DE ROL VAN MACHT IN RELATIES TUSSEN DE LEVERANCIER EN
DE AFNEMER
HET RETOURBELEID
Auteur
Joanna Grocka
0360198
Studiejaar 2006/2007
Datum:
1 augustus 2007
Opleiding:
Master of Science in Business Economics
Eerste begeleider:
dr.ir. S.P. van Triest
Tweede begeleider: dr. V.S. Maas
Universiteit van Amsterdam
Amsterdam Business School
VOORWOORD
Voor u ligt mijn eindscriptie. Deze is tot stand gekomen in het kader van mijn opleiding Master of Science in Business Economics, variant Accounting and Control aan de Amsterdam Business School.
Dit onderzoek vormt voor mij een afsluiting van een vier jaar durende reis door de wereld van de wetenschap. Het was voornamelijk een periode van ontdekking van mijn eigen doorzettingsvermogen en ambities. Niettemin was dit ook een periode van afzien, het maken van keuzes en van afzondering om dit punt te behalen. Het was vooral de keuze voor mezelf.
Graag wil ik mijn ouders bedanken voor hun steun bij het bereiken van deze mijlpaal. Tevens wil ik mijn vrienden bedanken, zij stonden ten alle tijden voor mij klaar. Zij gaven mij advies en boden mij een luisterend oor. Marit Hartog heeft in dit proces de rol vervuld van taalkundig coach. Daarvoor mijn bijzondere dank. Tevens wil ik graag de medewerkers van de Amsterdam Business School bedanken. Hun goede zorg, advies en steun hebben zeker een bijdrage geleverd aan het afronden van deze opleiding. Daarbij behoren tevens de docenten die in tijden van tegenspoed de nodige inspiratie en enthousiasme wisten op te wekken. Tot slot heeft mijn scriptiebegeleider, de heer Sander van Triest, met zijn benadering en duidelijkheid mij doen inzien dat afstuderen geen proces is dat negatieve gevoelens hoeft op te roepen. Hiervoor mijn speciale dank. Dit in tegenstelling tot mijn ervaring tijdens mijn vorige opleiding.
INHOUDSOPGAVE INLEIDING ... 4 INTRODUCTIE ... 4 AANLEIDING ... 7 PROBLEEMSTELLING ... 9 INDELING ... 10
1. HET THEORETISCHE KADER ... 11
1.1 DE LITERATUURVERKENNING ... 11
1.1.1 Het inkoopbeleid van een detaillist ... 11
1.1.2 De relatie tussen de detaillist en de leverancier ... 13
1.1.3 De rol van kennis en ervaring in een lange termijn relatie ... 15
1.1.4 Conclusie ... 18
1.2 DE ONTWIKKELING VAN DE AANNAME ... 19
2. OPERATIONALISEREN VAN HET BEGRIP MACHT ... 22
2.1 DE RETOURSTROOM ... 22
2.2 DE MACHT ... 24
2.2.1 DE MACHTSDEFINITIES ... 25
3. HET ONDERZOEK ... 29
3.1 DE GEGEVENSOPBOUW ... 29
3.2.1 Algemene weergave van de gegevensopbouw ... 29
3.2.2 De macht en de afhandelingmethode ... 35
4. CONCLUSIE ... 43
5. LITERATUURLIJST ... 48
6. BIJLAGEN ... 50
Samenvatting
De detaillist probeert de aandacht van zijn klanten op allerlei manieren te trekken en zich te onderscheiden van zijn concurrenten. Om dit te bereiken werkt hij samen met zijn leveranciers. Daarbij is iedere partij van elkaar afhankelijk. Dit neemt echter niet weg dat een bedrijf haar eigen belangen wil behartigen. Hiervoor wordt macht gebruikt en die wordt geuit door bijvoorbeeld het retourbeleid dat de leverancier voert. De macht en het retourbeleid zijn echter onderwerpen die summier in de literatuur aan bod komen. Over de problematiek rondom dit onderwerp en met name het operationaliseren van het begrip ‘macht’, zijn de wetenschappers het niet eens. De operationalisering van het begrip ‘macht’ is in voorgaande onderzoeken aangepast aan de omstandigheden waarin de onderzoeken zijn verricht. Om dit echter op te vangen zijn in dit onderzoek vier hoofddefinities van macht gebruikt. Deze zijn gericht op de omzet die bij de leverancier gerealiseerd wordt, het aantal productgroepen waaraan hij levert en die bij de detaillist aanwezig zijn, de marge die de detaillist kan realiseren en de inkoopprijs van het artikel in kwestie. De verwachting ten aanzien van die definities is dat een machtige leverancier zijn macht tot uitdrukking zal brengen middels zijn retourbeleid. Het mogelijke retourbeleid kan bestaan uit drie soorten financiële afwikkeling van teruggezonden goederen. Deze zijn het verstrekken van de creditnota’s, de omruil van goederen of verlening van kortingen op volgende zendingen. De verwachting hierbij is dat een machtige leverancier vaker over zal gaan tot het verlenen van kortingen. Het doel van dit onderzoek is inzicht te verschaffen in de relatie tussen de detaillist en de leverancier en het retourbeleid van de leverancier.
Het onderzoek is opgebouwd uit een literatuurverkenning en een empirisch onderzoek. In de literatuurverkenning wordt ingegaan op de wederzijdse belangen tussen de detaillist en de leverancier. Hierbij worden tevens de eigen belangen van iedere partij belicht. Ook komen de lange termijn relatie, het vertrouwen tussen partijen en de invloed die de ene partij over de andere uit wil oefenen aan bod.
In de in dit onderzoek verrichte verkennende analyse is er een keuze gemaakt betreffende de data stroom die uiteindelijk gebruikt is voor empirische studie. Daaruit is gebleken dat de voornaamste manieren van financiële afhandeling door de leverancier plaats vinden middels de creditnota’s of kortingen. Verder word duidelijk dat sommige leveranciers in dit onderzoek
niet één financiële afhandeling toepasten maar een combinatie van financiële afhandelingen. Daarbij is het gemiddelde aantal per zending voor de omruil van goederen het hoogst en zijn de kortingen het laagst.
Uit de statistische data komt duidelijk naar voren dat hoe hoger de inkoopprijs ten opzichte van de gemiddelde inkoopprijs, hoe vaker door middel van kortingen wordt afgerekend. Dezelfde conclusie geldt voor de omzet die bij de leverancier gerealiseerd wordt ten opzichte van alle inkopen van de detaillist. Hierbij geldt dat hoe hoger de omzet van de leverancier hoe vaker met kortingen wordt afgerekend. Voor de derde machtsdefinitie, de marge, moet echter het omgekeerde geconstateerd worden. Daarbij geldt dat hoe hoger de marge die de detaillist kan realiseren, hoe minder vaak met de kortingen wordt afgerekend.
De centrale vraag in dit onderzoek is: Wat is de invloed van macht op het retourbeleid? Op basis van dit onderzoek moet geconcludeerd worden dat de macht wel degelijk invloed heeft op het door de leverancier gehanteerde retourbeleid.
De aanname die in dit onderzoek naar voren komt is: Leveranciers met macht kiezen voor
korting. Het antwoord op deze vraag is niet eenduidig te geven. Dit is namelijk afhankelijk
van de manier waarop de macht wordt gedefinieerd en geoperationaliseerd. Indien dit gebeurt op basis van de omzet van een leverancier en inkoopprijs van een artikel dan mag de aanname niet verworpen worden. Echter, indien dit gebeurt op basis van de marge, dan zal de aanname verworpen worden. Dit zijn echter bevindingen die op basis van dit onderzoek waargenomen zijn. Hierbij is echter niet uitgesloten dat de macht van een leverancier nog op tientallen andere manieren tot uitdrukking gebracht kan worden. Hier bestaat de mogelijkheid tot verder onderzoek.
Inleiding
Introductie
Ondernemingen werken samen in een netwerk van organisaties dat verder gaat dan alleen leveren en verkopen van goederen (Tomkins, 2001). Daarnaast is er sprake van macht binnen de relatie tussen de ondernemingen (Brown, Lusch en Muehling, 1983). Hierdoor is de relatie tussen bedrijven niet altijd makkelijk te omschrijven. Bedrijven zijn namelijk met elkaar verbonden in samenwerkingsverbanden die verschillen in mate van betrokkenheid. In deze samenwerkingsverbanden is informatievoorziening een belangrijk aspect. De vraag naar behoefte aan informatie is in belangrijke mate afhankelijk van het vertrouwen1 dat beide partijen in elkaar hebben. Indien het vertrouwen beschadigd is of nog niet voldoende opgebouwd is, zal de vraag naar en behoefte aan informatie hoger zijn (2001). Bovendien kan het vertrouwen in de goodwill en de vakkundigheid van de andere partij sterke invloed hebben op het samenwerkingsverband, de relatie en het gebruik van controlemiddelen door een onderneming (Dekker, 2004). Tomkins (2001) stelt in zijn onderzoek dat er een wisselwerking aanwezig is tussen de bereidheid die men heeft om iemand te vertrouwen en de behoefte aan informatie, waardoor vertrouwen een alternatief voor informatie wordt. Bovendien moet informatie toenemen om het vertrouwen uiteindelijk te laten stijgen. Daarbij geldt tevens dat het niveau van vertrouwen afgestemd dient te worden op het niveau van economische afhankelijkheid tussen ondernemingen. Tomkins (2001) onderscheidt in zijn onderzoek vier fasen in de ontwikkeling van de samenwerking tussen de kopende en de verkopende partij, namelijk de ‘pre-relationship’ fase, de onderzoekende fase, de ontwikkeling fase en de stabiele fase. Een hoge mate van wederzijds vertrouwen moet opgebouwd worden in de eerste fases om een mogelijke staking van de relatie te voorkomen. Tevens is de tijdige wijziging van financiële vastleggingen in verschillende fases van de relatieontwikkeling belangrijk (2001).
1 Vertrouwen is de aanname door de ene partij binnen een relatie dat de andere partij zal handelen in zijn belang.
Deze aanname wordt gehandhaafd zonder achterdocht en twijfel en zonder gedetailleerde informatie over de handelingen van de andere partij (Tomkins, 2001).
Een onderwerp waarbij vertrouwen een belangrijke rol speelt zijn de ‘terugzendingen’ (de zending van goederen terug naar de leverancier)2. Dit is voor iedere betrokkene in de waardeketen3 een belangrijk onderwerp. De voornaamste reden hiervoor is dat met terugzendingen geld, personeel, logistiek, opslagruimte en administratie van ondernemingen verbonden zijn, welke voor andere doeleinden ingezet zouden kunnen worden. Tevens heeft de retourstroom te maken met relaties tussen ondernemingen, namelijk die van de detaillist met zijn leveranciers. Een rol in de verdere samenwerking tussen de twee ondernemingen speelt het vertouwen dat de terugzendende partij heeft in de leverancier en de redelijke en snelle manier van afhandeling van de terugzendingen. Volgens Brown, Lusch en Meuhling (1983) is de relatie tussen de detaillist en de leverancier een sleutel tot het drijven van een goede detailhandel. Zij baseren dit op het feit dat de leverancier en de detaillist onderling van elkaar afhankelijk zijn. De schrijvers geven aan dat een goede coördinatie en samenwerking tussen leverancier en detaillist belangrijk zijn om het gezamenlijke doel te bereiken. Dit geldt zowel voor de afhandeling van retourzendingen als voor de verwerking van bestellingen (1983). Ongeacht het feit dat de detaillist en de leverancier van elkaar afhankelijk zijn, zal vaak één van de partijen invloed over de andere proberen uit te oefenen (Munson, Rosenblatt en Rosenblatt, 1999) om zijn eigen belangen na te streven.
De gedachtegang dat de ene partij invloed zou willen uitoefenen op de andere partij is niet ondenkbaar, vooral wanneer er verder in de literatuur gekeken wordt. Daarin wordt aangegeven dat de relatie tussen de producent, ofwel de leverancier en de detaillist vaak gezien wordt als principal-agent relatie (Vermillion, Lassar en Winsor, 2002). Een dergelijke verhouding ontstaat indien er sprake is van informatie-asymmetrie en de ene partij het werk uitvoert voor de andere partij. Deze opvatting zal verder in dit onderzoek nader worden toegelicht.
De manier waarop de retourzendingen worden afgehandeld kan variëren van rechtstreekse financiële afhandeling door het opsturen van creditnota’s, verzenden van vervangende
2 Voor de leesbaarheid van het rapport zal in het vervolg, indien er gesproken wordt over terugzendingen of
retourzendingen, bedoeld worden de goederenzendingen van de detaillist naar de leverancier.
3 De waardeketen heeft betrekking op het gehele traject dat de goederen moeten afleggen. Het heeft betrekking
Veel
Weinig
Creditnota Goederen voor Korting op de volgende
goederen zendingen
Retourbeleid van de leverancier
Figuur 1: Relatie tussen de macht en het retourbeleid.
artikelen tot korting op volgende zendingen4. De positie van de leverancier speelt bij deze afwikkeling van retourzendingen een rol. De leverancier kan namelijk macht5 uitoefenen over de detaillist (Brown, Lusch en Muehling, 1983).
In mijn onderzoek wil ik graag de macht van de leverancier met betrekking tot terugzendingen onderzoeken. Ik verwacht dat de leverancier zijn macht in het retourbeleid tot uitdrukking brengt. Naar verwachting heeft de macht van de leverancier rechtstreekse invloed op het retourbeleid van de leverancier. Ter verduidelijking geeft figuur 1 dit schematisch weer.
Macht van de leverancier
4 Bij de detailhandel waar dit onderzoek uitgevoerd is, worden terugzendingen die zo afgehandeld worden eerst
met de leverancier besproken en vervolgens verrekend met de op dat tijdstip openstaande facturen.
5 Macht wordt hier gedefinieerd als ‘potential force’. Het is de mogelijkheid om zaken voor elkaar te krijgen, om
gewenste doelen en resultaten te bereiken. Macht wordt uitgeoefend door middel van het gehanteerde bedrijfsbeleid (Munson, Rosenblatt en Rosenblatt, 1999).
In de figuur 1 worden drie soorten retourbeleid weergegeven, namelijk creditnota’s, goederen voor goederen en kortingen op de volgende zendingen. In geval van creditnota’s wordt er voor de teruggezonden artikelen een creditnota ontvangen. Bij een retourbeleid van goederen voor goederen worden voor de defecte artikelen vervangende exemplaren toegezonden. Dit zijn dezelfde artikelen maar van goede staat. In geval van korting op de volgende zendingen worden de goederen door de leverancier ingenomen maar de financiële afwikkeling vindt plaats door de zendingen van een ander soort goederen ermee te verrekenen. Hierbij gaat het om bestellingen van andere goederen die de leverancier tevens levert. De verwachting is dat deze afhandelingoptie als meest aantrekkelijk wordt ervaren door de leverancier. De achterliggende gedachte hier is dat deze afhandeling op een later tijdstip wordt gerealiseerd, met als gevolg dat zijn vorderingen op de detaillist tot het tijdstip van volgende bestellingen onveranderd blijven. Bovendien realiseert de leverancier eerst meer omzet bij de detaillist voordat hij overgaat tot financiële afwikkeling. Dit komt ten gunste van zijn resultaat, omdat hij nog meer omzet realiseert. Figuur 1 geeft slechts deze drie soorten retourbeleid weer, omdat bij de retourstroming die ik wil onderzoeken alleen deze drie maatregelen van financiële afhandeling worden gehanteerd. De volgorde van de mogelijkheden geeft mijn verwachting weer ten opzichte van de macht van de leverancier.
Aanleiding
De aanleiding voor de keuze van dit onderwerp is tweeledig. Allereerst is het onderwerp retourzendingen in de detailhandel waar ik werkzaam ben een zeer belangrijk onderwerp. In het onderzoek van Lau en Lau (1999) komt naar voren dat de leverancier de eenheidsprijs van een product en de prijs van een teruggezonden product bepaalt. Op deze twee zaken heeft de leverancier onderhandelingsmacht. De detaillist daarentegen heeft volgens hen alleen de macht over de bestelde hoeveelheid. Volgens het onderzoek verandert de machtspositie alleen in uitzonderlijke gevallen.
De bevindingen van Lau en Lau (1999) ondersteunen mijn waarneming in de praktijk. Als de detaillist en de leverancier onderhandelen over mogelijke aankopen, dan heeft de koper (de detaillist) de onderhandelingsmacht. De koper kan echter alleen beslissen of hij een aankoop wil doen en voornamelijk hoeveel hij wil bestellen. Bij de retourzendingen is de positie van de detaillist veranderd ten opzichte van de positie van de detaillist in de aankoopsituatie. Hierbij benadert de detaillist de leverancier en vraagt hem om goederen terug te nemen. Je
ziet dus een machtsverschuiving binnen de relatie van de detaillist en de leverancier. Daarnaast wil de detaillist in eerste instantie zien dat de retourzendingen financieel worden afgehandeld en toont hij niet veel belangstelling voor hoe dit gebeurt of wat de reden is van de desbetreffende keuze van afhandeling. Een gewiekste leverancier zal hierbij het retourbeleid op een manier gebruiken die zijn eigen winst vergroot (1999). Tevens zijn er met retourzendingen veel middelen van de detaillist gemoeid zoals aanschaf van goederen, logistiek en tijd van alle betrokken medewerkers.
Een tweede aanleiding voor dit onderwerp is mijn eigen belangstelling. In de praktijk merk ik dat de detaillist vanuit het oogpunt van management accounting in principe alleen geïnteresseerd is in de operationele en de financiële kant van zijn werk. Dit geldt ook voor de retourzendingen. Bij de operationele kant van zijn werk heeft hij veel aandacht voor direct zichtbare uitgaven, zoals bijvoorbeeld de loonkosten, de investeringen of de kosten van huisvesting. De detaillist weet dat er sprake is van een bepaalde machtsverhouding tussen hem en zijn omgeving, maar hij heeft geen tijd om te onderzoeken welke vorm deze machtsverhouding kan aannemen. Hij concentreert zich meer op het anticiperen op ‘wensen en behoeften’ van de markt en niet zozeer op onderlinge relaties waaraan hij deelneemt. Ik ben daarentegen benieuwd of mijn vermoedens betreffende de manier van afhandeling van terugzendingen van goederen met de macht verbonden zijn. Dit is mijns inziens, naast het inzicht hebben in de afzetmarkt, ook een belangrijk aspect van goede bedrijfsvoering.
De leverancier kan op verschillende manieren het retourbeleid voeren. Dit is bijvoorbeeld afhankelijk van het bedrijfsbeleid en de branche waarin hij werkzaam is. Ik wil met mijn onderzoek bekijken of de reden voor een bepaald type retourbeleid verbonden is met de macht van de leverancier over de detaillist. Met dit onderzoek hoop ik het gebrek aan kennis van de detaillist aan te vullen. Doel van de studie is inzicht geven in de relatie tussen de detaillist en de leveranciers en het retourbeleid van de leveranciers. Ik hoop dat de detaillist de resultaten uit dit onderzoek zodanig gebruikt dat het ten goede komt aan de bedrijfsvoering en aan de samenwerking met zijn leveranciers.
Probleemstelling
Zoals eerder aangegeven, zijn de detaillisten voornamelijk geïnteresseerd in de operationele kant van hun werk inclusief de marge6 op de verkopen en niet zozeer in de relaties waaraan ze deelnemen. Dit komt mede door het feit dat ze handelen in een zeer dynamische omgeving waarin hun overlevingskansen beïnvloed worden door de snelheid waarmee ze de wensen van de markt waarnemen en erop reageren. Dit leidt ertoe dat de retourzendingen aan de ene kant minder aandacht krijgen, omdat ze geen marge genereren. Retourzendingen worden namelijk met de leverancier verrekend tegen de inkoopprijs waardoor er geen winst op gemaakt wordt voor de onderneming. Aan de andere kant zijn retourzendingen echter een kostenpost van de detaillist die een onvoorziene logistieke handeling moet verrichten en bovendien extra personeel moet inzetten en extra administratieve handelingen moet verrichten. Daarom wil het management van de detailhandel er van verzekerd zijn dat alle retourzendingen op de een of andere manier met de leverancier van de desbetreffende goederen afgehandeld zijn. De manier waarop dit gebeurt, bijvoorbeeld door middel van creditnota’s, levering van nieuwe goederen of verrekening met nieuwe leveringen, zal door de detaillist niet grondig onderzocht worden. De reden hiervan is wederom de dynamische omgeving waarin hij zich bevindt en gebrek aan tijd bij de detaillist.
Het succes van het voeren van een goede detailhandel is afhankelijk van de relatie tussen de detaillist en de leverancier (Brown, Lusch en Meuhling, 1983). Echter, vaak zal één van de partijen een poging doen om de andere partij te beïnvloeden (Munson, Rosenblatt en Rosenblatt, 1999). Het doel hiervan zal zijn om eigen belangen na te streven. De achterliggende gedachte is dat, hoewel de leverancier en de detaillist van elkaar afhankelijk zijn, hun relatie zelden symmetrisch is. Er is meestal sprake van één leider of ‘channel captain’ die invloed heeft over de andere leden van de waardeketen (1999). De verwachting is dat de leverancier graag invloed uitoefent over zijn afnemers en zijn macht over de detaillist door middel van zijn retourbeleid zal uitoefenen.
Uit het bovenstaande kan de volgende centrale onderzoeksvraag afgeleid worden:
Wat is de invloed van macht op het retourbeleid?
6 De marge houdt in het verschil tussen de kosten en opbrengsten in geld of procenten (per eenheid product) en
wordt meestal bepaald in de vorm van een opslag in geld of procenten (over kosten, inkoop- of verkoopprijzen). De marge vormt de winst van de verkopende partij (Waarts, Lamperjee, Peelen en Koster, 1995).
Indeling
Allereerst volgt er in hoofdstuk 1 een uiteenzetting van het theoretische kader. Daarbij worden de resultaten van bestaande onderzoeken betreffende de verlangens van de klanten over het aanbod in de detailhandel weergegeven. Een aspect dat hierbij tevens een belangrijke rol speelt en dat ook besproken wordt, is de keuze van de detaillist over het aantal leveranciers bij wie hij afneemt en de daarbij behorende dilemma’s. Daarnaast wordt de relatie en de macht tussen twee partijen, te weten de detaillist en de leverancier uiteengezet en beschreven. In hoofdstuk 1 worden tevens, op basis van bestaande wetenschappelijke onderzoeken, de aanname gevormd die in dit onderzoek getest zal worden. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 de gehanteerde onderzoeksmethode besproken. Daarbij wordt ingegaan op de in het onderzoek gebruikte data en de operationalisering van het begrip macht. Daarna zullen de resultaten worden toegelicht, gevolgd door de conclusie en suggesties voor vervolgonderzoeken.
1. Het theoretische kader
In dit hoofdstuk worden twee zaken besproken die voor dit onderzoek van belang zijn, namelijk het literatuuronderzoek en de te toetsen aanname. In het eerste deel wordt de gedachtengang besproken van zowel de verkopende partij, de leverancier, als de kopende partij, de detaillist. Vervolgens komt de aanname aan bod die op basis van de beschikbare data verder in dit onderzoek aangenomen of verworpen zal worden.
1.1 De literatuurverkenning
1.1.1 Het inkoopbeleid van een detaillist
In de detailhandelbranche biedt de detaillist vaak een diversiteit van goederen aan zijn klanten aan. Dit betekent dat zijn assortiment niet alleen in de breedte7 maar ook in de diepte8 uitgebreid is. De oorsprong hiervan is niet alleen te vinden in de wensen van de markt, maar ook in de prijs. De detaillist wil namelijk tegen een zo laag mogelijke prijs inkopen zodat zijn marge zo hoog mogelijk is (Hoofdbedrijfschap Detailhandel, 2004). Indien het halen van een goede marge met het huidige assortiment niet mogelijk is, wordt het assortiment spoedig aangepast (2004). Tegelijkertijd wil hij een zo aantrekkelijk mogelijke prijs aan de klant kunnen presenteren. Van Tuyl heeft in opdracht van de Nederlandse Vereniging van Grammofoonplaten Detailhandelaren (NVGD) en het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) een onderzoek gedaan naar CD- en DVD zaken. Daaruit is gebleken dat een zaak met een ruim assortiment met een scherpe prijs een ideale winkel is voor een consument. De detaillist kan een scherpe prijs bereiken door bij verschillende leveranciers in te kopen. De gedachte die zich hierachter schuilhoudt is dat wanneer de detaillist voorkeur heeft voor meerdere leveranciers, deze genoodzaakt zijn om onderling bij de detaillist te concurreren op basis van traditionele zaken zoals de (lage) prijs, de kwaliteit en de leveringsvoorwaarden (Owens Swift, 1995). Een manier die de detaillist kan hanteren voor het bereiken van die lage prijs is het bijhouden van een lijst van leveranciers die producten kunnen leveren welke aan de vereisten voldoen. Door bij die leverancier een vraag in te dienen over de verkoopprijs, kan de detaillist zorgen voor de maximale concurrentie tussen leveranciers (Webster, 1992). Gevolg
7 Denk hierbij aan de diversiteit van producten die aangeboden worden. Een voorbeeld is Kruidvat die zijn
assortiment met verkoop van reizen heeft uitgebreid of Blokker met de verkoop van kleding.
8
hiervan voor de detaillist is dat hij uiteindelijk een lagere prijs betaalt voor de ingekochte artikelen.
Inkopen bij verschillende leveranciers is echter in strijd met een andere gedachte die de detaillist belangrijk vindt, te weten de totale kosten die hij voor een product moet dragen en dus niet de oorspronkelijke aankoopprijs alleen (Owens Swift, 1995). De totale kosten hebben namelijk invloed op relatiegerichte zaken, zoals de technische ondersteuning, de betrouwbaarheid van het product en de verkregen baten uit een goede leverancier-detaillist relatie op de lange termijn. Tevens vormen de kosten die verbonden zijn met de transactie zelf een onderdeel van de totale prijs van een product (Webster, 1992). Hieronder vallen de kosten van het prijsmechanisme, met andere woorden, het proces van het ontdekken van de verkoopprijs, de kosten van onderhandeling bij het sluiten van contracten en het in de gaten houden van de prestatie van toeleveranciers (1992). Dit betekent dat de oorspronkelijk lage kostprijs kan leiden tot hoge totale kosten, doordat het product bijvoorbeeld minder van kwaliteit is, doordat er te geringe technische ondersteuning plaatsvindt (1995) of omdat de transactie duur is (1992). De Japanse fabrikanten hebben, wat kwaliteit betreft, een belangrijke les geleerd. Zij hebben ondervonden dat kwaliteit niet alleen beter verkoopt, maar tevens minder kost (Webster, 1992). Wanneer de totale kosten een belangrijke rol gaan spelen, zal de detaillist kiezen voor één leverancier. Uit het bovenstaande blijkt dat er een conflict ontstaat tussen twee belangen, aan de ene kant de initiële prijs en aan de andere kant de totale kosten die door de detaillist betaald moeten worden.
Kosten die betrekking hebben op retourzendingen vormen een onderdeel van de totale kosten van de producten. Hieronder vallen de logistieke kosten van het terughalen van de goederen uit de filialen naar het distributiecentrum, handelingskosten van het sorteren en terugzenden van de artikelen naar de leverancier én de administratieve kosten betreffende het vastleggen en controleren van de retourzendingen met de financiële verwerking. Hoe de financiële verwerking plaatsvindt, is in grote mate afhankelijk van het retourbeleid van de leverancier. Het retourbeleid kan in grote lijnen bestaan uit het terugnemen van goederen door de leverancier of niet. De financiële afhandelingen die daarbij gehanteerd zou kunnen worden kan verschillende vormen aannemen, zoals reeds genoemd in de inleiding.
1.1.2 De relatie tussen de detaillist en de leverancier
Een strategie gericht op ‘relationship marketing’9 (RM) is een concept dat aansluit op de lange termijn relatie tussen klant en verkoper. Dit begrip verbindt diverse gedachten die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben. Dit kunnen zijn de klantenrelatie, het verkoopmanagement en het strategische denken. Bovendien geeft RM aan dat het veel efficiënter is om te investeren in een lange termijn relatie met een klant dan om te vertrouwen op een reeks enkelvoudige transacties (Zinkhan, 2002). Dit is echter iets wat niet altijd makkelijk is om te bereiken, omdat de verkopende partij met meerdere belanghebbenden te maken heeft. Het bedrijf moet dus zeker van zijn dat de potentiële lange termijn samenwerking toegevoegde waarde zal leveren aan alle partijen en dat de doelen van beiden partijen bereikt worden. Dit zijn, samen met strategie, hele belangrijke veronderstellingen voor RM (2002). De ontwikkelingsfase waarin een onderneming zich bevindt zal daarbij een cruciale rol gaan spelen, omdat die bepaald waar de onderneming de nadruk op wil leggen en waarop hij zich wil concentreren. Een onderneming kan zich bijvoorbeeld richten op het halen van een bepaalde omzet, het leveren van voldoende kwaliteit, het vergroten van zijn afzetgebied of de vergroting van zijn overlevingskansen. De vraag die ieder bedrijf zich moet stellen is: ‘Waarin wil ik uitmunten als onderneming en waarin wil ik mijn middelen investeren?’
De detaillist en de leverancier zijn meestal voor een klein deel van al hun transacties met elkaar verbonden. Een dergelijke transactie zal niet als strekking hebben het behalen van de maximale winst, maar zal bedoeld zijn als stimulans voor andere transacties. De uitkomst hiervan is dat er grote stabiliteit in hun relatie ontstaat (Webster, 1992). Hinghley (2005) stelt dat relaties tussen leverancier en afnemer die met macht te maken hebben, stabiel van aard zijn. Echter, wanneer deze macht meer naar één van die twee partijen verschuift, zal de zwakkere partij op zoek gaan naar andere samenwerkingsverbanden. Hiermee wil de zwakkere partij de macht van de sterke partij teniet doen. Deze stelling versterkt de uitkomst uit het eerder genoemde onderzoek van Owens Swift (1995), waar aangegeven wordt dat een detaillist op zoek is naar meerdere leveranciers om de inkoopprijs van de aangekochte producten te drukken en hiermee de behaalde marge te laten stijgen. Deze macht wordt
9 ‘Relationship marketing’ kan volgens Zinkhan (2002) gedefinieerd worden als middel om een lange termijn
oorspronkelijk gemeten tussen twee deelnemers, namelijk één leverancier en één detaillist, dus kan gesteld worden dat de macht gemeten moet worden binnen deze relatie. Wanneer de detaillist bij meerdere leveranciers zal inkopen, zal de één op één relatie bekeken moeten worden om vast te stellen hoeveel macht de leverancier nog over de detaillist bezit en daarnaast hoeveel macht overige leveranciers bezitten.
Zoals reeds eerder aangegeven, wordt de relatie tussen de leverancier en de detaillist vaak als ‘agency-theory’ gezien, in de vorm van een principal-agent relatie (Vermillion, Lassar en Winsor, 2002). Daarbij wordt het werk door de principal aan de agent gedelegeerd om de belangen van de principal te behartigen. Bovendien speelt de informatie asymmetrie een cruciale rol, omdat die doelt op het verschil in informatie waarover beide partijen beschikken. De principal beschikt namelijk over minder informatie dan de agent en het verkrijgen van dezelfde informatie is duur voor de principal. In de situatie van het plaatsten van een bestelling door de detailhandel, zou de detaillist de principal positie innemen, omdat deze onderneming een opdracht bij de leverancier plaatst en zodoende meer macht heeft als de leverancier. Dit is echter omgekeerd in geval van terugzending, waarbij de leverancier bepaald of het goed terug wordt genomen en hoe dit financieel wordt afgehandeld. Een mogelijke manier die de principal zou kunnen gebruiken om de positie van de agent te verzwakken, is door het aangaan van andere samenwerkingsverbanden, zoals door Hingley (2005) is aangegeven. Dit zou ertoe leiden dat de detaillist niet bij één leverancier zijn waren inkoopt, maar bij meerderen. Verder wordt binnen de principal-agent relatie de transactie tussen beide partijen gezien als een gebeurtenis waarbij de agent niet in het belang van de principal wil handelen. Gevolg hiervan is dat de principal genoodzaakt wordt om allerlei middelen in te zetten om de agent in zijn gedrag te sturen en ervoor te zorgen dat hij wél in het belang van de principal gaat handelen. Middelen die hierbij vaak gebruikt worden, zijn contractuele overeenkomsten, prijsschema’s, het monitoren van agent handelingen of het schetsen van de mogelijkheid op een lange termijn relatie. In de detailhandel zal men zich richten op de eigen continuïteit en hierop sturen, wat ertoe leidt dat iedere deelnemer in zijn eigen belang zal handelen. Voor het werk dat de agent aan de principal levert, zal de agent een vergoeding ontvangen. Deze hoeft niet alleen financieel van aard te zijn, maar kan andere vormen aannemen zoals goede vooruitzichten op een lange termijn relatie met de detaillist. Indien de fabrikant gebruik maakt van een agent of eigen filialen om zijn waren te verkopen, zou de geschetste relatie inhouden dat de fabrikant de principal is en zijn in dienst genomen
agent of eigen filiaal de agent (2002). Gevolg hiervan is dat de fabrikant grote risico’s neemt betreffende de integratie in de waardeketen inclusief de daarbij behorende investeringen, zoals onder andere de huisvesting en het personeel. Een manier om dit op te vangen is door gebruik te maken van onafhankelijke detaillisten. In een dergelijke situatie is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid, waarbij de leverancier afhankelijk is van de detaillist bij de afname en het tonen van zijn producten aan de klanten. Daarentegen is de detaillist afhankelijk van de leverancier. Hij hoopt dat de leverancier producten zal leveren tegen scherpe prijzen die de klanten naar de filialen toe trekken. Indien binnen dit concept gedacht wordt aan de ontwikkeling van de lange termijn relatie, dan leidt deze relatie tot een waardecreatie. De waarde van een dergelijke lange termijn relatie is de som van alle huidige en toekomstige waarden (Vermillion, Lassar en Winsor, 2002).
Er bestaat een verschil tussen een traditionele waardeketen en een waardeketen die de meeste waarde creëert (Ketchen en Hult, 2007). Een perspectief dat hierbij te onderscheiden is en dat het verschil tussen die twee vormen van waardeketens weergeeft, is de bovengenoemde ‘agency-theory’. De waardeketen die de meeste waarde creëert zal zich onderscheiden door gebruik te maken van beloning en cultuur. Hiermee worden de interesses en de belangen van deelnemers beoordeeld. Op basis van die beoordeling worden samenwerkingsverbanden bepaald. Bovendien is in dit perspectief weinig ruimte voor opportunistisch gedrag (2007).
1.1.3 De rol van kennis en ervaring in een lange termijn relatie
Ten aanzien van de samenwerking tussen ondernemingen, kan de verhouding tussen onderneming, naast de bovengenoemde principal-agent relatie ook anders benaderd worden. De relatie tussen die twee partijen kan binnen de marketing gerangschikt weergegeven worden. Zie hiervoor figuur 2 (Webster, 1992). Deze figuur geeft weer hoe de relatie tussen ondernemingen verandert, waarbij de pijlen de natuurlijke wijziging in de verhouding tussen bedrijven weergeven. De oorzaak van de verschuivingen naar rechts is de wijziging binnen de organisatie. Door die verschuiving worden organisaties meer administratief en bureaucratisch van aard. Gevolg hiervan is dat er minder controle door de markt10 uitgeoefend wordt en er minder economische efficiency plaatsvindt (1992). Uitgangspunt is dat deze
10 Hierbij wordt de prijs van een goed door de markt bepaald en wordt deze niet bepaald op basis van
relatieverandering begint met het aangaan van een enkele transactie. Vervolgens wordt, door het succes van de eerste transactie, de transactie herhaalt. Hierbij speelt het adverteren van eigen producten een zeer belangrijke rol. Reden hiervoor is dat dit een middel is waarmee de producent met zijn uiteindelijke klanten in aanraking kan komen. Zo draagt de producent bij aan de verkrijging van loyaliteit van de klanten en dit zal zorgen voor herhaalaankopen. Gevolg hiervan is dat er een hogere prijs voor het product geboden wordt en er een voorkeur voor door deze producent gefabriceerde producten ontstaat. Beide partijen, dus zowel de detaillist als de leverancier, streven in deze fase ernaar om een lange termijn relatie met elkaar te verkrijgen. Hier kunnen ze nog wel op de markt gerichte controle en marketing steunen. Een zeer belangrijk aspect van de opbouw van een relatie tussen de detaillist en de leverancier is volgens Webster (1992) het feit, dat een relatie tussen partijen ervoor zorgt dat de transactiekosten efficiënt worden. Dit wordt door stap 4 van figuur 2 weergegeven. Dit zal inhouden dat partijen een samenwerking met elkaar aangaan waarbij ze van elkaar afhankelijk zijn en volledig vertrouwen in elkaar moeten hebben. Dit ontstaat wanneer de detaillist in grote mate bij één leverancier zou inkopen. Het gevolg hiervan is volgens Webster (1992) dat de prijzen voornamelijk door onderhandelingen en in zeer geringe mate door de markt tot stand zouden komen en dus niet meer hoofdzakelijk door de markt worden bepaald.
Figuur 2: Rangschikking van marketingrelaties
Uit het bovenstaande blijkt dat afhankelijkheid en macht met elkaar verbonden zijn. De macht die partijen over elkaar hebben, heeft met name te maken met de grootte van de partijen in de markt en met de onderlinge verbondenheid. Dit zorgt er eveneens voor dat de detaillist in grote mate van die ene leverancier afhankelijk is. Dit wordt tevens bevestigd door het onderzoek van Provan en Gassenheimer (1994). Zij zien dat wanneer een
1. Transactie 2. Herhaaldelijke Transactie 3. Lange termijn transactie 4. Koper-verkoper relatie (gezamenlijk, totale afhankelijkheid) 5. Strategisch verband 6. Netwerk organisatie 6. Verticale integratie
samenwerkingsverband zijn basis vindt in de normen en is gericht op lange termijn betrekkingen tussen twee partijen, de waarschijnlijkheid op een verband tussen macht en afhankelijkheid groot is. In deze context bedoelen de schrijvers met de normen, de gezamenlijke belangen van kopende en verkopende partijen én hun gedrag onderling. Beide partijen zullen geen opportunistisch gedrag vertonen en in beider belang handelen, wat ten goede komt aan de lange termijn relatie. Dit is tevens een bevinding van Ketchen en Hult (2007) in geval van een waardeketen die veel waarde creëert en waarbij gekeken wordt naar perspectief ‘agency-theory’.
Om een lange termijn relatie met een afnemer te ontwikkelen is kennis nodig. De lange termijn relatie willen hebben, betekent niet hetzelfde als die daadwerkelijk realiseren. Het tot stand brengen van een lange termijn relatie is namelijk niet altijd mogelijk (Zinkhan, 2002). Mogelijke redenen hiervan zijn het kostenaspect, het tijdsaspect en de investering van middelen in een dergelijke relatie. Bovendien kan de koper zich afzetten tegen een lange termijn relatie met zijn leverancier. De afnemer kan hiervoor als belangrijke reden aangeven de voordelen die hij ondervindt bij afname bij meerdere leveranciers. Hierbij wordt, volgens Zinkhan (2002) en Owens Swift (1995), met name de concurrentie op basis van prijs als belangrijke drijfveer weergegeven. Dit neemt echter niet weg dat dit een zogenoemde ‘business-to-business’11 relatie betreft. Volgens Zinkhan (2002) zullen deelnemers in dergelijke relatie toch meer gemotiveerd zijn om met elkaar samen te werken dan in ‘business-to-consumer’10 relatie. Zij zullen tevens eerder te maken krijgen met wederzijdse uitwisseling van middelen. Hiervan zal zeker sprake zijn indien de kopende partij een deel van de winst opoffert en tegen een hogere prijs inkoopt, met als gevolg dat de verkopende partij een hogere prijs verkrijgt voor verkochte goederen. De partij die verkoopt en dus meer winst bij verkoop verkrijgt, zal bereid zijn om over te gaan tot het aanbieden van op maat gemaakte service (2002). Dergelijke ontwikkeling zal ten goede komen aan de kwaliteit van de relatie tussen partijen. Daarbij wordt de nadruk gelegd op de bevrediging van de wederzijdse belangen van partijen. Dit kan betrekking hebben op behoeftes die zowel materieel12 of immaterieel13 van aard kunnen zijn (Sirgy, 2002).
11 Een ‘business-to-business’ relatie betreft de betrekking tussen twee bedrijven. Dit in tegenstelling tot een
‘business-to-consumer’ relatie, waarbij het gaat om de betrekking tussen een bedrijf en een consument.
12 Met materiële goederen worden in dit onderzoek de geleverde goederen bedoeld.
13 Immateriële zaken hebben betrekking op onder andere betrouwbaarheid, lange termijn baten en
Zinkhan (2002) noemt in zijn artikel het belang van met de onderneming verbonden partijen voor de onderbouwing van de RM. Daarbij geeft hij aan dat een belangrijk aspect van een behouden van relatie met de andere partij, de les is. Een bedrijf (de leverancier) moet op zoek gaan naar datgene wat positieve invloed heeft op de andere partij (de detaillist). Hieronder vallen de prikkelende factoren die door de leverancier zodanig gebruikt worden dat deze een positieve invloed hebben op de omzet van de detaillist. Denk hier bijvoorbeeld aan de relatiegeschenken zoals goederen en reizen die uitgedeeld worden. Wanneer een organisatie op wat hoger niveau komt, zal dit kunnen leiden tot de les over de andere partij en verandering van eigen doelen (2002). Tevens moet er meer nadruk gelegd worden op RM indien het belang van een lange termijn relatie met de afnemers toeneemt. Dit zijn eigenschappen van mensen en geen kenmerken in structuren van de organisaties of taken. Medewerkers die over die eigenschappen beschikken moeten gestuurd worden om die kenmerken te ontwikkelen die toegevoegde waarde aan de organisatie verschaffen (Webster, 1992).
1.1.4 Conclusie
De hiervoor beschreven theorie geeft weer dat de detaillist in grote mate onderworpen is aan de wensen van de klant. Die kunnen aan allerlei zaken die met het product te maken hebben verbonden zijn, zoals prijs, kwaliteit en service. Indien de initiële inkoopprijs een belangrijke rol speelt, zal men inkopen bij verschillende leveranciers. Echter, wanneer de detaillist zich richt op totale inkoopprijs, dan zal hij bij één leverancier inkopen. Welke van de twee doelstellingen de detaillist belangrijk vindt, bepaalt de financiële impact van de mogelijke terugzendingen. Bovendien draagt de gekozen strategie bij aan de lange termijn relatie met de detaillist en zijn leverancier. De relatie die tussen die twee partijen bestaat, wordt vaak omschreven als de principal-agent relatie binnen de ‘agency-theory’. Die kan wel in de loop van de tijd van uitgangspunt veranderen. De relatie kan ontstaat met de detaillist die de plaats van de ‘principal’ inneemt en vervolgens verschuift naar de plek van de agent. Wanneer beide partijen binnen deze waardeketen hoge waarde willen realiseren, zal er geen opportunistisch gedrag plaatsvinden. Partijen worden beloond voor hun inzet en er zullen duidelijke afspraken gemaakt worden tussen partijen. De medewerkers binnen bedrijven spelen hierbij een belangrijke rol.
1.2 De ontwikkeling van de aanname
Het uitgangspunt bij de opstelling van de aanname is dat er een verschil bestaat tussen de gehanteerde financiële afhandeling van terugzendingen door machtige en niet machtige leverancier. In het bijzonder zal de leverancier met grote machtspositie bij de financiële afhandeling van terugzendingen niet over gaan tot geldelijke vergoeding (credit nota’s) maar tot andere maatregelen (goederen voor goederen, korting op volgende zendingen). Een leverancier met een kleine machtspositie zal daarentegen wel overgaan tot geldelijke afhandeling van retourzendingen.
Volgens M.E. Porter (Kotler, 2000) zijn er vijf krachten14 die het winstpotentieel van een markt of een branche bepalen. De krachten van die afzonderlijke items bepalen of het voor een detaillist aantrekkelijk is om de markt te betreden. In dit onderzoek speelt uit dit vijfkrachtenmodel met name de macht van de detaillist en zijn leveranciers een rol. In dit onderzoek zal de afnemer de detaillist zijn. Of een detaillist meer macht heeft kan onder andere afhangen van het belang van het product voor de afnemer, de overstapkosten naar een andere leverancier en de winst van de afnemer. Wanneer de macht van de afnemer hoog is, zal hij er alles aan doen om zijn eigen belangen na te streven. Dit kan inhouden een lagere inkoopprijs eisen, hogere kwaliteit van producten en betere dienstverlening eisen of leveranciers tegen elkaar uitspelen ten koste van de winstmarge van de toeleverancier. Indien de leverancier merkt dat de detaillist meer macht heeft, zal hij de markt niet betreden of zich tegen de macht van de koper beschermen. De leverancier kan zich beschermen door aan detaillisten te verkopen die de minste onderhandelingmacht hebben en niet gemakkelijk over kunnen stappen naar andere leveranciers. Dit kan ook inhouden dat de leverancier een zodanig goed verkoopaanbod voorstelt, dat een koper het bod niet af kan slaan (2000). Bovendien is de prijs in een ‘business-to-business’ relatie vaak de beweegreden voor samenwerkingsverbanden (Zinkhan, 2002). Volgens Homburg en Schneeweiss (2000) heeft daarnaast de strategie een grote impact op de onderhandeling tussen de leverancier en de detaillist. De kosten van de langdurige onderhandelingen kunnen daarbij hoog oplopen. Hierdoor worden besluiten omtrent de onderhandeling door de leverancier in een vroeg stadium genomen. Een leverancier zal dus alles inzetten om meer macht te hebben dan zijn
14 Het vijfkrachtenmodel van M.E. Porter bestaat uit de macht van leveranciers, de macht van afnemers, de mate
waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn, de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt en de interne concurrentie van de spelers op de markt.
afnemers, de detaillisten. Illustratief voor de kansen die de leverancier heeft om te overleven en te groeien, is het artikel van Sirgy (2002). Hierin komt naar voren dat deze kansen bepaald worden door de mate waarin de verkopende partij bereid is om een extra stap te nemen om aan de eisen van de koper te voldoen. Terugkomend op de gedachte van Owens Swift (1995), kan dit betrekking hebben op een lage prijs, de kwaliteit of de leveringsvoorwaarden. Daarnaast wordt deze kans ook bepaald door de indruk die externe belanghebbenden, dus ook de afnemer ofwel de detaillist, over het bedrijf in kwestie hebben (1995).
Uit het onderzoek van Mantrala en Raman (1999) blijkt dat onzekerheid over de grootte van de vraag invloed heeft. Deze invloed is er niet alleen op het bestelde aantal artikelen door de leverancier, maar ook indirect op de leverancier zelf. Dit komt omdat de leverancier door de detaillist met onverkochte hoeveelheden geconfronteerd wordt. Hierbij zal de detaillist een vergoeding vragen voor terugzendingen, waardoor de leverancier te maken krijgt met de kosten die hiermee samenhangen. Denk hierbij, naast de verkoopprijs, aan de personeelskosten en de logistieke belasting. Lau en Lau (1999) noemen in hun onderzoek tevens het risico dat de leverancier en de detaillist dragen. Wanneer het risico dat de detaillist draagt daalt, zal dit ertoe leiden dat de detaillist minder van de totale winst zal ontvangen die in de waardeketen te verdienen is. Uit het artikel van Mantrala en Raman (1999) blijkt dat de leverancier hierdoor zijn prijs voor retour gezonden artikelen zal laten dalen, zolang de verkooponzekerheid toeneemt. Dit zou doorgaan totdat de inkoopprijs, ofwel terugkoopprijs door de leverancier, nihil wordt. Een dergelijke situatie zal echter niet snel ontstaan, vooral omdat de leverancier en de detaillist te maken hebben met onderlinge afhankelijkheid. Beide partijen vertrouwen er namelijk op dat ieder handelt in het gezamenlijke belang en deze veronderstelling bevordert de gezamenlijke lange termijn relatie (Provan en Gassenheimer, 1994). Wanneer zowel de verkoopprijs als de terugkoopprijs verhoogd worden (1999) is het in ontvangst nemen van teruggezonden goederen voor de leverancier rendabel. Hierbij verkrijgt de leverancier namelijk een hogere marge bij de verkoop die de afhandeling van mogelijke retourzendingen gemakkelijk op kan vangen. De leverancier staat dus voor een dilemma. Hij wil eigenlijk helemaal niets met retourzending te maken hebben en zal deze het liefst tegengaan. Op dergelijk wijze wordt hij niet geconfronteerd met extra kosten op zijn transacties. Echter, het afhandelen van terugzendingen kan ook baten voor de leverancier met zich brengen. Het voeren van een retourbeleid kan een onderdeel vormen van zijn eigen strategie, welke gericht is op het creëren van meer winst (Lau en Lau, 1999). Bovendien kan
het voeren van een retourbeleid bevorderlijk zijn voor de lange termijn relatie met zijn afnemers. Bij het gekozen retourbeleid zal hij de onderlinge afhankelijkheid tussen hem en zijn detaillist proberen te behouden.
De verwachte bevindingen aan de hand van de verzamelde gegevens zijn, dat er wel degelijk een verschil bestaat in retourbeleid tussen leveranciers en dat dit veroorzaakt wordt door de macht die ze over hun afnemer hebben. Leveranciers met een grote machtspositie zullen naar verwachting relatief gezien, ten opzichte van de verkopen, een geringe waarde aan retourzendingen ontvangen. Zij zullen tevens meer gebruik maken van alternatieve manieren van afhandeling van de door hen ontvangen terugzendingen. Dat kan onder andere zijn een levering van nieuwe goederen voor retour gezonden producten of verrekening van terugzendingen met nieuwe leveringen. Leveranciers met een grote machtspositie zullen zelden de traditionele methode gebruiken om terugzendingen financieel af te wikkelen. De aanname die hieruit voortkomt is: Leveranciers met macht kiezen voor korting.
2. Operationaliseren van het begrip macht
Het onderzoek wordt gehouden bij een detailhandelketen die zowel in Nederland als in omliggende landen bekend is en actief is in de huishoudelijke artikelen, hierna te noemen de detailhandel. Vanwege vertrouwelijkheid van gegevens zal deze keten niet bij naam genoemd worden. Binnen dit onderzoek zal deze detailhandel gezien worden als de detaillist en zijn toeleveranciers als de leveranciers. De gehanteerde onderzoeksmethode zal empirisch van aard zijn en de vorm van een archiefonderzoek aannemen. Daarbij baseer ik mij op het boekhoudkundige jaar 2006/2007 dat in februari 2006 begonnen is en tot februari 2007 loopt. Reden hiervoor is tweeledig. Ten eerste zijn gegevens uit voorgaande jaren niet beschikbaar. Aan de andere kant kan op dergelijke wijze een goed verband worden aangetoond tussen de macht van de leverancier en zijn financiële afhandeling van retourzendingen. Hierbij zijn de data namelijk kwalitatief en kwantitatief vergelijkbaar, omdat deze over hetzelfde jaar gaan. Met vergelijkbare gegevens wordt bedoeld het vergelijkbare jaar om de term macht te operationaliseren. Hoe de term macht operationeel wordt gemaakt, wordt later in dit hoofdstuk behandeld.
2.1 De retourstroom
De detailhandel heeft twee typen retourzendingen vanuit filialen, namelijk ‘massaretouren’ en ‘retouren van defecte goederen’15. De eerste groep ontstaat nadat er een ongebruikelijke hoeveelheid klachten van klanten binnenkomt over een bepaald product. Wanneer dit geconstateerd is, wordt er intern in de onderneming besloten om dit product uit alle filialen terug te laten zenden naar het van tevoren aangewezen distributiecentrum16. De ‘retouren van defecte goederen’ hebben te maken met producten die vanwege een mankement teruggezonden worden door filialen naar het distributiecentrum. Deze goederen zijn wel of niet meer te repareren en worden daarom na ontvangst in het distributiecentrum gesorteerd en vaak teruggezonden naar de leveranciers. Dit is echter niet altijd het geval. Een voorbeeld van artikelen die in de meeste gevallen niet teruggezonden worden naar de leverancier zijn producten die behoren tot de productgroep glas/aarde/porselein. Deze producten worden (bijna) altijd in de winkel vernietigd en soms als monster gestuurd naar het distributiecentrum.
15 De benamingen ‘massaretouren’ en ‘retouren van defecte goederen’ staan tussen aanhalingstekens, omdat deze
slogans intern binnen de detailhandel gehanteerd worden.
16
Op basis van deze monsters wordt bepaald of de beschadiging aan de producten verband met elkaar houden. Dit zou kunnen leiden tot de conclusie dat er een levering slechte producten ontvangen is. Reden voor het hoofdzakelijk vernietigen van de artikelen uit deze productgroep is, dat men wil voorkomen dat er ongevallen met breekbare goederen plaatsvinden. Daarbij worden in de meeste gevallen defecte artikelen zonder originele verpakking in het distributiecentrum ontvangen. Dit draagt bij aan het vernietigingsbeleid van goederen uit deze productgroep.
Artikelen die tevens niet altijd naar de leverancier worden verzonden, zijn producten die via een agent aangekocht worden17. Die artikelen worden bewaard en aan het eind van het jaar vindt er overleg plaats met de agent over de verdere afwikkeling. Deze afspraken hebben betrekking op de financiële afwikkeling en het wel of niet terugzenden van goederen naar de leverancier.
Zendingen die naast de ‘retouren van defecte goederen’ en ‘massaretouren’ naar de leveranciers teruggestuurd worden, kunnen ook met andere zaken verbonden zijn. Denk hierbij aan de overeenkomsten tussen detaillist en de leverancier dat bij te grote voorraden of bij het einde van seizoenverkopen, de overgebleven artikelen teruggezonden worden naar de leverancier.
Samengevat zijn er drie soorten retourzendingen naar de leverancier, namelijk ‘retouren van defecte goederen’, ‘massaretouren’ en overige typen retourzendingen. Al deze drie soorten worden na ontvangst in het distributiecentrum of na zeer korte termijn18 teruggestuurd naar de leverancier of voor een langere periode opgeslagen in het distributiecentrum en vervolgens verzonden naar de leverancier. De opslag voor een langere periode geschiedt in een zogenaamde ‘bulk’. Opslag van de goederen in de ‘bulk’ hoeft overigens niet alleen plaats te vinden vanwege het feit dat goederen na lange periode worden verzonden. Hierbij kan ook de hoeveelheid teruggezonden goederen een rol spelen. Als de hoeveelheid klein blijft, kan besloten worden om die goederen tijdelijk in de ‘bulk’ op te slaan. Hierbij worden goederen in een speciaal daarvoor beschikbare ruimte in het distributiecentrum opgeslagen. Nadat er
17 Het wel of niet meteen terugzenden van defecte producten naar de agent verschilt per agent. 18
voldoende artikelen voor terugzending naar één en dezelfde leverancier zijn verzameld, zal terugzending plaatsvinden.
Voor dit onderzoek zal ik gebruik maken van de data die verbonden zijn aan de terugzendingen die geschieden vanuit de ‘bulk’. De belangrijkste reden hiervoor is dat bij het verzamelen van gegevens is gebleken dat hier de gegevens goed vastgelegd zijn. Tevens was er meer variatie in financiële afrekening zichtbaar.
Artikelen die door de detailhandel verkocht worden, komen in grote lijn bij twee soorten leveranciers vandaan, namelijk de leveranciers uit het Verre Oosten en Europa. Voor dit onderzoek zal alleen een selectie gemaakt worden van de leveranciers uit Europa. Reden hiervoor is dat producten uit het Verre Oosten zelden teruggezonden worden naar de leverancier. Dit heeft in de meeste gevallen te maken met de onderlinge afspraken tussen de twee partijen en de bijbehorende regelgeving om iets terug te mogen zenden. Een voorbeeld hiervan zijn leveringen van producten die gefabriceerd zijn onder specifieke instructies. Denk hierbij aan producten die verkocht worden onder het eigen merk van de detaillist. De detailhandel heeft de mogelijkheid de producten nadat zij terugontvangen zijn op het distributiecentrum zelf te vernietigingen of gebruik te maken van opkopers. Bij deze laatste optie worden de producten doorverkocht aan andere verkopers.
Hoeveel producten in de selectie vallen en van hoeveel leveranciers, procentueel gezien van alle ‘bulk’ zendingen, is niet gemakkelijk vast te stellen. Ik schat de kans echter zeer groot dat de selectie het overgrote deel van de zendingen betreft. Dit baseer ik op de wetenschap dat ik bij de verzameling van mijn data alle zendingen erbij heb betrokken die over alle vereiste componenten beschikken die in de bovenstaande alinea genoemd zijn. Het berekenen van het percentage van mijn selectie op basis van de vergelijking tussen dit jaar en voorgaande jaren is niet juist. Dit heeft te maken met het feit dat het aantal terugzendingen waarmee de detailhandel in de loop der jaren te maken heeft erg fluctueert.
2.2 De macht
Zoals eerder aangegeven, zal de macht tussen partijen in beeld gebracht worden door naar de onderlinge relatieverhouding te kijken. Brown, Lusch en Meuhling (1983) vergeleken in hun onderzoek de relatie tussen de leveranciers en de detaillisten. Zij deden dit bij 138
detailketens en vele leveranciers. In hun onderzoek relateerden zij een willekeurige leverancier met een leverancier die de grootste omzet binnen zijn productgroep realiseerde. In dit onderzoek zal dit echter niet haalbaar zijn. Dit komt omdat de inkopen bij fabrikanten die aan meerdere productgroepen leveren niet apart worden vastgelegd of gesplitst naar diverse productgroepen. Als gevolg hiervan kan niet bepaald worden wie de grootste leverancier binnen een productgroep is. Alles in aanmerking nemend is het definiëren van hetgeen wat grote machtspositie veroorzaakt niet eenvoudig. Vandaar dat de definitie van macht op diverse manieren in dit onderzoek benaderd zal worden. Hierbij krijgt elk definitie een eigen nummering om de verdere uitwerkingen te verduidelijken.
2.2.1 De machtsdefinities
Wanneer de detaillist een voorkeur heeft voor meerdere leveranciers, zullen de leveranciers onderling concurreren op basis van de eenheidsprijs. Hierdoor zal de detaillist voor de ingekochte artikelen een lagere prijs betalen (Owens Swift, 1995). Kiest de detaillist echter voor één leverancier dan zullen de totale kosten van de aankoop lager zijn dan wanneer hij koopt bij meerdere leveranciers. Dit komt volgens Owens Swift (1995) doordat de detaillist, bij het kiezen voor één leverancier, duidelijk laat zien dat hij op zoek is naar een optimale leverancier. Een dergelijke leverancier brengt dus niet alleen een lage productprijs met zich, maar lage totale kosten. Deze totale kosten hebben betrekking op alle aspecten van de transactie, zoals onder andere de aankoopprijs, de afwikkeling van terugzendingen en de logistieke kosten. Het feit dat er bij meerdere leveranciers door de detaillist ingekocht wordt, zal ertoe leiden dat de macht van afzonderlijke leveranciers laag zal zijn.
Gevolg van het bovenstaande is dat de macht van de leverancier weergegeven kan worden als uitdrukking van de totale inkopen bij één leverancier ten opzichte van alle leveranciers die erbij worden betrokken, met als resultaat het volgende quotiënt:
Macht1 = totale inkopen bij de leverancier in het jaar 2006/2007 (vb. Philips)
totale inkopen bij alle leveranciers
Een bedrijf wenst goed over te komen bij zijn belanghebbenden, zowel binnen als buiten het bedrijf (Polonsky, Schuppisser en Beldona, 2002). Daarbij streeft het bedrijf naar het vergroten van de loyaliteit van deze belanghebbenden, maar beide partijen moeten bereid zijn
om hierin te investeren. Bij die investering spelen de wederzijdse belangen een cruciale rol. Het bedrijf in kwestie realiseert zich echter dat het verkrijgen van loyaliteit van alle belanghebbenden niet reëel is. Dit komt doordat een dergelijk streven zeer grote investeringen vergt, terwijl de verkregen baten voor de organisatie te summier zullen zijn (2002). Daarnaast moet het bedrijf nagaan hoe de wederzijdse relatie zich door de tijd heen heeft ontwikkeld. Hieruit volgt dat de onderneming alleen in een relatie met een belanghebbende zal investeren, als hij er zeker van is dat de baten hoger zijn dan de kosten van de investering en dat de onderlinge relatie mogelijkheden geeft voor de gewenste ontwikkeling. Voor de detaillist zou de gewenste ontwikkeling bijvoorbeeld betrekking kunnen hebben op de diversiteit van het productaanbod van de leverancier of de naamsbekendheid onder de consumenten.
Het productaanbod, die volgens Polonsky, Schuppisser en Beldona (2002) mede de relatie tussen de detaillist en de leverancier kan bepalen, speelt in de tweede definitie van macht een rol. Hierbij wordt de hoeveelheid productgroepen waaraan de leverancier levert als bepalende factor gezien voor de macht van de leverancier. De macht tussen de leverancier en de detailhandel zal derhalve in beeld gebracht worden door middel van de volgende berekening:
Macht2 =
X= het aantal productgroepen binnen de detailhandel waaraan de leverancier levert
Y = het totaal aantal productgroepen bij de detailhandel
Hier wordt de macht gezien als een quotiënt van een breuk. Bij deze breuk is de teller het aantal productgroepen waaraan de leverancier levert en de noemer het totale aantal productgroepen dat bij de detailhandel gehanteerd word. Door toename van het aantal productgroepen zal het belang van de leverancier binnen de detailhandel toenemen. Hierdoor neemt zijn macht binnen de detailhandel toe.
Volgens Owens Swift (1995) heeft de afnemer de keuze tussen één leverancier of meerdere leveranciers. Wanneer hij kiest voor één leverancier dan betekent dit dat hij een risicovolle positie inneemt. Dit is niet onlogisch. De afnemer is hier afhankelijk van maar één leverancier en stelt zich hierdoor kwetsbaar op. Gevolg hiervan is dat de afnemer in zo’n situatie hoge eisen stelt aan de totale prijs van een product waardoor hij een hogere marge op een eenheid
Y X
kan realiseren. Gevolg hiervan is dat een leverancier die de detaillist de mogelijkheid geeft om een hogere marge te realiseren, door de detaillist als zeer interessant wordt beschouwd. Op dit aspect heeft de derde definitie betrekking. De marge kan echter op twee manieren worden benaderd. Deze kan namelijk gezien worden als percentage maar tevens als bedrag. Hierdoor wordt de operationalisering van het begrip marge op twee manieren benaderd. De eerste definitie heeft betrekking op de marge als percentage en wordt berekend door de marge op de teruggestuurde producten naar de leverancier te delen door de gemiddelde marge op alle teruggestuurde artikelen. Het resultaat van deze definitie ziet er als volgt:
Macht3a =
1
M = de procentuele marge op het teruggestuurde product naar de leverancier
1
M = de gemiddelde procentuele marge van alle teruggestuurde artikelen in de selectie
De tweede openrationalisatie van het begrip macht vindt plaats door te kijken naar de marge uitgedrukt in geld. Daarbij wordt de marge gezien als geldbedrag dat door de detaillist gerealiseerd kan worden, mits de goederen niet teruggezonden zijn. Deze definitie van macht zit er als volgt uit:
Macht3b = VP×Q×M2
VP= verkoopprijs van het artikel
Q= hoeveelheid artikelen die teruggezonden zijn naar de leverancier
2
M = de marge per consumenteneenheid uitgedrukt in geld op het teruggestuurde product
naar de leverancier
Owens Swift (1995) laten in hun onderzoek zien dat de detaillist, bij het zoeken naar de optimale leverancier, alle aspecten van de aankoop betrekt. Een aspect dat zeker een rol speelt, is de inkoopprijs van een artikel zelf. Dit duidt erop dat de inkoopprijs van invloed kan zijn op de macht die de leverancier heeft op de detaillist. Deze wordt in de vierde definitie gezien als een gegeven dat de macht van de leverancier bepaald. Het resultaat van deze definitie ziet er als volgt uit:
1 1
M M
Macht4 =
IP = de inkoopprijs van het teruggezonden product bij de leverancier
IP = de gemiddelde inkoopprijs van alle teruggestuurde producten in de selectie
Het bovenstaande geeft aan dat de operationalisering van macht niet eenvoudig te definiëren is. De macht van de leverancier kan veroorzaakt worden door allerlei zaken. Daaruit volgt dat alle definities, zoals hierboven beschreven, in de onderzoeksfase gebruikt worden om de juiste definitie van macht vast te stellen. Hierbij gaat het om de definitie van macht die als verklaring gehanteerd kan worden voor het retourbeleid dat de leveranciers toepassen.
IP IP
3. Het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek behandeld. Allereerst wordt er nader ingegaan op de opbouw van de data die in dit onderzoek gebruikt zijn. Vervolgens wordt de aanname getoetst met behulp van het softwareprogramma SPSS19. Tot slot wordt dit hoofdstuk afgesloten met de resultaten van de uitgevoerde analyses en wordt er aangegeven of de aanname juist was. Indien dat het geval is, wordt ook aangegeven waarom.
3.1 De gegevensopbouw
3.2.1 Algemene weergave van de gegevensopbouw
Het onderzoek is uitgevoerd met gegevens uit het distributiecentrum van de detailhandel. De gegevens die hierbij gebruikt zijn, hebben alleen betrekking op de zendingen uit de in paragraaf 2.1 genoemde ‘bulk’ opslag. Hierbij worden goederen voor langere tijd opgeslagen en dus niet per week of twee weken teruggezonden naar de leverancier. Een andere mogelijkheid voor de opslag in de ‘bulk’ is de grootte van consumenteneenheden die teruggezonden moeten worden. Zoals reeds eerder aangegeven, komen in deze stroming terugzendingen en met allerlei oorzaken20 voor. De verzending van de goederen wordt door het distributiecentrum vastgelegd en als bestand verzonden naar het hoofdkantoor. De controle van de betreffende de zending en de financiële afwikkeling wordt op het hoofdkantoor uitgevoerd. Dit bestand dient als basis voor het verzamelen van de overige relevante gegevens.
Aan dit bronbestand is onder andere de landcode toegevoegd. Deze is voornamelijk bedoeld om Verre Oosten leveranciers te herkennen en uit de dataverzameling te halen. Zoals reeds aangegeven in paragraaf 2.1, zal dit onderzoek zich niet richten op leveranciers uit dit gebied. In figuur 3 bevindt zich een weergave van de landen die in de database voorkomen en de afhandelingmethodes van de terugzendingen die door de leveranciers uit deze landen gehanteerd worden. Verder zijn uit het databestand de terugzendingen uitgesloten waarover niet alle gegevens beschikbaar waren.
19 Dit betreft SPSS versie 14.0 die uitgegeven is op 5 september 2005.
20 Deze terugzendingen kunnen te maken hebben met ‘massaretouren’, ‘retouren van defecte goederen’ of
Legenda AT = Oostenrijk BE = België CH = Zwitserland DE = Duitsland GB = Groot-Brittannië IT = Italië NL = Nederland TR = Turkije
Figuur 3: Methode van afhandeling van terugzendingen tussen landen
Naast de landcode zijn er aan het bronbestand gegevens toegevoegd betreffende de teruggezonden aantallen, de inkoopprijs, de verkoopprijs en bovendien is de marge toegevoegd. Die gegevens zijn tevens vergeleken met de gemiddelden die voor deze gegevens gelden. De prijzen zijn verkregen uit het Goederen Informatie Systeem (GIS). Hierbij dient vermeld te worden dat de inkoop- en de verkoopprijzen kunnen variëren door het jaar heen. Dit is bij de dataverzameling echter buiten beschouwing gelaten. Voornaamste reden hiervoor is de grootte van de database en eveneens de complexiteit van de verkrijging van de historische gegevens. Bovendien heeft de detailhandel in kwestie te maken met tijdelijke actieprijzen voor verkochte artikelen. Kortom, de prijzen die in de database verzameld zijn, zijn een momentopname.
De gegevens in de database bestaan uit 413 waarnemingen die op verschillende wijzen financieel worden afgerekend, zie hiervoor tabel 1a. Iedere waarneming vertegenwoordigt één verzameling teruggezonden artikelen. Met andere woorden, een verzameling kan met meerdere artikelen te maken hebben die over hetzelfde artikelnummer beschikken en die met dezelfde zending retour gestuurd zijn naar de leverancier.
Creditnota Omruil Korting
Afhandeling AT BE CH DE GB IT NL TR La ndC re dit e ur A A A A A A A A A A A A A A A A A A AA A A A A A A A A A A A A A A A AAA A AA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A AAAAAA A A A A A A A A A A A A A AA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A AAAA A A A A A A A A A A A A AAAAAAA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A AA A A A AAAA A AA A A A A AA A A A A A AA A A A A AAA A A AA A A AAA A AA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A AAA A AA A A A A A A AAAA A AAA A A A AAA A A A A A A AA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A AAAA A A AAAA A AAAA A AAAAAAAAAA A A AAAAAAAAAA A
Aantal waarnemingen Procentueel aantal waarnemingen Geldig percentage waarnemingen Cumulatieve aantal waarnemingen in percentage Geldig Creditnota 282 68,3 68,3 68,3 Omruil 16 3,9 3,9 72,2 Korting 115 27,8 27,8 100,0 Totaal 413 100,0 100,0
Tabel 1a: Aantal terugzendingen per afhandeling.
In de bovenstaande tabel 1a is gekeken naar de drie soorten financiële afhandelingen die in de data voorkomen en die door de leverancier gevolgd worden, indien er sprake is van terugzending. Volgens de veronderstellingen is er echter alleen sprake van korting op goederen indien de leverancier een grote machtspositie heeft. Uit de verkregen data blijkt dat van de 77 leveranciers die in de steekproef voorkomen, de leveranciers die met credit nota’s afrekenen tevens de omruil van goederen toepassen. Dit wordt namelijk door 4 van de 12 leveranciers toegepast. Leveranciers die met zowel de omruil als korting afrekenen worden niet waargenomen. Zie hiervoor tabel 2. Naar aanleiding van deze waarneming, blijkt dat de financiële afhandeling door creditnota’s en de omruil van goederen als eerste groep beschouwd kan worden en het verlenen van kortingen als tweede groep21. De consequentie hiervan voor weergave van tabel 1a, wordt getoond in tabel 1b.
Afhandeling Aantal waarnemingen Procentueel aantal waarnemingen Geldig percentage waarnemingen Cumulatieve aantal waarnemingen in percentage Creditnota+Omruil 298 72,2 72,2 72,2 Korting 115 27,8 27,8 100,0 Totaal 413 100,0 100,0
Tabel 1b: Aantal terugzendingen per afhandeling, indien er sprake is van twee groepen.
21 Voor de leesbaarheid van dit rapport zal in het vervolg, indien er gesproken wordt over enerzijds drie
afhandelingmethodes (creditnota’s, omruil en kortingen) en anderzijds twee afhandelingmethodes (creditnota’s + omruil als groep één en kortingen als groep twee), benoemd worden als respectievelijk drie of twee afhandelingmethodes.
Manier van financiële afwikkeling Aantal leveranciers Credit 57 Omruil 8 Korting 3 Creditnota + omruil 4 Creditnota + korting 5 Totaal 77
Tabel 2: Toegepaste afhandeling van terugzendingen per leverancier.
Uit de analyse van de aantallen die bij de drie soorten afhandelingmethodes naar voren komen in tabel 1b blijkt dat tijdens 413 waarnemingen, totaal 644.333 consumenteneenheden zijn teruggezonden. Zie hiervoor tabel 3a. Het aantal dat per zending teruggezonden wordt, ofwel de gemiddelde zendinggrootte, naar alle leveranciers is hierdoor (644.333/413) 1.560. Daarbij blijkt dat de afhandeling door middel van verlenen van kortingen op volgende zendingen het laagste gemiddelde aantal heeft per zending, namelijk 925. Hieruit blijkt dat de leverancier minder gebruik maakt van deze afhandelingmethode en dat het aantal consumenteneenheden dat hiermee te maken heeft, lager van omvang is. Voorts zijn de meeste artikelen middels creditnota financieel afgewikkeld, namelijk 477.164 consumenteneenheden. De minste artikelen zijn middels ruil van goederen voor goederen afgehandeld, namelijk 60.694 consumenteneenheden.
Analyse geeft tevens aan dat de middelste waarneming van afhandeling door middel van creditnota’s en kortingen vrij laag is, respectievelijk 517 en 50, ten opzichte van de spreiding. Bovendien wordt dit, met name bij het verlenen van kortingen, ondersteund door het gemiddelde dat ver boven de middelste waarneming ligt. Hieruit blijkt dat er weinig zendingen verricht zijn waarbij een grote hoeveelheid artikelen verstuurd is. Voor de afhandeling ‘goederen voor goederen’, ofwel omruil, is dit vaker het geval. In de laatste kolom van tabel 3a is de gemiddelde omzet van de leveranciers getoond die gebruik maken van de afhandelingmethodes. Voor de berekening van dit gemiddelde is gebruik gemaakt van
