Werken in de techniek, dat is aantrekkelijk!

Werken in de techniek …..

….. dat is aantrekkelijk!

Een onderzoek naar de vraag hoe technische bedrijven

aantrekkelijker kunnen worden voor jonge technici.

Afstudeeronderzoek Bachelor Human Resource Management

Oktober 2015

Naam: Tom Elias

Studentnummer: 147963

Klas: EHR5VB

Eerste begeleider: Stephan Corporaal, PhD Tweede begeleider: Pierre Remmel

Afstudeercoördinator: dr. Guido Bruinsma Instelling: Saxion Enschede

Academie: Mens en Arbeid

Opleiding: Human Resource Management

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie waarin ik onderzoek heb gedaan hoe technische bedrijven aantrekkelijker kunnen worden voor jonge technici. Een onderzoek welke in opdracht van het Lectoraat Strategisch HRM en TechYourFuture is uitgevoerd, omdat er grote personeelstekorten in de technische sector zijn. Deze scriptie is enerzijds het eindstation van vijfenhalf jaar Saxion en anderzijds het begin van hopelijk een mooie carrière.

Medio 2010 begon ik met de opleiding Human Resource Management, destijds nog Personeel en Arbeid genaamd. Ik begon ambitieus en voortvarend aan deze opleiding. Zonder moeite behaalde ik de meeste vakken tijdens de eerste kans en mijn cijfergemiddelde was redelijk hoog. Een propedeuse in het eerste jaar was dan ook geen verrassing voor mij. In het tweede leerjaar ging ik verder op dezelfde voet en ik koos aan het einde van dit leerjaar voor de richting P&O. Na wederom goede cijfers te hebben gehaald, begon ik in februari 2013, aan mijn stage bij Eaton Industries. Na een leuke stageperiode en alle mogelijke studiepunten te hebben behaald, mocht ik medio 2013 beginnen met afstuderen. Zoals u misschien opvalt kwam ik deze periode zonder moeite door en het afstuderen leek voor mij dan ook slechts een formaliteit, ik zou er wel even een master achteraan doen. Wat ik toen nog niet wist, was dat de verschrikkelijkste schoolperiode in mijn leven was aangebroken! Gelukkig was dit ook de meest leerzame periode in mijn leven.

Vol goede moed ging ik op zoek naar een leuke afstudeeropdracht, wat natuurlijk lastiger was dan ik dacht. Om het mezelf makkelijk te maken ging ik in augustus eerst nog even backpacken in Indonesië en natuurlijk waren bij terugkomst alle leuke opdrachten alweer vergeven aan de studenten die wel op tijd waren gestart met het zoeken naar een afstudeerplek! Mijn eerste les had ik geleerd.

Inmiddels had ik eind 2013 een afstudeerplek gevonden bij een hulp- en dienstverlenende organisatie op het gebied van begeleid wonen en participatie van bepaalde doelgroepen in de maatschappij op de arbeidsmarkt. Ik die tijd werd ik ook teamleider bij Albert Heijn en ik ging veel uren werken. Dit kwam echter mijn afstuderen niet ten goede en ik kwam niet verder dan de probleemanalyse door gebrek aan motivatie, structuur en zelfdiscipline. Ohja en ik was “bang” om hulp te zoeken. Mijn tweede les was geleerd.

Alsof het op mijn pad moest komen zag ik een oproep van Stephan Corporaal over deze opdracht, ik dacht: “Dit is perfect. Ik heb structuur in een afstudeerkring en een begeleider die veel van mij eist en mij kan motiveren! Daar moet ik op solliciteren”. Ik had dus nu een stok achter de deur: Stephan, het lectoraat en de afstudeergroep. Iedere dinsdag ging ik naar het lectoraat in Deventer en iedere afstudeerbijeenkomst moesten we materiaal opleveren. In het begin deed ik dat keurig, totdat ik de structuur kwijtraakte, moeite had met interviewkandidaten te vinden en er onzekerheid over de kwaliteit van mijn werk optrad. Ook maakte ik niet genoeg vrije tijd voor het afstuderen. Ik had namelijk moeite om mijn grenzen aan te geven bij Albert Heijn, dat ik echt maar acht uur in de week wil werken. Die acht uur werden al gauw 24 tot 28 uur in de week.

Vlak voor de vakantie ben ik met Stephan gaan zitten en gaf hij aan dat het eind september mijn laatste kans was om de scriptie in te leveren. Ik gaf aan dat ik mij weer had laten verleiden door een reis door Cuba te gaan maken, dus er gingen weer vier weken aan mijn grootste passie verloren. Gelukkig is Stephan zelf een gepassioneerd reiziger en begreep hij het en zei: “Neem na je vakantie contact met me op, eind september ga je halen!”

Ik kwam terug van vakantie, was behoorlijk stressvol en nam contact op met Stephan over de laatste loodjes. Wederom kalmeerde hij mij dat ik het ging halen. Hij gaf aan dat ik over één week de eerste drie hoofdstukken moest inleveren voor tussentijdse feedback en over vijf weken de conceptversie van de scriptie voor feedback. En wat bleek, mijn onzekerheid was nergens voor nodig. Het is gelukt om de scriptie op tijd in te leveren door het overwinnen van mijn tekortkomingen. Ik kwam mijzelf tegen en leerde mezelf ontzettend kennen!

Ik ben vooral erg trots op het feit dat ik eindelijk een keer iets heb bereikt met hard werken. Het heeft mij vooral veel mentale moeite gekost. Ook ben ik blij dat ik door deze afstudeerperiode(s) grote kennis heb gekregen van mijn tekortkomingen. En nog belangrijker is de overwinning op deze tekortkomingen, want om deze scriptie te kunnen afronden moest ik bij Albert Heijn mijn grenzen niet alleen aangeven, maar ook bewaken. Ik moest mij houden aan structuur, gedisciplineerd zijn en hulp vragen als ik dat nodig had. Al zal dit laatste altijd nog wel een puntje van zorg zijn.

Ook voor mijn omgeving is mijn afstudeerperiode geen makkelijke periode geweest. Ik wil mijn omgeving dan ook bedanken voor hun geduld, hulp en steun. Vooral mijn vriendin Loes die heel veel geduld heeft gehad met mijn chagrijnige buien en stressvolle periodes. Ook heeft zij mij enorm gesteund op de momenten dat ik het niet meer zag zitten om deze scriptie te voltooien. Daarnaast wil ik mijn moeder en George bedanken voor het nakijken van deze scriptie op correct Nederlands, je wordt immers blind voor je eigen fouten. Tevens wil ik ze bedanken voor hun geduld, want zij hebben de laatste periode van mijn scriptie geen leuke zoon thuis gehad.

Daarnaast gaat er grote dank uit naar mijn eerste afstudeerbegeleider Stephan Corporaal voor zijn feedback, adviezen, structuur, steun, vertrouwen en de kans dat ik deze opdracht mocht uitvoeren. Ook wil ik graag mijn tweede afstudeerbegeleider Pierre Remmel bedanken voor zijn feedback en adviezen. Beide heren waren ook ontzettend snel met feedback, zodat ik meteen weer verder kon. Vooral op het eind was er namelijk geen tijd te verliezen.

Tot slot wil ik alle bedrijven die hebben meegewerkt en natuurlijk alle geïnterviewden bedanken voor hun beschikbare tijd, oprechtheid en enthousiasme.

Nogmaals ontzettend bedankt allemaal! Veel leesplezier!

Tom Elias

Samenvatting

Technische bedrijven aantrekkelijker maken voor de nieuwste generatie technici, dat is de doelstelling van dit onderzoek. Door middel van de uitkomsten van dit onderzoek worden best-practices en aanbevelingen gegeven voor de technische sector om aantrekkelijker te worden voor jonge technici.

Technische bedrijven spelen een belangrijke rol in de Nederlandse economie, maar hebben de komende jaren een personeelstekort van 33 duizend arbeidskrachten (Volkerink, Berkhout, Bisschop & Heyma, 2013). Dit personeelstekort ontstaat mede door de lage instroom van nieuw technisch personeel en de relatief hoge uitstroom van technische medewerkers uit technische bedrijven. Een van de oorzaken van de lage instroom en hoge uitstroom is de discrepantie tussen de baanvoorkeuren van jonge technici en het aanbod van technische bedrijven. Brancheorganisaties geven aan dat jonge technici een andere opvatting over werkgeverschap hebben dan veel technische bedrijven (Vos, Rademaker, De Jong, Alons, Van Riemsdijk & De Vries, 2014).

Corporaal (2014) geeft in zijn studie een globaal beeld welke verschillen er zijn tussen de voorkeuren van jonge technici en het werk van technische bedrijven. Echter geeft de studie vanwege de kwantitatieve methodiek niet genoeg informatie om tot praktische aanbevelingen te komen. Daarvoor is er namelijk rijkere informatie en meer diepgang nodig, zoals specifieke voorbeelden wat jonge technici wel of niet ervaren in hun baan. Daarnaast zijn de uitkomsten van de studie van Corporaal (2014) met name relevant voor de werving van schoolverlaters. Wellicht zijn de voorkeuren van jonge technici met enkele jaren werkervaring veranderd jegens schoolverlaters, omdat behoeftes veranderen en voorkeuren realistischer worden gedurende de eerste jaren dat iemand werkt (Jokisaari & Nurmi, 2009; Hurst & Good, 2009). In dit onderzoek wordt om deze twee redenen daarom onderzoek gedaan naar de ervaringen van jonge technici met werkervaring.

Dit onderzoek is dus een vervolgonderzoek op de studie van Corporaal (2014). Een toevoeging op het onderzoek van Corporaal (2014) is het in kaart brengen van specifieke voorbeelden van ervaringen. Door dit in kaart te brengen en naar verbetersuggesties te vragen kunnen voorbeelden en best-practices worden gecreëerd voor technische bedrijven hoe werk juist wel of absoluut niet moet worden ingericht. Hierdoor kunnen de verschillen in opvattingen tussen technische bedrijven en jonge technici worden verkleind. Technische bedrijven zullen daardoor aantrekkelijker worden voor jonge technici.

Voor dit onderzoek is gevraagd naar de ervaringen met de baan- en organisatiekenmerken uit de analyse van Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones (2005). Uit deze meta-analyse blijkt dat de kenmerken van werkinhoud, werkomgeving en imago de belangrijkste voorspellers zijn van baan- en organisatieaantrekkelijkheid. Corporaal (2014) heeft in zijn onderzoek deze kenmerken geoperationaliseerd voor jonge baanzoekers. In dit onderzoek wordt om diverse redenen de focus gelegd op de kenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging.

Om diepgang te creëren is gebruikgemaakt van semigestructureerde interviews, waardoor duidelijke voorbeelden en specifieke ervaringen kunnen worden benoemd. Ook wordt naar verbetersuggesties gevraagd. Op basis van de ervaringen en verbetersuggesties van de jonge technici worden best-practices en praktische aanbevelingen gegeven om technische bedrijven aantrekkelijker te maken voor jonge technici. De interviewvragen zijn gekoppeld aan de theorie over de kenmerken welke baan- en organisatieaantrekkelijkheid voorspellen.

Door dit onderzoek is bekend hoe jonge technici afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging ervaren en welke verbetersuggesties ze voor deze kenmerken hebben. De conclusies van dit onderzoek zijn gebaseerd op de onderzoeks-resultaten. Uit dit onderzoek kan ten eerste worden geconcludeerd dat jonge technici het werken in de technische sector aantrekkelijk vinden, want ze ervaren de bovenstaande kenmerken. Deze kenmerken voorspellen onder andere baan- en organisatieaantrekkelijkheid (Chapman, 2005). Een tweede conclusie uit dit onderzoek is dat jonge technici de baan- en organisatiekenmerken, over het algemeen hetzelfde ervaren als jonge baanzoekers (zie Corporaal, 2014).

Op basis van de resultaten en conclusies zijn best-practices en praktische aanbevelingen gegeven om de techniek aantrekkelijker te maken voor jonge technici. Deze zijn met name gericht op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden en autonomie & duidelijkheid, omdat op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden de behoeftes van jonge technici niet overeenkomen met technische organisaties (Vos et al., 2014) en volgens Corporaal (2014) ligt hier de grootste uitdaging. Daarnaast zijn er grote verschillen op het kenmerk afwisseling en autonomie & duidelijkheid (Corporaal, 2014). De best-practices en aanbevelingen zijn: de inwerkperiode met mentorschap, vastgestelde carrièrepaden, betere samenwerking tussen technische bedrijven en technische opleidingen en het traineeship.

De eerste aanbeveling is een best-practice van een gestructureerde inwerkperiode gecombineerd met een mentor en een buddy. Het mentorschap wordt hierbij concreet toegelicht met daarin de rol van HRM en de aandachtspunten, risico’s en implementatie van het mentor- en buddysysteem. De tweede aanbeveling is ook een best-practice van een vastgesteld flexibel carrièreprogramma door middel van een zogenoemd ‘Odin Careertrack’ (zie Bijlage III). Hierbij wordt aangegeven wat technische bedrijven kunnen leren van deze best-practice en hoe een dergelijk programma kan worden vormgegeven en geïmplementeerd. De derde aanbeveling is gericht op een betere samenwerking tussen technische bedrijven en technische opleidingen om het kwalitatieve personeelsaanbod te verbeteren. Door middel van projectteams met projectleiders in dienst van een technisch expertisecentrum zal deze samenwerking moeten worden verbeterd. De laatste aanbeveling is het opzetten van traineeships met daarin de rol van HRM, aandachtspunten, risico’s en implementatie van het traineeship. Dit is een kenmerkoverstijgende aanbeveling, omdat het samenhangt met meerdere kenmerken.

Inhoudsopgave

3. Methodologie ___________________________________________________________ 17

3.1 Doel van het onderzoek ________________________________________________ 17 3.2 Onderzoeksmethode en operationalisering _________________________________ 17 3.3 Onderzoekspopulatie __________________________________________________ 19 3.4 Bruikbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit _______________________________ 21 3.5 Data-analyse ________________________________________________________ 22

4. Resultaten _____________________________________________________________ 23

4.1 Afwisseling __________________________________________________________ 23 4.2 Autonomie & duidelijkheid ______________________________________________ 25 4.3 Opleiding & ontwikkeling ______________________________________________ 27 4.4 Uitdaging ___________________________________________________________ 29

4.5 Overige verbetersuggesties _____________________________________________ 30

5. Conclusies, aanbevelingen en discussie _____________________________________ 31

5.1 Conclusies __________________________________________________________ 31 5.2 Discussie ____________________________________________________________ 35 5.3 Aanbevelingen _______________________________________________________ 36

Referenties _______________________________________________________________ 41 Bijlages _________________________________________________________________ 47

Bijlage I, Topiclijst met standaardvragen _____________________________________ 48 Bijlage II, Transcripten ___________________________________________________ 53 Bijlage III, De ‘Odin Careertrack’ en praktische informatie ______________________ 54 Bijlage IV, Folder: Praktische informatie over de inwerkperiode __________________ 56 Bijlage V, Folder: Praktische informatie over een traineeship _____________________ 58 Bijlage VI, Stellingen _____________________________________________________ 61 Bijlage VII, Eigen werkverklaring ___________________________________________ 62 Bijlage VIII, Evaluatieformulier opdrachtgever ________________________________ 63

1. Inleiding

In dit hoofdstuk worden eerst de opdrachtgevers kort voorgesteld. Daarna worden de aanleiding en relevantie van dit onderzoek beschreven. Vervolgens wordt er ingegaan op de doelstelling van dit onderzoek en de onderzoeksvragen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de leeswijzer.

1.1 Opdrachtgevers

1.1.1 Lectoraat Strategisch HRM

De opdrachtgever is het Lectoraat Strategisch HRM van het Saxion. Zij doet onderzoek en verzorgt onderwijs op het gebied van Human Resource Management. Het lectoraat is nauw verbonden met de Academie Mens en Arbeid, de opleidingen Human Resource Management en Human Talent Management en de discipline arbeidspsychologie van de opleiding Toegepaste Psychologie. Het lectoraat Strategisch HRM doet onderzoek naar personeelsbeleid en leiderschap in het MKB, ondernemend gedrag en blijvende inzetbaarheid van werknemers en aantrekkelijkheid van bedrijven voor jonge baanzoekers. Bij deze onderzoeken maken de docenten/onderzoekers van het lectoraat ter ondersteuning veelvuldig gebruik van studenten van bovenstaande opleidingen. Voor alle onderzoeksprojecten heeft de lector dr. Maarten van Riemsdijk de eindverantwoordelijkheid.

1.1.2 TechYourFuture

Voor het project ‘Aantrekkelijk werkgeverschap in de techniek’ werkt het Lectoraat Strategisch HRM samen met het expertisecentrum TechYourFuture, een samenwerking tussen Saxion, Universiteit Twente, Windesheim en de provincie Overijssel. TechYourFuture heeft als doel om meer jongeren voor techniek te laten kiezen, een belangrijke maatschappelijke kwestie dat voor veel (technische) organisaties erg belangrijk is.

1.2 Aanleiding

1.2.1 Praktische aanleiding

Technische bedrijven zijn niet weg te denken uit de Nederlandse economie. In 2012 vertegenwoordigden zij een kwart van alle bedrijven in Nederland, zijn goed voor éénvijfde deel van alle werkgelegenheid en hebben een aandeel van 70% in de Nederlandse export (Volkerink, Berkhout, Bisschop & Heyma, 2013). Daarnaast heeft deze sector al een aantal decennia een aanhoudende productiegroei van één tot vier procent per jaar en kennen zij een bovengemiddelde groei van de arbeidsproductiviteit. Er wordt dus meer geproduceerd met steeds minder mensen, wat als gevolg heeft dat de werkgelegenheid in de technische sector de komende jaren afneemt met 88 duizend arbeidsjaren (Volkerink et al., 2013).

Ondanks een afname in de werkgelegenheid verwachten technische bedrijven een tekort aan zowel kwantitatief als kwalitatief personeel. Bedrijven geven aan dat afgestudeerden onvoldoende beschikken over de benodigde kwalificaties (Regio Twente, 2012). De grootste oorzaak van het kwalitatieve tekort wordt veroorzaakt door de uitstroom van medewerkers

met de pensioengerechtigde leeftijd (Volkerink et al., 2013). Andere redenen zijn een negatieve migratie en een groei van het bedrijf zelf (Regio Twente, 2012). Na aftrek van de krimp in werkgelegenheid heeft de technische sector een netto wervingsbehoefte van 108 duizend arbeidsjaren. Deze netto wervingsbehoefte ligt maar liefst 33 duizend arbeidskrachten hoger dan de verwachte instroom (Volkerink et al., 2013). De technische sector staat voor een complexe uitdaging om de krapte op de arbeidsmarkt op te lossen. De lage instroom van nieuw technisch personeel is niet het enige probleem die de technische sector op de arbeidsmarkt ervaart. Uit analyse van Volkerink et al. (2013) blijkt dat 39 procent van alle vrijwillige baanwisselaars uit de technische sector switcht naar een baan in een andere sector. Dit betekent niet noodzakelijk een verlies voor de techniek, want iets minder dan de helft van deze 39 procent blijft wel een technisch beroep uitoefenen. Veel zorgwekkender is dat 38 procent van alle technische schoolverlaters een niet-technische baan in een niet-technische sector vindt en dat slechts 44 procent een technische baan vindt in de technische sector (Volkerink et al., 2013). De redenen hiervoor is vooralsnog onduidelijk, waardoor het noodzakelijk is om hier nader onderzoek naar te doen.

Een oorzaak van de lage instroom en de relatief hoge uitstroom is de discrepantie tussen de baanvoorkeuren van jonge technici en het aanbod van technische bedrijven. Corporaal (2014) stelt dat jonge technici de volgende kenmerken belangrijk vinden: afwisseling, autonomie, collega’s, flexibiliteit, de fysieke werkplek, de leidinggevende, uitdaging en opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden. Brancheorganisaties geven aan dat jonge technici een andere opvatting over werkgeverschap hebben dan veel technische bedrijven (Vos, Rademaker, De Jong, Alons, Van Riemsdijk & De Vries, 2014). Met name op de kenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, flexibiliteit, opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden en de fysieke werkplek is een grote mate van verschil tussen de wensen van jonge technici en wat technische bedrijven bieden (Corporaal, Van Riemsdijk, Van Vuuren, Kluijtmans, De Lat en Morssink, 2014). Het is voor de technische bedrijven van belang om deze discrepantie te verkleinen, waardoor de techniek weer aantrekkelijk wordt voor de nieuwe generatie technici.

Toch zijn er ook veel pluspunten voor technische organisaties te vinden (Corporaal, Van Riemsdijk, Van Vuuren, Kluijtmans, De Lat en Morssink, 2014). Het is voor organisaties slechts de kunst om deze kenmerken bij jonge baanzoekers goed onder de aandacht te brengen (Corporaal, 2014). Dat vereist onder andere voor veel organisaties een aanpassing van de

standaard vacatureteksten (Corporaal et al., 2014). Over het algemeen bieden technische

bedrijven werk met genoeg vrijheid, veel afwisseling en voldoende uitdaging (Corporaal, 2014). Kortom, om weer aantrekkelijk te worden voor de nieuwe generatie technici zullen de verschillen in opvattingen moeten worden aangepakt en de kenmerken welke de technische bedrijven wel bieden zullen beter moeten worden gecommuniceerd.

Alhoewel de studie van Corporaal (2014) een globaal beeld weergeeft welke verschillen er zijn tussen de voorkeuren van jonge technici en het werk van technische bedrijven, geeft de studie vanwege de kwantitatieve methodiek niet genoeg informatie om tot praktische aanbevelingen te komen. Daarvoor is er namelijk rijkere informatie en meer diepgang nodig, zoals specifieke voorbeelden wat jonge technici wel of niet ervaren in hun baan. Daarnaast

zijn de uitkomsten van de studie van Corporaal (2014) met name relevant voor de werving van schoolverlaters. Er is namelijk vooral gekeken naar de verschillen tussen jonge baanzoekers in de laatste fase van hun studie en het werk van technische bedrijven. Ik verwacht dat de voorkeuren van deze doelgroep verandert in het begin van hun loopbaan. Onderzoek van Jokisaari & Nurmi (2009) toont bijvoorbeeld al aan dat gedurende de eerste jaren waarin iemand werkt, de behoeftes aan ondersteuning van de leidinggevende en duidelijkheid dalen. Daarom ga ik diverse jonge technici, met maximaal zeven jaar werkervaring, uit verschillende organisaties interviewen. Zij hebben een realistischer beeld van werk en zijn onafhankelijker dan schoolverlaters, terwijl zij toch vallen onder de nieuwe generatie technici. Ik ga deze doelgroep bevragen hoe zij de kenmerken en aspecten ervaren welke schoolverlaters volgens Corporaal (2014) belangrijk vinden, wat zij aan die kenmerken en aspecten missen in hun werk en welke verbetersuggesties zij hiervoor hebben.

Dit afstudeeronderzoek is dus een vervolgonderzoek op het onderzoek van Corporaal (2014). In dit onderzoek worden aan TechYourFuture en dus de technische sector praktische en toegankelijke aanbevelingen gegeven om technische bedrijven aantrekkelijker te maken voor jonge technici. Een toevoeging op het onderzoek van Corporaal (2014) is het in kaart brengen van specifieke voorbeelden van ervaringen van jonge technici met enkele jaren werkervaring. Het gaat hierbij om voorbeelden in ervaringen omtrent baan- en organisatiekenmerken welke de aantrekkelijkheid van banen en organisaties voorspellen. Door dit in kaart te brengen en naar verbetersuggesties te vragen kunnen voorbeelden en best-practices worden gecreëerd voor technische bedrijven hoe werk juist wel of absoluut niet moet worden ingericht. Hierdoor kunnen de verschillen in opvattingen tussen technische bedrijven en jonge technici worden verkleind. Technische bedrijven zullen daardoor aantrekkelijker worden voor jonge technici.

1.2.2 Theoretische aanleiding

Het is dus van belang dat de technische sector aantrekkelijker wordt voor jonge technici, zodat er meer jongeren geworven kunnen worden. Het vergroten van de baan- en organisatieaantrekkelijkheid is een belangrijk onderdeel in het wervingsproces (Barber, 1998). Wanneer potentiële werknemers een baan of organisatie niet aantrekkelijk vinden, zullen zij hun oriëntatie- en sollicitatieactiviteiten vroegtijdig stopzetten en andere wervingsactiviteiten hebben daar dan geen invloed meer op (Collins & Stevens, 2002).

Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones (2005) stellen dat de baan- en organisatieaantrekkelijkheid een belangrijke voorspeller is voor de baankeuze van een

baanzoeker. Vroom (1964) stelt dat baan- en organisatieaantrekkelijkheid is te omschrijven in

hoeverre een baanzoeker denkt dat zijn voorkeuren voor bepaalde kenmerken in een baan en organisatie kunnen worden verwezenlijkt.

Chapman et al. (2005) tonen in een recente meta-analyse over wervingsonderzoek aan dat werkinhoud, werkomgeving en werkimago de belangrijkste voorspellers zijn van baan- en organisatieaantrekkelijkheid. Werkinhoud bestaat uit een drietal baankenmerken: afwisseling, autonomie en uitdaging. Werkomgeving omvat vijf verschillende baan- en organisatiekenmerken: collega’s, flexibiliteit, de fysieke werkplek, de leidinggevende en

opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden (Corporaal et al, 2014). Van Hoye & Saks (2010) stellen dat werkimago wordt bepaald door subjectieve, abstracte en immateriële organisatiekenmerken. Deze worden opgewekt wanneer de organisatie bijvoorbeeld wordt geassocieerd met intelligent, technisch en succesvol.

Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar de voorkeuren van baanzoekers, is er weinig bekend over de precieze voorkeuren van de nieuwe generatie baanzoekers (Corporaal et al., 2014). Door de studie van Corporaal (2014) die is gericht op de werkvoorkeuren van werkinhoud, werkomgeving en werkimago onder schoolverlaters, weten we dat de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers flink verschillen ten opzichte van wat technische bedrijven bieden. Echter veranderen door werkervaring de behoeftes gedurende de eerste jaren dat iemand werkt en worden voorkeuren realistischer (Jokisaari & Nurmi, 2009; Hurst & Good, 2009). Het is van belang om te kijken naar de voorkeuren van baan- en organisatiekenmerken onder jonge technici met enkele jaren werkervaring, omdat hun voorkeuren wellicht veranderd zijn jegens schoolverlaters. Door kennis op te doen van de voorkeuren van deze generatie technici kunnen bedrijven zich op deze doelgroep aanpassen waardoor zij als aantrekkelijk werkgever worden gezien.

In dit onderzoek wordt gekeken hoe jonge technici met enige werkervaring de werk-voorkeuren van jonge baanzoekers (zie Corporaal, 2014) ervaren en is de focus gelegd op de baan- en organisatiekenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging. Vier redenen zijn doorslaggevend geweest om de focus op bovenstaande kenmerken te leggen. Allereerst zitten tussen gekozen kenmerken de grootste verschillen tussen werkgevers en technische schoolverlaters (Corporaal, 2014; Vos, et al., 2014). Daarnaast blijkt dat schoolverlaters afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging de belangrijkste kenmerken vinden (Corporaal, 2014). Een derde reden is de samenhang van deze kenmerken. Tot slot is het ook een praktische keuze om de focus op bovenstaande kenmerken te leggen. Een medestudent onderzoekt de andere ‘zachte kenmerken, waardoor wij beiden meer diepgang kunnen bereiken.

1.3 Doelstelling en onderzoeksvragen

Het doel van dit onderzoek is het verhogen van de aantrekkelijkheid van technische bedrijven voor jonge technici. Het onderzoek is een verkennend onderzoek naar de ervaringen van jonge technici met de baan- en organisatiekenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging. Ook worden de jonge technici naar verbetersuggesties voor deze kenmerken gevraagd. Het onderzoek heeft niet de ambitie om representatief te zijn en heeft als doel om diepgang te creëren.

Om diepgang te creëren is gebruikgemaakt van semigestructureerde interviews, waardoor duidelijke voorbeelden en specifieke ervaringen kunnen worden benoemd. Op basis van de ervaringen en verbetersuggesties van de jonge technici worden best-practices en praktische aanbevelingen gegeven om technische bedrijven aantrekkelijker te maken voor jonge technici. Het aantal interviews hangt af van de kwaliteit van de interviews en wanneer het

verzadigingspunt is bereikt. Bij dit punt heeft het geen toegevoegde waarde om meer interviews af te gaan nemen en is er genoeg data verzameld voor praktische en toegankelijke aanbevelingen. De interviewvragen zijn gekoppeld aan de theorie over de kenmerken welke baan- en organisatieaantrekkelijkheid voorspellen.

1.3.1 Onderzoeksvragen

Centrale onderzoeksvraag

Hoe kunnen technische bedrijven aantrekkelijker worden voor jonge technici?

Deelvragen

Deelvragen die helpen bij het onderzoek zijn:

• Op welke manier ervaren jonge technici afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging?

• Welke verbetersuggesties hebben jonge technici om technische banen en organisaties aantrekkelijker te maken op het gebied van afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging?

1.4 Leeswijzer

In het volgende hoofdstuk wordt de theorie besproken welke gerelateerd zijn aan baan- en organisatieaantrekkelijkheid, de totstandkoming van een baankeuze en de baankenmerken welke baan- en organisatieaantrekkelijkheid voorspellen. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt het conceptueel model getoond. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode verantwoord. Vervolgens zijn in hoofdstuk 4 de resultaten beschreven welke uit de interviews zijn gehaald. Tot slot worden in hoofdstuk 5 de conclusie, discussie en aanbevelingen gepresenteerd. In de discussie worden de beperkingen van dit onderzoek aangegeven en aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

2. Theoretisch kader

Dit hoofdstuk weergeeft het theoretisch kader dat is geschreven door middel van literatuurstudie. Allereerst wordt baan- en organisatieaantrekkelijkheid gedefinieerd. Daarna wordt omschreven hoe een baankeuze tot stand komt en wat de belangrijkste indicatoren zijn om baan- en organisatieaantrekkelijkheid te voorspellen. Door deze theorie ontstaat een conceptueel model waarin schematisch de doelstelling van het onderzoek wordt weergegeven.

2.1 Baan- en organisatieaantrekkelijkheid

Zoals in de inleiding beschreven wordt er zowel een kwalitatief als kwantitatief tekort verwacht. Het is voor de technische sector van belang dat zij aantrekkelijk worden gevonden door jonge technici, zodat er meer kwalitatieve jongeren geworven kunnen worden. Het aantrekkelijk positioneren van een baan en organisatie is een belangrijk onderdeel in het wervingsproces (Barber, 1998). Wanneer potentiële werknemers een baan of organisatie niet aantrekkelijk vinden, zullen zij hun oriëntatie- en sollicitatieactiviteiten vroegtijdig stopzetten en andere wervingsactiviteiten hebben daar dan geen invloed meer op (Collins & Stevens, 2002). Daarnaast is baan- en organisatieaantrekkelijkheid een belangrijke voorspeller voor het besluit van een baanzoeker om op een functie te solliciteren (Cable & Judge, 1996; Ehrhart & Ziegert, 2005) en de daadwerkelijke keuze voor een baan (Chapman et al., 2005). Kortom, wanneer technische bedrijven meer jonge technici willen aantrekken zullen zij zich op een aantrekkelijke manier op de arbeidsmarkt moeten positioneren.

Vroom (1964) stelt dat baan- en organisatieaantrekkelijkheid is te omschrijven in hoeverre

een baanzoeker denkt dat zijn voorkeuren voor bepaalde kenmerken, zoals autonomie en uitdaging, in een baan en organisatie kunnen worden verwezenlijkt. Daarnaast is baan- en organisatieaantrekkelijkheid te definiëren als het totaaloordeel dat een baanzoeker heeft over de mate van aantrekkelijkheid van een baan of organisatie (Chapman et al., 2005). Men noemt in onderzoeken baan- en organisatieaantrekkelijkheid vaak als één begrip. Hierin hebben zij zowel aandacht voor de aantrekkelijkheid van een baan en die van een organisatie (Chapman et al., 2005). Naast de baankenmerken hebben namelijk ook de organisatiekenmerken, zoals werkomgeving en opleidingsmogelijkheden, invloed op de aantrekkelijkheid van een baan. De baaninhoud en werkomgeving hebben een directe invloed op de mate waarin baanzoekers

een baan aantrekkelijk vinden (Turban, Forret & Hendricksen, 1998).

Aantrekkelijke organisaties zullen meer keuze hebben in het aantal kandidaten dan minder aantrekkelijke organisaties, omdat de kans groot is dat iemand solliciteert wanneer hij een baan of organisatie aantrekkelijk vindt (Ehrhart & Ziegert, 2005). Een baanzoeker vormt op verschillende momenten in het zoekproces zijn beeld over de aantrekkelijkheid van een baan of organisatie (Corporaal, 2014). Al voorafgaand aan hun actieve zoektocht naar een baan hebben zij een beeld van een organisatie als mogelijke werkgever (Barber, 1998; Soelberg, 1967). Toch kan dit beeld veranderen zodra baanzoekers zich gaan verdiepen in een organisatie en in aanraking komen met wervingsmateriaal (Reeve, Highhouse & Brooks, 2006; Walker, Felid, Giles & Bernerth, 2008), vooral wanneer het materiaal veel inhoudelijke

informatie geeft over de baan en organisatie (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993; Allen, Mahto & Otondo, 2007). Tijdens het solliciteren kan het beeld over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie wederom worden beïnvloed door het werving- en selectieproces en de persoonlijkheid, gedrag en houding van de recruiter (Turban, 2001; Turban et al., 1998). Het beeld over de baan- en organisatieaantrekkelijkheid wordt verder gevormd nadat een baanzoeker daadwerkelijk ergens in dienst is getreden en verwachtingen in aanmerking komen met de werkelijkheid (Jokisaari & Nurman, 2009; Hurst & Good, 2009).

Nu in deze paragraaf baan- en organisatieaantrekkelijkheid is besproken wordt in de volgende paragraaf ingegaan op de totstandkoming van een baankeuze. In paragraaf 2.3 worden de vier kenmerken van baan- en organisatieaantrekkelijkheid beschreven waarop dit onderzoek is gebaseerd. Vervolgens wordt in paragraaf 2.4 een conceptueel model getoond.

2.2 Drie theorieën over de totstandkoming van een baankeuze

De Behling, Labovitz & Gainer (1968) beschrijven drie verschillende theorieën waarop baanzoekers de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie beoordelen en een daadwerkelijke baankeuze maken. De (1) objectieve factor theorie, (2) subjectieve factor theorie en (3) doorslaggevende contact theorie.

2.2.1 Objectieve factor theorie

Volgens de ‘objectieve factor theorie’ wordt door baanzoekers de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie beoordeeld door voor- en nadelen af te wegen op basis van objectieve kenmerken, zoals salaris, locatie, ontwikkelingsmogelijkheden en de te verrichten werkzaamheden (Behling et al., 1968). Hoe meer de voorkeuren van de baanzoeker overeenkomen met deze kenmerken, hoe aantrekkelijker de baan en organisatie zal worden gevonden (Behling et al., 1968). De objectieve kenmerken van een baan en organisatie worden vooral in de beginfase van het zoekproces gebruikt om verschillende baanmogelijkheden met elkaar te vergelijken (Corporaal et al., 2012) en is slechts een hulpmiddel om in korte tijd het aantal baanmogelijkheden te reduceren naar een overzichtelijk aantal mogelijkheden (Osborn, 1990). Hierdoor kan er een selectie worden gemaakt tussen het ruime aanbod van baanmogelijkheden (Barber, 1998).

2.2.2 Subjectieve factor theorie

Bij de ‘subjectieve factor theorie’ streeft de baanzoeker naar een fit met de organisatie (Chapman et al., 2005). Hoe meer een baanzoeker het gevoel heeft dat zijn voorkeuren overeenkomen met de mogelijkheden van een organisatie om hierop in te spelen, hoe beter de fit (Behling et al., 1968). Deze mogelijkheden worden door de baanzoeker ervaren via subjectieve kenmerken als de cultuur, het imago en de maatschappelijke betrokkenheid van een organisatie (Corporaal, 2014). Ook Ehrhart (2005) geeft aan dat de ‘persoon-organisatie fit’ een sterke voorspeller is van baan- en organisatieaantrekkelijkheid. Baanzoekers worden aangetrokken door de mate waarin zij vinden dat baan- en organisatiekenmerken overeenkomen met hun voorkeuren en niet door het wel of niet aanwezig zijn van bepaalde

kenmerken (Cable & Judge, 1994; Rentsch & McEwen, 2002). Daarnaast kan er een fit ontstaan doordat organisaties tegenovergesteld zijn aan de baanzoekers. Ze kunnen bijvoorbeeld daarin iets toevoegen, uniek zijn en zich onderscheiden van de meerderheid (Snyder & Fromkin, 1980; Piasentin & Chapman, 2006).

2.2.3 Doorslaggevende contact theorie

Bij de ‘doorslaggevende contact theorie’ gaat het om de invloed van de recruiter en andere sociale invloeden (Behling et al, 1968; Corporaal, 2014). Deze theorie verklaart dat een gemiddelde baanzoeker niet in staat is om een goed onderscheid te maken tussen verschillende baanmogelijkheden. Dit komt door een gebrek aan contact met de organisatie en het gebrek aan ervaring van jonge baanzoekers met het beoordelen van baanmogelijkheden (Behling et al., 1968; Corporaal et al., 2012; Corporaal, 2014). Een baanzoeker zal uiteindelijk toch een baankeuze moeten maken. Hoe een baanzoeker zich door de recruiter en organisatie voelt behandeld, bepaalt deze keuze (Corporaal et al., 2012). Dit weegt hij bijvoorbeeld af aan het aanzien en gedrag van de recruiter, de fysieke faciliteiten van de onderneming en de efficiëntie in de verwerking van het papierwerk geassocieerd met zijn sollicitatie (Behling et al., 1968).

De drie bovenstaande theorieën kunnen niet los van elkaar worden gezien (Corporaal, 2014). Dit wordt bevestigd in de meta-analyse van Chapman et al. (2005) en uit deze meta-analyse blijkt dus dat werkinhoud, werkomgeving en imago de belangrijkste voorspellers zijn van baan- en organisatieaantrekkelijkheid. In de volgende paragraaf worden de kenmerken omschreven waar deze voorspellers uit bestaan.

2.3 Kenmerken van baan- en organisatieaantrekkelijkheid

Deze paragraaf beschrijft de baan- en organisatiekenmerken waarop de focus in dit onderzoek is gelegd. Werkinhoud, werkomgeving en werkimago zijn dus de belangrijkste voorspellers van baan- en organisatieaantrekkelijkheid (Chapman et al., 2005). Werkinhoud bestaat uit een drietal baankenmerken: afwisseling, autonomie en uitdaging. Werkomgeving omvat vijf verschillende baan- en organisatiekenmerken: collega’s, flexibiliteit, de fysieke werkplek, de leidinggevende en opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden (Corporaal et al, 2014). Van Hoye & Saks (2010) stellen dat werkimago wordt bepaald door subjectieve, abstracte en immateriële organisatiekenmerken. Deze worden opgewekt wanneer de organisatie bijvoorbeeld wordt geassocieerd met intelligent, technisch en succesvol. In dit onderzoek is gekozen om de focus te leggen op de baan- en organisatiekenmerken afwisseling, autonomie, opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden en uitdaging.

Vier redenen zijn doorslaggevend geweest om de focus op bovenstaande kenmerken te leggen. Ten eerste zitten tussen de gekozen kenmerken de grootste verschillen tussen werkgevers en technische schoolverlaters (Corporaal, 2014; Vos et al, 2014). Vooral op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden komen de behoeftes niet overeen (Vos et al., 2014). Hier ligt volgens Corporaal (2014) de grootste uitdaging. Daarnaast zijn er grote verschillen op het kenmerk afwisseling en autonomie & duidelijkheid. De voorkeuren van jonge

baanzoekers zijn sterker dan wat medewerkers in technische bedrijven ervaren (Corporaal, 2014). Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat technische schoolverlaters deze kenmerken, samen met uitdaging, de belangrijkste kenmerken vinden (Corporaal, 2014). Daarnaast hangen de gekozen kenmerken samen. Uitdaging hangt bijvoorbeeld samen met opleidings- & ontwikkeling (promotiemogelijkheden: De Pater, Van Vianen, Bechtoldt & Klehe, 2009, leren en persoonlijke ontwikkeling: McCauley, Ruderman, Ohlott & Morrow, 1994; Dragoni, Tesluk, Russell & Oh, 2009; DeRue & Wellman, 2009; Preenen, 2010 en het leren van nieuwe kennis en vaardigheden in een baan: Trank, Rynes & Bretz, 2002). Daarop hangt opleiding & ontwikkeling weer samen met autonomie (vrijheid om fouten te maken en daarvan te leren: Parker, Williams & Turner, 2006; IPM Kidwise, 2010). Opleiding & ontwikkeling (ervaring opdoen door uitoefenen van verschillende functies: Terjesen, Vinnicombe & Freeman, 2007) hangt ook samen met afwisseling (zie bijvoorbeeld: Sims, Szilagyi & Keller, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006; Corporaal, 2014). Tot slot is het ook een praktische keuze om de focus op de vier gekozen kenmerken te leggen. Een medestudent onderzoekt de andere ‘zachte’ kenmerken, waardoor wij beide onderzoeken meer diepgang kunnen bereiken. In het vervolg van deze paragraaf worden de kenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging nader toegelicht.

2.3.1 Afwisseling

Afwisseling is de mate waarin iemand verschillende taken kan uitvoeren in een baan (Morgeson & Humphrey, 2006). Daarbij hangt het af van de hoeveelheid verschillende taken dat noodzakelijk is om een beroep goed te kunnen uitoefenen (Harvey, 1991) en de mate waarin een baan diverse competenties van de werknemer vergt (Hackman & Oldham, 1975). Afwisseling kan vaststaan in functiebeschrijvingen of zelf door de werknemer worden verwezenlijkt door te zoeken naar andere manieren en werkwijzen om doelen of resultaten te behalen (Pentland, 2003a; Pentland 2003b). Afwisseling kan worden onderverdeeld in drie aspecten: (1) afwisseling in het soort taken, (2) afwisseling in vaardigheden die taken vereisen en (3) afwisseling in werkomstandigheden.

1. Afwisseling in het soort taken is de mate waarin werknemers een breed scala aan taken hebben en de mate waarin zij een verscheidenheid aan apparatuur en procedures moeten gebruiken om hun werk uit te voeren (Sims et al., 1976; Morgeson & Humphrey, 2006). Dit is vergelijkbaar met het begrip taakuitbreiding uit de literatuur van Lawler (1969) en Herzberg (1987). Banen die verschillende werkzaamheden bevatten zijn interessanter en plezieriger om uit te voeren (Sims et al., 1976; Morgeson & Humphrey, 2006). Daarnaast halen werknemers meer voldoening uit hun werk wanneer de diversiteit in relevante werkzaamheden toeneemt (Vroom, 1964). 2. Afwisseling in vaardigheden die taken vereisen is de afwisseling tussen eenvoudige en

complexe werkzaamheden en de mate waarin een baan vraagt om verschillende typen vaardigheden toe te passen (Morgeson & Humphrey, 2006).

3. Afwisseling in werkomstandigheden geldt vooral voor lager opgeleiden. Zij zoeken afwisseling in kleine dingen als afwisselen van rooster, afwisselen van staand en zittend werk en het afwisselen tussen binnen en buiten werken (Manpower, 2006; IPM Kidwise, 2010).

Uit het proefschrift van Corporaal (2014) blijkt dat technische jongeren de aspecten van afwisseling anders omschrijven als de bestaande onderzoeken over afwisseling (zie bijvoorbeeld Sims et al., 1976; Morgeson & Humphrey, 2006). Naast afwisseling in type taken leggen technische jongeren vooral de nadruk op afwisseling in sociale contacten en type werkplek (Corporaal, 2014). In bestaande onderzoeken worden deze laatste twee aspecten niet gemeten. Afwisseling wordt door technische jongeren dus onderverdeeld in afwisseling in (1) sociale contacten, (2) type werkplek en (3) type taken (Corporaal, 2014).

1. Afwisseling in sociale contacten beschrijven jongeren als de afwisseling tussen werk met sociale contacten en individueel werk zoals computerwerk. Het gaat om het in contact komen met verschillende typen collega’s of klanten door in verschillende teams te werken (Corporaal, 2014). Hierdoor blijft men van elkaar leren en blijft men elkaar inspireren (Corporaal, 2014).

2. Afwisseling in type werkplek beschrijven jongeren als het werken in verschillende ruimten of op verschillende afdelingen (Corporaal, 2014). Zij vinden het een voordeel dat er nieuwe interessante contacten worden opgedaan en zij niet verveeld raken door continue in dezelfde omgeving te werken (Corporaal, 2014). Ook leren zij daardoor het hele bedrijf kennen en krijgen zij inzicht in het overall-plaatje van de organisatie (Corporaal, 2014).

3. Afwisseling in type taken beschrijven jongeren als de afwisseling tussen veel verschillende soorten taken en de afwisseling tussen simpele- en moeilijke taken (Corporaal, 2014). Het aspect afwisseling in type taken komt overeen met de bestaande literatuur (zie bijvoorbeeld Morgeson & Humphrey, 2006; Sims et al., 1976).

2.3.2 Autonomie & duidelijkheid

Autonomie is de mate waarin een motiverende omgeving wordt ervaren met een goede balans tussen sturing, ondersteuning en vrijheid (Ryan & Deci, 2000). Autonomie is dan ook geen volledige vrijheid, maar de vrijheid om fouten te maken en daarvan te leren (Parker et al., 2006) en de vrijheid in het bepalen van doelen en de manieren waarop deze doelen kunnen worden bereikt (Newell & Van Ryzin, 2007). Naast vrijheid en zelfstandigheid (Hackman & Oldham, 1976) is de mate van autonomie ook te weerspiegelen aan het zelf plannen van werk, het nemen van eigen beslissingen en de werkmethoden (Breaugh, 1985; Wall, Jackson, Davids, 1992; Wall, Jackson & Mullarkey, 1995). Autonomie heeft een sterke invloed op de motivatie van werknemers (Campion, 1988; Hackman & Oldham, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006) en op innovatief gedrag (Parker et al., 2006). Volgens de bestaande theorieën bevat autonomie dus de volgende drie samenhangende aspecten: (1) vrijheid in het inplannen van werkzaamheden, (2) vrijheid in besluitvorming en (3) vrijheid in werkmethoden (Morgeson & Humphrey, 2006).

1. Vrijheid in het inplannen van werkzaamheden is volgens jongeren de mate waarin taken kunnen worden gedaan zonder dat de planning vaststaat en taken spontaan kunnen worden uitgevoerd (Gilbert, Burnett & Leartsurawat, 2010). Daarnaast willen werknemers zelf bepalen op welke manier werkzaamheden worden uitgevoerd, eigen

keuzes mogen maken, niet teveel worden gecontroleerd en fouten mogen maken, zodat men daarvan kan leren (IPM Kidwise, 2010).

2. Vrijheid in besluitvorming is de vrijheid in het nemen van beslissingen in een baan (Morgeson & Humphrey, 2006). Om beslissingen te kunnen nemen hebben jongeren behoefte aan duidelijkheid over de regels en gewoonten van een organisatie (IPM Kidwise, 2010).

3. Vrijheid in werkmethoden is de vrijheid die iemand krijgt om zelf te bepalen hoe iemand zijn werk doet (Morgeson & Humphrey, 2006).

Uit de studie van Corporaal (2014) blijkt dat de aspecten die technische jongeren aan autonomie relateren, afwijken van de bestaande onderzoeken over autonomie (zie bijvoorbeeld Morgeson & Humphrey, 2006). Technische jongeren omschrijven autonomie als (1) duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk, (2) vertrouwen van de leidinggevende en collega’s en (3) vrijheid in de inrichting van het werk (Corporaal, 2014). De gebruikelijke definitie van autonomie van Morgeson & Humphrey (2006): ‘vrijheid in de inrichting, methode en planning van werk’ lijkt op het eerste oog tegenovergesteld aan het aspect duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk, dat jongeren als belangrijk onderdeel van autonomie benoemen (Corporaal, 2014). Het bestaande aspect ‘vrijheid in besluitvorming (zoals beschreven in Morgeson & Humphrey, 2006)’ wordt niet genoemd door de jongeren. Daartegenover wordt het aspect vertrouwen van de leidinggevende en collega’s in de bestaande onderzoeken over autonomie (Morgeson & Humphrey, 2006) niet gemeten.

1. Duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk is voor technische jongeren een belangrijk onderdeel van autonomie: ‘hoe meer duidelijkheid over de inhoud en manier van werken, hoe meer zelfstandiger het werk gepland en uitgevoerd kan worden’ (Coporaal, 2014). Jongeren willen weten welk werk moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren. Daarnaast eisen ze veel duidelijkheid over de regels van de organisatie en verantwoordelijkheden die bij het werk horen (Coporaal, 2014). Dit komt overeen met het onderzoek van IPM Kidwise (2010) dat jongeren behoefte hebben aan duidelijkheid over de regels en gewoonten van een organisatie.

2. Vertrouwen van de leidinggevende en collega’s vinden technische jongeren ook een belangrijk onderdeel van autonomie, omdat zonder vertrouwen niet zelfstandig kan worden gewerkt (Corporaal, 2014). Zij willen niet telkens worden gecontroleerd, niet telkens hoeven te verantwoorden waarmee ze bezig zijn en vertrouwen voelen dat ze hun werk goed doen (Corporaal, 2014).

3. Vrijheid in de inrichting van het werk is de mate waarin er ruimte is om zelf te bepalen hoe bepaalde resultaten in het werk behaald kunnen worden, vooral op het gebied van planning in het werk (Corporaal, 2014). Dit komt overeen met het onderzoek van Newell & Van Ryzin (2007) waarin zij stellen dat autonomie vrijheid is in het bepalen van doelen en de manieren waarop deze doelen kunnen worden bereikt.

2.3.3 Opleiding & ontwikkeling

Er is veel empirisch bewijs dat opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden bijdragen aan baan- en organisatieaantrekkelijkheid. Dit begrip is te omschrijven als de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen (Corporaal, 2014). Het kenmerk opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden kan worden onderverdeeld in drie aspecten: (1) het leren van nieuwe kennis en vaardigheden binnen een baan (Trank et al., 2002), (2) trainings- en opleidingsmogelijkheden (Tones & Pillay, 2008) en (3) doorgroeimogelijkheden naar hogere of andere soorten functies (Trank et al., 2002; Terjesen et al., 2007).

1. Het leren van nieuwe kennis en vaardigheden binnen een baan kan bijvoorbeeld door werkzaamheden of projecten te doen met een oplopende complexiteit van inhoud, zelfstandigheid of sociale afstemming (Eisner, 2005).

2. Het aspect trainings- en opleidingsmogelijkheden is de mogelijkheid om trainingen en opleidingen te volgen (Tones & Pillay, 2008). Jongeren geven de voorkeur aan persoonlijke ontwikkelingstrajecten met aandacht voor hun privéleven (Manpower, 2006).

3. Doorgroeimogelijkheden naar hogere of andere soorten functies gaat om bijvoorbeeld ervaring op te kunnen doen door het uitoefenen van verschillende functies (Terjesen et al., 2007).

Uit het onderzoek van Corporaal (2014) is gebleken dat jongeren een bredere definitie geven aan opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden dan de bestaande literatuur over opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden (zie bijvoorbeeld: Trank et al., 2002; Terjesen et al. 2007; Tones & Pillay, 2008). Technische jongeren hebben twee soorten voorkeuren als het gaat om & ontwikkelingsmogelijkheden: (1) doorgroeivoorkeuren en (2) opleidings-voorkeuren (Corporaal, 2014).

1. Doorgroeivoorkeuren worden door jongeren beschreven als het kunnen doorgroeien naar andere functies met meer zelfstandigheid, klantcontact, verantwoordelijkheid of leidinggevende aspecten (Corporaal, 2014). Zij beschouwen doorgroeimogelijkheden dus niet alleen als de mogelijkheid om door te groeien naar een hogere hiërarchische functie, maar ook het groeien naar andere soorten functies.

2. Opleidingsvoorkeuren zijn volgens jongeren de mogelijkheid om tijdens werktijd een cursus of opleiding te volgen die aansluit bij het werk (Corporaal, 2014). Zij vinden deze mogelijkheid nog interessanter wanneer het een persoonlijk samengesteld opleidingsprogramma is wat is gekoppeld aan doorgroeimogelijkheden naar hogere functies in de organisatie (Corporaal, 2014).

2.3.4 Uitdaging

Het begrip uitdaging wordt in personeelsadvertenties veel genoemd (Preenen, Van Vianen, De Pater & Geerling, 2011). Uitdaging in het werk speelt een belangrijke rol bij een baankeuze (Trank et al., 2002; Slaughter, Richard & Martin, 2006; Manpower, 2006) en bij de keuze of men bij een organisatie blijft of vertrekt (Preenen, De Pater & Van Vianen, 2008). Uitdaging op het werk is mogelijk een essentiële factor bij een baankeuze, omdat baanzoekers

uitdaging wellicht associëren met andere baan- en organisatiekenmerken. Uitdaging blijkt namelijk samen te hangen met een positieve werkhouding van werknemers (Cavanaugh, Boswell, Roehling & Boudreau, 2000; Podsakoff, Lepine & Lepine, 2007), promotie-mogelijkheden (De Pater et al., 2009) en met leren en persoonlijke ontwikkeling (McCauley et al., 1994; Dragoni et al., 2009; DeRue & Wellman, 2009). Het begrip uitdaging kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Preenen et al. (2011) omschrijven uitdaging als taken doen waarmee werknemers positief worden gestimuleerd, hun competenties toetsen, zich moeten bewijzen en waarbij een bepaalde mate van risico, moeilijkheid en onzekerheid wordt ervaren. Hierbij is het vooral belangrijk dat de uitdaging als positief wordt ervaren. Daarnaast wordt uitdaging gedefinieerd als ‘werkzaamheden waarvoor de gebruikelijke manier van werken of routines niet werken en daarom nieuwe manieren van werken vereisen’ (Davies & Easterby-Smit, 1984). Ook geeft uitdaging de motivatie en mogelijkheid om te leren (McCauley et al., 1994). Uitdaging kan op drie verschillende aspecten worden onderscheiden: (1) mogelijkheden tot nieuwe dingen leren en complexiteit van taken, (2) prestatiedruk en (3) relevantie en impact (Corporaal, 2014).

1. Mogelijkheid tot nieuwe dingen leren en complexiteit van taken is de mate waarin de capaciteiten van werknemers op de proef worden gesteld en zichzelf moeten bewijzen (Hackman & Oldham, 1976). Dit wordt ook wel capaciteitstoetsing genoemd (Preenen et al., 2011). Dit wordt doorgaans bereikt door om te gaan met nieuwe of moeilijke problemen en deze op te lossen (Corporaal, 2014). Het doen van complexe taken en het oplossen van nieuwe soorten problemen (Morgeson & Humphrey, 2006) draagt ook bij aan capaciteitstoetsing (Corporaal, 2014).

2. Prestatiedruk om werk in korte tijd te voltooien (Locke & Latham, 2004) met een enige mate van onzekerheid (Preenen et al., 2011) maakt werk uitdagend. Het is uitdagend om taken te voltooien waarin werknemers weinig tijd en beperkte vrijheid hebben om te experimenteren met verschillende manieren om het werk te voldoen (Locke & Latham, 2004). Met onzekerheid bedoelen Preenen et al. (2011) het ervaren van een bepaalde mate van risico, moeilijkheid en onzekerheid in hun werktaken. 3. Relevantie en impact wordt door Preenen et al. (2011) ook wel omschreven als

positieve simulatie, het ervaren van stimulatie en taakwaardering. Uitdaging wordt ervaren wanneer men werkt aan belangrijke projecten (Amabile, Hennessey & Tighe, 1994) en werkzaamheden doet die impact hebben, taken die grote verantwoordelijkheden en zichtbaarheid bevatten (Van Vianen, De Pater & Preenen, 2008; Corporaal, 2014). Dit kan de impact zijn om aan collega’s te laten zien wat men kan (Mainiero & Sullivan, 2006) en de impact zijn dat het werk heeft op mensen buiten de organisatie (Morgeson & Humphrey, 2006). Ook in onderzoek onder jongeren is te zien dat de relevantie en impact dat werk moet hebben terugkomt. Zij willen dat hun eigen bijdrage aan projecten herkenbaar en het werk wat ze uitvoeren nuttig is (Spangenberg & Lampert, 2010). Ook willen zij direct voldoening uit hun werk halen (Bontekoning, 2008).

Uit de studie van Corporaal (2014) blijkt dat de aspecten die technische jongeren in verband brengen met uitdaging op sommige aspecten verschillen van de bestaande literatuur over

uitdaging (zie bijvoorbeeld Amabile et al, 1994; Morgeson & Humprey, 2006; Preenen et al, 2011). Technische jongeren associëren uitdaging met het uitvoeren van (1) werkzaamheden die aansluiten op bestaande kennis, (2) werkzaamheden waarmee nieuwe dingen kunnen worden geleerd en (3) werkzaamheden die impact hebben op organisatieresultaten of klanttevredenheid (Corporaal, 2014). In tegenstelling tot de bestaande onderzoeken waarin uitdaging veelal wordt omschreven als het oplossen van nieuwe soorten problemen en het doen van complexe taken (Amabile et al., 1994; Morgeson & Humphrey, 2006) concludeert Corporaal (2014) dat technische jongeren dit juist niet aantrekkelijk vinden. Zij vinden het uitdagend om taken te doen die aansluiten op de bestaande kennis (Corporaal, 2014). Het doen van taken die relevantie en impact hebben komt aardig overeen met de bestaande literatuur dat taken impact moeten hebben op mensen buiten de organisatie (zie bijvoorbeeld Morgeson & Humphrey, 2006). In het onderzoek van Corporaal (2014) is dit gespecificeerd voor jongeren: taken die impact hebben op organisatieresultaten of klanttevredenheid. Het aspect prestatiedruk om werk in korte tijd te voltooien met een enige mate van onzekerheid (zie bijvoorbeeld Locke & Latham, 2004; Preenen et al., 2011) wordt door jongeren helemaal niet genoemd (Corporaal, 2014).

1. Volgens technische jongeren ontstaat uitdaging wanneer werkzaamheden aansluiten op bestaande kennis. Er wordt dan een beroep gedaan op hetgene wat ze hebben geleerd en juist dan zijn ze in de gelegenheid om prestaties aan hun leidinggevende en collega’s te laten zien (Corporaal, 2014). Aan de andere kant benoemen jongeren hun angst voor te moeilijke werkzaamheden, met als gevolg dat ze een functie niet goed kunnen uitoefenen en dit leidt tot teveel stress (Corporaal, 2014). Daarom is het belangrijk dat de werkzaamheden worden afgestemd op de aanwezige kennis van de jonge technici (Corporaal, 2014).

2. Werkzaamheden waarmee nieuwe dingen kunnen worden geleerd beschrijven jongeren als werkzaamheden doen die geheel nieuw zijn en leren van veel nieuwe dingen (Corporaal, 2014). Een baan kan hen daardoor laten groeien in de omgang met collega’s, leidinggevenden en klanten en hun technische of inhoudelijke kennis van processen, procedures, techniek en het vakgebied (Corporaal, 2014). Een beperkt deel van de technische jongeren brengt nieuwe dingen leren in verband met het oplossen van problemen (Corporaal, 2014).

3. Werkzaamheden die impact hebben op organisatieresultaten of klanttevredenheid geeft technische jongeren bevestiging dat hun werk zinvol is en geeft de mogelijkheid om te beoordelen of het werk goed is uitgevoerd. Het is met name uitdagend als de toegevoegde waarde van het werk op korte termijn zichtbaar is (Corporaal, 2014). De studie van Corporaal (2014), die is gericht op de werkvoorkeuren onder schoolverlaters, laat zien dat de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers enigszins verschillen met de uitkomsten uit de bestaande onderzoeken (zie bijvoorbeeld Sims et al., 1976; Amabile et al., 1994; Trank et al., 2002; Morgeson & Humphrey, 2006; Terjesen et al. 2007; Tones & Pillay, 2008). Echter veranderen door werkervaring de behoeftes gedurende de eerste jaren dat iemand werkt en worden voorkeuren realistischer (Jokisaari & Nurmi, 2009; Hurst & Good, 2009). Daarom is het van belang om te kijken naar de

voorkeuren van jonge technici met enige werkervaring, omdat hun voorkeuren wellicht kunnen zijn veranderd jegens schoolverlaters. Door kennis op te doen van de voorkeuren en behoeftes van deze generatie technici met enkele jaren werkervaring kunnen bedrijven zich op deze doelgroep aanpassen waardoor zij als aantrekkelijk werkgever worden gezien.

2.4 Conceptueel model

In deze paragraaf wordt het conceptueel model (figuur 1) gepresenteerd. Het model bestaat uit de samenhangende aspecten uit het onderzoek van Corporaal (2014) welke door technische jongeren worden geassocieerd met baan- en organisatiekenmerken van Chapman et al. (2005) welke baan- en organisatieaantrekkelijkheid voorspellen. Op basis van dit model is onderzocht hoe technische jongeren deze aspecten ervaren en hoe het werken in de techniek voor hen aantrekkelijker kan worden.

Figuur 1: Conceptueel model: een overzicht van de samenhangende kenmerken en bijhorende aspecten die technische jongeren associëren met baan- en organisatieaantrekkelijkheid.

Baan

- e

n

or

gan

isati

eaan

tr

ek

k

eli

jk

h

eid

Afwisseling

- In sociale contacten

- In type werkplek

- In type taken

Autonomie & duidelijkheid

- Duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen

- Vertrouwen van leidinggevende en collega's

- Vrijheid van de inrichting van werk

Opleiding & ontwikkeling

- Doorgroeimogelijkheden

- Opleidingsmogelijkheden

Uitdaging

- Aansluiting op bestaande kennis

- Nieuwe dingen leren

3. Methodologie

Dit hoofdstuk verantwoordt de methodologie van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt eerst het doel van het onderzoek omschreven. Vervolgens wordt de onderzoeksmethode en operationalisering verantwoord. Daarna wordt uitgelegd waarom voor deze onderzoekspopulatie is gekozen, hoe zij zijn geworven en waarop zij zijn geselecteerd. Tot slot wordt er ingegaan op de bruikbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek, alsmede de analyseprocedure.

3.1 Doel van het onderzoek

Het doel van dit onderzoek is het verhogen van de aantrekkelijkheid van technische bedrijven voor jonge technici. Het onderzoek is een verkennend onderzoek naar de ervaringen van jonge technici met de baan- en organisatiekenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging. Ook worden de jonge technici naar verbetersuggesties voor deze kenmerken gevraagd. Het onderzoek heeft niet de ambitie om representatief te zijn. Het heeft als doel om diepgang te creëren.

Om diepgang te creëren is gebruikgemaakt van semigestructureerde interviews, waardoor duidelijke voorbeelden en specifieke ervaringen kunnen worden benoemd. Op basis van de ervaringen en verbetersuggesties van de jonge technici worden best-practices en praktische aanbevelingen gegeven om technische bedrijven aantrekkelijker te maken voor jonge technici. De interviewvragen zijn gekoppeld aan de theorie over de kenmerken welke baan- en organisatieaantrekkelijkheid voorspellen.

3.2 Onderzoeksmethode en operationalisering

3.2.1 Verantwoording onderzoeksmethode

De centrale onderzoeksvraag is hoe technische bedrijven aantrekkelijker kunnen worden voor jonge technici. Deze onderzoeksvraag is beantwoord aan de hand van twee deelvragen: (1) “Op welke manier ervaren jonge technici afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging?” en (2) “Welke verbetersuggesties hebben jonge technici om technische banen en organisaties aantrekkelijker te maken op het gebied van afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging?”.

Om beide deelvragen te kunnen beantwoorden is gebruikgemaakt van semigestructureerde diepte-interviews. Bij een diepte-interview staat de beleving van de geïnterviewde voorop (Verhoeven, 2010). De flexibiliteit van een interview gaf de ruimte om dieper in te gaan op voorbeelden, ervaringen en motivaties daarachter (Verhoeven, 2010). Voor de eerste deelvraag kunnen voorbeelden en best-practices worden gecreëerd voor de technische sector hoe werk juist wel of absoluut niet moet worden ingericht. Voor de tweede deelvraag geeft het de ruimte om dieper in te gaan op verbetersuggesties, waardoor er nog betere best-practices kunnen worden ontwikkeld. Om toch enige structuur te behouden, het doel is tenslotte om de aantrekkelijkheid van technische organisaties te verhogen, is gebruikgemaakt

van een topiclijst (zie: Bijlage I). Aan de hand van de studie van Corporaal (2014), is een topiclijst samengesteld met de kenmerken gerelateerd aan baan- en organisatie-aantrekkelijkheid en de daarbij horende aspecten. Op basis van deze topiclijst zijn door de auteur van dit onderzoek enkele standaardvragen per aspect bedacht. Bij deze vragen is gebruikgemaakt van routing, vragen volgen elkaar in een logische manier op (Boeije et al, 2009; Verhoeven, 2010). Hierdoor wordt ergernis bij de respondenten voorkomen (Verhoeven, 2010). Ook is er per aspect gebruikgemaakt van filtervragen, bijvoorbeeld: “Ervaar je afwisseling in werkzaamheden?”. Wanneer een respondent deze vraag met ja beantwoordde vroeg ik bijvoorbeeld: “Waaruit blijkt dat je afwisseling in werkzaamheden ervaart?”. Bij filtervragen wordt gekeken of het relevant is om de volgende vraag te stellen. Ondanks de standaardvragen was er voldoende ruimte en flexibiliteit om hiervan af te wijken, zodat er ook geheel nieuwe informatie naar boven kon komen. In Tabel 1 wordt een voorbeeld van deze standaardvragen weergegeven.

Tabel 1: Standaardvragen inclusief filtervragen op basis van routing.

Kenmerk Soort vraag Vraag

Afwisseling Open vraag Wat versta je onder afwisseling? Filtervraag Ervaar je afwisseling in je werk?

Ervaringsvraag Waaruit blijkt dat je afwisseling in je werk ervaart? Ervaringsvraag Zou je een concreet voorbeeld willen noemen? Ervaringsvraag Zou je nog een voorbeeld willen noemen? Filtervraag Mis je nog iets in je werk qua afwisseling? Ervaringsvraag Wat mis je in je werk qua afwisseling?

Verbeteringsvraag Hoe zou jij meer afwisseling in je werk willen ervaren? Zoals meerdere keren is beschreven is in dit onderzoek onderzocht hoe de kenmerken afwisseling, autonomie & duidelijkheid, opleiding & ontwikkeling en uitdaging en de daarbij horende aspecten door jonge technici worden ervaren. Deze aspecten zijn ondergebracht in een topiclijst. In Tabel 2 staan per aspect een voorbeeldvraag weergegeven. De volledige topiclijst met standaardvragen is opgenomen in Bijlage 1.

Tabel 2: Voorbeeldvragen

Kenmerk Aspect Voorbeeld interviewvraag

Afwisseling

Algemeen Wat versta je onder afwisseling? Afwisseling in

sociale contacten

Waaruit blijkt dat je afwisseling in sociale contacten ervaart?

Afwisseling in type werkplek

Wanneer ervaar je afwisseling in type werkplek?

Afwisseling in type taken

Wanneer zijn taken volgens jou afwisselend? Verbetersuggesties

Hoe kan er volgens jou meer afwisseling worden gecreëerd in jouw functie?

Autonomie & duidelijkheid

Algemeen Wat versta je onder autonomie & duidelijkheid?

Duidelijkheid over de inhoud & verwachtingen

Hoe is voor jou duidelijk geworden hoe je je werk moet doen?

Vertrouwen van de leidinggevende en collega’s

In hoeverre heb jij vertrouwen van de leidinggevende en collega's nodig om zelfstandig te kunnen werken?

Vrijheid in de inrichting van werk

Waaruit blijkt dat je voldoende vrijheid in de manier van werken hebt?

Verbetersuggesties Hoe zou jij zelfstandiger kunnen werken?

Opleiding & ontwikkeling

Algemeen Wat versta je onder opleiding & ontwikkeling?

Doorgroeimogelijkheden Hoe ervaar je hier doorgroeimogelijkheden? Opleidingsmogelijkheden

In hoeverre vind je het belangrijk dat een opleidingstraject persoonlijk is samengesteld? Verbetersuggesties

Wat kan dit bedrijf verbeteren qua opleiding & ontwikkeling?

Uitdaging Algemeen Wanneer is werk voor jou uitdagend? Aansluiting op

bestaande kennis

Wat vind je ervan dat je werk wel/niet aansluit op je kennis?

Nieuwe dingen leren Wat deed het met je dat je nieuwe dingen leerde?

Zichtbare impact klant & organisaties

Waaruit blijkt dat jouw werk een zichtbare impact heeft op de klant en/of organisatie? Verbetersuggesties Hoe kan jouw werk uitdagender worden?

3.3 Onderzoekspopulatie

Voor dit onderzoek zijn twaalf jonge technici geïnterviewd. Bij dit aantal werd het verzadigingspunt ontdekt. Daarnaast is statistische generalisatie bij kwalitatief onderzoek niet zo belangrijk (Verhoeven, 2010). De respondenten zijn jonge technici met een afgeronde technische opleiding (mbo niveau 4 tot wo), zijn één tot zeven jaar geleden afgestudeerd en idem werkzaam binnen technische organisaties. Er is bewust gekozen om jonge technici met enkele jaren werkervaring te interviewen, omdat de behoeftes veranderen gedurende de eerste jaren dat iemand werkt en voorkeuren realistischer worden (Jokisaari & Nurmi, 2009; Hurst & Good, 2009). Door Corporaal (2014) is het bekend dat er grote verschillen zijn tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers en wat technische bedrijven bieden. De werkvoorkeuren van jonge technici zijn wellicht veranderd ten opzichte van schoolverlaters. Ook zijn zij wellicht onafhankelijker geworden, terwijl zij toch nog representatief zijn voor de nieuwe generatie technici. Naar deze doelgroep is nog geen onderzoek gedaan.