Transformeren naar Lean Start-up of de Lean Start-up methodologie

Uit de interviews is gebleken dat transformeren naar een Lean Start-up of Lean Start-up- methodologie in een bestaande onderneming niet zo eenvoudig is als het lijkt en Lean Start-up dus niet enkel voordelen heeft. 11 van de 12 respondenten noemden hierbij verschillende gevaren of hinderpalen op die zij vanuit hun eigen ervaring ondervonden hebben. Tabel 6 toont met welke hinderpalen/gevaren een (startende) onderneming te kampen kan krijgen wanneer zij willen overschakelen naar een Lean Start-up of Lean Start-up methodologie. Een dergelijke transformatie doorvoeren zou vooral een probleem kunnen vormen op vlak van cultuur, structuur en change

management in een onderneming. Cultuur is als uitsteker de grootste hinderpaal bij een

transformatie, aangezien dit bevestigd werd door acht van de 12 respondenten. Hieronder viel ook de mindset, die door vijf respondenten (R01, R03, R04, R08) genoemd werden. De mindset in een start-up is dikwijls een probleem. R08 verklaarde dat “Veel hangt af van de mindset van hoe dat

mensen denken en ermee omgaan. Van de psychologie van uw medewerkers of uw co-founders, uw oprichters. Of zij daar wel voor klaar zijn en open voor staan. Niet iedereen kan om met zo’n methode waarin dat er eigenlijk veel flexibiliteit van uw mensen gevraagd wordt, want er is niets dat standvastig is, waar dat je.. je hebt bij dat waterfall systeem dat je juist zei daar weet je ongeveer wat dat de stappen gaan zijn. Bij Lean Start-up kan dat alle kanten uitgaan”. Volgens R04 gaat

pivoteren over het algemeen beter bij start-ups.

Het cultuurprobleem voor werknemers is ook van toepassing op grotere bedrijven. Dat blijkt uit de mening van een aantal respondenten (R03, R04, R05). Medewerkers hebben dikwijls een bepaalde functie in een bedrijf, waar ze niet graag van afstappen van een bepaalde manier van werken. Zo vertelde R05, die vroeger ook transformaties begeleidde, dat hij al mensen tegenkwam die letterlijk tegen hem zeiden “Het staat in mijn contract dat ik alleen dat moet doen, dus ik doe

niets anders”. Het aspect change management komt hier dus ook zeker aan bod, wat R05 ook

bevestigde: “De grootste hinderpaal altijd. Mensen die niet tegen change kunnen en die

vasthangen aan een bestaande manier van werken.” Die bepaalde manier van werken is dus

dikwijls cultureel bepaald. Volgens R04 is het probleem eerder een combinatie van mindset en change management: “Het maakt niet uit of je een heel goede huisstijl gaat nemen of dat je van

filosofie gaat wisselen. Je hebt altijd weerstand. Hoe groter je bedrijf, des te harder dat dat is ingebakken, des te moeilijker dat je gaat pivoteren.” Ook volgens R09 zullen er altijd wel mensen

zijn die vertrekken omdat ze niet meer in de cultuur passen, maar dat hoort er ook bij: “Je moet

niet iedereen meekrijgen”. Ook R03 was van mening dat mindset een probleem kan vormen, maar

plaatsen dat die mindset, mindshift gemakkelijker is. Je zit in een ander gebouw, je zit in een andere context dus ze hebben ook marketing en IT samen gezet hier, naast elkaar. Die zaten vroeger in twee verschillende gebouwen. [...] Nu zit je allemaal kort op elkaar, nu moeten ze heel dicht met elkaar gaan samenwerken. Dat zorgt ervoor dat de efficiëntie naar omhoog gaat, maar dat zorgt er ook voor dat dat kortere cycli zijn en dat je toch meer gaan moet begrijpen wat iemand met een andere mindset aan het zeggen is. IT gaat iets meer gaan moeten inleven in wat dat marketing vraagt”. Het samen zetten van Business en IT werd ook door R05 voorgelegd, hoewel hij wel vond

dat ze daar in België nog niet zo ver in staan als in Nederland. “[...] in Amsterdam bijvoorbeeld

hebben we gewoon allemaal verhuisd naar een ander gebouw. Dus een week later zaten die allemaal in een ander gebouw en in Brussel hebben we een maand gepalaverd over het verhuizen naar een ander verdiep in hetzelfde gebouw. [...] Change management is dus absoluut essentieel daar. Je hebt heel veel mensen die dat gewoon blokkeren”.

Bovendien werden ook nog enkele andere hinderpalen aangegeven. R12 ziet de methodologie zelf als een gevaar en stelde dat de learnings van de methodologie in het begin misschien nog niet 100% efficiënt gaan zijn omdat het ook voor een stuk gezond verstand is. Dit aspect kan in verband gebracht worden met de mening van R07. Voor R07 is het grootste gevaar dat je aan alles gaat beginnen twijfelen als er al sprake is van een iets meer ontwikkeld project. Deze twee visies passen bij de visie van R10, die stelde dat een opvangnet een belangrijke rol kan spelen in deze transities: “Een van de grootste gevaren is dat je werknemers niet terug kunnen. Ze hebben van iets geproefd

en [...] they cannot unsee it. [...] En daarom moet je een opvangnet hebben voor die mensen ook naar hun toekomst toe en daar speelt HR een hele grote rol in”. Deze ondersteuning of vorm van

sturing bleek ook voor vijf andere respondenten (R08, R09, R10, R11, R12) heel belangrijk. Voor R12 werd dit best gestuurd door het management, terwijl R08 dit eerder ziet als externe begeleiding in de rol van een facilitator. Volgens R08 wordt er bovendien snel afgeweken van deze methodologie in start-ups en heb je iemand nodig die dit proces begeleidt. Bij R11 hangt alles dan weer af van de trainer die zijn begeleiding brengt vanuit de methodologie of vanuit zijn eigen ervaring.

Buiten het cultureel aspect, was ook de structuur binnen een organisatie als potentieel gevaar gezien door zeven van de 12 respondenten (R01, R02, R04, R05, R07, R09, R12). R01 vatte het structurele aspect op een goede manier samen: “Hoe meer hiërarchie dat je hebt, hoe minder lean

dat je kunt werken volgens mij. Dus je gaat aan uw structuur moeten schroeven ongetwijfeld”. In

grote ondernemingen is hiërarchie hierin vaak het grootste probleem, iets wat bij een start-up minder voorkomt. R09 gaf aan dat het middenmanagement dikwijls de groep is waar het meeste

problemen uit voortkomen: “Je hebt uw top level management die dat helemaal veranderen en op

die manier werken, je hebt mensen die er volledig voor willen gaan maar je zit met een hele laag van mensen die intussen het bedrijf operationeel draaiende moeten houden en intussen ook zichzelf nog moeten bezighouden met werknemers bezig te houden met aan leuke projecten. Dat is niet iets dat je op een half jaar zomaar kunt veranderen”. Samengevat houdt hiërarchie dus ook

in dat er dikwijls rekening gehouden moet worden met reeds bestaande structuren en processen in bedrijven, vooral corporates, die niet zomaar veranderd kunnen worden, aldus de vier respondenten (R08, R09, R10,R11). R11 legde dit als volgt uit: “Een groot bedrijf heeft altijd een

structuur om zijn business as usual uit te voeren. Bij business as usual gaat het over profit. Bij innovatie gaat het dikwijls nog niet over profit omdat je eerst moet leren of het wel een innovatie is”. Een oplossing voor dit structureel gevaar zou dit van R04 kunnen zijn: “Veel belangrijker is die business units van bedrijven wentelbaar maken, in plaats van dat je heel dat slagschip gaat wentelen. Je gaat dat nooit kunnen doen, maar je kan uw afdeling wel snel laten schakelen. Beperkte teams en dan ga je richting gedecentraliseerd werken”.

Tabel 6: Hinderpalen/ gevaren bij transformaties naar Lean Start-up of Lean Start-up methodologie

1.3. Co-creatie