In subparagraaf 5.3.1 is een best-practice van een inwerkperiode gegeven. Deze periode bevat (1) structuur, (2) een mentor en (3) een buddy.
1. De inwerkperiode moet structuur bevatten in de opbouw van de taken/projecten en structuur in de frequentie en regelmaat van de gesprekken. Per functie zal gekeken moeten worden welke structuur de inwerkperiode nodig heeft.
2. Een mentor is iemand die tenminste op hetzelfde niveau als de jonge techneut zit, over ervaring beschikt die de jonge techneut nog moet verwerven en sociaalvaardig genoeg is om iemand te begeleiden. Door een mentor aan te stellen krijgen nieuwe technici de noodzakelijke structurele begeleiding tijdens de inwerkperiode.
3. Een buddy is een ervaren collega in hetzelfde vakgebied die kan uitleggen hoe het werk moet worden gedaan en iemand die de (informele) bedrijfscultuur kent. De buddy is een vastgestelde collega die de nieuwe techneut op sleeptouw neemt. Bijvoorbeeld door in de lunch naast hem te gaan zitten of hem simpele dingen uit te leggen zoals de werking van de printer en de koffieautomaat.
In principe kan iedere ervaren werknemer in hetzelfde vakgebied als de nieuwe techneut de rol van buddy op zich nemen. Voor de rol van mentor ligt dit anders. Een mentor moet nieuwe werknemers kunnen begeleiden en beschikken over veel competenties, waaronder sociale vaardigheden. Een goede mentor is hulpvaardig, betrokken, betrouwbaar, benaderbaar, eerlijk, meelevend, neutraal en begeleidend, niet oplossend. Daarnaast beschikt hij over goede kennis, is goed in zijn baan en weet waar hij het over heeft (Monsterboard, 2015). Het spreekt voor zich om sociaalvaardige werknemers te kiezen om als mentor te fungeren. Toch moeten toekomstige mentoren worden getraind tot een goede mentor.
Rol HRM
HRM zou workshops of trainingen moeten geven waarin de toekomstige mentoren weten wat van hen wordt verwacht, gespreksvaardigheden leren, leren feedback te geven en inzicht krijgen in en leren omgaan met culturele diversiteit. Dit laatste is van belang, omdat er tegenwoordig veel verschillende culturen binnen organisaties werken en technische jongeren van een andere generatie zijn als ervaren technische medewerkers. Het kan zijn dat organisaties niet over een HRM-afdeling beschikken of de HRM-afdelingen niet over voldoende kennis of kunde beschikken om een dergelijke workshop of training te geven. In dat geval zouden organisaties deze trainingen of workshops moeten faciliteren door ze in te kopen bij organisaties die deze workshops of trainingen geven, zoals: Schouten & Nelissen of Clarke & Esser. Naast het opleiden van mentoren is HRM verantwoordelijk voor het begeleiden van de mentoren. HRM is ook verantwoordelijk voor het samenstellen van een informatiepakket voor de nieuwe techneut en zorgen dat alle randvoorwaarden zijn geregeld. Samen met de leidinggevende is HRM verantwoordelijk voor het gestructureerd opbouwen en plannen van een inwerkperiode en het aanwijzen van een goede mentor. HRM, de leidinggevende en de mentor zijn samen verantwoordelijk voor een evaluatie van de inwerkperiode. HRM neemt vooral de rol van employee champion (zie Ulrich, 1997) aan,
omdat zij zich onder andere bezig houden met opleiden, randvoorwaarden scheppen, dialogen houden met werknemers en loopbaanontwikkeling.
Aandachtspunten en risico’s voor een mentor of buddy
Zorg dat iedere buddy of mentor weet wat van hem wordt verwacht. Bij het aanstellen van een mentor moet de leidinggevende ervoor waken dat hij zijn persoonlijke betrokkenheid en eigen begeleidende rol niet vergeet. Een mentor is een toevoeging in het begeleidingsproces, geen vervanging (De Goudse Verzekeringen, 2015). Daarnaast is het niet de bedoeling dat een mentor alles tot in details regelt. Hij stuurt en reikt de nieuwe medewerker tools en suggesties aan. De nieuwe techneut wordt hierdoor gedwongen om zelf na te denken en oplossingen aan te dragen (De Goudse Verzekeringen, 2015). Verder moet aan het mentorschap ook een eindtijd zijn verbonden. Als het mentorschap oneindig voortduurt kan dat leiden tot ongelijke werkverhoudingen tussen oude en nieuwe werknemers.
Het aanstellen van een mentor of buddy brengt ook de nodige uitdagingen met zich mee. Zo kan er een verschil in verwachtingen zijn. Daarom moeten de verwachtingen van zowel de mentor of buddy als de nieuwe techneut duidelijk worden gecommuniceerd. Daarnaast kunnen er spanningen ontstaan tussen de mentor of buddy en de nieuwe werknemer. Zij moeten elkaar respecteren en vertrouwen. Ook is het van belang dat er door beide partijen voldoende tijd wordt vrijgemaakt en ingepland voor het mentorschap (Spanjersberg, 2013).
Implementatie van de best-practice “de inwerkperiode”
Periode Wat te doen Wie
Week 0 Opstellen verwachtingen mentor Opleiden mentoren
Opstellen gestructureerde inwerkperiode Aanstellen mentor & buddy
Regelen introductiepakket & randvoorwaarden
HRM
HRM of extern
HRM en leidinggevende HRM en leidinggevende HRM
Week 1 Introductiegesprek met de nieuwe medewerker Opstellen ontwikkelingsplan met o.a.: Nulmeting, verwachtingen van beide partijen en (leer)doelen.
HRM en leidinggevende Mentor en de nieuwe medewerker
Week 2 Tussentijdse evaluatie met de nieuwe medewerker Evaluatie van de begeleiding met de mentor
Mentor
HRM en leidinggevende
Week 3 Tussentijdse evaluatie met de nieuwe medewerker Mentor
Week 4 Einde-proeftijdgesprek met de nieuwe medewerker Tussentijdse evaluatie met de nieuwe medewerker Evaluatie van de begeleiding met de mentor
Leidinggevende en mentor Mentor
HRM en leidinggevende
Week 6 Tussentijdse evaluatie met de nieuwe medewerker Mentor
Week 8 Tussentijdse evaluatie met de nieuwe medewerker Evaluatie van de begeleiding met de mentor
Mentor
HRM en leidinggevende
Week 10 Tussentijdse evaluatie met de nieuwe medewerker Mentor
Week 12 Evaluatie van inwerkperiode met de nieuwe
medewerker en de mentor