Hoofdstuk 2: Discussie
2.1. Reflecties en implicaties van het onderzoek
Op basis van de resultaten werd een samenvattend raamwerk opgesteld met de drie bijhorende constructen (figuur 10). Elk construct bevat hierbij de belangrijkste effecten en factoren, waarbij het midden het antwoord op de onderzoeksvraag voorstelt.
Ramaswamy en Gouillart (2010) gaven eerder aan dat co-creatie leidt tot meer creativiteit en productiviteit. Bovendien stelden zij dat dit ook minder personeelsverloop tot gevolg had. Dit is tegenstrijdig met de resultaten uit dit onderzoek, waarbij verschillende respondenten aangaven dat niet elke werknemer te vinden is voor die manier van werken en dat er ongetwijfeld sprake zal zijn van ontgoocheling en verlies van werknemers. Change management, was dus één van de potentiële gevaren wanneer constructen zoals co-creatie en de Lean Startup-methodologie zouden worden toegepast in een onderneming. Volgens Jiao en Zhao (2014) is er trouwens ook geen enkele reden om aan te nemen dat werknemers eenzelfde mening moeten hebben omtrent veranderingen. Dit werd ook in dit onderzoek door verschillende respondenten bevestigd en toont op die manier aan dat personeelsverloop een logisch en niet per se slecht gevolg is. Bovendien brengt technologische innovatie altijd een vorm van verandering mee, waarbij Jiao en Zhao (2014) tonen dat werknemers geen passieve ontvangers zijn van deze verandering. Dit kwam overeen met het feit dat weerstand een normale zaak is tijdens het invoeren van zo’n co-creatieproces en Lean Start-up methodologie. Verder stelden Ramaswamy en Gouillart (2010) reeds dat er sterkere tevredenheid, waardering en zelfrespect gecreëerd wordt. Ook de resultaten bevestigden deze stelling. Verschillende respondenten gaven aan dat dit een gevoel van impact en ownership geeft, waardoor de werknemer zich waardig voelt en gevoel krijgt dat hij een bijdrage leverde aan het resultaat
Verder werd in de resultaten ook aangetoond dat grotere bedrijven(geen start-up) minder goed de Lean Start-up methodologie kunnen implementeren omdat deze bedrijven processen en structuren volgen waarvan niet zomaar afstand kan genomen worden. Volgens Edison et al. (2015) lag dit aan het feit dat technologische bedrijven enkel naar ideeën bedenken die zich beperken tot hun eigen scope en dus ook niet op zoek gaan naar nieuwe producten. De oplossing hiervoor kon zijn dat een interne start-up gevorm kan worden binnen een grote organisatie (Edison et al., 2015). Ook in de resultaten werd deze vorm van Lean Start-up dikwijls aangehaald en maakt het dus mogelijk dat ook grote bedrijven dit concept efficiënt kunnen toepassen.
Feedback vragen aan de consument bij de ontwikkeling van een product of dienst was ook één van de resultaten uit dit onderzoek. Door meer betrokkenheid te creëren zorgt dit ervoor dat er
beter voldaan kan worden aan de vraag van de consument. Dit komt overeen met Van Dijk et al. (2014), die stelden dat consumenten positiever staan ten opzichte van een product dat ze met de organisatie geco-creëerd hebben. Ze hebben meegewerkt aan iets op basis van hun eigen noden en problemen.
Buiten het creëren van betrokkenheid voor de consument, verklaarden de resultaten ook een grotere betrokkenheid van de werknemer. Volgens Jiao en Zhao(2014) ontstaat er ook een effect wanneer de werknemer niet betrokken wordt bij het implementeren van een bepaalde innovatie. Zij stellen namelijk dat wanneer een werknemer geen mogelijkheid heeft zich uit te spreken over die innovatie, ze sneller negatief gaan staan ten opzichte van deze innovatie. Dit komt overeen met de resultaten, waarin verschillende respondenten aangaven dat ownership geven aan de werknemer heel belangrijk is om engagement te kunnen verzekeren. Bovendien zorgt het co- creëren met werknemers, waarbij je elkaar uitdaagt, steunt en feedback geeft, ervoor dat de individuele participant een gevoel van autonomie en plezier heeft (Füller et al., 2011).
Wanneer het ging over het gebruik van online platformen, impliceerde dit voor Füller et al. (2011) dat werknemers deelnemen aan co-creatieve activiteiten omwille van de sociale relaties en de interactie in plaats van inhoud van dat platform. Hierbij ging het over platformen die gebruikers in staat stellen om ideeën met bedrijven te delen, deelnemers te laten communiceren en elkaar te beoordelen. Op die manier verzamelen ze kennis en feedback van anderen. Deze vorm van platformen zou kunnen overeenkomen met die van de respondenten. Wel moet er opgelet worden dat deze platformen voldoende beheersbaar zijn en efficiënt blijven voor een Lean Start-up, waar het aantal medewerkers beperkter is dan een grote onderneming.
Figuur 10: Overzicht effecten van het gebruik van online groepen voor co-creatie door werknemers op Lean Start-ups
Verder kaart Akhilesh enkele nadelen aan van co-creatie in kleine bedrijven die niet ter sprake kwamen. Door verschillende talenten samen te zetten met bepaalde kennis en expertise, bestaat er het risico dat enkele van deze mensen nieuwe ervaringen opdoen waardoor ze de organisatie kunnen verlaten. Dit maakt dat vormen van cultuur, salaris, stimulansen en andere vormen van
intangibles ervoor kunnen zorgen dat dit talent van de organisatie kiest om in een andere
organisatie te gaan werken. Ook de resultaten gaven gelijkaardige conclusies aan, waarbij er bijvoorbeeld verteld werd dat medewerkers een vorm van ownership of beloning verwachten wanneer zij gemotiveerd aan co-creatie blijven doen. Het nadeel hiervan is ook, stelt Akhilesh (2017) dat niet iedereen beloond kan worden voor hetzelfde resultaat, terwijl de co-creatoren dit misschien wel verwachten.
Co-creatie is bovendien een intens proces dat lang kan duren (Akhilesh, 2017). Uit de resultaten bleek dat dit kan opgelost worden via de Lean Start-up omdat hierin een stuk agile development in vervat zit. Ook Bolivar et al. (2019) stelden dat agile development bevorderlijk is op co-creatie en ervoor kan zorgen dat het co-creatieproces versnelt.
2.2. Beperkingen en aanbevelingen
Dit onderzoek heeft ook een aantal beperkingen. Ten eerste hebben wij beperkte ervaring in het afnemen van interviews. Hierdoor verliepen de interviews niet altijd even vlot. Sommige vragen werden niet gesteld of er werd niet goed ingespeeld op bepaalde antwoorden. Dit verbeterde echter naarmate de interviews vorderden. Volgens Morse (2008) heeft de vaardigheid van de interviewer duidelijk een effect op de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Daarnaast vonden Powell et al. (2012) dat de vaardigheid van de interviewer de confirmation bias beïnvloedt. Minder ervaren interviewers stellen vaker meer leidende, gesloten vragen dan interviewers met meer ervaring. Gezien onze ervaring kan dit een impact gehad hebben op de resultaten van het onderzoek. Verder onderzoek met meer ervaren onderzoekers zal moeten bepalen of beperkte ervaring met interviewen een impact gehad heeft op de resultaten.
Ten tweede was er sprake van een onevenredige verdeling tussen mannelijke en vrouwelijke respondenten, waarbij slechts drie van de 12 respondenten vrouwelijk waren. De ondervertegenwoordiging van vrouwen kan mogelijks de resultaten beïnvloed hebben. In toekomstig onderzoek zou er moeten gestreefd worden naar een meer evenredige verdeling tussen mannen en vrouwen. Zo kan een betere externe validiteit gegarandeerd worden.
Ten derde kan het aantal afgenomen interviews gezien worden als een limitatie van dit onderzoek. Datasaturatie hangt af van verschillende factoren en deze heeft de onderzoeker niet allemaal in de hand (Dworkin, 2012). De grootte van de steekproef kan bijvoorbeeld worden beperkt door de beschikbare tijd van de onderzoekers voor het verzamelen van gegevens (Baker en Edwards, 2012).
Ritchie en Lewis (2003) en Guest et al. (2006) stellen daarbij dat verschillende factoren datasaturatie beïnvloeden, onafhankelijk van de steekproefgrootte. Guest et al. (2006) argumenteren dat twaalf interviews voldoende zijn indien het doel van het onderzoek bestaat uit het begrijpen van percepties en ervaringen, op voorwaarde dat er enige homogeniteit bestaat tussen de respondenten. Onze respondenten bestonden uit experten en praktijkmensen met een sterke link met Lean Start-ups, co-creatie of beide. Hierdoor kan besloten worden dat dit onderzoek aldus voldoet aan deze homogeniteitsvoorwaarde.
Verder werden er twee duo interviews afgenomen. De aanwezigheid van een andere respondent kan een invloed gehad hebben op de antwoorden van de andere respondent. Een belangrijke beperking van dit onderzoek is daarnaast het gebrek aan tijd van de respondenten. Mede dankzij de coronacrisis en de drukke agenda van velen konden respondenten maximum één uur van hun tijd vrijmaken voor een gesprek. Hierdoor konden soms bepaalde vragen niet meer gesteld worden en werd het interview vroegtijdig afgebroken.
Ook het opleidingsniveau van de respondenten kan een rol gespeeld hebben in dit onderzoek. Alle respondenten hebben namelijk hogere studies gedaan. In verder onderzoek zouden eventueel mensen met een lager opleidingsniveau betrokken kunnen worden om het effect te bekijken op de resultaten.
Ten slotte werd dit kwalitatief onderzoek gevoerd door middel van face-to-face diepte-interviews die, door de huidige coronacrisis, daarnaast online afgenomen moesten worden.
Verder onderzoek zou ook kunnen overwegen om een experiment op te zetten in plaats van face-
to-face interviews. Zo zou het effect van online groepen op co-creatie door werknemers in Lean
Start-ups in de praktijk bestudeerd kunnen worden. Deelnemers kunnen zich zo beter inleven, wat niet het geval was bij de afgenomen face-to-face interviews waarbij vaak sprake was van hypothetische scenario’s. Dit experiment kan gevoerd worden met verschillende soorten platformen. Op deze manier kan het soort platform als extra variabele toegevoegd worden. Zo kan bijvoorbeeld bepaald worden aan welke voorwaarden een online platform moet voldoen om co- creatie door werknemers te faciliteren. Dit werd in dit onderzoek niet bekeken. Het experiment kan
daarnaast zowel longitudinaal als cross-sectioneel uitgevoerd worden. Een andere piste voor toekomstig onderzoek kan bovendien andere co-creatie vormen betrekken zoals de typische vorm met klanten.
Wij zijn van mening dat deze ideeën vruchtbare kansen bieden voor toekomstig onderzoek.
Deel 4: Conclusie
Dit onderzoek tracht na te gaan welk(e) effect(en) het gebruik van online groepen heeft voor co- creatie door werknemers op Lean Start-ups. Hiervoor zijn er 12 online face-to face diepte- interviews afgenomen bij praktijkmensen en experten met een uiteenlopende achtergrond. De participanten hebben telkens een sterke link met Lean Start-ups, co-creatie of beide.
Ten eerste zijn er op basis van een semigestructureerde vragenlijst verschillende algemene vragen gesteld over de twee basisconcepten van dit onderzoek, namelijk Lean Start-ups en co-creatie. Uit de resultaten blijkt dat er zowel een algemene consensus bestaat over de theoretische kant van een Lean Start-up als van co-creatie. De meningen zijn echter verdeeld over de toepassing van de regels van een Lean Start-up waarbij een informele toepassing van de regels door de meeste respondenten werd aangehaald. Verder blijkt dat niet elke onderneming alle elementen van de LS methodologie toepast maar deze eerder naar hun eigen hand zet. De voordelen van de Lean Start- up komen grotendeels overeen met de eerder aangegeven theoretische kenmerken. Hierbij wordt snelheid aangeduid als belangrijkste voordeel. De voordelen van een Lean Start-up lenen zich vooral aan het overleven in een onzekere omgeving. De huidige coronacrisis wordt dan ook meermaals aangegeven als het ideale voorbeeld. De financieringsmogelijkheden van een Lean Start-up worden tevens geïdentificeerd als belangrijkste nadeel. Wanneer gepolst wordt naar de huidige ervaring met co-creatie meldde de meerderheid van de respondenten aan één of meerdere vormen van co-creatie te doen binnen het bedrijf waar ze werkzaam zijn. Toch verklaart slechts de helft van de respondenten aan co-creatie met werknemers te doen. Platformen worden daarbij aangeduid als het meest gebruikte kanaal voor co-creatie met werknemers. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er nog niet veel aan co-creatie met werknemers gedaan wordt. Ook wanneer nieuwe of reeds bestaande ondernemingen willen transformeren naar een Lean Start-up of de Lean Startup-methodologie willen toepassen, kan dit enige valkuilen met zich meebrengen. Cultuur en structuur van een onderneming zijn hier zeer bepalend voor het al dan niet slagen van deze twee processen. Deze transformatie zorgt er bovendien voor dat er sprake kan zijn van ontgoocheling en verlies van werknemers.
De volgende fase van de vragenlijst gaat dieper in op co-creatie door werknemers en de potentiële link met Lean Start-ups. De resultaten geven aan dat de meeste participanten een positief verband zien tussen co-creatie met werknemers in Lean Start-ups. Buiten dat dit verband voor meer betrokkenheid zorgt voor werknemer en consument, heeft dit ook als voordeel dat het te leveren resultaat, product of dienst van een start-up waardevoller kan zijn. Echter vergen deze implementaties ook de nodige aandacht om co-creatie door werknemers te optimaliseren. Gezien de impact dat deze implementaties hebben op een onderneming, leidt dit ertoe dat ondersteuning en het bewustwordingsproces van de werknemer hierbij cruciaal is.
Ten slotte worden online groepen toegevoegd aan beide constructen in de vragenlijst en wordt er gepolst naar de effecten hiervan. Hierbij zijn de meningen echter verdeeld. Niettegenstaande verschillende respondenten er zeker het nut van inzagen om online platformen te gebruiken, is het dikwijls een kwestie van functionaliteiten en grootte van de onderneming. Velen geven aan dat een groot platform meer impact kon hebben op een grote onderneming, terwijl dit voor een start-up niet echt nodig is gezien hun omvang en gebrek aan middelen.
Dit onderzoek probeert een eerste aanzet te geven voor onderzoek naar de link tussen Lean Start- ups en co-creatie door werknemers en de invloed van online platformen op deze relatie. Er zijn zeker nog mogelijkheden wat betreft toekomstig onderzoek. Verder onderzoek zou dieper kunnen ingaan op de kenmerken van online platformen om co-creatie door werknemers te faciliteren. De grootte van bedrijven kan ook als bijkomende variabele worden opgenomen aangezien dit volgens de literatuur een effect kan hebben op de werknemers. Deze piste is ook al kort aangekaart in de interviews door sommige respondenten. Andere co-creatievormen kunnen daarnaast interessante pistes vormen voor verder onderzoek.
Literatuurlijst
Akhilesh, K.B. (2017). Co-creation and Learning: Concepts and Cases (1e ed.), Bangalore, India: Springer.
Arnaud, B. (2018). The 10 most common reasons why startups fail. Geraadpleegd op 15 maart 2020, via https://www.eu-startups.com/2018/09/the-10-most-common-reasons-why- startups-fail/
Bajwa, S.S., Wang, X., Duc, A.N. en Abrahamsson, P. (2016). How do Software Startups Pivot? Empirical Results from a Multiple Case Study, International Conference of Software
Business, 240, 169-176.
Bajwa, S.S., Wang, X., Nguyen Duc, A. and Abrahamsson, P. (2017). Failures’ to be celebrated: an analysis of major pivots of software startups. Empirical Software Engineering, 22(5), 2373-2408.
Baker, S. E., en Edwards, R. (2012). How many qualitative interviews is enough? National Center for Research Methods.
Bassil, Y. (2012). A Simulation Model for the Waterfall Software Development Life Cycle. International Journal of Engineering & Technology, 2(5), 1-7.
Bhalla, G. (2011). Collaboration and co-creation (1e ed.) Reston, Virginia: Springer.
Blank, S. (2006). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. Foster City, Verenigde Staten: CafePress.
Blank, S. (2010a). Steve Blank What’s A Startup? First Principles. Geraadpleegd op 15 februari 2020, via https://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles/
Blank, S. (2010b). Steve Blank Perfection By Subtraction – The Minimum Feature Set. Geraadpleegd op 27 maart 2020, via https://steveblank.com/2010/03/04/perfection-by- subtraction-the-minimum-feature-set/
Blank, S. (2013). Why the lean startup changes everything, Harvard Business Review, 91(5), 64– 68.
Blank, S. (2015). Why Build, Measure, Learn – isn’t just throwing things against the wall to see if they work – the Minimal Viable Product. Geraadpleegd op 2 april 2020, via
https://steveblank.com/2015/05/06/build-measure-learn-throw-things-against-the-wall-and- see-if-they-work/
Bolivar, M. P., Bwalya, K. en Reddick, C. (2019). Governance Models for Creating Public Value in Open Data initiatives. (1e ed.), Granada, Spanje: Springer
Bortolini, R. F., Nogueira Cortimiglia, M., Danilevicz, A. de M. F., en Ghezzi, A. (2018). Lean Startup: a comprehensive historical review. Management Decision.
Bosch, J., Holmström Olsson, H., Björk, J., en Ljungblad, J. (2013). The Early Stage Software Startup Development Model: A Framework for Operationalizing Lean Principles in Software Startups. Lean Enterprise Software and Systems, 1–15.
Bowonder, B., Dambal, A., Kumar, S. en Sirodkar, A. (2015). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research Technology Management, 25(3), 19-32.
Boyd, J. (1986). Patterns of conflict. Geraadpleegd op 2 april 2020, via www.ausairpower.net/JRB/poc.pdf
Brandsen, T., Steen, T. en Verschuere B. (2018). Co-Production and Co-creation. (1e ed.), New York, Verenigde Staten: Routledge.
Contigiani, A. en Levinthal, D. A. (2019). Situating the construct of lean start-up: adjacent conversations and possible future directions. Industrial and Corporate Change, 28(3), 551- 564.
Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, Boston, MA: MIT Press.
De Cock, R., Bruneel, J. en Bobelyn A. (2019). Making the Lean Start-Up Method work: the role of Prior Market Knowledge. Journal of Small Business Management, 00(00), 1-21.
De Jonckheere, M. en Vaughn, L.M. (2019). Semistructured interviewing in primary care research: a balance of relationship and rigour, Family Medicine and Community Health, 7(2).
Duc, A.N. en Abrahamsson, P. (2016). Minimum viable product or multiple facet product? The role of MVP in software startups. Agile Processes, in Software Engineering, and Extreme
Programming, 251, 118–130.
Dworkin, S. L. (2012). Sample Size Policy for Qualitative Studies Using In-Depth Interviews.
Eurostat. (2020). Business demography statistics. Geraadpleegd op 6 maart 2020, via https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/index.php/Business_demography_statistics#Enterprise_survival_rate
Edison, H., Wang, X., en Abrahamsson, P. (2015). Lean Startup: Why Large Software Companies Should Care. Scientific Workshop Proceedings of the XP2015 on - XP ’15 workshops. Füller, J., Hutter, K. en Faullant, R. 2011) Why co-creation matters ? Creative experience and its
impact on the quantity and quality of creative contributions. R&D Management, 41 (3), 259- 273.
Ghezzi, A., Cavallaro, A., Rangone, A. en Balocco, R. (2015). A Comparative study on the Impact of Business Model Design & Lean Startup Approach versus Traditional Business Plan on Mobile Startups Performance. Proceedings of the 17th International Conference on
Enterprise Information Systems, 196–203.
Giardino, C., Paternoster, N., Unterkalmsteiner, T. Gorschek, M. en Abrahamsson, P. (2016). Software development in startup companies: The Greenfield Startup Model, IEEE
Transactions on Software Engineering. 42 (6), 585-604.
Giardino, C., Wang, X. en Abrahamsson, P. (2014). Why early-stage software startups fail: A behavioral framework. In: Software Business. Towards Continuous Value Delivery. Springer, 27-41.
Gilb, T. en Gilb, K.(2012). “Lean Startup” - the most extreme agile method by far. Agile Record, (9), 53–54.
Gilb, T. and K. Gilb. “Lean Startup” - The mostextreme agile method by far.Agile Record, (9), 2012.
Girgenti, A., Pacifici, B., Ciappi, A., en Giorgetti, A. (2016). An Axiomatic Design Approach for Customer Satisfaction through a Lean Start-Up Framework. Procedia CIRP, 53, 151–157.
Gronroos C (2008) Service logic revisited: who creates value? And who co-creates?
European Business Review, 20(4), 298–314.
Guest, G., Bunce, A., en Johnson, L. (2006). How many interviews are enough? An experiment with data saturation and variability. Field Methods, 18(1), 59-82.
Hampel, C., Perkmann, M. en Phillips, N. (2020). Beyond the lean start-up: experimentation in corporate entrepreneurship and innovation, Innovation, 22(1), 1-11.
Jiao, H. en Zhao, G. (2014). When Will Employees Embrace Managers’ Technological Innovations? The Mediating Effects of Employees’ Perceptions of Fairness on Their Willingness to Accept Change and its Legitimacy. Journal of Product Innovation Management, 31(4), 780-798. Kaplan, B en Maxwell, J. A. (2005). Qualitative Research Methods for Evaluating Computer
Information Systems. Health Informatics, 30-55.
Labuschagne, A. (2003). Qualitative Research - Airy Fairy or Fundamental?. The Qualitative
Report, 8(1), 100-103.
Lee, S., Olson, D. en Trimi, S. (2012). Co-innovation: convergenomics, collaboration, and co- creation for organizational values. Management Decision, 50(5), 817-831.
Lenarduzzi, V. en Taibi, D. (2016). MVP Explained: A Systematic Mapping on the Definitions of Minimum Viable Product. Proceedings of the 42th
Euromicro Conference Series on Software
Engineering and Advanced Applications, SEAA 2016, 112-119, Cyprus.
Mason, M. (2010). Sample size and saturation in PhD studies using qualitative interviews.
Qualitative Social Research, 11(3).
MacDonald, C. (2012). Understanding Participatory Action Research: A Qualitative Research Methodology Option. The Canadian Journal of Action, 35-40.
MacDougall, C., en Fudge, E. (2001). Planning and recruiting the sample for focus groups and in- depth interviews. Qualitative Health Research, 117-126.
Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (2e ed.). Gravenstein, Verenigde Staten: O’Reilly Media.
Melton, H. en Hartline M.D. (2015). Co-creation of radical service innovations. Journal of Services
Marketing, 29(2), 112-123.
Morse, J.M. (2008). Styles of collaboration in qualitative inquiry. Qualitative Health Research, 18(1), 3-4.
Oliver, D.G., Serovich, J.M. en Mason, T.L. (2005). Constraints and opportunities with Interview