Het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers in Lean Start-Ups

HET GEBRUIK VAN ONLINE GROEPEN

VOOR

CO-CREATIE

DOOR

WERKNEMERS IN LEAN START-UPS

Emma Leemans

Juliette Van Driessche

Promotor: Prof. Dr. Amy Van Looy

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de handelswetenschappen: management en informatica

Vertrouwelijkheidsclausule

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Woord vooraf

De masterproef is traditioneel gezien de laatste horde voor de finish, zijnde het behalen van het felbegeerde masterdiploma. In het voorjaar, meer bepaald midden maart 2020, werd deze horde echter iets moeilijker en uitdagender gemaakt door de coronacrisis in België en de bijkomende coronamaatregelen die Universiteit Gent hiervoor opgelegde. Deze maatregelen hadden in verschillende fasen een invloed op het schrijven van deze masterproef.

Zo verliep het verzamelen van literatuur vrij moeizaam in de beginfase. Een aantal boeken konden niet meer afgehaald worden in de bib waardoor we ons op alternatieve literatuur moesten focussen. De coronacrisis heeft echter de grootste impact gehad op ons empirisch onderzoek. Oorspronkelijk zouden we een expertenpanel opzetten met tien à 12 deelnemers. Het vinden van geschikte deelnemers zonder overvolle agendat bleek daarentegen makkelijker gezegd dan gedaan. We kregen vaak het antwoord dat potentiële deelnemers wel zin, maar gewoonweg geen tijd hadden om deel te nemen aan ons onderzoek. Na lang twijfelen en overleg met onze promotor hebben we dan ook beslist om hoofdzakelijk over te gaan tot individuele interviews. Dit was qua organisatie het meest haalbaar, gezien de situatie.

Het schrijven van deze masterproef heeft ons bloed, zweet en tranen gekost. Gelukkig konden wij rekenen op veel steun. We willen dan ook graag onze promotor Prof. Dr. Amy Van Looy hartelijk bedanken voor de constructieve feedback en de goede ondersteuning tijdens dit traject. Daarnaast verdienen onze ouders ook vernoeming in deze masterproef. Zij hebben ons de afgelopen jaren enorm gesteund en stonden altijd voor ons klaar als het wat minder ging. Bedankt voor het advies en dat laatste duwtje in de rug. Ook onze vrienden, Cedric Demeyer en Pieter Berghman hadden we graag bedankt om ons te steunen in deze bijzondere periode.

Ten slotte willen we ook graag onze respondenten bedanken voor de tijd die ze hebben willen vrijmaken om hun expertise en praktijkervaringen met ons te delen. Dank aan Andreas De Neve, Bart Reyserhove, Dirk Lievens, Elke Vangeel, Jolien Coenraets, Lando Szücs, Miguel Meuleman, Roald Larsen, Sibrecht De Saedeleir, Steve Stevens, Toya Dilles en Vincent Vanderbeck.

Deze preambule werd in overleg tussen de student en de promotor opgesteld en door beiden goedgekeurd.

Emma Leemans en Juliette Van Driessche 2 juni 2020

Inhoud

Vertrouwelijkheidsclausule ... I Woord vooraf ... II

Inleiding ... 1

Deel 1: Literatuurstudie ... 3

Hoofdstuk 1: Lean Start-ups ... 3

1.1. De uitdaging van start-ups ... 3

1.2. De Lean Start-up benadering ... 5

1.2.1. Minimum Viable Product ... 9

1.2.2. Build-Measure-Learn lus ... 10

1.2.3. Agile (Software) Development ... 12

1.2.4. Pivoting ... 13

Hoofdstuk 2: Co-creatie ... 15

2.1 Co-creatie ... 15

2.2. Traditionele VS. co-creatieve bedrijven ... 15

2.3. Zes stappen naar co-creatie ... 19

2.4. Co-creatie van waarde ... 20

2.4.1. DART-model ... 20

2.4.2. Payne’s Model ... 21

2.4.3. Gronroos’ model: waardecreatie model ... 22

2.5. De rol van de consument bij co-creatie ... 22

2.6. De rol van de werknemer bij co-creatie ... 24

Hoofdstuk 3: Online groepen ... 25

Hoofdstuk 4: Bestaande studies naar Lean Start-ups en co-creatie ... 26

4.1 Systematic Literature Review ... 26

4.1.1. Onderzoeksvragen ... 26

4.1.2. Zoekstrategie ... 27

4.1.3. Selectiecriteria ... 29

4.1.4. Filteringsproces ... 30

4.1.5. Vergelijkende tabel met bestaande studies ... 31

Deel 2: Methodologie ... 39

Hoofdstuk 1: Probleemstelling ... 40

Hoofdstuk 2: Onderzoeksvraag ... 40

3.1. Maatschappelijke relevantie ... 41 3.2. Wetenschappelijke relevantie ... 41 Hoofdstuk 4: Methode ... 42 4.1. Verantwoording onderzoeksmethode... 42 4.2. Procedure ... 43 4.3. Codering ... 44 Hoofdstuk 5: Operationalisering ... 45 5.1. Lean Start-ups ... 45

5.2. Co-creatie (door werknemers) ... 45

5.3. Het gebruik van online groepen ... 45

Hoofdstuk 6: Evaluatiecriteria ... 46

Deel 3: Empirische studie ... 47

Hoofdstuk 1: Resultaten ... 47

1.1. Lean Start-ups ... 47

1.1.1. Definitie en toepassing Lean Start-up ... 47

1.1.2. Minimum Viable Product ... 49

1.2. Voor- en nadelen van de Lean Start-up methodologie ... 50

1.2.1. Overleven in een onzekere omgeving ... 50

1.2.2. Nadelen van de Lean Start-up methodologie ... 52

1.2.3. Transformeren naar Lean Start-up of de Lean Start-up methodologie ... 54

1.3. Co-creatie ... 56

1.3.1. Definitie co-creatie ... 56

1.3.2. Co-creatie vormen en -kanalen ... 58

1.3.3. Kennis en toepassing theoretische co-creatie modellen ... 59

1.4. Waarom co-creatie met werknemers in een Lean Start-up? ... 60

1.4.1. Co-creatie in Lean Start-ups ... 60

1.4.2. Optimalisatie van co-creatie door werknemers ... 60

1.4.3. Agile Development en co-creatie ... 62

1.4.4. Effecten co-creatie met werknemers ... 63

1.5. Online groepen ... 66

1.5.1. Meerwaarde en nadelen van online groepen ... 68

1.5.2. Effect online groepen voor co-creatie door werknemers in Lean Start-ups ... 70

Hoofdstuk 2: Discussie ... 71

2.2. Beperkingen en aanbevelingen... 75 Deel 4: Conclusie ... 77 Literatuurlijst ... VII Bijlagen ... VII Bijlage 1.1 Profiel van de respondent ... VII Bijlage 1.2 Semigestructureerde vragenlijst interviews ... VII Bijlage 1.3 Interviews ... IX

Lijst van afkortingen

MVP Minimum Viable Product

BML Build-Measure-Learn

SDLC Software Development Life Cycle SLR Systematic Literature Review

LS Lean Start-up

Lijst van figuren

Figuur 1: Overlevingskans Europese ondernemingen over een periode van vijf jaar (Eurostat, 2020, s.l.)

Figuur 2: Overzicht basiselementen Start-up (Edison et al., 2015, p.4) Figuur 3: Het Customer Development Model (Blank, 2006, p.16) Figuur 4: Het BML-procesdiagram (Blank, 2015, s.l.)

Figuur 5: Pivot types (Ries, 2011, p.16)

Figuur 6: De interactie en beïnvloedingen van co-creatie (Akhilesh, 2017, p.3) Figuur 7: Het DART-model (Akhilesh, 2017, p.9).

Figuur 8: De verschillende dimensies tussen oude en nieuwe consumenten (Bhalla, 2011, p. 4) Figuur 9: Filteringsproces SLR

Figuur 10: Overzicht effecten van het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers op Lean Start-ups

Lijst van tabellen

Tabel 1: Kenmerken van het begrip Lean Start-up

Tabel 2: Toepassing van de regels van Lean Start-ups in eigen bedrijf Tabel 3: Kenmerken van het begrip MVP

Tabel 4: Voordelen Lean Start-up benadering Tabel 5: Nadelen Lean Start-up benadering

Tabel 6: Hinderpalen/ gevaren bij transformaties naar Lean Start-up of Lean Start-up methodologie Tabel 7: Kenmerken van het begrip co-creatie

Tabel 9: Reden co-creatie in Lean Start-ups

Tabel 10: Optimalisatie bij co-creatie door werknemers Tabel 11: Het beste middel voor co-creatie door werknemers Tabel 12: Impact van agile development op co-creatie Tabel 13: Effecten van co-creatie door werknemers

Tabel 14: Soorten online platformen en hun mogelijkheden

Tabel 15: Meerwaarde en nadelen van het gebruik van online platformen

Tabel 16: Effecten van het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers op Lean Start-ups

Inleiding

Eén van de grootste uitdagingen voor start-ups is het optimaliseren van hun overlevingskans. Veel start-ups worstelen om hun voortbestaan te garanderen. Data van Eurostat (2020) wees aan dat 60% van de Belgische ondernemingen vijf jaar na oprichting nog steeds bestaan. Mogelijke oorzaken voor het falen van start-ups zijn het ontbreken van marktvraag naar het product (Arnaud, 2018) en het gebrek aan regelmatige terugkoppeling of feedback van de klant (Giardino et al., 2014). Het aannemen van de Lean Start-up methodologie kan hier een antwoord op bieden. Deze methodologie werd geformaliseerd door een aantal auteurs waarvan Blank en Ries de meest bekende zijn. Zij beschrijven onder andere het Lean Start-up proces in hun boeken.

Elke onderneming die een product of dienst ontwikkelt kan dit alleen, met werknemers, klanten of met andere stakeholders doen. In deze laatste drie gevallen kan er gesproken worden over co-creatie. Co-creatie wordt in het algemeen gedefinieerd als “de praktijk van het ontwikkelen van

systemen, producten en diensten door samenwerking met klanten, managers, werknemers en andere belanghebbenden in het bedrijf” (Ramaswamy & Prahalad, 2004, p. 5).

Ramaswamy & Gouillart (2010) wijzen op de meerwaarde van co-creatie voor de stakeholder, die ook de werknemer omvat. Dankzij co-creatie kunnen stakeholders hun vaardigheden vernieuwen, verder ontwikkelen en een groter gevoel van tevredenheid, waardering en zelfrespect creëren. Co-creatie kan plaatsvinden door middel van verschillende kanalen. Online groepen zijn in deze digitale tijd des te meer van belang. Bhalla (2011) stelt in zijn onderzoek dat een online gemeenschap (online community) één van de manieren is om co-creatie te bereiken. Toch is onderzoek over deze online groepen om aan co-creatie te doen eerder uitzondering dan regel. Over de combinatie van deze drie constructen: Lean Start-ups, co-creatie door werknemers en online groepen is tot op heden weinig onderzoek gevoerd. Dit onderzoek focust zich daarom op deze leemte. In deze masterproef wordt onderzocht welk(e) effect(en) het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers heeft op Lean Start-ups. Deze onderzoeksvraag tracht te worden beantwoord door middel van kwalitatief onderzoek, met name door het afnemen van

face-to-face diepte-interviews op basis van een semigestructureerde vragenlijst. Deze vragenlijst

werd afgenomen bij 12 mensen met een uiteenlopende achtergrond, waarbij elke bevraagde een sterke affiniteit had met ofwel Lean Start-ups, co-creatie of beide.

De structuur van deze masterproef is als volgt opgebouwd: Allereerst zullen in deel 1 relevante studies, begrippen en modellen besproken worden. Alsook worden door middel van een

Systematic Literature Review (SLR) de belangrijkste leemtes geïdentificeerd. In deel 2 wordt de

probleemstelling met bijbehorende onderzoeksvraag en de relevantie behandeld, gevolgd door de onderzoeksmethode en de operationalisering van het onderzoek. Deel 3 bespreekt vervolgens de resultaten van het onderzoek. Ten slotte wordt deze masterproef afgesloten aan de hand van een aantal onderzoeksbeperkingen en worden er suggesties voor verdere studies gegeven.

Deel 1: Literatuurstudie

Deze masterproef wordt ingeleid door middel van een literatuurstudie die drie belangrijke concepten bespreekt, namelijk Lean Start-ups, co-creatie (door werknemers) en het gebruik van online groepen.

Hoofdstuk 1: Lean Start-ups

In het eerste hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het concept van de Lean Start-up. Dit wordt gekaderd aan de hand van de uitdaging van start-ups en waarom de Lean Start-up methodologie hier een mogelijke oplossing voor kan zijn.

1.1. De uitdaging van start-ups

Eén van de grootste uitdagingen voor start-ups is het optimaliseren van hun overlevingskans. Veel start-ups worstelen om hun voortbestaan te garanderen. Eurostat (2020) begon in 2012 met het verzamelen van data over nieuw opgerichte ondernemingen in de Europese Unie en bekeek hoeveel ondernemingen overleefden in de eerste vijf jaar na hun oprichting. De verzamelde data over deze overlevingskans gaf aan dat bijna 80% van de Europese ondernemingen die in 2016 startten, één jaar na oprichting nog steeds bestonden. Er is echter wel een relatief groot verschil tussen de verschillende landen van de Europese Unie, waarbij de hoogste overlevingskans genoteerd werd in de Zweden. Zo waren 96,2% van de in 2016 opgerichte ondernemingen nog actief na één jaar. Litouwen en Letland scoorden daarentegen het laagst met respectievelijk overlevingspercentages van respectievelijk 64,1% en 72,2%. Wat de Belgische start-ups betreft toonde het onderzoek aan dat bijna 90% van hen wist te overleven binnen één jaar na oprichting. Toch wordt er na dit eerste jaar een dalende trend opgemerkt in de meerderheid van de landen. Van de bedrijven opgericht in 2012 was ongeveer de helft nog steeds actief vijf jaar na oprichting. Belgische start-ups behalen hier alweer relatief goede resultaten, met 60% van de ondernemingen die het vijfjarig bestaan vieren.

Onderstaande figuur (figuur 1) geeft een overzicht van de overlevingskans van alle 28 Europese landen in 2017 (Eurostat, 2020). Deze statistieken tonen aan dat start-ups het vaak moeilijk hebben om jaar na jaar te concurreren en rendabel te blijven.

Figuur 1: Overlevingskans Europese ondernemingen over een periode van vijf jaar (Eurostat, 2020, s.l.).

Niettegenstaande er dus veel data en statistieken beschikbaar zijn over start-ups wordt er vaak geen oorzaak gegeven voor het al dan niet succesvol zijn van deze beginnende ondernemingen. Arnaud (2018) haalt in het online magazine voor Europese start-ups, EU-Startups, de tien meest voorkomende redenen aan waarom start-ups falen. Zo werd er in dit onderzoek geconcludeerd dat de marktvraag naar het product, een gebrek aan essentiële vaardigheden voor het bedrijf en het negeren van de cash burn de meest voorkomende oorzaken zijn voor de faling van een start-up. Giardino et al. (2014) deden dergelijk onderzoek voor start-ups in de software industrie. Uit hun onderzoek is gebleken dat start-ups uit deze sector onder andere faalden door het gebrek aan regelmatige terugkoppeling of feedback van de klant. Een andere oorzaak van faling in deze industrie dat kon worden vastgesteld was dat men er niet in slaagde om het product en het bedrijf aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden.

Een mogelijke ‘oplossing’ hiervoor is het aannemen van de Lean Start-up methodologie die in de volgende sectie besproken wordt.

1.2. De Lean Start-up benadering

Een start-up wordt volgens start-up expert Blank (2010a) gedefinieerd als “een organisatie die is

opgericht om te zoeken naar een herhaalbaar en schaalbaar bedrijfsmodel” (s.l.). Start-ups gaan

dus op zoek naar een bedrijfsmodel (Blank, 2013). Dit verschilt fundamenteel van een klein bedrijf, dat daarentegen een vast bedrijfsmodel uitvoert. Ries (2011, p.13) omschrijft het begrip ‘start-up’ echter als “een menselijke instelling die is ontworpen om een nieuw product of een nieuwe dienst

te creëren onder omstandigheden van extreme onzekerheid”. Edison et al. (2015) baseren zich op

de definitie van Ries (2011) voor hun definiëring van een start-up. Zij beschrijven een start-up als een innovatieve institutie die opereert in extreme onzekerheid. Het innovatieve idee of product waarop de start-up gebaseerd is zal immers de belangrijkste factor zijn van succes aangezien dergelijke ondernemingen functioneren in omstandigheden van extreme onzekerheid. De toekomst van het product en de markt kunnen immers onduidelijk zijn.

Figuur 2 geeft een samenvattend overzicht van de basiselementen van een start-up met hun bijhorende kenmerken en beschrijving, voorgesteld door Edison et al. (2015).

Het oprichten van een start-up, en bedrijf in het algemeen, wordt traditioneel gekenmerkt door het opstellen van een bedrijfsplan als startpunt (Girgenti et al., 2016). Blank (2013, s.l.) definieert een dergelijk bedrijfsplan als “een statisch document dat de omvang van een kans beschrijft, het op te

lossen probleem en de oplossing die de nieuwe onderneming beschrijft”. Er zijn verschillende

methodologieën beschikbaar om bedrijven op te richten. Eén hiervan is de Lean Start-up benadering. Een Lean Start-up is een start-up die de Lean Start-up benadering volgt. De Lean Start-up benadering kan daarentegen ook toegepast worden door bedrijven die geen start-ups zijn. Deze bedrijven worden echter niet gezien als Lean Start-ups.

Volgens Blank (2013) bestaat het Lean Start-up raamwerk uit drie principes:

Het eerste principe stelt dat het beter is om een Business Model Canvas (Osterwalder en Pigneur, 2009) te construeren om hypothesen samen te vatten in plaats van waardevolle tijd te verspillen aan onderzoek en planning om een uitgebreid speculatief bedrijfsplan op te maken (Blank, 2013). Maurya (2012) pleit daarentegen voor een aanpassing van het Business Model Canvas van Osterwalder en noemt dit het Lean Canvas. Dit canvas is ook een alternatief voor het opstellen van een business plan. Hiermee kunnen stakeholders en andere belanghebbenden met behulp van een handig één-pagina canvasformaat in een oogwenk zien waarover de organisatie gaat. Ook dient dit canvas voor de start-up zelf als een tactische kaart en blauwdruk van het product (Maurya, 2012).

Ten tweede maken Lean Start-ups gebruik van de Customer Development methode om de hierboven genoemde hypothesen te toetsen. Bij deze benadering gaan werknemers letterlijk de straat op en bevragen ze potentiële gebruikers, kopers en partners om zo feedback te verkrijgen over alle elementen van hun bedrijfsmodel (get out of the building principe). Deze elementen kunnen bijvoorbeeld gaan over de productkenmerken, de prijs, distributiekanalen etc. De nadruk bij deze methode ligt op behendigheid en snelheid: Zo is het de bedoeling van nieuwe ondernemingen om snel minimaal levensvatbare producten (Minimum Viable Products, zie ut infra) te produceren en hierover onmiddellijke feedback te verzamelen. Met behulp van de input van mogelijke klanten is men in staat om verdere kleine aanpassingen (iteraties) of meer substantiële aanpassingen (pivots) aan te brengen aan ideeën die niet werken (Blank, 2013).

Blank (2006) argumenteert dat vele start-ups onterecht het zogenaamde Product Development diagram volgen. Dit is enkel een logische en goede zet voor bedrijven met een gevestigde en goed gedefinieerde markt waar de basis van concurrentie wordt begrepen en haar klanten bekend zijn. Blank (2006) schuift daarom het Customer Development model naar voor als een beter alternatief

voor start-ups. De sterktes van het model zijn de nauwkeurigheid en de flexibiliteit die het biedt. Alle klant gerelateerde activiteiten in de beginfase van een bedrijf worden in het Customer

Development model opgesplitst in aparte processen. Deze processen worden gegroepeerd en

gevisualiseerd door vier stappen: Customer Discovery, Customer Validation, Customer Creation en Company Building. Elke fase sluit nauw aan bij de volgende en het geheel ondersteunt de lopende product ontwikkelingsactiviteiten van een start-up. Figuur 3 maakt duidelijk dat elke stap in het proces iteratief is. Dit is een van de grootste verschillen met het Product Development model waarbij “achteruitgaan wordt beschouwd als een mislukking” (Blank, 2006, p.17).

Figuur 3: Het Customer Development Model (Blank, 2006, p.16)

Ten slotte wordt er vanuit gegaan dat Lean Start-ups opereren volgens de agile development benadering. Deze benadering is oorspronkelijk ontstaan in de software-industrie. Agile

development is nauw verwant aan Customer Development aangezien ook hier gewerkt wordt met

een iteratieve cyclus waarbij feedback wordt gegeven op Minimum Viable Products (MVP). In tegenstelling tot traditionele methoden van productontwikkeling die typisch gekenmerkt worden door jarenlange productontwikkelingscycli met gekende problemen en klantenbehoeftes, elimineert agile ontwikkeling tijd en middelen door het product iteratief en incrementeel te ontwikkelen. Agile ontwikkeling kan dus gezien worden als het proces waarbij start-ups de MVP’s testen (Blank, 2013).

Het begrip ‘Lean Start-up’ werd oorspronkelijk ontwikkeld door professor Blank om daarna verder uitgewerkt te worden door ondernemer Ries (Contigiani en Levinthal, 2019). Blank investeerde in 2004 in de start-up van Ries en Will Harvey. Hieronder een citaat van Blank (2013) over de ontdekking van het Lean Start-up begrip door Ries:

“Eric realiseerde zich al snel dat watervalontwikkeling, de traditionele, lineaire productontwikkelingsbenadering van de technische industrie, moet worden vervangen door iteratieve agile technieken. Hij zag ook overeenkomsten tussen deze opkomende set van

start-up disciplines en het Toyota Production System, dat bekend was geworden als 'lean manufacturing'. Eric noemde de combinatie van customer development en agile praktijken de 'Lean Start-up'” (Blank, 2013, s.l.).

Voortbouwend op de principes van Blank stelt Ries (2011) dat de Lean Start-up opereert volgens vijf principes:

1. Entrepreneurs Are Everywhere: Het woord ‘start-up’ moet niet letterlijk begrepen worden. Iedereen kan ondernemer zijn, niet alleen bedrijven die werken vanuit hun garage vallen onder deze definitie maar ook bijvoorbeeld studenten of een werknemer in een organisatie kunnen ondernemer zijn (Edison et al., 2015).

2. Entrepreneurship Is Management: Een start-up vergt een specifiek soort management waarbij niet enkel de nadruk dient gelegd te worden op de ontwikkeling van een product, maar ook op de bedrijfsontwikkeling in het algemeen (Edison et al., 2015).

3. Validated Learning: Ries (2011) stelt dat bedrijven bestaan om duurzaam te leren ondernemen. Dit leerproces kan wetenschappelijk ‘gevalideerd’ worden aan de hand van experimenten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van huidige en toekomstige zakelijke vooruitzichten (Edison et al., 2015). De vraag is hier echter hoe dat leren gemeten kan worden. Hierdoor is het woord ‘validated’ zo belangrijk. Validatie gebeurt door gegevens die aantonen dat de belangrijkste risico's in het bedrijf door het huidige product zijn aangepakt. Ries (2009) onderstreept dat omzet vaak ten onrechte als enige maatstaf hiervoor wordt gebruikt waardoor veel bedrijven de mist ingaan. Het is ook belangrijk om meerdere maatstaven te gebruiken om een zo compleet mogelijk beeld van het product en/of bedrijf te vormen. Deze stap komt overeen met stap 2 van het Customer Development model (zie ut supra) (Blank, 2006).

4. Innovation Accounting: Dit is een meting, specifiek voor start-ups. Kort gezegd moeten ondernemers de werkelijke vooruitgang van innovatie empirisch meten en hierover communiceren, om zo de resultaten te verbeteren (Edison et al., 2015).

5. Build-Measure-Learn: Deze feedback lus wordt ook wel de meest cruciale activiteit van een start-up genoemd. Om de productwaarde voor de klant in te schatten, moet een ondernemer een feedback lus starten waarbij een product gebouwd wordt op basis van een idee (Build). Aan de hand van feedback van klanten op dat product (Measure) moet worden beslist of men opgeeft en niet verdergaat met het idee of overgaat tot de ‘Pivot’-fase (zie ut

infra). Dit kan door een MVP te ontwikkelen met behulp van een agile ontwikkelingsmethode. Als laatste stap van de lus wordt de verkregen feedback gebruikt om het product te verbeteren (Learn). Deze laatste stap wordt ook wel validated learning (zie stap 3) genoemd (Ries, 2011).

Het Lean Start-up raamwerk bestaat aldus uit meerdere elementen. Toch kan gesteld worden dat een aantal elementen centraal staan bij de Lean Start-up benadering. Contigiani en Levinthal (2019) argumenteren dat de begrippen Minimum Viable Product (MVP) en pivoteren de basis vormen van het raamwerk. Hoewel deze twee elementen veel voorkomen in studies is er nog een ander begrip dat vaak aangehaald wordt in de literatuur, namelijk de overkoepelende term

Build-Measure-Learn (BML)-lus (Ries, 2011; Bosch et al., 2013; Edison et al., 2015; Silva et al., 2019).

Deze drie basisbegrippen worden hieronder in detail uitgewerkt.

1.2.1.

Minimum Viable Product

Alhoewel de term Minimum Viable Product een eenvoudige term lijkt is er in de literatuur echter geen eenduidige definitie te vinden over het begrip. Lenarduzzi en Taibi (2016) onderzochten de verschillende definities van MVP in Lean Start-ups in 22 artikels en besloten dat de definitie een evoluerend concept is. Hoewel de term verspreid werd door Ries (2009c) en Blank (2010b) was het Robinson (2001) die het begrip reeds in 2001 introduceerde. Lenarduzzi en Taibi (2016) concludeerden uit hun analyse dat de meerderheid van de definities van MVP gebaseerd zijn op de originele definities van Ries, Blank en Robinson.

Het concept MVP werd in 2001 voor het eerst beschreven door Robinson (2001) als het unieke product dat het rendement op risico voor zowel de leverancier als de klant maximaliseert. Volgens Ries (2009c) is een MVP die versie van een nieuw product dat een team toelaat om de maximale hoeveelheid van validated learning over klanten heen te verzamelen met de minste inspanning. Toch waarschuwt Ries (2009c) dat een MVP niet gelijkstaat aan het creëren van minimale producten. Blank (2010b) definieert MVP dan weer als de ‘minimale set van kenmerken’ van een product.

Lenarduzzi en Taibi (2016) ontleedden de term Minimum Viable Product en kwamen tot verschillende conclusies. Zij stellen dat het eerste woord, namelijk ‘Minimum’, telkens anders gedefinieerd wordt en er dus geen eenduidige definitie bestaat in de literatuur. Zo werd het bijvoorbeeld zowel gedefinieerd als ‘minimale inspanningen’ of ‘minimale vereisten’. Hierbij werd door de onderzoekers besloten dat de definitie van ‘Minimum’ door Blank (2010b), zijnde ‘minimale kenmerken’, het meest gebruikt wordt in de literatuur.

De best passende definitie is volgens Lenarduzzi en Taibi (2016) een combinatie van de omschrijving van Ries (2009c) met de ‘minimale kenmerken’ uit de omschrijving van Blank (2010a). MVP is in essentie het meest fundamentele aspect van de BML-lus (zie ut infra).

1.2.2.

Build-Measure-Learn lus

Het Build-Measure-Lean proces werd hierboven reeds aangehaald bij de beschrijving van de vijf principes van de Lean Start-up van Ries (2011). Deze lus kan omschreven worden als het proces waarbij een product (MVP) ontwikkelt wordt en waarbij vervolgens de feedback van klanten gebruikt worden om het product te verbeteren. Hierna moet worden beslist of men dit proces opnieuw herhaalt, volledig herstart of pivoteert (zie ut infra). Dit iteratief proces is volgens Bortolini et al. (2018) te vergelijken met de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming (1986) en het

Observe-Orient-Decide-Act proces van Boyd (1986).

Echter leidt de BML-lus nog vaak tot verwarring, vooral door het woord ‘Build’. Deze term staat niet gelijk aan het bouwen van een product en dit naar buiten ‘gooien’, zegt Blank (2015). Daarom valt deze lus beter te begrijpen door het uit te breiden naar een versie met vijf onderdelen, die in figuur 4 te zien zijn.

Figuur 4: Het BML-procesdiagram (Blank, 2015, s.l.)

Bovenstaande figuur van het BML-proces toont deze uitbreiding. Het doel van de eerste stap bouw (Build) is om ideeën te testen. Het is dus niet de bedoeling om in het wilde weg producten te

bouwen zonder duidelijk objectief. De tweede stap (Code) dient in de ruime zin van het woord begrepen worden en kan dus evenwel gaan om het bouwen van hardware. Na het meten (Measure) van het gebouwde product wordt dit verbeterd door middel van de data die voortvloeit uit deze meting(en). Deze verbetering, weergegeven door de stap ‘Leer’ (Learn) beïnvloedt op zijn beurt weer de volgende ideeën waarna het proces opnieuw begint. De idee van Bouw-Meet-Leer is dus een validatieproces. Door systematisch het idee of product te gaan valideren kan men tot een goed eindproduct of idee komen (Blank, 2015).

Alhoewel deze lus op het eerste zicht zeer simpel en eenvoudig lijkt, waarschuwt Blank (2015) dat dit niet altijd de realiteit is. In zijn onderzoek stelt hij dan ook een verbetering voor van dit proces. Zo starten start-ups niet met ideeën, maar met hypothesen. Blank (2015) onderstreept dat een hypothese en een idee geen synoniemen zijn. Een idee staat meestal gelijk aan een bekomen inzicht dat meteen dient te worden uitgevoerd. Een hypothese daarentegen houdt een weloverwogen speculatie in waarvoor experimenten en gegevens noodzakelijk zijn om deze speculatie te valideren of ongeldig te maken. Om die reden wordt in zijn onderzoek voorgesteld om de Bouw-stap te vervangen door de Hypothesen-stap. Blank (2015) raadt eveneens aan om het Business Model Canvas van Osterwalder (Osterwalder en Pigneur, 2009) te gebruiken bij het opstellen van deze hypothesen. Voorbeelden van hypothesen kunnen een speculatie van de klanten, waardepropositie of het distributiekanaal zijn.

Verder stelt Blank (2015) voor om een stap toe te voegen aan de BML-lus, namelijk ‘Ontwerp experimenten’. De herwerkte lus wordt dan Hypothesen-Experimenten-Testen-Inzichten. Zoals een wetenschapper hypothesen test door experimenten uit te voeren geldt hetzelfde voor een Lean Start-up. Dit kan gedaan worden door het Customer Development proces te volgen (zie ut supra). De derde stap in het proces is daardoor vanzelfsprekend het testen van deze experimenten. Ten slotte is het doel van experimenten niet het verzamelen van data, zoals het originele BML-proces aangeeft, maar het verkrijgen van inzichten.

De BML-benadering voor productontwikkeling wordt gezien als een drastische verbetering ten opzichte van de welbekende, traditionele Watervalmethode. De Watervalmethode is één van de eerste (van vele) Software Development Life Cycle (SDLC) methodes en leent zijn naam aan het feit dat de vooruitgang steeds meer naar beneden stroomt, zoals een waterval, door verschillende opeenvolgende fasen te doorlopen. De methode typeert zich door het feit dat elke fase moet voltooid zijn voor het kan overgegaan tot de volgende fase. Hierdoor is de Watervalmethode dus recursief aangezien elke fase eindeloos kan worden herhaald totdat deze is geperfectioneerd. Het ontwikkelen van software door middel van de Watervalmethode bestaat traditioneel uit vijf fasen;

namelijk Analyse, Design, Implementatie en Onderhoud (Bassil, 2012). Dit in tegenstelling tot agile methoden waarbij iteratief gewerkt wordt.

1.2.3.

Agile (Software) Development

“Agile methodes worden over het algemeen gekarakteriseerd door korte ontwikkelingscyclussen, gezamenlijke besluitvorming, snelle feedback loops en een continue integratie van code veranderingen in de product baseline” (Bosch et al., 2013, p.4). Pantiuchina et al. (2017) zien de agile methodes als een reactie op het onvermogen van de zware watervalmethode, waardoor

software organisaties in staat zijn om om te gaan met veranderingen. Veel gebruikte agile methodes zijn XP en Scrum. Dit zijn methodes die zowel in klein- als grootschalige organisaties toegepast kunnen worden (Bosch et al., 2013; Pantiuchina et al. 2017). De Lean Start-up wordt door Gilb et al. (2012) gezien als een extreme vorm van de agile methodes van Scrum en XP. Het aspect Agile Development wordt over het algemeen meer toegepast in software start-ups omwille van hun flexibiliteit en hun aanpassingsvermogen waarbij er een sterke samenwerking met de consument bij komt kijken (Bosch et al., 2013).

Hoewel agile ontwikkeling een onderdeel vormt van de Lean Start-up methodologie (Blank 2013), zijn er ook enkele verschillen tussen deze twee te bemerken. Terwijl agile ontwikkeling zich focust op de oplossing en hoe producten snel gebouwd kunnen worden, wordt er in deze methode niet gekeken welke producten dit zijn. Een risico hiervan is dus dat bedrijven enkel kijken naar het eindresultaat en producten ontwikkelen die de consument misschien niet wilt. Bosch et al. (2013) toonden in hun onderzoek aan dat het nog niet kennen van en probleem en oplossing voor de klant net de reden is dat veel start-ups falen. Bij een Lean Start-up ligt het verschil er dus in dat een software ontwikkelaar zich ook moet focussen op de bedrijfsstrategie en de noden van het bedrijf (Bosch et al., 2013). Als het op innovatie aankomt zijn bedrijven niet alleen verplicht om een product sneller op de markt te zetten, maar ook om een product te ontwikkelen waarvoor de consument wil betalen (Edison et al., 2015). Alvorens de oplossing te ontwikkelen, moet eerst duidelijk zijn met welk probleem de start-up te kampen heeft. Hierbij is belangrijk dat de consumenten vanaf het begin betrokken worden in dit proces (Ries, 2011). In het onderzoek van Pantiuchina et al. (2017) wordt de Lean Start-up methodologie dan weer gezien als een variant op de verschillende agile methodes.

Een belangrijke notie die ook dient gemaakt te worden is dat de Lean Start-up benadering niet alleen door jonge Tech start-ups toegepast wordt (Blank, 2013). Het voornaamste probleem bij grote bedrijven is dat ze moeite hebben om radicaal te innoveren, omdat technologische bedrijven

zich dikwijls limiteren tot de ideeën binnen hun scope (technologie inertie), of omdat ze niet bezig zijn met het zoeken naar nieuwe producten (Edison et al., 2015). Het onderzoek van Edison et al. (2015) toont overigens aan dat in een grote organisatie een interne start-up kan gevormd worden. Een valkuil hierbij is het risico op een intern conflict aangezien de Lean Start-up methodologie nieuwe procedures vergt. In tegenstelling tot alleenstaande start-ups, hebben grote organisaties minder last van de grote onzekere markt gezien zij reeds een bestaand klantensegment hebben en een bepaald aandeel in de markt vertegenwoordigen. Echter dient men hier wel voorzichtig mee om te gaan. Zo stelt Edison et al. (2015) ook dat het reeds bezitten van een klantensegment er automatisch voor zorgt dat diezelfde klanten nieuwe producten gaan kopen. Bovendien was het volgens dit onderzoek ook onmogelijk om aan BML te kunnen doen zonder dat de huidige bedrijfsarchitectuur in de organisatie doorbroken werd. Grote bedrijven zien er dus zeker de voordelen van in.

1.2.4.

Pivoting

Een laatste belangrijke element van het Lean Start-up raamwerk is de notie van ‘Pivoting’. Pivoting, of pivoteren, is een term die werd geïntroduceerd door Ries. Het kan omschreven worden als de verandering van strategie met behoud van visie (Contigiani en Levinthal, 2019). Tijdens deze fase wordt het originele idee verbeterd door de verzamelde feedback (Girgenti et al., 2016).

Pivoteren wordt vaak beschouwd als het resultaat van gevalideerd leren (zie ut supra). Maurya (2012) onderstreept wel dat pivots niet gelijk staan aan optimalisaties. Zo wordt pivoteren (pivot) in dit onderzoek omschreven als de zoektocht naar een plan dat werkt, daar waar optimalisaties gaan over het versnellen van dat plan. Een pivot-experiment wordt typisch gekenmerkt door de validatie van gedeeltes van de hypothesen van het bedrijfsmodel om zo uiteindelijk tot een plan te komen dat werkt. Daartegenover staat een optimalisatie-experiment waarbij geprobeerd wordt om stukken van de hypothesen van het bedrijfsmodel te verfijnen om het plan te versnellen en dus niet te valideren. De opzet van een pivot-experiment is een koerscorrectie (of een pivot) versus efficiëntie (of schaal) bij een optimalisatie-experiment (Maurya, 2012).

Pivoteren mag echter niet verward worden met het creëren van een MVP (zie ut supra). Bij het construeren van een MVP worden hypothesen opgesteld en getest met behulp van een lage investering terwijl pivoteren een koersverandering voorstelt uitgaande van de verzamelde feedback van de MVP. Daarnaast vergt pivoteren natuurlijk ook enige organisatorische en strategische flexibiliteit (Contigiani en Levinthal, 2019). Ook mag een pivot niet als synoniem gebruikt worden voor een verandering of wijziging doorvoeren. Pivoteren is een soort verandering die ontworpen is

om de aannames die een start-up heeft over zijn product, bedrijfsmodel en groeimotor te testen en te valideren (Bajwa et al., 2016).

Volgens Ries (2011) kunnen er tien verschillende soorten pivots voorkomen in een start-up. Een overzicht hiervan is te vinden in figuur 5.

Figuur 5: Pivot types (Ries, 2011, p.16).

Bajwa et al. (2016) stellen naast bovenstaande soorten pivots nog een andere pivot voor, namelijk de complete/volledige pivot. Hun redenering hierachter is dat sommige pivots zo diepgaand zijn dat bijna alle aspecten van de start-ups worden gewijzigd (product, doelmarkt en bedrijfsmodel), waardoor enkel het oorspronkelijke ondernemende team hetzelfde blijft.

Daarnaast kan het type pivot vasthangen aan een bepaalde fase van de levenscyclus van een start-up (Bajwa et al., 2016). Deze levenscycli kunnen vergeleken worden met de productontwikkelingscyclus van Blank (2006). Zo stelt Blank (2006) in zijn onderzoek dat een start-up verschillende productontwikkelingsfasen doorloopt, namelijk: concept, in ontwikkeling, werkend prototype, functioneel product met beperkte gebruikers, functioneel product met hoge groei en de fase van het volwassen product.

In de volgende sectie wordt het concept co-creatie beschreven, met zijn verschillende subentiteiten en vormen.

Hoofdstuk 2: Co-creatie

In dit hoofdstuk wordt het concept co-creatie nader toegelicht. Eerst worden co-creatieve bedrijven vergeleken met de traditionele, niet co-creatieve bedrijven. Vervolgens wordt er dieper ingegaan op het co-creatie proces en worden een aantal theoretische modellen besproken. Ten slotte worden twee belangrijke co-creatie vormen dieper uitgelicht.

2.1 Co-creatie

De algemene term co-creatie omvat “de praktijk van het ontwikkelen van systemen, producten en

diensten door samenwerking met klanten, managers, werknemers en andere belanghebbenden in het bedrijf” (Ramaswamy en Prahalad, 2004, p. 5). Xie et al. (2016) definiëren het daarentegen als

“gezamenlijke acties van een consument en een dienstverlener via directe interacties” (p.2). De term co-creatie stelt een radicaliserende vorm van klantgerichtheid voor die de basis vormt voor de ‘Kotlerine’-doctrine (Zwick et al., 2008). Dit is de afgeleide van Professor P. Kotler die een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de marketingwereld in de jaren 90. Bedrijven die aan co-creatie doen, doen dit omdat ze samen met consumenten en/of andere stakeholders waarde willen co-creëren (Bhalla, 2011). Volgens Akhilesh (2017) is co-creatie een theorie van interacties. De organisatie dient op een andere manier met hun werknemers, klanten en andere stakeholders om te gaan waarbij er nieuwe interactieve platformen dienen opgezet worden opdat klanten deel zouden kunnen uitmaken van de waardeketen van de organisatie. Dankzij co-creatie kunnen klanten en andere stakeholders hun ideeën ontketenen die hen zal transformeren naar een nieuwe

mindset (Akhilesh, 2017). Roser et al. (2013) bevestigt deze omschrijving van co-creatie ook, maar voegt hier nog aan toe dat dit begrip gezien moet worden als een innovatie- en samenwerkingsproces tussen de verschillende stakeholders.

2.2. Traditionele VS. co-creatieve bedrijven

De traditionele, niet- co-creatieve bedrijven die het proces rond waardecreatie in kaart brachten, beargumenteren vooral dat de consument buiten beschouwing gelaten wordt en geen deel uitmaakt van het waardecreatie proces van een organisatie (Ramaswamy en Prahalad, 2014). Ook Bhalla (2011) legt uit dat de ‘oude consument’ slechts een passieve speler is (zie ut infra) die zich buiten het bedrijf bevindt. Bij traditionele bedrijven geldt de mening dat waarde enkel binnen het

bedrijf kan gecreëerd worden omwille van hun activiteiten en wat zich buiten de markt afspeelt (Ramaswamy en Prahalad, 2004). Het zijn de bedrijven die beslissen welke diensten en producten er gemaakt worden, dus zij bepalen wat de waarde voor de consument zal worden. Hierbij heeft de consument (bijna) geen rol in het waardecreatie proces (Ramaswamy en Prahalad, 2004). Ook Bhalla (2011, p.5) volgt deze mening: “Sinds begin 1900 worden organisaties en consumenten

gezien als verschillende en aparte entiteiten”. Dit heeft vooral te maken met het feit dat marketing

de bedrijfsfunctie is die bedrijven in staat stellen om consumenten beter te begrijpen en marketing een nageslacht is van economie. Bovendien argumenteert hij ook dat in het dagelijkse leven de leveranciers en consumenten van elkaar gescheiden worden. Leveranciers produceren goederen en diensten die de consument op zijn beurt al dan niet zal kopen en consumeren. Bhalla (2011) voegt hier ook aan toe dat dit soort bedrijven de prioriteit legt bij het produceren met winst en dat de nadruk niet zozeer ligt bij de consumentenbeleving. Volgens Ramaswamy en Gouillart (2010) heeft een traditioneel bedrijf als voordeel dat zij een competitief voordeel behalen via schaalvoordelen voordat concurrenten dit kunnen doen (bijvoorbeeld via overnames en investeringen uit eigen activa). Deze bedrijfsgerichte manier van denken is lange tijd heel succesvol geweest. De laatste 15 jaar is deze manier van denken echter wat bijgeschaafd en wordt er meer naar een status quo geneigd. De consument wil niet langer de ‘passieve ontvanger’ zijn en wil mee(r) aan het woord komen. Bovendien hebben bedrijven niet langer een monopolie op ideeën en middelen (Bhalla, 2011). De oplossing voor dit probleem bestaat eruit om als bedrijf over te schakelen naar een visie waarin co-creatie toegepast wordt. Volgens Bhalla (2011) zijn bedrijfsgerichte ondernemingen hierdoor ook veel meer op hun hoede. Ze beseffen dat ook de alledaagse creatieve klant bereid is om hun kennis en middelen te gebruiken om zo aan waardecreatie te kunnen doen. Dit is waar co-creatie aan te pas komt.

Co-creatieve bedrijven nemen een ander standpunt aan dan de traditionele bedrijven. Consumenten genieten niet langer een simpele economische rol, namelijk consumptie (Bhalla, 2011). Bij deze bedrijven draait co-creatie niet zozeer rond het trachten gelukkig maken van de consument, maar eerder rond het bereiken van een gemeenschappelijke waardecreatie tussen zowel de organisatie als de consument (Ramaswamy en Prahalad, 2004). Bhalla (2011) stelt dat co-creatie geen momentopname is omdat ze gedreven wordt door de soepele en vervormbare behoeftes van de consument waarbij er verschillende iteraties van exploratie in de ontwikkeling aan te pas komen.

Het co-creatieproces bestaat uit zes stappen en zorgt ervoor dat twee of meer spelers samenwerken en hun ideeën, processen, producten,... ontwikkelen en ook gaan delen zoals in

figuur 6 weergegeven wordt (Akhilesh, 2017). Volgens Ramaswamy en Gouillart (2010) ligt de focus op het feit dat alle stakeholders voldoende betrokken worden en hierdoor een betere verstandhouding creëren in beide kanten van communicatie en interactie. Het uiteindelijke doel is dus om klanten, werknemers, leveranciers en andere belanghebbenden een primaire rol te geven in hoe ze met elkaar willen werken (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Zwick et al. (2008) voegen hieraan toe dat co-creatie een betere rationalisatie tracht te bereiken op vlak van economische groei, innovatie en ontwikkeling. Dit proberen ze te bereiken door de consument te zien als een zelfstandig, onbetaald en creatief personeelslid binnen de organisatie. Deze stelling wordt ook gevolgd door Ramaswamy en Gouillart (2010) die aangeven dat co-creatie wel degelijk een meerwaarde kan hebben. Volgens hen zou dit leiden tot meer creativiteit, minder personeelsverloop en een betere productiviteit op de werkvloer. Een co-creatieve organisatie is dus een echte groeimotor die voor een betere kapitaalwerking en efficiëntie zorgt en de omzet en marktopportuniteiten vergroot en bovendien ook financieel voordeliger is (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Verder stellen Ramaswamy en Gouillart (2010) vier elementen voorop die niet mogen ontbreken bij co-creatie: ervaringsmentaliteit, context van interacties, betrokkenheidsplatform en netwerkrelaties. Deze vier elementen vormen het principe van co-creatie waardoor mensen betrokken worden en zo waardevolle ervaringen kunnen delen om de netwerkeconomie te verbeteren (Lee en Trimi, 2012).

Figuur 6: De interactie en beïnvloedingen van co-creatie (Akhilesh, 2017, p.3).

Een onderneming kan om verschillende redenen aan co-creatie doen. Deze redenen kunnen meestal opgedeeld worden in drie verschillende categorieën (Bhalla, 2011). Als eerste is er de categorie ‘generatie’, waarbij het doel van het bedrijf bestaat uit het vragen naar ideeën of suggesties van consumenten via wedstrijden of open oproepen. Deze informatie kan het bedrijf

dan later gebruiken bij de ontwikkeling van producten en diensten. Bij de categorie ‘verfijning’ zijn het de medewerkers die zullen samenwerken met de bedrijfsvertegenwoordigers om op die manier een product/dienst of de ervaring van de consument te verbeteren. De derde categorie, ‘creatie’, zorgt ervoor dat zowel medewerkers als professionals samen bijdragen aan de ontwikkeling van een prototype voor een nieuw product of dienst (Bhalla, 2011).

Ramaswamy en Gouillart (2010) leggen uit waarom overschakelen naar een co-creatieve organisatie niet altijd van een leien dakje loopt en soms eindigt in een onsuccesvol verhaal. Wanneer een bedrijf een in die mate grote verandering wil laten doorgaan, is één van de grootste redenen van mislukking vaak het feit dat het veranderingsproces zelf niet geco-creëerd is. In het transformatieproces kan change management het best bereikt worden door inspraak en betrokkenheid van de personen die het meest in contact komen met die verandering. Jammer genoeg denken heel wat managers dat als een specifiek veranderingsproces gebruikt wordt, er automatisch een co-creatie proces uit voortkomt. Dergelijke managers houden geen rekening met de dominante mindset van organisaties en de manier waarop individuen naar elkaar kijken zoals op vlak van cultuur en vooroordelen (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Echter stelt Bhalla (2011) drie voorwaarden op voor een nieuwe mindset, die mogelijks het migratieproces in een bedrijf kunnen vergemakkelijken. Deze drie voorwaarden zijn authenticiteit, flexibiliteit en overtuiging. Authenticiteit gaat over het vertrouwen, de ethiek en transparantie die op termijn een bedrijfskenmerk moeten worden van de organisatie. Zo heeft het bedrijf Johnson en Johnson onder andere een authenticiteitsbadge op zijn naam staan (Bhalla, 2011). Flexibiliteit slaat op een grote bereidheid van de kant van een onderneming om de tegengestelde meningen op te vangen. Ze moeten blijk geven dat ze luisteren en bereid zijn om eventuele waarden en acties te heroverwegen. Organisaties zoals Nike en Starbucks kunnen hier goed mee overweg (Bhalla, 2011). De derde voorwaarde, overtuiging, gaat over de oprechte follow-up die verwacht wordt bij acties. Bedrijven die onvoldoende ondersteuning bieden en niet tonen dat ze het menen, zullen op termijn hun positie op de markt zien verzwakken en consumenten zullen minder snel willen co-creëren met hen (Bhalla,2011).

Co-creatie is dus geen eenvoudig en kort proces, maar zorgt wel voor heel wat voordelen voor zowel bedrijf als stakeholder (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Volgens Ramaswamy en Gouillart (2010) kunnen ondernemingen dankzij co-creatie meer inzichten creëren in hun bedrijf, maar het is ook een nieuwe vorm van potentiële inkomsten en winst, lagere kosten en minder risico’s. Volgens Akhilesh (2017) wordt het succes van iedere organisatie nog steeds bepaald door de manier van samenwerken van medewerkers en de consistentie van de gepersonaliseerde diensten

waarop die aan klanten worden voorgesteld. Co-creatie kan door elke organisatie toegepast worden, ongeacht hun omvang. Akhilesh (2017) vult hier ook nog aan dat het inzien van het belang van een collaboratieve cultuur cruciaal is alvorens co-creatie toe te passen in een organisatie. Dit houdt in dat er creatief omgegaan moet worden in het oplossen van problemen, leiderschap, kennis, experimenteren, kwaliteitsmanagement, communicatie en een constante verbetering in een organisatie.

2.3. Zes stappen naar co-creatie

Akhilesh (2017) legt in zijn boek de vijf verschillende stadia van co-creatie uit. Fase 1 bestaat uit het delen van bezorgdheden of problemen door één of beide partijen in een open arena. Dit kan bijvoorbeeld een medewerker zijn die klaagt over het veelvuldig falen van een bepaald onderdeel van een product waardoor niet aan de normen voldaan wordt. Perceptie en articulatie worden hierbij gezien als de belangrijkste zaken in deze fase omdat ze beïnvloed worden door behoeften en ervaringen van een persoon of groep.

In fase 2 komt de empathische discussie aan bod. Hierbij wordt het probleem vanuit fase 1 bekeken door de ene partij en vanuit het perspectief van de andere partij. Vervolgens is er mogelijkheid tot discussie op elk niveau van de organisatie. Vanaf het moment dat de verschillende partijen door deze discussie het gemeenschappelijk probleem erkennen, kan er overgegaan worden tot de volgende stap van co-creatie. Fase 3 van co-creatie omvat de actieve verkenning. In deze fase komen identificerende partners of partijen samen om problemen vanuit verschillende invalshoeken te analyseren. De beschikbare gegevens worden kritisch onderzocht waardoor bepaalde kwaliteits- en kostenproblemen herkend kunnen worden.

De volgende fase omvat het identificeren van pilootprojecten. Een pilootproject helpt onder andere om de verspilling van tijd en middelen te beperken tijdens het uitvoeren van een probleemoplossend proces of een onderzoek- en ontwikkelingsproces. In deze fase worden dikwijls mensen aangeduid om met de voorziene middelen problemen te onderzoeken, een resultaat te bekomen en dit resultaat te koppelen aan de ervaringen van de consument.

Fase 5 van co-creatie wordt de validatiefase genoemd, waarbij er met reeds ontwikkelde ideeën, praktijken en producten actief geëxperimenteerd wordt vanuit een actuele situatie. Feedback van de verschillende stakeholders kan hier van belang zijn omdat zij de look-and-feel van producten kunnen verbeteren, maar ook omdat zij in staat zijn om deze te commercialiseren. In deze fase wordt er niet alleen getest, maar wordt er ook aan interactie gedaan met alle betrokken partijen. Door dit alles is deze fase heel repetitief en tijdrovend.

De laatste en niet onbelangrijke fase van co-creatie is documentatie. Onjuiste documentatie kan namelijk leiden tot het mislukken van goede ideeën en ervaringen. Hierbij worden alle gemaakte stappen uit de verschillende stadia van het co-creatieproces gedocumenteerd met gedetailleerde tekeningen. In deze fase is het wenselijk om specialisten in te zetten die het documentatieproces ondersteunen omdat partijen niet altijd over voldoende kwaliteiten beschikken om te documenteren.

2.4. Co-creatie van waarde

In de literatuur wordt er ook vaak gesproken over waardeco-creatie (value co-creation) Deze vorm van co-creatie stelt dat organisaties ernaar streven om klanten te laten deelnemen aan het ontwerp en de ontwikkeling van producten en diensten (Akhilesh, 2017).

Akhilesh (2017) stelt drie modellen

2.4.1.

DART-model

Ramaswamy en Prahalad (2004) stellen in hun onderzoek het DART-model (figuur 7) voor dat een systeem kan zijn voor het creëren van waarde bij co-creatie. Dit model bestaat uit verschillende blokken van interactie (dialog (D), access (A), risk-assessment (R) en transparancy (T)) die de ervaring rond co-creatie vergemakkelijken tussen bedrijf en consument. Dialoog (D) vraagt om interactie, engagement en de bereidheid om langs twee kanten te communiceren. Over het algemeen delen bedrijven niet graag hun informatie met iedereen, wat één van de onzekerheden zou kunnen zijn. De voorwaarde in dit model is dat er een essentiële dialoog kan gevoerd worden, waarin voldoende transparantie gegeven wordt van beide kanten (Ramaswamy en Prahalad, 2004). Akhilesh (2017) voegt hier echter aan toe dat een dialoog, buiten het delen van informatie tussen bedrijven en consumenten, er ook voor zorgt dat de consument de mogelijkheid krijgt om zijn bevindingen en ideeën te delen in het waarde co-creatie proces. Op die manier vergroot dit ook de verstandhouding tussen beide spelers. Zo werd dit model toegepast bij de ontwikkeling van de Nike Plus website (Ramaswamy, 2008). Vervolgens omvat toegang (A) de eigendom van producten, waardoor bedrijven opportuniteiten halen uit het betrekken van consumenten via verschillende interactie-kanalen (Akhilesh, 2017). Hieruit volgt de risicobeoordeling (R), waarin zowel consument en bedrijf gedwongen worden om te gaan met de verantwoordelijkheid van de risico’s van producten en diensten. De vierde component, transparantie (T) blijft daarbij van cruciaal belang om voldoende vertrouwen op te bouwen tussen beide spelers (Akhilesh, 2017).

Desalniettemin het DART-model van belang kan zijn in deze competitieve tijden is hier volgens Taghizadeh et al. (2016) slechts weinig onderzoek rond gevoerd en wordt dit model dikwijls buiten beschouwing gelaten. Tevens gelooft Akhilesh (2017) wel dat deze vier componenten noodzakelijk zijn om de consument te kunnen beschouwen als een onderdeel van het co-creatieproces .

Figuur 7: Het DART model (Akhilesh, 2017, p.9).

2.4.2.

Payne’s Model

Payne et al. (2008) verklaren de meerwaarde van processen in co-creatie. Hiervoor hebben zij een raamwerk opgesteld rond waardeco-creatie dat uit drie componenten is opgebouwd: de consument-, leverancier- en ontmoetingswaardecreatie processen (Akhilesh, 2017). Deze drie processen vormen de basis van het co-creatie kader (Payne et al., 2008). Akhilesh (2017) legt hierbij het principe van het Payne’s model nader uit. Dit onderzoek stelt dat het doel van het raamwerk eruit bestaat om vooral de rol van de consument en de producent uit te leggen in het co-creatieproces. Zo kan het raamwerk bijvoorbeeld gebruikt worden door marketeers bij het bedenken en opbouwen van relaties. Een belangrijke stap in dit model is het identificeren van alle relevante klanten, aangezien zij meestal andere ervaringen en ambities hebben (Akhilesh, 2017). Zo verduidelijkt Payne et al. (2008) dat een klant een consument (betaler) kan zijn, maar ook een gebruiker, kwaliteitscontroleur, coproducent of co-marketeer. Volgens Akhilesh (2017) moeten

organisaties zich meer focussen op de individuele klantbehoeften en waard verwachtingen, waarbij maatwerk als cruciaal gezien wordt.

2.4.3.

Gronroos’ model: waardecreatie model

Het waardevervullingsmodel van Gronroos is tevens een gekend model binnen co-creatie. Dit model specificeert dat als leveranciers en klanten met elkaar gaan samenwerken via gegenereerde processen er waardevervulling ontstaat (Akhilesh, 2017).

Akhilesh (2017) voegt hier aan toe dat het waardecreatieproces afhangt van de co-creatieve ervaring van de individuele klant met het bedrijf waarbij co-creatie het beginsel vormt in de interactie tussen de klant en de organisatie. Prahalad en Ramaswamy (2004) formuleerden al eerder dat waardecreatie zich buiten de markt afspeelt voor traditionele, niet co-creatieve bedrijven, terwijl klanten bij co-creatieve bedrijven ervoor zorgen dat de waarde van hun bedrijf gedefinieerd wordt. Volgens Akhilesh (2017) wordt waarde co-creatie in dit model niet alleen vanuit het managementperspectief bekeken, maar ook vanuit een consumentenperspectief en het perspectief van andere stakeholders waardoor co-creatie een dynamische vorm aanneemt. Gronroos (2008) zelf stelt dat de aard van waarde co-creatie afhankelijk is van het perspectief waarin men staat, namelijk als klant of leverancier.

Volgende sectie bespreekt de rol van de consument in het co-creatieproces waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen de ‘passieve’ en ‘actieve’ consument.

2.5. De rol van de consument bij co-creatie

Co-creatie is vooral interessant als een bedrijf aan waardecreatie wil doen met consumenten. Dankzij co-creatie is de consument actief betrokken in dit proces van waardecreatie, wat niet alleen de consument zelf maar ook de omgeving ten goede komt (Lee et al., 2012). Zo is het ontwikkelen van duurzame, ethische en ‘groene’ producten dikwijls het gevolg van een co-creatieproces met verschillende consumenten.

Taghizadeh et al. (2016) verduidelijken dat identificatie van marktbehoeften corresponderend met het marktaanbod essentieel is om tot een ontwikkeling van de markt te komen Hierbij is voortdurende interactie en deelname van consumenten van belang. Zoals weergegeven in figuur 8, ziet Bhalla (2011) de consument als een essentiële factor in het co-creatieproces.

Figuur 8: Verschillende dimensies tussen oude en nieuwe consumenten (Bhalla, 2011, p. 4).

De consument (eindgebruikers, e-consumenten, globale consumenten, consumentengroepen en non-consumenten) weet dus heel goed wat hij wilt en weet ook hoe producten of diensten veranderd zouden kunnen worden om waarde te creëren (Lee en Trimi, 2012). Zwick et al. (2008) halen in hun onderzoek aan dat via co-creatie nieuwe mogelijkheden bekomen worden om waarde te creëren waarbij het aangaan van dialoog centraal staat en er niet enkel gekeken moet worden naar het produceren in een bedrijf. Zo stellen zij dat de visie van de consument een belangrijke input vormt binnen het productieproces aangezien de wens van de consument niet altijd duidelijk zijn voor het bedrijf (Zwick et al.,2008). De consument die in staat is om zijn kennis en vaardigheden te gebruiken in het co-creatieproces kan drie verschillende rollen aannemen (Xie et al., 2016). Zo kan men de rol van ideator op zich nemen waarbij er nieuwe diensten voorgesteld worden aan het bedrijf, die het bedrijf op zijn beurt kan leveren. Deze diensten stellen dan zijn consumentenbehoefte voor. Verder kan de consument ook de rol van ontwerper op zich nemen waarbij men in staat wordt gesteld om nieuwe diensten te ontwikkelen. Ten slotte kan de consument ook de rol van intermediair op zich nemen. Hierbij legt de consument verbanden tussen verschillende ecosystemen en werkt hij als tussenpersoon in service-innovatie (Xie et al., 2016). Zoals reeds aangegeven wenst de consument meer betrokken te zijn in het hele proces dat zich afspeelt bij een product of dienst (Lee et al., 2012). In een casestudie van Bhalla (2011) wordt uitgelegd hoe een patiënt met een zeldzame ziekte evolueerde van een simpele patiënt tot zowel consument en leverancier van waardevolle data die gebruikt kon worden om andere patiënten te helpen. Dit allemaal dankzij de betrokkenheid van de patiënt en door samen te werken. Bedrijven zoals Lego, Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks en Unilever hebben reeds deze vorm

van co-creatie met hun klanten toegepast en betrekken hun consumenten meer in de ontwikkeling van hun producten (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Bhalla (2011) stelt dat bedrijven meer geconfronteerd worden met deze nieuwe soort consument. De consument is beter geschoold, werkt meer samen en is meer vindingrijk dan vroeger. Hij neemt niet langer genoegen met zijn rol als toeschouwer. Hij wilt gehoord worden in het waardeketenproces en betrokkenheid ervaren (Bhalla, 2011).

Naast de meest voorkomende vorm van co-creatie, namelijk co-creatie met consumenten, kunnen ook andere stakeholders betrokken worden bij het waarde co-creatie proces. Werknemers van een organisatie kunnen ook aan co-creatie doen, waardoor de organisatie op meerdere manieren positief beïnvloedt wordt. Daarnaast geven Ramaswamy en Gouillart (2010) aan dat het betrekken van de ervaringen van álle stakeholders de beste manier is om waarde te co-creëren.

Na het aannemen van de rol van de consument, volgt nu de rol van de werknemer in co-creatie.

2.6. De rol van de werknemer bij co-creatie

Traditionele bedrijven kunnen aan samenwerking doen door verschillende netwerken van werknemers. De unieke vaardigheden die hierdoor ontwikkeld werden, werden geheim gehouden om op die manier competitief voordeel op de markt te behouden (Lee et al., 2012). Tot op heden is er echter nog weinig onderzoek gevoerd naar welke rol de werknemer speelt in dit hele co-creatie gebeuren. Lee et al. (2012) halen wel aan dat er co-innovatie platformen bestaan waarin het doel bestaat uit waarde creëren met alle belanghebbenden (stakeholders), dus ook werknemers. Volgens hen kan ook op die manier aan waarde co-creatie gedaan worden. De realiteit toont echter aan dat er slechts weinig ervaringen van stakeholders (buiten de consument gerekend) gebruikt worden, waaronder dus ook de ervaringen van werknemers (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Dit wordt verantwoord door het feit dat stakeholders geen cruciale rol hebben in het ontwikkelen van die ervaringen, terwijl ze wel voldoende creatief zijn en willen delen in de organisatie. Niettegenstaande zijn er wel al bedrijven die hun werknemers betrekken in het co-creatie proces. Yahoo bijvoorbeeld, zet zijn medewerkers van de zoekafdeling in om aan co-creatie te doen (Bhalla, 2011). Zij richten zich vooral op de gebruikersgemeenschap, waaronder ook de werknemers van het bedrijf, die helpen bij prototype-oefeningen om ontwikkelingstijd te kunnen inkorten. Een ander voorbeeld waarbij werknemers deelnemen in het co-creatieproces komt van het Franse Telecombedrijf Orange. Orange richtte een intranetsite (IdClic) op om werknemers ideeën te laten delen voor het verbeteren van processen, het herontwerpen van producten en het optimaliseren van de werkvloer (Ramaswamy en Gouillart, 2010).

Ramaswamy en Gouillart (2010) leggen in hun onderzoek ook de meerwaarde uit van co-creatie door andere stakeholders. Dankzij co-creatie kunnen deze zowel hun economische als psychologische waarde vergroten. Zo kunnen deze stakeholders hun vaardigheden vernieuwen en verder ontwikkelen. Bovendien kan men door middel van co-creatie ook een groter gevoel van tevredenheid, waardering en zelfrespect creëren. Verder argumenteren Ramaswamy en Gouillart (2010) ook dat het grootste voordeel van co-creatie erin bestaat een competitief voordeel te ontwikkelen dankzij een verhoogd engagement van onder andere de werknemers. Ook wordt er door het voortdurend opbouwen van nieuwe interacties en ervaringen een hogere productiviteit, hogere creativiteit, lagere kosten en minder risico’s ervaren in het bedrijf (Ramaswamy en Gouillart, 2010).

Co-creatie in het algemeen, en co-creatie met werknemers in het bijzonder, kan gefaciliteerd worden door gebruik te maken van online platformen of groepen.

Volgend hoofdstuk bespreekt het nut van online groepen en hun eventuele meerwaarde.

Hoofdstuk 3: Online groepen

Dit derde hoofdstuk tracht de meerwaarde van online groepen op de twee voorgaande concepten na te gaan.

Volgens Akhilesh (2017) vindt co-creatie plaats in een gedeelde ruimte, waar de organisaties en belanghebbenden al dan niet fysiek of via online communicatie samenkomen. Bhalla (2011) stelt in zijn onderzoek dat een online gemeenschap (online community) één van de manieren is om co-creatie te bereiken. Er moet dus met andere woorden een mogelijkheid zijn tot een platform waarbij alle stakeholders hun ervaringen kunnen delen en kunnen communiceren met andere belanghebbenden (Ramaswamy en Gouillart, 2010). Akhilesh (2017) stelt dat het bouwen van zo’n platformen belangrijk is om interactie te creëren tussen de verschillende belanghebbenden. Platformen laten bouwen door bedrijven zorgt namelijk voor een goede integratie van alle middelen (Xie et al., 2016). Lee et al. (2012) brengen in hun onderzoek een platform van co-innovatie naar voren. Dit platform wordt gezien als een vorm van ‘co-innovatie’ waarbij stakeholders samenkomen en nieuwe ideeën en benaderingen toegepast worden om op die manier een meerwaarde te creëren voor de stakeholders, die tot dan nog geen weet hadden van ervaringen van andere belanghebbenden (Lee et al., 2012). Het doel hiervan is om op die manier een competitief voordeel te verkrijgen t.o.v. andere marktspelers (Lee et al., 2012).

Tevergeefs zijn er volgens Ramaswamy en Gouillart (2008) weinig IT-systemen aanwezig in bedrijven die aangepast zijn op dergelijke ervaringsuitwisselingen. De oorzaak hiervan ligt vaak bij

de rigide gedragingen en attitudes van managers. Door dergelijke platformen op te bouwen wordt het delen van ervaringen met andere stakeholders echter veel makkelijker en goedkoper. Zo stellen Xie et al. (2016) dat dankzij deze IT-systemen de interactie tussen het bedrijf en de consument wordt vergemakkelijkt waarbij er waarde co-creatie kan worden gecreëerd. Een toepassing van dergelijk IT-systeem (community) werd reeds gebruikt door de onderneming Hallmark. Zij gebruiken de ‘IdEx consumer community’ waarbij consumenten in staat worden gesteld om samen te werken, ideeën te delen en waarbij het zelfs mogelijk is om te participeren in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten (Bhalla, 2011).

Hoofdstuk 4: Bestaande studies naar Lean Start-ups en co-creatie

Om bestaande studies naar Lean Start-ups enerzijds en co-creatie anderzijds in kaart te brengen en hieruit relevante leemtes te identificeren werd een systematische literatuurstudie (SLR) verricht.

4.1 Systematic Literature Review

Deze sectie bespreekt kort de Systematic Literature Review (SLR) van dit onderzoek. Deze bestaat onder andere uit het gevolgde SLR protocol bij het schrijven van deze paper. Dit protocol omvat respectievelijk de onderzoeksvragen, de gezochte bronnen, de zoektermen, de zoekstrategie en de selectiecriteria.

4.1.1. Onderzoeksvragen

Deze SLR omvat volgende doelstellingen:

• Het uitvoeren van een systematische review van de literatuur met betrekking tot het concept ‘Lean Start-up’ enerzijds en het concept ‘co-creatie’ anderzijds. Daarnaast werden online groepen betrokken.

• Een subset van onderzoeken selecteren op basis van vooraf gedefinieerde criteria om in meer detail te bekijken.

• Het verzamelen en analyseren van het bewijs uit deze studies om relevante leemtes te ontdekken.

• Een duidelijk beeld scheppen over de huidige stand van onderzoek over deze bovengenoemde concepten vanuit verschillende invalshoeken

• Een passend raamwerk/achtergrond bieden zodat toekomstige onderzoeksactiviteiten op de juiste manier kunnen worden gepositioneerd.

“Welk(e) effect(en) heeft het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers op Lean Start-ups?”

Om een antwoord te kunnen formuleren op deze vraag worden bijkomende onderzoeksvragen geformuleerd om zo een beter beeld te krijgen van de huidige stand van zaken in de literatuur. Deze vragen helpen vooral bij het selecteren van relevante studies. De onderzoeksvragen die wij tijdens deze SLR trachten te beantwoorden zijn aldus de volgende:

1. Is er een link tussen Lean Start-ups en co-creatie (al dan niet door werknemers)? 2. Welk(e) effect(en) hebben online groepen op co-creatie(door werknemers)? 3. Welk(e) effect(en) heeft co-creatie op Lean Start-ups?

4. Bestaan er studies die het effect van het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers op Lean Start-ups reeds onderzochten?

5. Welke middelen worden gebruikt voor co-creatie door werknemers? 6. Doen Lean Start-ups aan co-creatie, hoe en waarom?

4.1.2. Zoekstrategie

Deze sectie beschrijft de strategie die gevolgd werd bij het zoeken naar relevante literatuur. Er wordt gekozen voor een volledig online strategie omwille van de huidige corona crisis en de daaropvolgende onmogelijkheid tot het consulteren van fysieke boeken uit bibliotheken.

4.1.2.1 Gezochte bronnen

Relevante studies en literatuur zullen, zoals hierboven vermeld, voornamelijk gezocht worden in online databases. Er zal gezocht worden in onderstaande academische databases:

• Web of Science • Google Scholar • ResearchGate • ScienceDirect • Academia.edu

Gerenommeerde academische tijdschriften kunnen ook betrokken worden, zoals: • Harvard Business Review

4.1.2.2 Zoektermen

Na het vaststellen van bruikbare databases (zie ut supra) zullen in deze databases telkens een aantal zoekopdrachten worden uitgevoerd om geschikte studies te vinden en het zoekveld