Door het traineeship kunnen jonge goed gekwalificeerde technici worden binnengehaald of worden behouden. Bijkomende voordelen zijn het verhogen van het werkgeversimago en grenzen tussen afdelingen worden doorbroken (Maussen, 2012). Een traineeship kan ook als instrument worden gebruikt om intern medewerkers op te leiden voor een branche met grote personeelsschaarste (Maussen, 2012). Tijdens een traineeship wordt aan diverse opdrachten en vaak op verschillende afdelingen gewerkt (Maussen, 2012). Hierdoor ontwikkelen zij zich in vele facetten van het vak(gebied) of organisatie. Daarnaast wordt veel aandacht geschonken aan persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling van de trainee. Een traineeship is een win-winsituatie: de organisatie krijgt een zelfopgeleide gemotiveerde medewerker en de trainee een persoonlijk ontwikkeltraject.
Bij het implementeren van een traineeship moet nagedacht worden over diverse onderwerpen. Bijvoorbeeld de behoeftepeiling binnen de organisatie, het bepalen van doelen, de uitgangspunten van een traineeship en het beschikbare budget (Maussen, 2012). Er bestaan fondsen in de techniek die subsidiëren in het ontwikkelen van technische medewerkers, zoals stichting OOM (Stichting Opleidings- en Ontwikkelingsfonds voor de Metaalbewerking). Daarnaast moet nagedacht worden over het aantal trainees en de duur en toewijzing van de projecten. Ook moet er worden gekeken naar de doorstroommogelijkheden naar een vaste functie en rollen en taken binnen het traineeproject. Bij deze rollen kan worden gedacht aan bijvoorbeeld een traineecoördinator, mentor, beoordelaar, coach en projectgroep (Maussen, 2012.
Rol HRM
HRM zal in samenwerking met het MT moeten kijken naar de behoeftepeiling, doelstelling en uitgangspunten van een traineeship. HRM zal moeten kijken welke subsidies beschikbaar zijn voor een dergelijk ontwikkelingstraject en deze subsidies aanvragen. Hierna is het de taak van HRM om samen met het MT het aantal trainees te bepalen en naar de duur en toewijzing van de projecten te kijken. Ook dienen zij te kijken naar de doorstroommogelijkheden van de trainees. HRM is verantwoordelijk voor het toedienen van rollen en taken binnen het traineeproject en verantwoordelijk om senior medewerkers aan te stellen en op te leiden als mentor (zie bijlage IV). Daarna zal HRM samen met de leidinggevenden van de desbetreffende afdelingen of projectenverantwoordelijken worden gekeken waar trainees aan moeten voldoen. Er moet bijvoorbeeld worden gekeken naar de benodigde competenties, welke (interne) cursussen/trainingen de trainees nodig hebben en welke achtergronden de kandidaten moeten hebben. HRM zorgt ook voor het opstellen van een format voor het ontwikkelingsplan. Wanneer bovenstaande bekend is en daarmee de invulling van een traineeship kan HRM binnen de organisatie gaan communiceren dat wordt begonnen met traineeships. HRM is verantwoordelijk voor de werving en voorselectie van de traineekandidaten. De selectiegesprekken met traineekandidaten zal HRM samen met de leidinggevenden/projectverantwoordelijkheden voeren. HRM zal samen met de mentor het traineeship evalueren. Voor het implementeren van traineeships zal HRM alle vier de rollen van Ulrich (1997) aan moeten nemen. Voor het afstemmen van strategische doelen, zoals de
behoeftepeiling, doelstellingen en uitgangspunten van een traineeship zijn zij het vooral strategisch partner van het MT. Voor het implementeren van traineeships schikken zij zich in de rol van change agent, dit geldt ook voor het tevreden houden van andere medewerkers dan de trainees. De rol van employee champion zal HRM moeten aannemen wanneer ze bijvoorbeeld mentoren opleiden, bezig houden met werving, selectie en introductie van trainees en loopbaangesprekken voeren. De rol van administratieve expert zal HRM aannemen wanneer ze bijvoorbeeld randvoorwaarden opstellen.
Aandachtspunten en risico’s voor traineeships
Voor technische organisaties is het belangrijk om de trainee voorafgaand aan het traineeship duidelijk te maken welke perspectieven er zijn. Hiermee wordt voorkomen dat trainees tussentijds afhaken (Maussen, 2012). Uit het ‘Traineeship Survey 2010’ blijkt dat de huidige traineeships een gebrek hebben aan kwalitatieve mentoring en een persoonlijk ontwikkelingsplan (Kupers, 2010). Jonge werknemers hebben behoefte aan een mentor die hen persoonlijk helpen bij het opstellen van hun ontwikkelingsplan en kiezen van nieuwe projecten (Kupers, 2010). Het ontbreken van een ontwikkelingsplan resulteert in een onduidelijke link tussen hun performance en salaris- en groeimogelijkheden. Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat de beste traineeships zich hier in onderscheiden (Kupers, 2010). Het aanstellen van een mentor en het gebruikmaken van een ontwikkelingsplan is dus een vereiste bij het implementeren van een traineeship. De verwachtingen van de trainee en de organisatie zijn vaak hoog. Het risico ontstaat dat de lat bij de trainee te hoog wordt gelegd. Het is van belang dat de verwachtingen en doelen reëel zijn en dat deze goed worden afgestemd op de trainee, functie en organisatie. Daarnaast moet worden gewaakt voor oppervlakkige en te brede traineeprogramma’s, waardoor ze niet echt goed in hun vak kunnen worden. Trainees moeten wel de kans krijgen om een competentie daadwerkelijk te ontwikkelen. Daartegenover moeten projecten ook niet te lang duren. Een trainee heeft meer aan vier projecten van drie maanden dan aan één project van een jaar. Met meerdere projecten wordt bijvoorbeeld meer inzicht verkregen op de krachten en verbeterpunten van de trainee. Ook moet het weloverwogen zijn om voor een bepaalde persoon als mentor te kiezen, omdat de trainee en de mentor twee à drie jaar met elkaar moeten samenwerken. Tot slot moeten technische bedrijven die een traineeship willen implementeren bereid zijn om tijd vrij te maken voor de begeleiding van de trainee en de trainee niet als volledig productief te rekenen. Op de volgende pagina wordt het implementatieplan van een traineeship weergegeven.
Implementatie van een traineeship
Hierbij kan worden gezegd dat de implementatie en stappen die moeten worden gezet van het mentorschap binnen het traineeship overeenkomt met het mentorschap binnen de inwerkperiode. Daarom wordt voorafgaand aan het traineeship niet ingegaan op het opleiden en aanstellen van de mentor en overige zaken die idem aan de inwerkperiode zijn.
Periode Wat te doen Wie
Voor traineeship
Behoeftepeiling, doelstelling en uitgangspunten Uitzoeken beschikbare subsidies en aanvragen Aantal, duur en toewijzing projecten en doorgroeimogelijkheden van trainees
Rollen en taken toedienen binnen traineeproject Benodigde kwalificaties trainees
Opstellen format ontwikkelingsplan Communicatie traineeships
Werving en voorselectie van traineekandidaten Selectiegesprekken met traineekandidaten
HRM en MT HRM HRM en MT HRM HRM en afdelingshoofd of projectverantwoordelijke HRM HRM HRM HRM en leidingevende Start traineeship
Opstellen ontwikkelingsplan met o.a.: Nulmeting, verwachtingen van beide partijen en (leer)doelen.
Mentor en de trainee
Tijdens traineeship
Tussenevaluaties met trainee
Tussenevaluaties begeleiding met mentor
Mentor HRM
Einde traineeship