Amsterdam Business School
Zelfsturende multidisciplinaire teams
De effecten op werkkenmerken, motivatie en
werkperformance
Afstudeeronderzoek
Universiteit van Amsterdam
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Naam: Roger Blom
Studentnummer: 10526234
Datum voltooiing: 16-8-2015 Word count: 19067, 0
Opleiding: MSc Accountancy & Control, specialisatie Control Eerste begeleider: Prof. Dr. Victor Maas
2
State of originality
This document is written by Roger Blom who declares to take full responsibility for the content of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and it’s references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not the contents.
3
Samenvatting
In dit onderzoek komt de impact van een zelfsturend multidisciplinair team (ZMT) op de variabelen werkkenmerken, motivatie en werkperformance binnen een grote Nederlandse financiële instelling aan de orde. De aanname is dat de organisatorische inrichting van een ZMT een positieve impact heeft op de medewerkers, waardoor zij hoger scoren op bovengenoemde variabelen dan de medewerkers uit de controlegroep. Het onderzoek is uitgevoerd met behulp van een enquête, die online door de medewerkers is ingevuld. Op basis van de zelfbeschikkingstheorie (SDT) is de verwachting dat de inrichting van ZMT een positieve impact heeft op de autonome motivatie van medewerkers. Het vervullen van de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid speelt hierbij een bepalende rol. Autonome motivatie is de mediator op de relatie tussen werkkenmerken en werkperformance. Uit het onderzoek komt naar voren dat conform de bovenstaande theorie autonome motivatie een bepalende bemiddelende rol heeft. Het verwachte onderscheid tussen ZMT en de controlegroep wordt niet aangetroffen. De omstandigheden binnen het bedrijf en de keuze van de specifieke controlegroep kunnen van invloed zijn. Vervolgonderzoek zal uitgevoerd moeten worden om de specifieke rol van ZMT aan te kunnen geven.
Abstract
This research investigates the impact of self-managing teams (ZMT) on work antecedents, motivation and work outcome within a large Dutch financial institution. The assumption is that the organizational job design of ZMT has a positive impact on the employees, which can be measured by a higher score of ZMT-employees than the employees of the control group. The assumption is based on the Self-Determination Theory (SDT). According to the SDT, job design has a positive impact on the employees’ need for autonomy, need for competence and the need for relatedness. This facilitates the autonomous motivation of employees, which mediates the relation between work antecedents (job design) and work outcome. This research gives evidence for the mediator role of autonomous motivation as mentioned above. The expected higher scores of ZMT-employees regarding work settings, motivation and work outcome are not found. The circumstances in the investigated firm and the specific choice of the control group might have influenced the scores. Further investigation has to be done in order to get evidence regarding the role of ZMT.
4
Voorwoord
Deze scriptie bevat een aantal passages met vertrouwelijke en mogelijk concurrentiegevoelige informatie. Deze passages zijn zwart gemaakt, zodat deze niet meer herkenbaar zijn. Deze informatie is wel ter inzage gegeven aan de scriptiebegeleider om de scriptie als totaal te kunnen beoordelen.
Ik zou graag mijn scriptiebegeleider, Victor Maas, willen bedanken voor de prettige samenwerking, zijn ondersteuning en zijn bruikbare feedback.
Verder wil ik Marloes Olthoff van (COO Hypotheken), Danielle Lewis van AT Hypotheken en Nadine Klokke van (COO OZK) danken voor de toestemming en medewerking voor het uitzetten van de enquête bij hun medewerkers. Ik bedank een aantal collega’s voor het opdoen van inspiratie voor dit onderzoek; in directe vorm door in een gesprek van gedachte te wisselen dan wel door hun scriptie: Michael Coers (Coers, 2013), Lisa van den Bor (Van den Bor, 2014) en Neeke Wtenweerde (Wtenweerde, 2013). Tevens wil ik mijn directe collega, René Lorrier, danken voor de pre-toets van mijn enquête. Mijn manager, Bart Sterenborg, wil ik danken voor het meedenken, het nalezen van de scriptie en voor het geven van de gelegenheid om de scriptie te voltooien. Tot slot wil ik mijn vrouw, Liesbeth Blom, en mijn oudste zoon, Thijs Blom, bedanken voor de taalkundige controle van mijn scriptie. Het delegeren van deze activiteit is een win-winsituatie: enerzijds worden de door mijn leesblindheid ontglipte fouten alsnog ontdekt en anderzijds kunnen mijn gezinsleden inclusief mijn jongste zoon smakelijk lachen om de gemaakte fouten. Tevens zien ze het eindresultaat van al het werken op de zolderkamer.
5
Inhoudsopgave
1 Inleiding en probleemstelling ... 7
2 Theorie en hypotheses ... 9
2.1 Zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT) ... 9
2.2 ZMT en werkkenmerken ... 12
2.3 ZMT en Motivatie ... 16
2.4 Motivatie en werkperformance ... 20
3 Onderzoeksmethode ... 22
3.1 Data-collectie en procedure ... 22
3.2 Deelnemers aan de enquête ... 23
3.3 Variabelen ... 24
3.3.1. Controlevariabelen... 24
3.3.2. Input-variabelen: ZMT en Werkkenmerken ... 25
3.3.3. Mediator-variabelen: autonome en gecontroleerde motivatie ... 27
3.3.4. Output-variabelen: werkperformance ... 28
4 Resultaten ... 31
4.1 Voorbereidende analyses ... 31
4.2 Lineaire regressie-analyse van de hypotheses... 39
5 Discussie/conclusie ... 50
5.1 Theoretische implicaties ... 55
5.2 Praktische implicaties ... 55
5.3 Beperkingen van dit onderzoek ... 56
5.4 Suggesties voor vervolgonderzoek ... 57
6
Appendix 2: Cronbach’s Alpha van de variabelen ... 61
Appendix 3: Beschrijvende statistieken van de items ... 62
Appendix 4: Normaalverdeling van de variabelen ... 63
Appendix 5: Skewness en kurtosis van de variabelen ... 64
7
1 Inleiding en probleemstelling
Sinds het bestaan van bedrijven en instellingen wordt er gekeken op welke wijze het meest effectief en efficiënt gewerkt kan worden. Sisaye (2005) geeft aan dat bedrijven continu in interactie zijn met hun omgeving. Als gevolg daarvan wordt er door het bedrijf omgevingscontrole uitgeoefend. Veranderingen in de omgeving veroorzaken veranderingen binnen het bedrijf, zoals veranderingen in structuren, strategieën, procedures, werkwijzes, teams, alledaagse activiteiten en het management control systeem. Binnen de IT-sector is al enige tijd de werkwijze verschoven van de traditionele werkwijze naar de agile- of scrumwerkwijze. Melo et al. (2013) geven aan dat door toepassing van agile-methoden, lagere kosten en een kortere ‘time-to-market’ c.q. kortere doorlooptijd worden bewerkstelligd. Bepalende factoren zijn beperkte teamomvang, multidisciplinaire teamleden, communicatie en interactie. Serrador & Pinto (2015) beschrijven dat door het succes van de ‘agile’-methode in de IT-sector het inmiddels ook wordt toegepast buiten de IT-sector. Het resultaat van onderzoek in meervoudige sectoren en landen heeft aangetoond dat de ‘agile’-methodiek ook succesvol is in overige sectoren en landen. Aangetoonde voordelen zijn verhoogde efficiëntie en verhoogde ‘stakeholder’-tevredenheid.
De ‘agile’-methodiek wordt inmiddels toegepast in moderne flexibele bedrijven zoals Spotify, Google en Netflix in niet-IT afdelingen en niet-IT functies. De traditionele wijze van werken binnen één afdeling wordt losgelaten. De medewerkers gaan werken in zelfsturende multidisciplinaire teams met namen als Squads, Chapters en Tribes. Deze eenheden staan onder leiding van functionele coördinatoren. De hiërarchische manager heeft minder zicht op zijn medewerkers (beleidsdocument 2014). Moe et al. (2010) geven aan dat de wijziging van de individuele werkmethode naar de ‘agile’-methode in zelfsturende multidisciplinaire scrumteams een aanpassing vergt van zowel medewerkers als managers. Dat kost tijd en inspanning, maar het succes van ‘agile’ is verbonden met het zelfsturende kenmerk van de scrumteams. Sisaye (2005) beschrijft dat een dergelijke organisatorische wijziging impact heeft op de werkwijze en het gedrag van de medewerkers en daarmee op de motivatie. Tevens heeft de gewijzigde werkwijze impact op het management control systeem (MCS) op het laagste niveau, want organisaties gebruiken MCS om gedrag van medewerkers te beïnvloeden (Merchant & Van de Stede, 2003).
8
De ‘agile’-methodiek wordt inmiddels ook toegepast binnen een grote Nederlandse financiële instelling. Om de effecten van de ‘agile’-methodiek binnen de Nederlandse financiële dienstverlening in kaart te brengen zal dit onderzoek zich richten op:
De effecten van zelfsturende multidisciplinaire teams op de werkkenmerken, de motivatie en de werkperformance van de medewerkers.
Deze scriptie levert ten eerste een bijdrage omdat de huidige literatuur over dit onderwerp voornamelijk in IT-, HRM- en managementliteratuur te vinden is en veel minder vertegenwoordigd is in de Accounting & Control-literatuur. Ten tweede geeft het een praktisch inzicht in de wijze waarop de ZMT-werkmethode de motivatie en werkperformance van medewerkers beïnvloedt. Dit kan voor managers die leiding geven of gaan geven aan een ZMT een hulpmiddel zijn. Ten derde geeft het inzicht in resultaten binnen de setting van een Nederlandse financiële instelling. Tot slot kunnen de onderzoeksresultaten bedrijven helpen bij de overweging om over te stappen van traditionele teams naar zelfsturende teams.
Voor het onderzoek is door middel van een enquête data verzameld binnen een Nederlandse financiële instelling waar momenteel wordt gewerkt aan een gefaseerde implementatie van zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT). Dit biedt de mogelijkheid om twee groepen, namelijk de medewerkers uit de ZMT en de traditionele afdelingen binnen dezelfde organisatie met elkaar te vergelijken.
Het vervolg van deze scriptie is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk twee worden het onderzoekmodel en de hypotheses geformuleerd op basis van bestaande literatuur. Daarbij worden een zestal relaties toegelicht. Aan het begin van hoofdstuk twee is een schematisch overzicht van de hypotheses met de bijbehorende verwachte uitkomsten opgenomen. De onderzoeksmethode wordt beschreven in hoofdstuk drie, waarbij de wijze van dataverzameling en analyse zullen worden toegelicht. In hoofdstuk vier zullen de resultaten van het onderzoek gepresenteerd worden. In hoofdstuk vijf zullen een samenvatting van de belangrijkste conclusies, een beschrijving van de beperkingen van dit onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek aan de orde komen.
9
2 Theorie en hypotheses
In dit hoofdstuk worden de theorie en hypotheses beschreven. Om een overzicht te geven wordt in figuur 1 vooraf het onderzoeksmodel met de hypotheses en de verwachte uitkomsten schematisch weergegeven.
Figuur 1: hypotheses en verwachte uitkomsten
2.1 Zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT)
In deze paragraaf worden de aanleiding tot de vorming van zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT), de kenmerken ervan en de literatuur over zelfsturende teams beschreven.
De aanleiding voor het vormen van zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT) is de gewijzigde situatie binnen financiële instellingen, maar vooral de gewijzigde situatie er buiten. Sisaye (2005) beschrijft de continue interactie van een bedrijf met zijn omgeving als omgevingscontrol.
Organisaties gebruiken een management control system (MCS) om medewerkersgedrag te beïnvloeden (Merchant & Van de Stede, 2003). MCS beïnvloedt de handelwijze van medewerkers; het gedrag dat daaruit voortvloeit is extern gedreven (Brouwer, 2007). Sisaye (2005) beschrijft vier componenten van een organisatie, namelijk taken, individuen, formele structuren en een set formele organisatorische arrangementen. De arrangementen hebben betrekking op communicatie, normen en waarden, macht en invloed. Deze vier aspecten zijn onderling gecorreleerd en zijn bedoeld om doelcongruentie bij teamleden te bevorderen. Tevens beschrijft deze auteur dat wijzigingen in werksettingen de organisatie helpen bij het aanpassen aan de externe omgeving.
De externe omgeving van de financiële instellingen is met name veranderd door de financiële crisis die in 2008 ontstond. Deze had zowel negatieve impact op de financiële economie als op de reële economie. Voorbeelden van de financiële crisis zijn het faillissement van vele banken en het moeten ondersteunen van systeembanken met overheidsgelden. Door
H2 + H1 + H3 + H5 + H4 + / - H6 + / -Zelfsturend Multidisciplinair Team Werk Performance Werk Kenmerken Gecontroleerde Motivatie Autonome Motivatie
10
de financiële crisis is de reële ofwel de gewone economie ook geraakt. Consumenten gingen minder besteden, bedrijven realiseerden minder omzet en vele bedrijven gingen failliet of zagen zich genoodzaakt om de kosten flink te reduceren. De gevolgen daarvan zijn nog dagelijks merkbaar in de vorm van grote werkloosheid en aanhoudende dreiging van verlies van arbeidsplaatsen.
Een van de prestatie-indicatoren van financiële instellingen is de klanttevredenheid. Deze is sinds de financiële crisis onder druk te komen staan door de gewijzigde beleving van consumenten. De beeldvorming van de consumenten ten aanzien van financiële instellingen is in ieder geval door twee aspecten veranderd. Door de in de vorige alinea beschreven situatie is de algemene beeldvorming somberder en specifiek ten aanzien van financiële instellingen is de beeldvorming veel negatiever geworden. Het beeld van ‘graaier’ lijkt meer prominent aanwezig te zijn dan die van serviceverlener. Een tweede factor is de ontwikkeling van de maatschappij in zijn algemeenheid. Deze is enorm versneld door allerlei IT-vernieuwingen, zoals de komst van tablets, snelle smartphones, app-gedreven mogelijkheden en vele webbased-applicaties, waardoor veel zaken sneller gedaan kunnen worden. De consumenten zijn gewend geraakt aan deze snelheid en verwachten ook van financiële instellingen een snellere afwikkeling (beleidsdocument, 2014).
De gewijzigde situatie binnen de financiële instelling vindt tevens zijn oorsprong in de financiële crisis. De rentestanden zijn enorm gedaald en ze bevinden zich op een historisch laag niveau. De lage rentestanden hebben een negatieve impact op de baten van de financiële instelling. Om het bedrijfsresultaat niet onder druk te zetten is het noodzaak om de kosten te verlagen. Sinds de financiële crisis is een weg ingeslagen om financiële instellingen meer zelfredzaam te maken. De komst van nieuwe richtlijnen (Basel III) met stijgende normen vanuit de regelgever is hier een voorbeeld van.
De financiële instelling, dat deelgenomen heeft aan dit onderzoek, heeft aanpassingen doorgevoerd om beter te kunnen reageren op de externe omgeving. In het resterende deel van deze paragraaf volgt een beschrijving van de doorgevoerde aanpassing.
Van Dijk (2013) heeft de situatie bij de betrokken financiële instelling beschreven op basis van eigen ervaringen als ‘operational excellence consultant’ in dienst van de betrokken financiële instelling. De auteur beschrijft dat de oude situatie binnen de financiële instellingen gericht was op operationeel management. De kenmerken hiervan zijn standaard processen, standaard behandeltijd per type vraag, optimalisatie van beschikbare capaciteit ten opzichte van klantvraag, visuele klantdossiercontrole, kostenoptimalisatie en ‘service level agreements’.
11
De klant staat niet meer centraal. Om een snellere doorlooptijd van de klantvragen te bewerkstelligen wordt het oude proces geanalyseerd. Uit de analyse blijkt dat er overslagpunten van dossiers zijn, waarbij voorraadvorming ontstaat. Tevens wordt het proces verstoord door hersortering van dossiers, zodat de dossiers die bijna de normdoorlooptijd overschrijden eerst worden afgehandeld en andere dossiers op een later moment worden behandeld. Naar aanleiding van de analyse is men tot de conclusie gekomen dat de vorming van zelfsturende multidisciplinaire teams bijdraagt aan verkorting van de doorlooptijd van klantvragen. Deze teams bestaan uit vijf tot negen medewerkers met elk hun specifieke kennis en vaardigheden. De bevoegdheid om de werkwijze te bepalen wordt gedelegeerd van de manager naar het team. Binnen het team kan bepaald worden wie welke dossiers doet en hoe problemen opgelost moeten worden. Hierdoor zal het gevoel van autonomie versterkt worden. Door de kleinere omvang van het team worden de prestaties en het gedrag van de teamleden onderling meer zichtbaar, waardoor het vertrouwen in elkaar versterkt wordt. Tevens zal de communicatie onderling verbeteren. De overslagpunten worden verwijderd en de hersortering van dossiers wordt geëlimineerd door de invoering van een nieuwe productienorm: TITO (Today In Today Out). De rol van manager verschuift van strakke input- en visuele stapelcontroller naar een meer ondersteunende rol. Een voorbeeld is het ondersteunen van het probleemoplossingsproces bij de medewerkers, waar in de oude situatie de manager de oplossing aanreikt. De focus van de teamleden verschuift van efficiëntie (dossier) naar de klant (mens). Dit wordt mede veroorzaakt door meer rechtstreeks klantencontact. Dit externe contact is een belangrijke factor. Haas (2010) geeft aan dat in zelfsturende teams de positieve effecten nog groter zijn als groepsautonomie wordt gecombineerd met externe invloeden. Grant (2007) beschrijft positieve effecten in de situatie dat, als gevolg van ‘job design’, medewerkers in contact komen met de mensen die profiteren van de medewerkers functioneren, zoals klanten en patiënten. De positieve effecten zijn verhoogde werkinspanning, doorzettingsvermogen en helpend bedrag. Van Dijk (2013) geeft aan dat de individuele verantwoordelijkheid voor de dossierafhandeling plaats maakt voor een gezamenlijke teamverantwoordelijkheid voor de afhandeling van klantvragen. Door de gezamenlijke verantwoordelijkheid ontstaat ook spontane kennisoverdracht tussen de verschillende teamleden, waarbij de expert de minder ontwikkelde teamgenoot helpt bij het afhandelen van de klantvraag. Hierdoor krijgen beide een goed gevoel: de expert doet een goede daad door de ander te helpen en de minder ontwikkelde teamgenoot ontwikkelt zijn kennis en kunde. Hierdoor worden gevoelens van competentie en gevoelens van verbondenheid versterkt.
12
De aanpassing binnen de financiële instelling sluit aan bij bestaande literatuur. Sisaye (2005) constateert dat door de opkomst van nieuwe structuren en systemen en de behoefte aan kostenreductie is het belang van zelfsturende teams in organisaties belangrijker geworden. Deze auteur beschrijft zelfsturende teams als teams met leden van verschillende afdelingen en/of met verschillende functionele expertises. Voor het besluitvormingsproces binnen het team zijn drie factoren belangrijk. Ten eerste is het belangrijk dat teams onafhankelijk zijn en de teamleden samenwerken en informatie delen om de gezamenlijke taken uit te kunnen voeren. Ten tweede is het belangrijk dat alle teamleden één gezamenlijk doel hebben, omdat ze samen verantwoordelijk zijn voor hun prestaties. Ten derde moet er interactie, invloed en feedback zijn tussen teamleden zodat hun gezamenlijke prestaties omhoog gaan.
In deze paragraaf is beschreven dat zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT) zijn ontstaan om in te spelen op veranderingen in de externe en interne omgeving, zijnde verhoogde klanteisen respectievelijk gewenste kostenreductie. De voordelen van ZMT zijn doelcongruentie, versterking van de autonomie, versterking van het gevoel van competentie en het gevoel van verbondenheid bij de medewerkers, welke resulteren in verhoogde werkprestaties die ten goede komen van de klant.
In de volgende paragraaf wordt de relatie van ZMT met werkkenmerken nader toegelicht.
2.2 ZMT en werkkenmerken
In deze paragraaf wordt de relatie van ZMT met werkkenmerken nader toegelicht aan de hand van een theorie c.q. ‘Job Characteristics Model’ (JCM).
De vorming van zelfsturende teams en de bijbehorende werkkenmerken kan vanuit verschillende kanten en theorieën belicht worden. Na het lezen van vele wetenschappelijke artikelen lijkt er een soort tweedeling te zijn: een organisatorische benadering en een psychologische benadering. Deze indeling is niet uitputtend en heeft niet de pretentie dat te zijn, maar het is bedoeld om enig overzicht te creëren. Bij de organisatorische benadering lijkt de ‘Job Characteristics Theory’ of de ‘Job Characteristics Model’ (JCT, JCM) van Hackman & Oldham (1976) een van de grotere stromingen te zijn. Parker (2014) noemt het JCM het meest dominante motivatiemodel met betrekking tot werkinrichting. Dysvik & Kuvaas (2011) gebruiken woorden van gelijke strekking. Bij de psychologische benadering lijkt de ‘Self-Determination Theory’ (SDT) van Ryan & Deci (2000) een grote stroming te zijn. SDT wordt de voornaamste theorie met betrekking tot werkmotivatie genoemd (Dysvik & Kuvaas, 2011; Güntert, 2015, Gagné et al., 2015)
13
In recent onderzoek worden elementen uit beide theorieën gecombineerd (Gagné et al. 2015; Güntert 2015; Gillet et al. 2013; Moran et al. 2012; Dysvik & Duvaas 2011). Om deze reden worden beide theorieën één voor één besproken, waarbij de nadruk op SDT ligt. In deze paragraaf wordt JCM beschreven en in de volgende paragraaf wordt SDT toegelicht.
Job Characteristics Model (JCM)
Hackman & Oldham (1976) geven aan dat goed ontworpen werk een werkmotiverend potentieel heeft of te wel het stimuleert de interne motivatie van het individu. Dit zorgt voor hogere werkperformance. Güntert (2015) geeft aan dat interne motivatie overeenkomt met zelfbeschikkingsmotivatie dan wel autonome motivatie.
Hackman & Oldham (1976) beschrijven in hun JCM vijf kerndimensies: competentievariëteit, taakidentiteit, taakbelang, autonomie en feedback. Competentievariëteit omvat de mate waarin verschillende competenties van een medewerker zijn benodigd om het werk uit te kunnen oefenen. Taakidentiteit behelst de mate waarin de taak van de medewerker vergt dat er een groot en identificeerbaar deel van het werk van het begin tot het eind wordt uitgevoerd. Taakbelang heeft betrekking op de mate waarin het werk een substantiële impact heeft op het leven van andere mensen, ongeacht of deze mensen in de organisatie werken of onderdeel zijn van de wereld buiten de organisatie. De definitie voor autonomie is de mate waarin het werk aan de individuele medewerker substantiële vrijheid en onafhankelijkheid met betrekking tot werkplanning en werkmethodes geeft ten behoeve van de werkuitoefening. Feedback behelst de mate waarin de medewerker door het uitvoeren van de werkactiviteiten directe en duidelijke informatie kan herleiden tot zijn of haar effectiviteit.
14
Figuur 2 laat zien dat deze vijf dimensies drie kritieke psychologische toestanden creëren bij individuen. De eerste psychologische toestand is het beleven van nut van het werk. De tweede is het beleven van outputverantwoordelijkheid. De derde psychologische toestand is het begrip van de uitkomsten als resultante van hun inzet. De werkdimensies competentievaardigheid, taakidentiteit en werkbelang zijn gelieerd aan de eerste psychologische toestand. Autonomie is gelieerd aan de tweede toestand en feedback is gelieerd aan de derde toestand. Het gevolg van versterking van de drie kritieke psychologische toestanden is de versterking van de intrinsieke motivatie, de werktevredenheid en de werkperformance van medewerkers. Daarnaast zorgt het voor lager ziekteverzuim en reductie van uitstroom van medewerkers.
Morgeson & Humphrey (2006) hebben het JCM verwerkt in een uitgebreide ‘Work Design Questionnaire’ (WDS). Hierin zijn eenentwintig werkkenmerken verdeeld over vier categorieën. De eerste categorie is taakmotivatie en bevat de vijf JCM-dimensies. De tweede is kennismotivatie en bevat bijvoorbeeld een probleemoplossend kenmerk. De derde categorie bevat sociale kenmerken, zoals sociale ondersteuning. De vierde en laatste categorie is contextuele kenmerken zoals werkcondities.
De auteurs hebben ook de definitie voor waargenomen werkautonomie aangepast en uitgebreid: de mate, waarin het werk aan de individuele medewerker ruimte geeft voor vrijheid,
Figuur 2: The Job Characteristics Model of work motivation
Skill Variety Task Identity Task Significance
Autonomy
Feedback
Figuur uit Hackman & Oldham (1976)
5 core job dimensions
3 Critical Psychological States
Personal and Work Outcomes
Employee Growth Need Strength
Experienced Meaningfulness of the Work
Experiened Responsibility for Outcomes of the Work
Knowledge of the Actual Results of the Work Activities
High Internal Work Motivation
High Quality Work Performance
High Satisfaction of Work
Low Absenteeism and Turnover
15
onafhankelijkheid en beslissingsbevoegdheid met betrekking tot werkplanning, het nemen van beslissingen en het kiezen van werkmethodes.
Moe et al. (2010) geven aan dat de wijziging van de individuele werkmethode naar de ‘agile’-methode in zelfsturende multidisciplinaire scrumteams een aanpassing vergt van zowel medewerkers als managers. Dat kost tijd en inspanning, maar het succes van ‘agile’ is verbonden met het zelfsturende kenmerk van de scrumteams.
Binnen de financiële instelling is de individuele werkmethode ingeruild voor het werken in zelfsturende teams. Hierdoor zijn de taken en processen veranderd. Bevoegdheden zijn deels verschoven van de manager naar de teamleden. Het werk van de ZMT-leden zou door de invoering van een ZMT gekenmerkt moeten worden door meer autonomie, meer taak- en competentievariëteit. De teams zijn kleiner en de performance van de teamleden en het totale team is meer zichtbaar dan voorheen in de traditionele aansturing. Het individuele teamlid zou zich met zijn of haar prestaties meer moeten kunnen identificeren in de teamperformance. Dan zou implementatie van ZMT overeenkomen met de gedachte van JCM, zoals beschreven in de tweede alinea. Om te toetsen of de implementatie van ZMT leidt tot aanpassing van de werkkenmerken parallel aan de JCM-werkdimensies c.q. werkkenmerken is de volgende hypothese opgesteld:
H1. Medewerkers van de ZMT-Groep scoren hoger op werkkenmerken dan medewerkers uit de controlegroep.
Humphrey et al. (2007) tonen in hun meta-analyse van tweehonderdnegenenvijftig studies aan dat alle dan wel de meeste van de vijf kerndimensies van JCM een positieve relatie hebben met JCM-resultaten zoals werktevredenheid, groei van tevredenheid en interne motivatie. Daarnaast zijn er nog andere resultaten in de vorm van organisatiecommitment, tevredenheid bij collega’s en reductie van burn-out. Tevens geven zij een bewijs voor de bemiddelende rol van de drie kritieke psychologische toestanden bij de relatie tussen werkkenmerken en werkuitkomsten.
Parker (2014) geeft aan dat er ook kritiek is op de JCM met name door het gebruik van de medewerkers’ perceptie over werkkenmerken. De individuele perceptie is onderhevig aan invloeden en er kan dus niet in alle gevallen in dezelfde mate van correlatie sprake zijn. Desondanks is er genoeg bewijs dat de perceptie in de meeste gevallen wel valide is.
16
De effecten van werkinrichting worden in de tijd ook meer divers. Door verrijkte functies ofwel werkinrichting gaan medewerkers meer proactief gedrag vertonen (Grant, 2007).
Lambe et al. (2009) vinden bewijs voor een positieve relatie tussen de mate waarin teams zelfsturend zijn en teamperformance.
Autonomie geeft medewerkers controle en initiatief over hun werk, omdat ze zelf beslissen over hoe ze hun werk uitvoeren. Enerzijds zorgt dit ervoor dat medewerkers hun creativiteit, kennis en vaardigheden kunnen toepassen in hun werk (Gallie et al., 2012). Anderzijds is het meer waarschijnlijk dat medewerkers door de toegekende beslissingsvrijheid meer waarde gaan hechten aan de uitkomsten van hun werk (Delarue, 2008). Door het hebben van de eigen verantwoordelijkheid voor hun volledige taak worden medewerkers meer gemotiveerd om hun eigen werkproces te blijven verbeteren (Rolfsen, 2013).
Delarue (2008) constateert dat de vorming van zelfsturende teams vele voordelen heeft: medewerkers tonen meer werkinspanning en werken efficiënter. Door de gereduceerde behoefte aan afstemming werken de zelfsturende teams als totaal ook efficiënter.
Op basis van de bovenstaande literatuur is de volgende hypothese opgesteld:
H2. Werkkenmerken zijn positief gerelateerd aan werkperformance, waarbij de ZMT-groep hoger scoort dan de controleZMT-groep
In de volgende paragraaf wordt de relatie tussen ZMT en motivatie toegelicht.
2.3 ZMT en Motivatie
In deze paragraaf wordt de relatie tussen zelfsturende multidisciplinaire teams en motivatie beschreven aan de hand van de’ self-determination theory’ (SDT).
Motivatie is erg belangrijk, omdat motivatie leidt tot prestaties (Ryan & Deci, 2000). Gemotiveerde medewerkers presteren beter en daarom draagt motivatie in belangrijke mate bij aan goede bedrijfsresultaten (Van den Broeck, 2013). De ‘self-determination theory’ kijkt naar de motivatie die ten grondslag liggen aan de besluiten die mensen maken. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen autonome motivatie en gecontroleerde motivatie (Gagné & Deci, 2005).
Van den Broeck et al. (2009) geven aan dat binnen SDT drie soorten motivatie worden onderscheiden: geen motivatie, gecontroleerde motivatie en autonome motivatie. Zij geven in onderstaande figuur 3 een overzicht hoe gecontroleerde motivatie en autonome motivatie is
17
gerelateerd aan de klassieke indeling van intrinsieke en extrinsieke motivatie conform figuur 2 van Ryan & Deci (2000).
Figuur 3 Het zelfdeterminatiecontinuüm van Ryan & Deci (2000).
Figuur 4 Zelfdeterminatiecontinuüm gaande van gecontroleerde tot autonome motivatie (aanpassing van Ryan & Deci, 2000) van Van den Broeck et al. (2009).
Ryan & Deci (2000) beschrijven dat SDT verschillende vormen van motivatie kent: demotivatie, vier vormen van extrinsieke motivatie en intrinsieke motivatie (figuur 2). ‘Amotivation’ ofwel demotivatie is de staat waarin de intentie tot handelen ontbreekt. Er wordt niet gehandeld of gehandeld zonder motivatie, waarbij geen verantwoordelijkheid voor het resultaat wordt genomen. Er zijn vier vormen van extrinsieke motivatie. Ten eerste is ’External regulation’ ofwel externe regulatie de minst autonome vorm van extrinsieke motivatie. Deze
The Self-Determination Continuüm Showing types of Motivation with their Regulatory Styles, Loci of Causality, and Corresponding Processes
Behavior Non Self-Determined ---> Self-Determined Motivation Amotivation
Regulatory Non- External Introjected Identified Integrated Intrinsic
Styles Regulation Regulation Regulation Regulation Regulation Regulation
Perceived Impersonal External Somewhat Somewhat Internal Internal
Locus of External Internal
Causality
Relevant Non intentional Compliance Self-Control Personal Congruence Inherent
Regulatory Non valuing External Ego-Involvement Importance Awareness Enjoyment Processes Incompetence Rewards & Internal Rewards Conscious Synthesis Inherent
Lack of Control Punishment & Punishment Valuing with Self Satisfaction Intrinsic motivation Extrinsic Motivation
Externe Geïntrojecteerde Geídentificeerde Geïntegreerde Intrinsieke
regulatie regulatie regulatie regulatie Motivatie
Extrinsieke motivatie Intrinsieke
Motivatie
Het belang van de activiteit is een integraal deel
van het eigen waardenpatroon
De activiteit is op zich leuk of
interessant
Gecontroleerde motivatie Autonome motivatie
Externe beloning, straffen en verwachten, bv. bonus, ontslag Interne beloning, straffen en verwachtingen bv. schuld, angst, trots De activiteit is persoonlijk belangrijk of waardevol
18
motivatie is extern gedreven: activiteiten worden uitgevoerd om beloningen in geld of waardering te krijgen of om straffen (kritiek) te voorkomen. De twee vorm is ‘Introjected regulation’ ofwel geïntrojecteerde regulatie, waarbij mensen hun eigenwaarde koppelen aan de uitvoering van een specifieke activiteit. Ze willen negatieve gevoelens voorkomen en positieve gevoelens ervaren. Men zet zichzelf onder druk. Om die reden wordt het gezien als een gecontroleerde vorm van motivatie. Bij de derde vorm, ‘Identified regulation’ ofwel geïdentificeerde regulatie, zetten mensen zich in, omdat ze zich identificeren met de reden van de activiteit. Zij vinden de activiteit persoonlijk zinvol. Bij de vierde en laatste vorm van extrinsieke motivatie, ‘Integrated regulation’ ofwel geïntegreerde regulatie hebben de mensen de reden voor het gedrag volledig geïntegreerd. De activiteit wordt uitgevoerd, omdat het overeenkomt met hun eigen normen en waarden. Dit is de meest autonome vorm van extrinsieke motivatie. Bij ‘Identified regulation’ en ‘Integrated regulation’ worden de activiteiten uitgevoerd, omdat men het zelf wil en er is geen dwang. Daarom vallen deze extrinsieke vormen evenals intrinsieke motivatie onder autonome motivatie. Intrinsieke motivatie is de meest autonome vorm van motivatie, waarbij activiteiten worden uitgevoerd omdat de activiteit op zich leuk of interessant is, zonder daartoe gedwongen te worden (Ryan & Deci, 2000).
Gagné et al. (2010) beschrijven dat extrinsieke motivatie gereguleerd is, maar het kan ook in een bepaalde mate geïnternaliseerd zijn. Internalisatie is het proces waarbij externe motivatie getransformeerd wordt naar autonome motivatie, omdat de reden voor de activiteit in meer of mindere mate overeenkomt met de normen en waarden van de persoon. De twee extrinsieke vormen, ‘Identified regulation’ en ‘Integrated regulation’, zijn in een bepaalde mate geïnternaliseerd en worden ingedeeld bij autonome motivatie.
Gagné et al. (2010) geven aan dat het onderscheid tussen ‘Identified regulation’ en ‘Integrated regulation’, erg moeilijk te maken is. Om deze reden wordt in dit onderzoek ‘Integrated regulation’ niet apart meegenomen. Meerdere auteurs hanteren de variant waarbij de geïntegreerde regulatie is opgegaan in geïdentificeerde regulatie (Gagné et al., 2015; Graves et al., 2015; Van den Broek et al., 2013).
Gagné et al. (2010) sluiten demotivatie uit om de focus te leggen op de actieve vormen van motivatie. Zij hanteren uiteindelijk de volgende motivatievormen externe regulatie, geïntrojecteerde regulatie, geïdentificeerde regulatie en intrinsieke motivatie. Deze motivatievormen worden ook in dit onderzoek gehanteerd. Demotivatie wordt niet meegenomen, hetgeen het onderzoeksmodel overzichtelijker maakt.
19
Autonome motivatie verwijst naar het gevoel zelf te willen handelen zonder gedwongen te worden. Autonome motivatie is de meest kwalitatieve motivatie, omdat het gepaard gaat met behoeftebevrediging. Daarom draagt het bij aan optimaal functioneren en goede prestaties (Deci & Ryan, 2000). Deze auteurs stellen vast dat binnen SDT een drietal psychologische behoeften van een persoon ten grondslag ligt aan autonome motivatie. Het betreft de behoefte aan autonomie, de behoefte aan competentie en de behoefte aan verbondenheid.
De tegenovergestelde motivatie is gecontroleerde motivatie, dat wordt bepaald door de mate waarin iemand zich gedwongen of gestimuleerd voelt door zichzelf of andere mensen (Gagné & Deci, 2005).
De overgang van werken in een traditionele afdeling naar het werken in een zelfsturend multidisciplinair team zoals beschreven in paragraaf 2.1. heeft ongetwijfeld geleid tot gevolgen voor de behoefte aan autonomie, de behoefte aan competentie en de behoefte aan verbondenheid van de medewerkers. De grotere mate van zelfstandigheid bevredigt mogelijk de behoefte aan autonomie en kan daarmee van positieve invloed zijn op motivatie. Echter als de medewerker onvoldoende kennis of vaardigheid heeft kan het gevoel van competentie afnemen. Dit kan verstrekt worden bij negatieve feedback vanuit de manager, die meer op output zal sturen dan op gedrag. Gedrag is immers veel minder waar te nemen door de manager door de grotere afstand tussen manager en medewerker door de delegatie van bepaalde bevoegdheden zoals beschreven in paragraaf 2.1. Tevens kan de verhoogde productienorm gezien worden als een vorm van gecontroleerde motivatie en dat zou de gevoelens van autonome motivatie kunnen beïnvloeden.
In dit onderzoek wordt de impact van ZMT op werkkenmerken, motivatie en werkperformance onderzocht, waarbij de onderverdeling van motivatie naar autonome motivatie en gecontroleerde motivatie specifiek bekeken wordt. De verwachting is dat de impact van autonomie positief en zeer nadrukkelijk is, waardoor er een beleving zal zijn dat gecontroleerde motivatie minder prominent of zelfs niet aanwezig is. Dit resulteert in de volgende hypotheses:
H3. Werkkenmerken zijn positief gerelateerd aan autonome motivatie, waarbij de ZMT-groep hoger scoort dan de controlegroep
H4. Werkkenmerken zijn niet significant gerelateerd aan gecontroleerde motivatie, waarbij de ZMT-groep lager scoort dan de controlegroep
20
JCM versus SDT
In de voorgaande paragrafen zijn de JCM en de SDT afzonderlijk van elkaar toegelicht. Tussen de twee theorieën zijn overeenkomsten en verschillen te noemen. In het onderstaande deel zullen enkele de revue passeren. Het is niet de intentie om uitputtend te zijn. Het geeft een globaal inzicht.
Gagné & Deci (2005) geven aan dat de interne werkmotivatie van JCM sterk gelieerd is aan autonome motivatie van de SDT. Güntert (2015) onderschrijft deze stelling en geeft aan dat ze synoniemen zijn. In zowel JCM als SDT vervult autonome motivatie een bemiddelende rol tussen werkkenmerken en werkperformance. Bij die bemiddelende rol speelt individuele beleving ten aanzien van werkkenmerken een rol.
SDT geeft aan dat interpersoonlijke stijl van de manager belangrijk is. Voorbeelden hiervan zijn het stimuleren van eigen initiatief en het feedback geven in autonomie-ondersteunende vorm in plaats van een controlerende vorm. Hierdoor krijgen medewerkers meer vertrouwen in de organisatie, waardoor een positievere werkgerelateerde houding ontstaat. Bij SDT ontstaan individuele verschillen door de individuele beleving van bevrediging van de behoefte aan competentie, autonomie en verbondenheid (Gagné & Deci, 2005). Bij JCT ontstaan individuele verschillen door de medewerkers’ perceptie van de vijf kerndimensies (competentievariëteit, taakidentiteit, taakbelang, autonomie en feedback), waardoor de drie kritische psychologische toestanden (waargenomen werknut, waargenomen outputverantwoordelijkheid en kennis van het resultaat) gefaciliteerd worden (Hackman & Oldham, 1976; Dysvik & Kuvaas, 2011).
JCT kent alleen interne werkmotivatie (vergelijkbaar met autonome motivatie) als één geheel, terwijl de SDT de onderverdeling van externe motivatie (geïntrojecteerde, geïdentificeerde en geïntegreerde motivatie) en intrinsieke motivatie onderscheidt (Gagné & Deci , 2005).
In deze paragraaf zijn de theorie van SDT en enkele overeenkomsten en verschillen tussen JCM en SDT aan de orde gekomen. In de volgende paragraaf wordt de relatie tussen motivatie en werkperformance beschreven.
2.4 Motivatie en werkperformance
In deze paragraaf zal de relatie tussen motivatie en werkperformance beschreven worden. Bij motivatie zal de rol van autonome en gecontroleerde motivatie nader toegelicht worden. Organisaties gebruiken een management control system (MCS) om medewerkersgedrag
21
te beïnvloeden (Merchant & Van de Stede, 2003). MCS beïnvloedt dus de handelwijze van medewerkers; het gedrag dat daaruit voortvloeit is dus extern gedreven (Brouwer, 2007). Op basis van figuur 3 van Van den Broeck et al. (2013) in paragraaf 2.3 valt deze gedragsbeïnvloeding in te delen bij extrinsieke motivatie. Afhankelijk van de aard van de externe beïnvloeding en de daaruit voortvloeiend gedrag en/of uit te voeren activiteit kan het gekoppeld worden aan een bepaald type extrinsieke motivatie en daarmee indirect aan gecontroleerde motivatie of autonome motivatie.
Van den Broeck (2013) beschrijft dat gecontroleerde motivatie het gevoel van autonomie behoorlijk negatief kan beïnvloeden. Gecontroleerde motivatie is dan ook doorgaans negatief gerelateerd aan optimale performance.
Deci & Ryan (2000) beschrijven dat de SDT ervan uitgaat dat de werkeisen een zodanige negatieve invloed kunnen hebben op basisbehoeftes van een persoon, dat het leidt tot niet optimale c.q. verminderde prestaties. Op basis van de in paragraaf 2.3 beschreven relatie tussen psychologische behoeftes en motivatie kunnen werkkenmerken een negatieve invloed hebben op motivatie.
Güntert (2015) heeft bewijs gevonden dat intrinsieke motivatie tezamen met geïdentificeerde regulatie (autonome motivatie) een bemiddelende rol vervult in de relatie werkkarakteristieken en werkresultaten. Tevens vermeldt deze auteur dat de gecontroleerde motivatie een zwakke relatie vertoont met werkantecedenten en werkresultaten.
Op basis van de bovenstaande literatuur zijn de volgende hypotheses opgesteld:
H5. Autonome motivatie is positief gerelateerd aan werkperformance, waarbij de ZMT-groep hoger scoort dan de controleZMT-groep.
H6. Gecontroleerde motivatie is niet significant gerelateerd aan werkperformance, waarbij de ZMT-groep lager scoort dan de controlegroep
In dit hoofdstuk zijn de theorie en de hypotheses aan de orde gekomen. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode beschreven.
22
3 Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethode beschreven worden. Paragraaf 3.1 beschrijft de datacollectie en bijbehorende procedure. In paragraaf 3.2 zal beschreven worden hoe de deelnemers geselecteerd zijn en welke criteria hieraan ten grondslag hebben gelegen. Paragraaf 3.3 beschrijft de gebruikte input-, mediator- en outputvariabelen.
3.1 Data-collectie en procedure
Het onderzoek is uitgevoerd in een Nederlandse financiële instelling: één van de grootste banken in Nederland. De implementatie van zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT) is een aantal jaren geleden begonnen en wordt gefaseerd uitgerold bij gelijksoortige afdelingen. In de introductie en paragraaf 2.1 is de aanleiding voor de implementatie uiteen gezet. De implementatie van een ZMT moet enerzijds de afhandelsnelheid van de klantvragen en de klanttevredenheid verhogen. Anderzijds moeten de efficiency, productiviteit en flexibiliteit verhoogd worden, zodat de kosten structureel verlaagd kunnen worden.
De enquête is uitgezet binnen twee hoofdgroepen: een groep met medewerkers uit een ZMT en een controlegroep met medewerkers van traditioneel geleide afdelingen. In het verleden zijn enquêtes binnen dit bedrijf uitgezet, wat elk vele honderden respondenten opleverden. De enquête van Coers (2013), is hier een voorbeeld van.
Om een vergelijkbaar hoge respons te krijgen is de eerder gebruikte methode gehanteerd. Ten eerste bestaat deze methode uit het betrekken van het management bij het onderzoek door hen hierover te informeren. Tevens is toestemming gevraagd om de enquête uit te zetten onder de medewerkers. Aangezien verschillende afdelingen in meer of mindere mate betrokken zijn bij een grote reorganisatie binnen dit bedrijf werd meermaals toestemming geweigerd, omdat de ‘timing’ niet gelukkig was. Uitkomsten van de enquête zouden door de reorganisatie beïnvloed kunnen worden en daardoor mogelijk geen zuiver beeld kunnen geven. De gesprekken resulteerden wel steeds in nieuwe leads naar nieuwe potentiële afdelingen, zodat uitzicht bleef bestaan op doorgang van het onderzoek. Uiteindelijk zijn drie hoofdafdelingen bereid gevonden om deel te nemen aan de enquête.
Ten tweede is vanuit de onderzoeker een uitnodigingsmail opgesteld. Hierin is een aantal zaken toegelicht: wie de onderzoeker is, wat het onderzoek heel globaal betreft, verzoek tot medewerking aan het onderzoek, de onafhankelijkheid en anonimiteit van het onderzoek en een link naar de online enquête. De online enquête is gemaakt en wordt beheerd door de onderzoeker. De uitnodigingsmail voor de enquête is door het management van de betrokken
23
afdelingen doorgestuurd naar de medewerkers met een cc naar de onderzoeker. De mail inclusief de enquête-link is opgesteld door de onderzoeker en het doorsturen ervan is verzorgd door het management. Hiermee is getracht een optimale situatie te bereiken: enerzijds is de onafhankelijkheid van de onderzoeker gewaarborgd en anderzijds is commitment vanuit het management bewerkstelligd. De medewerker wist op deze manier dat er werktijd besteed mocht worden aan een onafhankelijk en anoniem onderzoek. Om de respons te verhogen is één week na de start van de enquête een herinneringsmail gestuurd conform de uitnodigingsmail. De onderzoeker heeft dit geïnitieerd richting het management. Twee weken na de start van de enquête is deze offline gehaald door de onderzoeker.
De resultaten van de respondenten zijn van de enquête-site gedownload. De data zijn gecontroleerd op volledigheid. Een aantal respondenten heeft de enquête dermate incompleet ingevuld dat deze niet zijn meegenomen in het vervolg van het onderzoek. Het vervolg van het onderzoek is gedaan op basis van de resultaten van de overige respondenten.
3.2 Deelnemers aan de enquête
De enquête is uitgezet bij tweehonderdvierenzeventig medewerkers van twee groepen: een groep zelfsturende multidisciplinaire teams (N=161, 59%) en een controlegroep P-AT-Hyp-CMO (N=113, 41%). Beide groepen hebben tot doel om klantvragen binnen een gestelde termijn af te handelen. De groep ZMT bestaat uit twee hoofdafdelingen, die elk een andere klantgroep bedienen: de hoofdafdeling COO HYP (N=71, 26%) en COO OZK (N=90, 33%). In totaal hebben 178 medewerkers (65%) de enquête gestart, 54% (N=149) heeft de enquête compleet ingevuld en 11% (N=29) heeft de enquête incompleet ingevuld. De respons van compleet ingevulde enquêtes is verdeeld over ZMT (N=86, 31% van de aangeschrevenen totaal, 58% van ZMT-aangeschrevenen) en de controlegroep (N=63, 23% van de aangeschrevenen totaal, 58% van controlegroep-aangeschrevenen). Binnen de twee hoofdafdelingen van het ZMT is de respons van beide in absolute aantallen gelijk (N=43): COO Hyp (N=43, 16% van de aangeschrevenen totaal, 61% van eigen afdeling-aangeschrevenen) en COO OZK (N=43, 16% van de aangeschrevenen totaal, 48% van eigen afdeling-aangeschrevenen).
De onderstaande informatie over de deelnemers heeft betrekking op de respondenten, die de enquête compleet ingevuld hebben.
24
Aan het onderzoek hebben ongeveer evenveel mannen (N=76, 51%) als vrouwen (N=73, 49%) deelgenomen.
De leeftijd van de deelnemers varieert van 23 tot 64 jaar, met een gemiddelde van 42 jaar. Van de deelnemers is 27% (N=40) tussen 23 en 34 jaar, 31% (N=46) is tussen 35 en 44 jaar, 27% (N=40) is tussen 45 en 54 jaar en 15% (N=23) is tussen 55 en 64 jaar.
De opleiding van de respondenten is in kaart gebracht. Drie procent (N=5) heeft maximaal een diploma VMBO/LBO/MAVO behaald, 16% (N=24) behaalde een diploma HAVO/VWO(Atheneum/Gymnasium), 36% (N=54) behaalde een diploma MBO, 37% (N=55) behaalde een HBO-diploma, 6% (N=9) behaalde maximaal een diploma aan een universiteit. De resterende 1% (N=2) heeft een diploma van de categorie ‘overig’.
Van de respondenten werkt 65% (N=97) fulltime en 35% (N=52) werkt parttime. 68% (N=101) is intern personeel en 32% (N=48) is extern ingehuurd personeel.
Het aantal jaren dat de respondenten werken voor deze financiële instelling varieert van nul tot vijfenveertig jaar, met een gemiddelde van 14 jaar: 27% (N=40) is tussen 0 en 5 jaar werkzaam, 22% (N=33) tussen 6 en 10 jaar, 26% (N=38) tussen 11 en 20 jaar, 12% (N=18) tussen 21 en 30 jaar en 13% (N=20) is tussen 31 en 45 jaar werkzaam bij deze bank.
Het aantal jaren dat de respondenten werken in hun huidige functie varieert van nul tot vijfentwintig jaar, met een gemiddelde van 4 jaar: 34% (N=51) werkt 0 tot 1 jaar in huidige functie, 29% (N=43) 2 tot 3 jaar, 15% (N=23) tussen 4 en 6 jaar, 16% (N=28) tussen 7 en 15 jaar en 3% (N=4) werkt tussen 16 en 25 jaar in de huidige functie.
3.3 Variabelen
In deze paragraaf worden de variabelen van het onderzoek beschreven. De variabelen zijn te onderscheiden in inputvariabelen (ZMT, werkkenmerken), mediatorvariabelen (autonome motivatie en gecontroleerde motivatie), outputvariabelen (werkperformance) en controlevariabelen. Daarbij worden de constructen en items beschreven, die zijn gebruikt om de variabelen te meten. Alle items zijn in het in het Nederlands gesteld.
3.3.1. Controlevariabelen
Ter controle van de variabelen werkkenmerken, motivatie en werkperformance zijn controlevragen gebruikt: leeftijd, opleiding, aantal jaren in dienst van het bedrijf, aantal jaren in huidige functie, intern/extern personeel en fulltime/parttime. Deze controlevragen zijn
25
gebruikt om aan te kunnen tonen dat gevonden relaties tussen de input-, de mediator- en de outputvariabelen niet beïnvloed zijn door bovenstaande controlevariabelen.
3.3.2. Input-variabelen: ZMT en Werkkenmerken
In deze paragraaf worden de inputvariabelen “ZMT” en Werkkenmerken beschreven.
In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen zelfsturende multidisciplinaire teams (ZMT) en traditionele geleide teams. Laatstgenoemde vormen de controlegroep. De variabele ZMT is afgeleid van de enquête. Voor elk van de drie hoofdafdelingen c.q. eenheden is een aparte identieke enquête gemaakt. Alleen de te kiezen antwoorden op de controlevraag “Van welke team maakt u deel uit?” is maatwerk voor elke eenheid.
De variabele werkkenmerken is afkomstig uit bestaande literatuur. De items voor werkkenmerken zijn afkomstig van ‘The Work Design Survey (WDS)’ van Morgeson & Humprey (2006). Gagné et al. (2015) hebben deze enquête gebruikt om de relatie tussen onder andere werkkenmerken, werkmotivatie en werkperformance te onderzoeken. De auteurs hebben de validatie van hun “Multidimensional Work Motivation Scale” bewezen in zeven talen en negen landen. De Nederlandse vertaling van de Engelstalige items van ‘The Work Design Survey’ is uitgevoerd door Godschalk (2008). Er is een proefenquête gehouden bij een collega om een eerste indruk te krijgen hoe de enquête wordt ervaren in de context van een financiële instelling. De grote hoeveelheid items van met name werkautonomie viel op en dat leidde tot verwarring en lichte irritatie. Om deze negatieve ervaring bij de uiteindelijke respondenten te voorkomen is het aantal items beperkt tot drie per construct. Het
oorspronkelijke onderdeel werkautonomie bestond uit drie subonderdelen:
werkplanningsautonomie, werkbesluitvormingsautonomie en werkmethode-autonomie met elk drie items. Van elk subonderdeel is één item gebruikt.
De volgende constructen werden beoordeeld aan de hand van een 7-punts Likertschaal: 1 (“Helemaal mee oneens”) tot 7 (“Helemaal mee eens”): werkautonomie (drie items, bijvoorbeeld “In mijn baan heb ik de mogelijkheid zelf te bepalen op welke manier ik mijn werk uitvoer”; Cronbach’s Alpha van .87), skill-variëteit (drie items, bijvoorbeeld, “Mijn baan vereist dat ik een aantal complexe vaardigheden of vaardigheden op hoog niveau gebruik”; Cronbach’s Alpha van .88), taakvariëteit (drie items, bijvoorbeeld, “Mijn werk wordt gekenmerkt door een grote taakvariëteit”; Cronbach’s Alpha van .87), taakidentiteit (drie items, bijvoorbeeld, “Mijn baan is zo vorm gegeven dat ik een volledig stuk werk van het begin tot
26
eind kan doen”; Cronbach’s Alpha van .80), feedback vanuit de baan (drie items, bijvoorbeeld, “De werkzaamheden die ik uitvoer geven zelf directe en duidelijke informatie over de effectiviteit (bijvoorbeeld de kwaliteit en hoeveelheid) van mijn werkprestaties”; Cronbach’s Alpha van .84) en feedback van anderen (vier items, bijvoorbeeld, “Mijn manager verstrekt informatie over de effectiviteit (bijvoorbeeld de kwaliteit en hoeveelheid) van mijn werkprestaties”). Feedback van anderen bestond oorspronkelijk uit vragen waarbij per vraag zowel managers als collega’s genoemd werden. Dit onderzoek gaat over zelfsturende multidisciplinaire teams, waarbij het interessant is om te bekijken of er verschillen zijn tussen feedback van de managers en feedback van collega’s van het zelfsturende team. Er zijn twee dezelfde vragen opgenomen met elk een variant van feedback van de manager en feedback van de collega. In totaal zijn er vier items over feedback van anderen. De Cronbach’s Alpha van beide onderdelen zijn separaat onderzocht: Feedback van ander – Manager heeft een score van .82 en feedback van ander – collega heeft een score van .69, hetgeen boven het minimum van .60 is maar onder de veel gebruikte norm van .70 (goed). De score van alle vier items tezamen is .82. Uit factoranalyse blijkt dat deze vier items allemaal ‘laden’ op één component.
Alle items van werkkenmerken tezamen hebben een Cronbach’s Alpha van .92. Alle items hebben de ‘reliability’-check positief doorstaan: alle items scoren boven het minimum van .60 en de meeste items scoren zelfs excellent c.q. score boven .80.
Na deze ‘reliability’-check is een factoranalyse uitgevoerd om de validiteit te testen. De items van werkkenmerken zijn geanalyseerd met de convergentietest. De analyse is uitgevoerd met een extractiemethode ‘principal component matrix’ en de rotatiemethode ‘varimax’. De componentmatrix geeft aan dat alle items ‘laden’ op 1 factor met hun hoogste waarde dan wel met de tweede waarde (>.40). Factor één verklaart 42% variantie van de variantie van werkkenmerken en tezamen met factor 2 wordt 54% verklaard. Er zijn drie items die met de hoogste waarde op een andere factor ‘laden’, maar met de tweede waarde wel ‘laden’ op facor 1. De hoogste en een na hoogste waarde van de afwijkende items verschillen niet veel van elkaar. De validiteit van de gebruikte items en constructen is in bestaande literatuur bewezen (Gagné et al. 2015; Dysvik & Kuvaas, 2011; Moran et al., 2012; Güntert, 2015). Het onderzoek wordt uitgevoerd met de bestaande items en constructen, omdat alle items ‘laden’ op één factor, de validiteit al is bewezen in bestaande literatuur en omdat het onderzoek daardoor overzichtelijk zal blijven.
27
3.3.3. Mediator-variabelen: autonome en gecontroleerde motivatie
De items voor motivatie zijn afkomstig van ‘The Multidimensional Work Motivation Scale’ (MWMS) van Gagné et al. (2015). Deze auteurs hebben ook de Nederlandse vertaling van de Engelstalige items van de MWMS verzorgd.
De volgende constructen werden beoordeeld aan de hand van een 7-punts Likertschaal: 1 (“Helemaal mee oneens”) tot 7 (“Helemaal mee eens”): extrinsieke regulatie (sociaal & materieel; vier items waarvan twee items sociaal en twee items materieel, bijvoorbeeld “Om de goedkeuring van anderen (bijvoorbeeld: leidinggevende, collega’s, familie, klanten,...) te krijgen” respectievelijk “Omdat ik het risico loop mijn job te verliezen als ik niet voldoende moeite doe”, Cronbach’s Alpha van .63), geïntrojecteerde regulatie (drie items, bijvoorbeeld: “Omdat ik dan pas trots kan zijn over mezelf”, Cronbach’s Alpha van .62), geïdentificeerde regulatie (drie items, bijvoorbeeld: “Omdat moeite doen voor dit werk in lijn ligt van mijn andere waarden”, Cronbach’s Alpha van .79) en intrinsieke motivatie (drie items, bijvoorbeeld: “Omdat dit soort werk echt boeiend is”, Cronbach’s Alpha van .88).
Externe Regulatie (sociaal & materieel) is in de MWMS twee aparte constructen met elk drie items. De twee constructen zijn geïntegreerd om het overzichtelijker te maken en het aantal items te reduceren van zes naar vier. Deze integratie is verdedigbaar vanwege de grote gelijkenis van de constructen. Daarnaast waren deze twee constructen in de ‘The Motivation At Work Scale (MAWS)’ van Gagné et al. (2010) ook één construct. De Cronbach’s Alpha is met .63 hoger dan het minimum van .60. Opsplitsing in twee constructen lijkt niet
gerechtvaardigd, omdat beide losse constructen een Cronbach’s Alpha hebben, dat lager is dan het minimum van .60: externe regulatie-sociaal .53 en externe regulatie-materieel .57.
Op basis van het door Van den Broeck et al. (2009) aangepaste
zelfdeterminatiecontinuüm van Ryan & Deci (2000) vormen de constructen extrinsieke regulatie en geïntrojecteerde regulatie samen het overkoepelend construct gecontroleerde motivatie met een Cronbach’s Alpha van .74. Uit hetzelfde model vormen de constructen geïdentificeerde regulatie en intrinsieke motivatie het overkoepelende construct autonome motivatie met een Cronbach’s Alpha van .88. Alle items van motivatie hebben tezamen een Cronbach’s Alpha van .80.
Alle items hebben de ‘reliability’-check positief doorstaan: alle items scoren boven het minimum van .60. De constructen gecontroleerde en autonome motivatie scoren goed respectievelijk excellent.
28
Na deze ‘reliability’ check is een factoranalyse uitgevoerd om de validiteit te testen. Uit de convergentietest van het construct autonome motivatie blijken de items van geïdentificeerde regulatie en intrinsieke motivatie op één factor te ‘laden’ en 63% van de variantie van autonome motivatie te verklaren. De convergentievaliditeit van het construct autonome motivatie is hiermee vastgesteld.
Uit de convergentietest van het construct gecontroleerde motivatie blijkt een minder optimale situatie. De items van extrinsieke regulatie en geïntrojecteerde regulatie ‘laden’ wel allemaal op één 1 factor met hun hoogste waarde dan wel met de tweede waarde (>.40). Factor één verklaart 40% variantie van de variantie van gecontroleerde motivatie. Twee items scoren ook waardes groter dan .50 op factor twee, namelijk +.69 en -.54, waarbij de waarde van -.54 de tweede waarde van het item is. De hoogste en een na hoogste waarde van de afwijkende items verschillen niet veel van elkaar. De twee factoren tezamen verklaren 58% van de variantie van gecontroleerde motivatie. De validiteit van de gebruikte items en constructen is in bestaande literatuur bewezen (Gagné et al. 2015; Güntert, 2015; Van den Broeck et al., 2010). Het onderzoek wordt uitgevoerd met de bestaande items en constructen, omdat alle items ‘laden’ op 1 factor, de validiteit al is bewezen in bestaande literatuur en om het onderzoek overzichtelijk te houden.
3.3.4. Output-variabelen: werkperformance
Bij de outputvariabele werkperformance zijn twee constructen en een enkelvoudig item gebruikt. De constructen werkinspanning en werkkwaliteit zijn afkomstig uit Dysvik & Kuvaas (2011). Het enkelvoudige item werktevredenheid is afkomstig van Van den Broeck et al. (2010).
De volgende constructen werden beoordeeld op een 5-punts Likertschaal: 1 (“Helemaal mee oneens”) tot 5 (“Helemaal mee eens”): werkinspanning (drie items, bijvoorbeeld “Ik zet me extra in als het druk is op het werk”, Cronbach’s Alpha van .74) en werkkwaliteit (drie items, bijvoorbeeld,” Anderen in mijn organisatie kwalificeren mijn werk als typisch hoge kwaliteit”, Cronbach’s Alpha van .85). Beide constructen tezamen hebben een Cronbach’s Alpha van .83.
Bij het item werktevredenheid (Job Satisfaction) kon een cijfer van 1 tot 10 gegeven worden. De Nederlandse vertaling van de Engelse items van werkinspanning, -kwaliteit en –
29
tevredenheid zijn door de onderzoeker zelf uitgevoerd. Deze is ter goedkeuring voorgelegd aan scriptiebegeleider van de UvA. De Nederlandse vertaling is goedgekeurd.
Alle items van werkperformance hebben tezamen een Cronbach’s Alpha van .76. Alle items hebben de ‘reliability’-check positief doorstaan: alle items scoren goed tot excellent.
Na deze ‘reliability’ check is een factoranalyse uitgevoerd om de validiteit te testen. Uit de convergentietest van het construct werkperformance blijken de items van werkinspanning en werkkwaliteit en werktevredenheid met hun hoogste waarde dan wel met de tweede waarde (>.40) op één factor te ‘laden’ en 48% van de variantie van werkperformance te verklaren. Component twee heeft één item met score boven .50 en drie items met een score tussen .40 en .50. Van de vier items die op component twee ‘laden’ betreffen het drie items met de tweede score. Het item werktevredenheid ‘laadt’ alleen op component twee met een lage van .46. De twee factoren tezamen verklaren 64% van de variantie van werkperformance. Het onderzoek wordt uitgevoerd met de bestaande items en constructen, omdat (bijna) alle items ‘laden’ op factor één en om het onderzoek overzichtelijk te houden.
Naast de uitgevoerde convergentietest is er een discriminantanalyse uitgevoerd met alle items van de variabelen werkkenmerken, motivatie en werkperformance. Bij deze test is de ‘rotated component matrix’ gebruikt. In totaal ‘laden’ de items op negen factoren met een ‘eigenvalue’ hoger dan één. Deze negen factoren verklaren 71% van de variantie. De eerste vier factoren verklaren 52% van de variantie.
Vanuit een discriminant validiteitsperspectief is het belangrijk dat de discriminantanalyse resulteert in verschillende componenten in plaats van slechts één bepalend component (Maas, 2009). Idealiter worden er in dit onderzoek vier componenten gevonden: één component voor elk van de volgende variabelen: werkkenmerken, autonome motivatie, gecontroleerde motivatie en werkperformance. In het huidige onderzoek is de situatie niet ideaal, want er zijn negen componenten uit de test gekomen. Sommige items realiseren een waarde lager dan 0.5, maar scoren wel hoger dan 0.4. Niet alle constructen hebben een eigen component. Er is wel een duidelijke clustering van de items uit de constructen, die afgeleid zijn uit de bestaande literatuur. Binnen de componenten is nagenoeg geen vermenging tussen de constructen van werkkenmerken en motivatie. Tevens is er geen vermenging tussen de constructen van werkkenmerken en werkperformance.
Component één, component drie, component vijf en component zes hebben allemaal betrekking op de constructen van de variabele werkkenmerken. Component twee, component vier, component zeven en component negen hebben betrekking op de constructen van
30
motivatie, waarbij er geen vermenging is tussen autonome en gecontroleerde motivatie. Component twee kent enige vermenging: het bestaat uit een construct van autonome motivatie (‘Identified Regulation’) en een construct van werkperformance (‘Work Effort’). Component vier kent een vermenging van een construct van autonome motivatie (‘Intrinsic Motivation’) en een item van werkperformance (‘Job Satisfaction’).
Aangezien de constructen zijn afgeleid uit bestaande literatuur, waarin de validiteit al bewezen is, worden deze constructen in het onderzoek gehanteerd.
In dit hoofdstuk is de onderzoeksmethode beschreven. Daarbij kwamen de datacollectie, de deelnemersselectie en een beschrijving en analyse van de gebruikte input-, mediator- en outputvariabelen aan de orde.
31
4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. De statistische analyses zijn uitgevoerd met de software SPSS en met behulp van naslagwerken (Maas, 2009; Field, 2009).
4.1 Voorbereidende analyses
In deze paragraaf zullen de uitgevoerde voorbereidende analyses worden toegelicht. Figuur 5: Beschrijvende statistieken
Werk Kenmerken WK_FFJ 149 4,64 1,10 1,33 7,00 1 7 4,67 WK_FFOC 149 4,58 1,22 1,50 7,00 1 7 5,00 WK_FFOM 149 4,83 1,14 2,00 7,00 1 7 5,00 WK_FFO 149 4,71 1,07 2,00 7,00 1 7 4,75 WK_TI 149 4,91 1,21 1,67 7,00 1 7 5,00 WK_SV 149 5,21 1,25 1,33 7,00 1 7 5,67 WK_TV 149 4,85 1,32 1,33 7,00 1 7 5,00 WK_SV_TV 149 5,03 1,20 1,83 7,00 1 7 5,33 WK_WA 149 4,56 1,27 1,00 7,00 1 7 4,67 Werk_Kenm totaal 149 4,81 0,89 2,21 6,79 1 7 4,89 Motivatie MOT_ExtReg 149 3,85 1,15 1,25 6,75 1 7 4,00 MOT_Ident 149 5,57 1,12 1,67 7,00 1 7 5,67 Ctrl_Mot 149 4,15 1,05 1,43 6,29 1 7 5,00 MOT_Intrin 149 4,89 1,25 1,67 7,00 1 7 4,67 MOT_Introj 149 4,55 1,27 1,00 7,00 1 7 5,33 Aut_Mot 149 5,23 1,08 2,00 7,00 1 7 4,14 MOT totaal 149 4,65 0,83 2,31 6,31 1 7 4,69 Werk Performance WO_WE 149 4,16 0,67 1,00 5,00 1 5 4 WO_WQ 149 3,86 0,70 1,33 5,00 1 5 4 Work_Outc_Exc_JS 149 4,01 0,59 1,17 5,00 1 5 4 WO_JS1 149 7,47 1,41 1,00 10,00 1 10 8 WO_Outc_Incl_JS 149 4,51 0,59 2,14 5,57 4,57 Controle vragen ZMT j/n a 149 1,42 0,50 1,00 2,00 1 2 1 Eenheid b 149 2,13 0,84 1,00 3,00 1 3 2 Opleiding c 149 3,30 0,97 1,00 6,00 1 6 3 Std
Variabelen Obs Mean Dev. Min Max Min Max Median
32
Geslacht d 149 1,49 0,50 1,00 2,00 1 2 1
Leeftijd 149 42,18 10,10 23,00 64,00 16 67 41
Jaren in dienst Org 149 14,38 11,88 0,25 45,00 0 55 11
Jaren in huidige Ftie 149 4,33 4,70 0,25 25,00 0 55 2
Fulltime/Parttime e 149 1,35 0,48 1,00 2,00 1 2 1
Intern/Extern f 149 1,32 0,47 1,00 2,00 1 2 1
Obs: aantal observaties; Std Dev: standaarddeviatie;
a ZMT: Zelfsturend Multidisciplinair Team: 1= ja, 2 = nee b Eenheid: 1= COO Hyp OPS, 2 = COO OZK, 3= AT Hyp CMO
c Opleiding: 1= VMBO/LBO/MAVO, 2= HAVO/VWO (Atheneum/Gymnasium), 3= MBO, 4= HBO, 5= Universiteit, 6 = Overig
d Geslacht: 1= man, 2= vrouw e Fulltime/Parttime: 1= Fulltime, 2= Parttime
f Intern/Extern: 1= Intern personeel, 2 = Extern ingehuurd personeel
De beschrijvende statistieken van de individuele items zijn in appendix 3 opgenomen. In figuur 5 zijn de beschrijvende statistieken van de constructen van de inputvariabelen (werkkenmerken), de mediatorvariabelen (motivatie) en de outputvariabelen (werkperformance) opgenomen. Tevens zijn de controlevragen vermeld.
Als voorbereiding op het testen van de hypotheses door middel van de lineaire regressie-analyse zijn de inputvariabelen (werkkenmerken), de mediatorvariabelen (autonome motivatie en gecontroleerde motivatie) en de outputvariabelen (werkperformance) getest op normaliteit. In appendix 4 is van de vier variabelen de frequentieverdeling in een normaalcurve weergegeven. De visuele controle laat zien dat de frequentieverdeling redelijk het normale patroon volgt. Er zijn wel enige frequenties die de normaallijn niet compleet volgen. Aanvullend is een analyse uitgevoerd naar de ‘skewness’ en de ‘kurtosis’ van de verschillende variabelen. In appendix 5 is een overzicht opgenomen. Bij een aantal variabelen blijkt er sprake te zijn van ‘skewness’ en ‘kurtosis’. Aangezien er geen grote afwijkingen zijn geconstateerd met de visuele controle kan de analyse vervolgd worden. Voor de zekerheid is dit voorgelegd aan de UvA-scriptiebegeleider, die bevestigde dat de normaalverdeling toereikend was. Bij de volgende stap in de analyse zijn de correlaties onderzocht. In verband met de bovengenoemde kwaliteit van de normaalverdeling is naast de reguliere parametrische Pearsontest ook de non-parametrische Spearman-test uitgevoerd.
De correlatieanalyses zijn uitgevoerd op drie manieren. Allereerst zijn de respondenten van de ZMT-groep en de controlegroep tezamen als één geheel geanalyseerd en vervolgens zijn de ZMT-groep en de controlegroep separaat geanalyseerd.
