Medewerkers op Organisatieverandering Verklaard vanuit Leader-Member-Exchange
Relaties
In de huidige samenleving worden organisaties geconfronteerd met een snel veranderende omgeving. Hierdoor staan organisaties in zowel publieke of private sector continu voor nieuwe uitdagingen. Om te overleven worden zij gedwongen zich aan te passen aan deze veranderingen (van Dam, Oreg & Schyns, 2008; Jones, 2003). Een
organisatieverandering is het proces waarbij organisaties zich bewegen van hun huidige conditie naar een gewenste toekomstige conditie met als doel hun effectiviteit te verhogen (Jones, 2003). Hierbij kan gedacht worden aan fusies, overnames of reorganisaties.
Organisaties verschillen echter behoorlijk in de mate van succes van deze veranderingen (Oreg & Berson, 2011, Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007). Om deze verschillen te verklaren hanteerden de meeste studies naar organisatieverandering tot voor kort een macro perspectief, dat zich richt op het belang van de rol van leiders tijdens een organisatieverandering (Fox-Wolfgramm, Boal, & Hunt, 1998; aangehaald in Oreg & Berson, 2011). De laatste jaren is echter een groeiende consensus ontstaan over het belang van het hanteren van een micro perspectief, dat zich richt op de reacties van medewerkers op organisatieverandering om deze succesvol te implementeren (Bartunek, Rousseau, Rudolph, & DePalma, 2006).
Onderzoekers richten zich enerzijds op positieve reacties van werknemers, zoals acceptatie en open staan voor de verandering (Nemanich & Keller. 2007; Wanberg & Banas, 2000), en anderzijds op negatieve reacties van werknemers, zoals weerstand tegen de
verandering (Bovey en Hede, 2001; Oreg, 2006; Stanley, Meyer, Topolnytsky, 2005). Twee belangrijke negatieve reacties op verandering die leiden tot weerstand bij werknemers zijn onzekerheid over de toekomstige rol binnen de organisatie (Bordia, Hobman, Jones, Gallois &
Callan, 2004; Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish & DiFonzo, 2007) en de bedreiging die zij ervaren voor potentieel machtsverlies (Oreg, 2006). Omgaan met deze negatieve reacties bij werknemers is een van de grootste uitdagingen voor leiders bij het implementeren van een organisatieverandering (Bovey & Hede, 2011). Weerstand kan het veranderingsproces namelijk ernstig belemmeren (Pideret, 2000) en is tevens een belangrijke reden voor de mislukking van veel organisatieveranderingen (Bovey & Hede, 2001). Daarnaast wordt weerstand geassocieerd met negatieve uitkomsten zoals een verhoging van de intentie tot ontslag, en een vermindering in werk tevredenheid en psychologische gezondheid (Bordia et al., 2007; Oreg, 2006). Het is dus van belang om deze negatieve reacties bij werknemers zo veel mogelijk te beperken zodat een verandering een vergrote kans van slagen heeft. Aangezien leiders een sterke invloed hebben op organisationele uitkomsten (Bowers & Seashore, 1966; Fleishman, 1953; Bass & Avolio, 1993; aangehaald in Oreg & Berson, 2011) en met het oog op de belangrijke rol die reacties van medewerkers spelen bij het bepalen van het succes van een organisatieverandering (Bartunek et al. 2006), is het interessant om beide aspecten te verbinden en te kijken naar de rol die leiders spelen bij het vormen van de reacties van medewerkers op de
organisatieverandering. Als duidelijk wordt hoe de leider tijdens de organisatieverandering de reacties van medewerkers positief kan beïnvloeden zodat de verandering op steun van
medewerkers kan rekenen, zal dit tot meer succesvolle organisatieveranderingen leiden. Een leider kan verschillen in de manier waarop hij of zij leiding geeft aan zijn medewerkers. Concluderend uit de meta-analyse van Judge en Picollo (2004) zijn leiderschapsstijlen onder te verdelen in transformationeel, transactioneel en laissez-faire leiderschap. Er zijn vier dimensies van transformationeel leiderschap te identificeren (Judge & Piccolo, 2004; Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003): de eerste dimensie is geïdealiseerde
invloed (oftewel charisma); deze leiders worden bewonderd, vertrouwd en gerespecteerd,
dimensie is inspirerende motivatie; transformationele leiders creëren een inspirerende visie die medewerkers motiveert (Judge & Piccolo, 2004). De derde dimensie van transformationeel leiderschap is geïdentificeerd als intellectuele stimulatie; het uitdagen van assumpties van medewerkers en hen aansporen nieuwe ideeën te bedenken en risico’s te nemen (Judge & Piccolo, 2004). De vierde dimensie is individuele aandacht; de mate waarin de leider zich gedraagt als mentor en open staat voor de behoeften van de medewerkers (Judge & Piccolo, 2004). Transactioneel leiderschap verschilt van transformationeel leiderschap doordat het zich met name kenmerkt door transacties of uitwisselingen tussen leider en medewerker (Judge & Piccolo, 2004). Een transactionele leider maakt daarbij gebruik van contingent belonen. Werknemers ontvangen een beloning indien aan de verwachtingen van de leider is voldaan (Bass, 1985; aangehaald in Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003). Laissez-faire leiderschap is het ontbreken of afwezigheid van leiderschap (Judge & Piccolo, 2004). Transformationeel
leiderschap is gerelateerd aan verschillende positieve organisationele uitkomsten (Bass et al., 2003; Judge & Piccolo, 2004, Bass & Rigio, 2006; aangehaald in Herold, Fedor, Caldwell, Liu, 2008; Podsakoff, MackKenzie, Moorman & Fetter, 1990; aangehaald in Bommer, Rich & Rubin, 2005). Judge en Piccolo (2004) vonden dat transformationeel leiderschap, van de verschillende leiderschapsstijlen, het sterkst relateerde met effectiviteit van de leider en tevredenheid met de leider. Daarnaast heeft transformationeel leiderschap onder meer een positieve relatie met de betrokkenheid van werknemers (Bass & Riggio, 2006; aangehaald Herold et al., 2008) en met het vertrouwen dat medewerkers hebben in hun leiders (Podsakoff et al., 1990; aangehaald in Bommer et al., 2005). Bovendien is transformationeel leiderschap effectief gebleken over verschillende situaties (Judge en Piccolo, 2004).
Of transformationeel leiderschap ook een effectieve vorm van leiderschap is tijdens het proces van een organisatieverandering, is nog beperkt onderzocht (Bass et al., 2003). Het is desalniettemin aannemelijk dat transformationeel leiderschap tijdens een
organisatieverandering eveneens een effectieve vorm van leiderschap is. Tijdens het
veranderproces is het hebben van een duidelijke, concrete en realistische visie wat betreft het doel van de verandering, één van de belangrijkste stappen volgens Kotter (1995). Doordat deze leiders zich kenmerken door het gebruik van inspirerende motivatie, kunnen zij tijdens de verandering een visie articuleren die werknemers inspireert en motiveert voor de verandering. Daarnaast maken transformationele leiders gebruik van intellectuele stimulatie; waardoor zij medewerkers aansporen om nieuwe ideeën te bedenken en risico’s te nemen (Judge & Piccolo, 2004). Hierdoor kunnen zij medewerkers helpen om de organisatieverandering als een kans te zien, in plaats van als een bedreiging (Oreg & Berson, 2011). In dit literatuuroverzicht zal onderzocht worden of transformationeel leiderschap een effectieve vorm van leiderschapsstijl is tijdens het veranderproces, om de reacties van medewerkers positief te beïnvloeden.
Daarnaast zal in deze studie gekeken worden naar de invloed van communicatie op de reacties van medewerkers op organisatieverandering. Communicatie tijdens het
veranderingsproces is essentieel bij het succesvol implementeren van organisatieveranderingen (DiFonzo & Bordia, 1998; Lewis & Seibold, 1998; Schweiger & Denisi,1991; aangehaald in Bordia et al., 2007). Om de verandervisie over te brengen dient er door de leiders duidelijk gecommuniceerd te worden naar de medewerkers (Kotter, 1995). Voor veel medewerkers is een organisatieverandering een stressvolle gebeurtenis aangezien het vaak onzeker is wat de verandering voor impact zal hebben op de toekomst van hun baan en de invulling daarvan (Bordia et al. 2007). Effectieve communicatie tijdens en na organisatieveranderingen, helpt een organisatie met het omgaan met onzekerheid bij werknemers, baan tevredenheid en behoud van werknemers (Bastien, 1987; aangehaald in Bordia et al. 2007). Onderzoekers maken
onderscheid tussen formele en informele verandering gerelateerde communicatie (Lewis, 2000; Russ, 2008; aangehaald in Rafferty & Restuborg, 2009). Formele verandering gerelateerde communicatie is het top-down overdragen van informatie over nieuwe beleidsmaatregelen en
procedures, kennis en feiten over het veranderproces en aanwijzingen over hoe de verandering geïmplementeerd dient te worden. Deze communicatie is gecentraliseerd, gecontroleerd en voorgeschreven en wordt overgebracht via informatiebijeenkomsten, memo’s en nieuwsbrieven (Russ, 2008; aangehaald in Rafferty & Restuborg, 2009). Informele verandering gerelateerde communicatie is het overbrengen van informatie over de verandering via geruchten (Bordia, Jones, Gallois, Callan, & DiFonzo, 2006) of via gesprekken tussen leider en medewerker die niet van te voren gestandaardiseerd zijn door de organisatie (Rafferty & Restuborg. 2009). Ondanks dat de rol van communicatie belangrijk wordt geacht tijdens veranderprocessen, slagen leiders er vaak toch niet in om duidelijke en voldoende informatie over te brengen aan hun medewerkers (Smeltzer, 1991; Armenakis & Harris, 2002; aangehaald in Jimmieson, Peach & White, 2008). In deze studie zal daarom worden nagegaan hoe een leider effectief kan communiceren zodat hij de reacties van medewerkers positief kan beïnvloeden.
Hoewel transformationeel leiderschap en communicatie beiden de reacties van medewerkers kunnen beïnvloeden, zijn er maar weinig studies bekend waarin potentiele
mediatoren worden onderzocht die als verklaring dienen voor deze invloeden op de reacties van medewerkers op organisatieverandering (Bass et al., 2003; Nemanich & Keller, 2007). Een mogelijke verklaring voor de invloed van transformationeel leiderschap en communicatie op de reacties van medewerkers is de kwaliteit van de relatie tussen leider en medewerker. De
kwaliteit van de relatie tussen leider en medewerker wordt ook wel Leader-Member-Exchange (LMX) genoemd (Grean & Uhl-Bien, 1995). LMX relaties van lage kwaliteit zijn
transactioneel, onpersoonlijk en contractueel van aard. Hoge kwaliteit LMX relaties
daarentegen worden gekenmerkt door loyaliteit, wederzijds vertrouwen, emotioneel support en elkaar mogen (Grean & Uhl-Bien, 1995). Transformationele leiders, in tegenstelling tot
transactionele leiders en laissez-faire type leiders, zijn door hun eigenschappen in staat om hoge kwaliteit LMX relaties te genereren met medewerkers (Graen & Uhl-Bien, 1995). Tevens
blijkt de transformationele leider via hoge kwaliteit LMX relaties invloed uit te oefenen op de prestaties van medewerkers (Wang, Law, Hacket, Cheng, 2005). Eveneens tijdens een
organisatieverandering is het aannemelijk dat LMX relaties als verklaring kunnen dienen voor de invloed van transformationeel leiderschap op de reacties van medewerkers. Indien er tussen leider en medewerker sprake is van een hoge kwaliteit LMX relatie, is een werknemer vanwege de hoge mate van loyaliteit, wederzijds vertrouwen en emotionele support, mogelijk eerder geneigd de verandering geïnitieerd door de leider, te accepteren. Daarnaast communiceren leider in hoge kwaliteit LMX relaties vaker met medewerkers dan wanneer er sprake is van lage kwaliteit LMX relaties (Bezuijen, 2005; aangehaald in Van Dam, Oreg & Schyns, 2008). Dit kan de invloed van communicatie op de reacties van medewerkers op de verandering vergemakkelijken. In dit literatuuroverzicht zal nagegaan worden of LMX relaties als
verklaring kunnen dienen voor de invloed van transformationeel leiderschap en communicatie op de reacties van medewerkers.
Eerst zal de invloed van transformationeel leiderschap op de reacties van medewerkers worden onderzocht. Vervolgens wordt gekeken hoe communicatie positieve reacties van medewerkers kan verhogen. Ten slotte wordt gekeken of LMX als verklaring kan dienen voor de relatie tussen transformationeel leiderschap, communicatie, en de reacties van medewerkers op organisatieverandering.
De Invloed van Transformationeel Leiderschap op de Reacties van Werknemers op Organisatieverandering
Het is inmiddels bekend dat transformationele leiders een positieve invloed hebben op uitkomsten van de organisatie (Bass et al., 2003; Judge & Piccolo, 2004). Het is eveneens aannemelijk dat transformationeel leiderschap tijdens de verandering een effectieve vorm van leiderschap is. Doordat een transformationele leider onder andere gebruik maakt van
inspirerende motivatie, creëert hij een aantrekkelijke toekomst visie, die werknemers zou kunnen motiveren voor de verandering. Daarnaast is recent duidelijk geworden dat de reacties van medewerkers belangrijk zijn bij het succesvol implementeren van organisatieveranderingen (Bartunek et al., 2006). Hier is echter nog beperkt onderzoek naar gedaan. Het is daarom
interessant om te kijken naar de specifieke invloed van transformationeel leiderschap op de reacties van medewerkers op organisatieveranderingen. Hier zal in deze paragraaf dieper op in worden gegaan.
Meerdere onderzoekers (e.g. Nemanich & Keller, 2007; Herold et al., 2008; Oreg & Berson, 2011; Bommer et al., 2005) hebben een verband gevonden tussen de verschillende transformationele leiderschapsdimensies (i.e. geïdealiseerde invloed, inspirerende motivatie, individuele aandacht, en intellectuele stimulatie) en de reacties van werknemers op een organisatieverandering. Transformationele leiders hebben op verschillende manieren invloed op de reacties van medewerkers. Allereerst kunnen zij werknemers stimuleren en inspireren door een duidelijk en meeslepende visie te hebben van de toekomstige veranderingen binnen de organisatie (Oreg & Berson, 2011; Herold et al. 2008). Ten tweede dagen deze leiders hun medewerkers uit door intellectuele stimulatie, waardoor medewerkers worden aangemoedigd zelf ideeën te bedenken voor problemen (Bass et al., 2003). Door dit bottom-up proces kunnen medewerkers meedenken met de organisatieverandering, wat de acceptatie van de verandering
zal verhogen (Bommer et al. 2005). Ten derde gebruiken transformationele leiders
geïdealiseerde invloed waardoor medewerkers zich gaan identificeren met de leider en hierdoor het gevoel krijgen dat ze in staat zijn zich aan te passen aan de veranderingen (Nemanich & Keller, 2009). Als laatste geven transformationele leiders hun medewerkers individuele aandacht waardoor zij het gevoel hebben gesteund te worden tijdens het veranderproces (Nemanich & Keller, 2009).
Onderzoekers toonden enerzijds een positief verband aan tussen transformationeel leiderschap en positieve reacties (Nemanich & Keller, 2007; Herold et al., 2008), en anderzijds een negatief verband tussen transformationeel leiderschap en negatieve reacties, zoals
weerstand en cynisme bij werknemers op de organisatieverandering (Bommer, Rich & Rubin 2005; Oreg & Berson, 2011). Nemanich en Keller (2007) vonden dat transformationeel
leiderschap in de context van een fusie positief gerelateerd is aan de acceptatie van de fusie bij werknemers. Een andere positieve reactie van medewerkers is commitment to change. Indien werknemers zich betrokken voelen bij de verandering, zullen zij niet alleen de verandering accepteren maar ook in de lange termijn de intentie hebben om te helpen en mee te werken aan het succesvol implementeren van de verandering (Herold et al., 2008). Het is dus van belang voor leiders om medewerkers betrokken te maken bij de verandering. Hier hebben Herold et al. (2008) onderzoek naar gedaan. Zij concludeerden dat transformationeel leiderschap sterk gerelateerd is aan commitment to change (Herold et al., 2008).
Om de resultaten generaliseerbaar te maken en te kunnen vergelijken is het nodig om bij meer dan één organisatie onderzoek te doen. Maar weinig studies naar organisatieverandering hebben echter meerdere organisaties meegenomen in hun onderzoek (Herold et al., 2008; Oreg & Berson, 2011). De studie van Herold et al. (2008) maakt weliswaar gebruik van data van meerdere organisaties, maar elk van die organisaties ondergingen verschillende veranderingen. Tevens verschillen de onderzochte organisaties in type, structuur en sector. Dit maakt de
gevonden resultaten bij de verschillende organisaties minder goed vergelijkbaar. Oreg en Berson (2011) maakten in hun studie gebruik van dezelfde soort organisaties die tegelijkertijd dezelfde verandering doormaakten. De onderzoekers onderzochten de relatie tussen
transformationeel leiderschap en weerstand bij deelnemers van 75 scholen in Israël die allen tegelijkertijd dezelfde reorganisatie van het schoolsysteem doormaakten. Oreg & Berson (2011) concludeerden dat er een negatief verband bestaat tussen transformationeel leiderschap en weerstand. Wanneer er meer sprake is van transformationeel leiderschap neemt de
weerstand bij werknemers af (Oreg & Berson, 2011).
Een tekortkoming van de meeste studies naar organisatieverandering is het gebruik van cross-sectionele data (Nemanich & Keller, 2007; Herold et al., 2008; Oreg & Berson, 2011), dit maakt het niet mogelijk een conclusie te trekken over de richting van het verband. Indien medewerkers de organisatieverandering makkelijk accepteren kan dit mogelijk ook de perceptie van de transformationeel leiderschap verhogen bij werknemers. Medewerkers zouden
bijvoorbeeld van de verandering zelf positieve gevolgen kunnen ervaren die hun hoop geeft op de toekomst, zodat dit vanzelf tot een grotere acceptatie van de verandering kan leiden. Het blijkt echter dat transformationeel leiderschap een effect heeft op de reacties van medewerkers en niet omgekeerd (Bommer et al. 2005). Bommer et al. (2005) vonden dit door het
longitudinale effect van transformationeel leiderschap op cynisme te vergelijken met het longitudinale effect van cynisme op transformationeel leiderschap. Het longitudinale effect van transformationeel leiderschap op cynisme was sterker dan de omgekeerde relatie.
Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met de acceptatie van de verandering en met de betrokkenheid van medewerkers bij de verandering. Daarnaast blijkt transformationeel leiderschap een negatieve relatie met weerstand te hebben en kan transformationeel leiderschap ook daadwerkelijk cynisme bij werknemers verminderen. Hierdoor is het waarschijnlijk dat transformationeel
leiderschap effect heeft op de reacties van medewerkers en niet omgekeerd. Echter, meer longitudinaal onderzoek naar de invloed van transformationeel leiderschap op andere type reacties bij werknemers is nodig om hier met meer zekerheid conclusies over te kunnen trekken.
De Invloed van Communicatie op de Reacties van Medewerkers op Organisatieverandering
Zoals in de voorgaande paragraaf genoemd is, creëert een transformationele leider een inspirerende verandervisie met als doel werknemers te motiveren voor de verandering. Om die verandervisie duidelijk te maken is het van belang dat de leider deze visie weet over te brengen op zijn werknemers. Volgens Kotter (1995) dient de visie vaak en krachtig gecommuniceerd te worden om werknemers hiervan bewust te maken. Ondanks dat communicatie als zeer
belangrijk wordt beschouwd bij het succesvol implementeren van organisatieveranderingen (Kotter, 1995), slagen leiders er vaak niet in om werknemers van adequate informatie te verschaffen (Smeltzer, 1991; Armenakis and Harris, 2002; aangehaald in Allen et al. 2007). Om meer inzicht te verkrijgen in hoe communicatie effectief kan zijn tijdens de verandering, zal in deze paragraaf worden gekeken naar de invloed van communicatie op de reacties van medewerkers op de organisatieverandering.
Een organisatieverandering zorgt voor stress en onzekerheid bij veel medewerkers, omdat zij niet weten wat de verandering voor invloed zal hebben op hun rol binnen de
organisatie of op de toekomst van hun baan (Bordia et al., 2004; Bordia et al., 2007). Daarnaast ervaren zij door de verandering een bedreiging van mogelijk machtsverlies in de toekomst (Oreg, 2006). Medewerkers blijken meer open te staan voor de verandering en de verandering eerder te ondersteunen, wanneer zij hierover informatie hebben ontvangen (Wanberg & Banas,
2000; Jimmieson, Peach & White, 2008). Wanberg en Banas (2000) vonden dat het daarbij van belang was dat de informatie tijdig, informatief en bruikbaar is. Daarnaast bleek uit de studie van Jimmieson et al. (2008) dat accuraatheid van de informatie belangrijk is om support van medewerkers te genereren. Indien de informatie voldoet aan deze kenmerken van
communicatie (t.w. bruikbaarheid, accuraatheid en tijdigheid), beschouwen medewerkers dit als hoge kwaliteit verandering gerelateerde communicatie. Dit wordt Quality of Change
Communication (QCC) genoemd (Bordia et al., 2004). Perceptie van QCC blijkt negatief
gerelateerd te zijn aan onzekerheid bij werknemers (Bordia et al., 2004; Bordia et al., 2007) en positief gerelateerd aan openheid naar verandering (Allen et al., 2007). Uit de studie van Allen et al. (2007) blijkt daarnaast dat de relatie tussen QCC en openheid naar de verandering
gemedieerd wordt door verandering gerelateerde onzekerheid. Medewerkers staan dus open voor de verandering indien de informatie die gegeven wordt zich richt tot de onzekerheid. In tegenstelling tot deze resultaten vond Oreg (2006) een positief verband tussen informatie en weerstand. Dit betekent dat indien er meer informatie wordt gecommuniceerd er juist meer weerstand bij werknemers ontstaat. Oreg schrijft dit verschil toe aan de inhoud van de informatie wat betreft de organisatieverandering. Indien uit de informatie blijkt dat de verandering negatieve consequenties voor medewerkers met zich mee brengt, hebben medewerkers meer reden om weerstand te vertonen (Oreg, 2006). Dit is een plausibele verklaring. QCC kan weliswaar de onzekerheid verminderen, maar als medewerkers ter informatie krijgen dat zij of hun bevriende collega’s als gevolg van de verandering ontslagen gaan worden, zal dit de weerstand tegen de verandering mogelijk alleen maar doen toenemen.
Naast de bevinding dat de kwaliteit van communicatie tijdens de verandering van belang is om negatieve reacties bij werknemers te verminderen, kan het verschil in effectiviteit van de communicatie ook verklaard worden door het gebruik van informele dan wel formele communicatie. Bordia et al. (2004) stellen dat formele top down communicatie belangrijk is,
omdat bij een gebrek hiervan, informele communicatie, zoals geruchten, de overhand krijgen. Deze geruchten zijn vaak niet accuraat en negatieve gevolgen van de verandering worden vaak overdreven. Uit de resultaten van Bordia et al. (2006) blijkt dat negatieve geruchten positief gerelateerd zijn aan angstgevoelens over de verandering. Een andere vorm van informele communicatie bestaat uit informele gesprekken over de organisatieverandering tussen leider en medewerker (Rafferty & Restuborg, 2009). Rafferty en Restuborg (2009) vonden dat deze vorm van informele communicatie een negatieve relatie heeft met angst en een positieve relatie met commitment to change. Indien een leider niet alleen via de formele weg zijn medewerkers op de hoogte brengt van de verandering, maar ook zonder dat het vooraf bepaald is door de organisatie communiceert met de medewerkers, kan dit medewerkers het gevoel geven dat ze meer betrokken worden bij het veranderproces waardoor ze zich meer zullen inzetten voor de verandering. Informele communicatie kan dus op twee manieren effect hebben op de reacties van medewerkers op organisatieverandering. Enerzijds, in de vorm van geruchten, heeft informele communicatie een negatief effect op de reacties van werknemers. Anderzijds, in de vorm van gesprekken tussen leider en medewerker, heeft informele communicatie een positief effect op de reacties van medewerkers op organisatieverandering.
Rafferty en Restuborg (2009) leveren een belangrijke bijdrage aan de literatuur over organisatie verandering omdat zij naast de invloed van informele communicatie, ook de invloed van formele communicatie op reacties van medewerkers onderzoeken in hun studie. De
onderzoekers vonden dat het gebruik van formele communicatie – in de vorm van informatie sessies – op het moment van de aankondiging van de organisatieverandering, eveneens een negatieve relatie heeft met angstgevoelens bij medewerkers. Daarnaast bleek uit hun resultaten dat het aantal bijgewoonde formele communicatie sessies tijdens de aankondiging van de organisatieverandering niet gerelateerd was aan commitment to change. Aangezien commitment
(Rafferty & Restuborg, 2009), kan geconcludeerd worden dat de formele informatie sessies slechts op de korte termijn impact hebben op alleen de angst reacties van medewerkers. Door deze formele informatie sessies kunnen angstgevoelens over de verandering dus verminderd worden, maar werknemers kunnen hierdoor niet worden overgehaald om zich meer in te zetten voor de verandering en mee te helpen aan een succesvolle implementatie. Rafferty en
Restuborg (2009) namen post-hoc interviews af bij werknemers die niet aanwezig waren geweest bij de informatiesessies, om naar de reden van afwezigheid te vragen. Resultaten lieten zien dat het overgrote deel van de werknemers niet aanwezig was omdat ze geen vertrouwen hadden in de leidinggevenden. Dit suggereert dat het verspreiden van formele communicatie alleen effectief is voor medewerkers die vertrouwen hebben in hun leidinggevenden (Rafferty & Restuborg, 2009). Om formele communicatie effectief te laten zijn voor alle werknemers is het dus van belang dat leidinggevenden ervoor zorgen dat werknemers hen vertrouwen
(Rafferty & Restuborg, 2009).
Uit de besproken onderzoeken blijkt dat QCC onzekerheid bij werknemers kan verminderen en ervoor kan zorgen dat medewerkers open staan voor de verandering en de verandering ondersteunen. Tevens blijkt dat QCC openheid voor de verandering faciliteert door zich te richten op de onzekerheid. Wanneer uit deze informatie echter blijkt dat er negatieve gevolgen van de verandering zijn voor medewerkers, zorgt dit juist voor meer weerstand. Daarnaast blijkt informele communicatie in de vorm van geruchten gerelateerd te zijn aan negatieve reacties van werknemers. Informele communicatie in de vorm van gesprekken tussen leider en medewerker echter, kan wel degelijk bijdragen aan positieve reacties op de
verandering. Formele communicatiesessies blijken angst te kunnen verminderen op de korte termijn, maar om op de lange termijn effect te hebben op de reacties van werknemers, is er meer nodig dan alleen formele communicatie. Hierbij lijkt het van belang dat leidinggevenden vertrouwd worden door hun medewerkers. In hoge kwaliteit relaties tussen leider en
medewerker is er sprake van wederzijds vertrouwen (Grean & Uhl-Bien, 1995). Mogelijk spelen LMX relaties een rol bij de invloed van communicatie op de reacties van werknemers. Hier zal in de volgende paragraaf verder op in worden gegaan.
LMX als Verklaring bij de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Communicatie en Reacties van Werknemers op Organisatieverandering
Uit voorgaande paragrafen is duidelijk geworden dat transformationeel leiderschap en communicatie beiden een directe invloed hebben op de reacties van werknemers op een organisatieverandering. Er zijn echter nog weinig studies gedaan naar de onderlinge relatie en indirecte invloed van deze twee factoren op de reacties van werknemers. In deze paragraaf zal onderzocht worden of de kwaliteit van LMX relaties als verklaring kan dienen voor de relatie tussen transformationeel leiderschap, communicatie en de reacties van werknemers op
organisatieverandering.
Een transformationele leider maakt zijn visie wat betreft het doel van de verandering kenbaar aan zijn medewerkers door te communiceren (Oreg & Berson, 2011; Nemanich & Keller, 2007). Bij het implementeren van een verandering is gebleken dat informele
communicatie in de vorm van gesprekken tussen leider en medewerker een positieve invloed heeft op de reacties van werknemers (Rafferty & Restuborg, 2009). In hoge kwaliteit LMX relaties zal de vorm van communicatie vaker informeel – in de vorm van gesprekken tussen leider en medewerker – dan formeel zijn. Dit komt doordat in hoge kwaliteit LMX relaties er meer sprake is van interpersoonlijke communicatie dan in lage kwaliteit LMX relaties (Graen en Uhl-Bien, 1995). Daarnaast mogen leider en medewerker in deze hoge kwaliteit relaties elkaar graag (Grean en Uhl-Bien, 1995). Het ontwikkelen van hoge kwaliteit LMX relaties zal daarom bijdragen aan effectief communiceren tijdens het veranderproces. Daarnaast moet de
verandervisie, volgens Kotter (1995), zo vaak en zo krachtig mogelijk gecommuniceerd tijdens het veranderproces. Omdat in hoge kwaliteit LMX relaties meer sprake is van interpersoonlijke communicatie kan dit het veranderingsproces vergemakkelijken en onzekerheid bij werknemers wegnemen. Het is hierbij wel van belang dat de communicatie betrouwbaar, tijdig en accuraat is (Bordia et al., 2004; Bordia et al., 2007).
Daarnaast wordt een transformationele leider gekenmerkt door een hoge mate van betrouwbaarheid (Podsakoff et al. 1990; aangehaald in Bommer et al., 2005). Uit de meta-analyse van Dirks en Ferrin (2002) blijkt dat vertrouwen in de leider gerelateerd is aan
verscheidene positieve organisationele uitkomsten omdat de medewerkers geloven dat de leider het beste met hen voor heeft. Eveneens tijdens een organisatieverandering is het van belang, stelt Kotter (1995), dat medewerkers vertrouwen hebben in diegene die de verandering leiden om coöperatie te verlangen van medewerkers. Zo blijkt uit de studie van Oreg (2006) een negatieve relatie tussen vertrouwen in leidinggevenden en weerstand bij medewerkers. Wanneer medewerkers hun leider vertrouwen, zijn zij in de veronderstelling dat hij het beste met ze voorheeft (Allen et al. 2007). Daarom speelt vertrouwen mogelijk ook een rol bij de manier waarop medewerkers de effectiviteit van de communicatie beoordelen (Allen et al., 2007). Indien medewerkers de leider vertrouwen is het waarschijnlijk dat zij de kwaliteit van de communicatie beter beoordelen dan wanneer zij geen vertrouwen hebben in hun leider (Allen et al., 2007). Desondanks vonden Allen et al. (2007) dat vertrouwen geen modererende rol speelt bij de negatieve relatie tussen QCC en onzekerheid. De onderzoekers geven in hun discussie als verklaring voor het gevonden tegenstrijdige resultaat, dat de informatie die de medewerkers ontvingen van de verschillende bronnen, voornamelijk afkomstig was van hun dichtstbijzijnde leider. Daarom, stellen Allen et al. (2007), dat het aannemelijk is, dat in hun studie niet de mate van vertrouwen in de leidinggevenden invloed had op de beoordeling van de informatie, maar eerder de relatie die medewerkers hadden met hun leider een rol speelt. Hoge kwaliteit LMX
relaties worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen (Graen & Uhl-Bien, 1995) en dit maakt het aannemelijk dat LMX relaties de relatie tussen transformationeel leiderschap,
communicatie en de reacties van medewerkers verklaren. Van Dam et al. (2008) vonden in hun studie dat, indien er sprake is van een hoge kwaliteit LMX relatie, medewerkers meer
vertrouwen hebben in hun leidinggevenden en tevens meer informatie ontvangen waardoor zij minder weerstand hebben tegen de verandering. Het ontwikkelen van LMX relaties kan dus de reacties van medewerker op een organisatieverandering positief beïnvloeden doordat er
vertrouwen is in de leidinggevenden en er informatie gedeeld wordt. Als ondersteuning van het positieve effect van LMX op de reacties van medewerkers, vonden Furst en Cable (2008) een negatief verband tussen LMX relaties en weerstand tegen de verandering. Het is dus van belang voor leiders bij het implementeren van een verandering, om relaties aan te gaan met hun
medewerkers zodat zij positieve reacties op de verandering genereren. Het blijkt dat transformationele leiders in staat zijn hoge kwaliteit LMX relaties aan te gaan met hun medewerkers (Graen & Uhl-Bien, 1995). Bovendien vonden Carter, Armenakis, Feild en Mossholder (2012) dat LMX de relatie tussen transformationeel leiderschap en taakprestatie van werknemers verklaart tijdens organisatieverandering. Indien werknemers weerstand hebben is het waarschijnlijk dat zij ook een verminderde taakprestatie hebben tijdens
organisatieverandering omdat zij minder gemotiveerd zijn. Het is daarom waarschijnlijk dat LMX tevens een verklaring is voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en de reacties van medewerkers op organisatieverandering.
Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat het aangaan van hoge kwaliteit LMX relaties de invloed van informele en communicatie van hoge kwaliteit op de reacties van werknemers kan vergemakkelijken. LMX relaties kunnen daarnaast weerstand bij werknemers verminderen doordat er vertrouwen ontstaat in de leider en er informatie gedeeld wordt. Transformationele leiders zijn in staat hoge kwaliteit LMX relaties te ontwikkelen met hun
werknemers en via LMX relaties hebben zij een invloed op de reacties van werknemers. Het onderlinge verband tussen transformationeel leiderschap, communicatie, LMX relaties en de reacties van medewerkers op organisatieverandering is niet eerder onderzocht. Het lijkt door de gevonden resultaten aannemelijk dat LMX inderdaad als verklaring dient voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en communicatie en de reacties van werknemers. Een
transformationele leider kan via het ontwikkelen van LMX relaties beter communiceren met zijn medewerkers en betrouwbaarder overkomen en hierdoor een positieve invloed uitoefenen op de reacties van medewerkers op de organisatieverandering.
Conclusie en Discussie
Uit dit literatuuroverzicht komt naar voren dat LMX relaties als verklaring dienen voor de relatie tussen transformationeel leiderschap, communicatie en de reacties van medewerkers op organisatieverandering. Allereerst is daartoe duidelijk geworden dat transformationeel leiderschap een effectieve vorm van leiderschap is tijdens organisatieverandering.
Transformationeel leiderschap blijkt een positieve relatie te hebben met positieve reacties en een negatieve relatie met negatieve reacties op organisatieverandering. Bovendien blijkt
transformationeel leiderschap cynisme, een negatieve reactie die een succesvolle implementatie kan belemmeren, ook daadwerkelijk te kunnen verminderen. Daarnaast kan communicatie tijdens de verandering effectief gebruikt worden om onzekerheid bij werknemers te verminderen door van hoge kwaliteit te zijn. De communicatie dient dan als betrouwbaar, accuraat en op tijd te worden beoordeeld door de werknemers. Tevens blijkt dat QCC openheid naar de verandering faciliteert door zich te richten op het verminderen van de onzekerheid bij werknemers. Wanneer uit deze informatie blijkt dat de organisatieverandering negatieve
gevolgen met zich mee brengt, kan meer informatie zorgen voor meer weerstand bij
werknemers. Daarnaast moet het gebruik van informele communicatie zoals geruchten worden beperkt, maar is informele communicatie in de vorm van gesprekken tussen leider en
medewerker een effectieve vorm van communicatie om de reacties van medewerkers op de verandering positief te beïnvloeden. Het gebruik van formele communicatie is effectief op de korte termijn maar niet op de lange termijn reacties van werknemers. Het blijkt dat deze formele informatiesessies wel effectief kunnen zijn op de lange termijn als werknemers hun leiders vertrouwen. LMX relaties blijken het communicatieproces te kunnen vergemakkelijken. Daarnaast hebben LMX relaties een negatieve relatie met weerstand. Tevens blijkt dat
transformationele leiders door het aanknopen van LMX relaties, de reacties van medewerkers beïnvloeden. LMX relaties zorgen voor meer uitwisseling van informatie en meer wederzijds vertrouwen waardoor deze LMX relaties als verklaring dienen voor de relatie tussen
transformationeel leiderschap, communicatie en reacties van werknemers.
Hoewel deze bevindingen iets toevoegen aan de literatuur over organisatieverandering zijn er ook een aantal tekortkomingen te benoemen aan deze studie. Ten eerste hebben alle studies in dit literatuuroverzicht naar organisatieverandering, met uitzondering van de studie van Bommer et al. (2005), gebruik gemaakt van cross-sectioneel onderzoek. Omdat er geen onderzoek bekend is waaruit blijkt dat cynisme overeenkomt met andere negatieve reacties op organisatieverandering, kunnen er geen conclusies worden getrokken over de richting van de causaliteit van de andere reacties op organisatieverandering. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat de invloed van transformationeel leiderschap, communicatie of LMX op de negatieve reacties van werknemers omgekeerd is. De reacties van werknemers kunnen ook de perceptie van communicatie, transformationeel leiderschap en LMX beïnvloeden. Mogelijk voelen
werknemers positieve gevolgen van de verandering zonder dat hierover gecommuniceerd is en staan ze hierdoor meer open voor de verandering. Deze reactie kan de perceptie van de
kwaliteit van de relatie met de leidinggevenden veranderen, of kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat de werknemer de kwaliteit van de communicatie beter beoordeeld omdat de werknemer hier meer open voor staat. Een suggestie voor vervolgonderzoek is daarom om de data op
verschillende tijdstippen van het veranderproces te verzamelen zodat deze alternatieve verklaringen getest kunnen worden.
Ten tweede is er nog weinig onderzoek bekend naar informele communicatie in de vorm van gesprekken tussen leider en medewerker die niet vooraf gestandaardiseerd zijn door de organisatie. Rafferty en Restuborg (2009) vonden in hun onderzoek dat deze vorm van informele communicatie angst kan verminderen en medewerkers meer betrokken kan maken bij de verandering. Door deze vorm van informele communicatie voelen medewerkers zich
mogelijk meer serieus genomen en meer betrokken bij het veranderproces. Een
transformationele leider is vanwege zijn kwaliteiten waarschijnlijk goed in deze vorm van communiceren. Transformationele leiders dagen namelijk hun medewerkers uit om mee te denken door het gebruik van intellectuele stimulatie. Volgens Bommer et al. (2005) betreft dit een bottom-up proces waardoor medewerkers het gevoel hebben dat zij ook iets in te brengen hebben in de verandering. Het is hierdoor waarschijnlijk dat transformationele leiders gebruik maken van informele communicatie om informatie over te brengen aan hun medewerkers. Daarnaast is bij de effectiviteit van formele informatiesessies vertrouwen van belang.
Aangezien transformationeel leiders als betrouwbaar beschouwd worden, zullen zij effectiever zijn in het gebruik van formele informatiesessies dan niet-transformationele leiders. Om meer inzicht te krijgen in de effectiviteit van transformationele leiders is daarom vervolg onderzoek van belang dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en het gebruik van formele, dan wel informele communicatie onderzoekt.
Ten derde kan er dieper worden ingegaan op de tegenstrijdige resultaten van Oreg (2006). Zijn verklaring is dat meer informatie leidt tot meer weerstand wanneer uit de
informatie negatieve gevolgen van de verandering kenbaar worden. Daarnaast zou het
interessant zijn om te kijken naar deze effecten van het verstrekken van negatieve informatie op de lange termijn. Uitvoerige communicatie over de gevolgen van de verandering levert
weliswaar op de korte termijn weerstand op, maar op de lange termijn kan het delen van dit soort informatie allerlei positieve effecten hebben. Werknemers (die de verandering overleefd hebben) kunnen hun leidinggevenden bijvoorbeeld als meer betrouwbaar gaan zien omdat er tenminste eerlijk over de gevolgen van de verandering gesproken is. Om dit te onderzoeken zou vervolg onderzoek de relatie tussen informatie met een negatieve inhoud en weerstand bij werknemers moeten onderzoeken vlak na de aankondiging van de verandering en nadat de verandering geïmplementeerd is.
De laatste aanmerking op deze studie is dat de negatieve reacties van werknemers uitsluitend als schadelijk voor de organisatieverandering worden beschouwd. Er is de laatste jaren echter steeds meer steun gekomen voor een alternatieve kijk op weerstand, namelijk dat weerstand ook kan voortkomen uit positieve intenties (Pideret, 2000). Werknemers kunnen een goede reden hebben voor het hebben van weerstand en dit doen om de leidinggevenden extra kritisch te laten nadenken over hun besluiten wat betreft de veranderingen. Organisaties zouden daarom naar deze redenen van weerstand kunnen luisteren om op een meer effectieve manier met weerstand om te kunnen gaan (Pideret, 2000).
Aangezien er nog geen eerder onderzoek bekend is naar de relaties tussen
transformationeel leiderschap, communicatie en de reacties van medewerkers verklaard vanuit LMX relaties, levert dit literatuuroverzicht een bijdrage aan de literatuur naar
organisatieverandering. Meer onderzoek naar de onderlinge relaties is echter gewenst om de gevonden resultaten te ondersteunen.
Organisaties zijn door hun turbulente omgeving genoodzaakt te veranderen maar verschillen echter in de mate van succes. De gevonden resultaten in dit literatuuroverzicht
onderstrepen het belang van transformationeel leiderschap, communicatie van hoge kwaliteit en het ontwikkelen van goede relaties tussen leider en medewerker tijdens
organisatieveranderingen. Indien organisaties hier rekening mee houden, zal dit bijdragen aan meer succesvolle implementaties van organisatieveranderingen.
Literatuurlijst
Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P., & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during
organizational change: managing perceptions through communication. Journal of
Change Management, 7, 187-210.
Bartunek, J. M., Rousseau, D. M., Rudolph, J. W., & DePalma, J. A. (2006). On the receiving
end sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by
others. The Journal of applied behavioral science, 42, 182-206.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by
assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied
psychology, 88, 207.
Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change:
Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about
Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during
organizational change: Types, consequences, and management strategies.
Journal of Business and Psychology, 18, 507-532.
Bordia, P., Jones, E., Gallois, C., Callan, V. J., & DiFonzo, N. (2006). Management are aliens! Rumors and stress during organizational change. Group & Organization
Management, 31, 601-621.
Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2007). Uncertainty during
organizational change: is it all about control?. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 13, 345-365.
Bovey, W. H., & Hede, A. (2001). Resistance to organisational change: the role of defence
mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 16, 534-548.
Carter, M. Z., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Mossholder, K. W. (2013). Transformational
leadership, relationship quality, and employee performance during continuous
incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior, 34, 942-958.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of applied psychology, 87, 611.
Furst, S. A., & Cable, D. M. (2008). Employee resistance to organizational change:
managerial influence tactics and leader-member exchange. Journal of Applied
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:
Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multilevel multidomain perspective. The leadership quarterly, 6, 219 -247.
Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of transformational
and change leadership on employees' commitment to a change: a multilevel
study. Journal of Applied Psychology, 93, 346.
Jimmieson, N. L., Peach, M., & White, K. M. (2008). Utilizing the Theory of Planned
Behavior to Inform Change Management An Investigation of Employee Intentions to
Support Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 44, 237-
262.
Jones, G.R. (2003). Chapter 10: Types and forms of organizational change. Organizational
Theory, Design, and Change (pp. 301-335). Prentice Hall.
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard business
review, 73, 59-67.
Nemanich, L. A., & Keller, R. T. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A
Oreg, S., & Berson, Y. (2011). Leadership and employees reactions to change: the role of
leaders personal attributes and transfomational leadership style. Personnel
Psychology, 64, 627-659.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 73-101.
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of management review, 25, 783-794.
Rafferty, A. E., & Restubog, S. L. D. (2010). The impact of change process and context on
change reactions and turnover during a merger. Journal of Management, 36,
1309-1338.
Stanley, D. J., Meyer, J. P., & Topolnytsky, L. (2005). Employee cynicism and resistance to
organizational change. Journal of Business and Psychology,19, 429-459.
Van Dam, K., Oreg, S., & Schyns, B. (2008). Daily work contexts and resistance to
organisational change: The role of leader–member exchange, development climate,
and change process characteristics. Applied Psychology, 57, 313-334.
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a
Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Wang, D., & Chen, Z. X. (2005). Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior. Academy of management Journal, 48, 420-432.
