Een onderzoek naar Transformationeel Leiderschap en
Veranderbereidheid van Werknemers in tijden van
Organisatieverandering.
Maxime Reinke, 10184880 Universiteit van Amsterdam
Bachelorthese Arbeids- & Organisatiepsychologie Begeleider: Ottilie Kranenburg
5813 woorden 9 juni 2015
Abstract
In dit literatuuroverzicht wordt het verband tussen aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag en de veranderbereidheid van werknemers bij organisatieverandering onderzocht. Een lage mate van veranderbereidheid in de vorm van weerstand van werknemers bij verandering is gerelateerd aan het uitdragen van een toekomstvisie en individuele steun. Dezelfde aspecten van transformationeel leiderschap hebben een positief effect op het andere uiterste van veranderbereidheid, betrokkenheid van werknemers bij verandering. Deze samenhang komt voornamelijk voort uit het vermogen van transformationele leiders om percepties van werknemers ten opzichte van verandering te framen op individueel en groepsniveau.
Inhoudsopgave
Inleiding 4
Aspecten van Transformationeel Leiderschap 8
Transformationeel Leiderschap en de Weerstand van Werknemers tegen
Organisatieverandering 10
Transformationeel Leiderschap en de Betrokkenheid van Werknemers bij
Organisatieverandering 11
Conclusie en Discussie 14
Literatuurlijst 16
Inleiding
Verandering is onvermijdelijk, groei is optioneel (John C. Maxwell, 2009) aldus een bekende Amerikaanse schrijver van leiderschapstheorieën. Een mens krijgt in zijn leven constant te maken met verandering, zowel in zijn externe omgeving als intern, geestelijk en lichamelijk. Ook organisaties hebben veel te maken met verandering door groeiende eisen vanuit de omgeving zoals globalisatie, nieuwe technieken en andere innovaties (Cummings & Worley, 2001). Deze veranderende omgeving vereist dat bedrijven mee veranderen en innoveren om te kunnen blijven bestaan (Abrahamson, 2000). Organisatieveranderingen hebben helaas vaak teleurstellende resultaten, slechts in 30% van de gevallen is de implementatie van organisatieveranderingen succesvol (Beer & Nohria, 2000).
Een belangrijke factor in het proces van organisatieverandering is een change agent, de persoon binnen een organisatie die direct of indirect de verandering veroorzaakt in aspecten van de organisatie (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993). Een change agent, die een inadequate leiderschapsstijl gebruikt, is een belangrijke reden voor het falen van een succesvolle implementatie van een organisatieverandering (Gill, 2003). Leiders van organisaties fungeren vaak als change agent omdat zij centraal staan in de organisatie. De houding van de leidinggevende ten opzichte van werknemers beïnvloedt de keuzes en beslissingen binnen een organisatie en hierdoor de keuze van werknemers (Oreg & Belson, 2011). Uit de IBM Global Human Capital Study (2008), bleek gebrek aan adequate leiderschapscompetenties een van de grootste problemen onder organisaties (Cleavanger en Munyon, 2013). Een adequate leiderschapsstijl bij organisatieverandering lijkt leiderschapsgedrag te zijn dat faciliterend en ondersteunend is, zoals transformationeel leiderschapsgedrag (Penava & Sehic 2014). Organisatieverandering komt meestal vanuit het top management en het is de taak van leiders om deze verandering op juiste wijze te implementeren bij werknemers (Nadler & Tushman, 1995). Een juiste leiderschapsstijl is daarom van belang bij het succesvol implementeren van organisatieverandering.
Transformationele leiderschapsstijl wordt gezien als een succesvolle cross-situationele leiderschapsstijl in verschillende situaties en contexten omdat deze
leiderschapsstijl niet van een bepaalde werkwijze of structuur afhangt (Judge & Piccolo, 2004). De kern van transformationeel leiderschap is dat transformationele leiders door middel van het uitdragen van een toekomstvisie, het bevorderen van het vormen van gemeenschappelijke doelen en bieden van individuele steun en intellectuele stimulatie de basis waarden, gedachten en attitudes van werknemers kunnen veranderen zodat zij de belangen van de organisatie als hun eigen belangen gaan zien (Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996, p. 260). Leiders die een transformationele leiderschapsstijl hanteren zijn vaak effectiever in situaties van organisatieverandering dan leiders die een andere leiderschapsstijl hanteren (Herold et al., 2008). Transformationele leiders motiveren en stimuleren werknemers om zichzelf te ontwikkelen en hard te werken voor doelen die hoger zijn dan de basis taken in een werk relatie (Burns, 1978). Verder steunen transformationele leiders werknemers door aandacht te besteden aan persoonlijke behoeften en ontwikkeling, dit leidt vaak tot hogere prestatie dan verwacht (Bass & Riggio, 2006). Een onderzoek van Herold et al. (2007) vond een correlatie tussen transformationeel leiderschap en een toename van betrokkenheid bij verandering onder werknemers.
Het onderschatten van het belang van een positieve cognitieve- en affectieve attitude van werknemers tegenover verandering is een van de belangrijkste redenen voor het hoge percentage van niet succesvolle veranderingen binnen organisaties (Devos, Buelens & Bouckenooghe, 2007). De attitude van werknemers ten opzichte van verandering is gerelateerd aan de tevredenheid met hun baan, intenties om de organisatie te verlaten en psychologisch welzijn (Oreg & Benson, 2011). De toename in organisatieveranderingen verhoogt het belang van werknemers om te kunnen omgaan met verandering in de organisatie (Wanberg & Banas, 2000). Veranderbereidheid is de zichtbare bereidheid en positieve houding van werknemers om aan veranderingen mee te werken (Kleijn & Rorink, 2009; Metselaar & Cozijnsen, 2005). Het is een positieve attitude en een uiting en vorm van betrokkenheid bij organisatieverandering en de tegenpool van weerstand tegen verandering (Metselaar & Cozijnsen, 2010). In dit literatuuroverzicht onderzoeken we de invloed van transformationeel leiderschap op de twee uitersten van het continuüm veranderbereidheid: weerstand van werknemers tegen verandering en betrokkenheid van werknemers bij verandering.
Organisatieveranderingen staan vaak gelijk aan onbekende gebeurtenissen die gaan plaatsvinden in de toekomst, dit roept angst en twijfel op bij werknemers, ook wel weerstand genoemd (Metselaar, et al., 2011). Weerstand tegen verandering is een negatieve attitude tegen verandering (Piderit, 2000). Het heeft een vertragende werking op het veranderproces en leidt tot vermindering van productiviteit doordat werknemers bijvoorbeeld minder gefocust zijn op werk of uit onzekerheid of woede slechter gaan werker. Ook zorgt weerstand voor meer verzuim en een sneller baanverloop, weerstand brengt dus kosten met zich mee en vertraagt het veranderproces (Wortelboer & Metselaar, 1996). Organisaties hebben er dan ook baat bij wanneer de weerstand van werknemers tegen verandering vermindert. Het andere uiterste van het continuüm veranderbereidheid wordt geanalyseerd in de vorm van betrokkenheid bij verandering, om zo een volledig beeld te krijgen van veranderbereidheid en de relatie met transformationeel leiderschapsgedrag. Een van de meeste voorkomende factoren die bijdragen aan het falen van een succesvolle implementatie van organisatieverandering is een gebrek aan betrokkenheid van werknemers bij de verandering (Conner & Patterson, 1982). Betrokkenheid bij verandering is een gemoedstoestand die ervoor zorgt dat een individu positief over de verandering denkt en zich inzet voor een succesvolle implementatie (Herscovitch & Meyer, 2002). Herscovitch en Meyer onderscheiden drie vormen van betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid, een verlangen om de verandering te steunen uit geloof in voordelen van de verandering. Continuïteitsbetrokkenheid, het besef van werknemers dat weerstand tegen verandering verwant is aan kosten voor de organisatie en voor zichzelf. Ten slotte normatieve betrokkenheid, dit behelst dat werknemers betrokken blijven bij de organisatie tijdens organisatieverandering uit plichtsgevoel, vanwege investeringen van de organisatie in het individu of om andere redenen.
In dit literatuuroverzicht wordt bestudeerd welke aspecten van transformationeel leiderschap verbonden zijn met een lage mate van veranderbereidheid in de vorm van weerstand van werknemers tegen verandering en een hoge mate van veranderbereidheid in de vorm van de betrokkenheid van werknemers bij verandering. Aangezien een adequate leiderschapsstijl bij organisatieverandering en een positieve attitude van werknemers bij verandering belangrijke factoren zijn voor een succesvolle implementatie van organisatieverandering en dit tot op heden erg vaak faalt (Cleavanger en Munyon,
2013 ; Devos, Buelens & Bouckenooghe, 2007), zijn organisaties gebaat bij dit onderzoek om zo meer inzicht te krijgen in het precieze verband tussen transformationeel leiderschapsgedrag en veranderbereidheid van werknemers in de vorm van weerstand of betrokkenheid bij organisatieverandering. Dit verband is niet eerder op deze manier onderzocht, met weerstand en betrokkenheid bij verandering als extreme uitersten van het continuüm veranderbereidheid van werknemers en vormt hierdoor een toevoeging aan de bestaande literatuur. Daarnaast wordt in dit literatuuroverzicht de bestaande literatuur van de variabelen kritisch geanalyseerd, samengevat en worden de belangrijkste verbanden belicht. Ook dit is niet eerder gebeurd op deze wijze.
Allereerst worden de twee meest gebruikte definities van transformationeel leiderschap besproken. Vervolgens wordt gekeken naar het verband tussen aspecten van transformationeel leiderschap en een lage mate van veranderbereidheid in de vorm van weerstand van werknemers tegen verandering. Tot slot wordt in de tweede deelparagraaf gekeken naar een samenhang tussen transformationeel leiderschap en een hoge mate van veranderbereidheid dat tot uiting komt als de betrokkenheid van werknemers bij verandering.
Aspecten van Transformationeel Leiderschap
In de literatuur over leiderschapsgedrag wordt transformationeel leiderschapsgedrag vaak gelinkt aan organisatieverandering vanwege de hoofddoelen van transformationeel leiderschap, die het faciliteren en ondersteunen van de werknemer behelzen, dit is toepasbaar in diverse situaties en het ondersteunen van werknemers is voornamelijk effectief en nodig in tijden van organisatieverandering (Judge & Piccolo, 2004). Leiders die een transformationele leiderschapsstijl hanteren zijn vaak effectiever in situaties van organisatieverandering dan leiders die een andere leiderschapsstijl hanteren (Herold et al., 2008). Transformationele leiders motiveren en stimuleren werknemers om zichzelf te ontwikkelen en hard te werken voor doelen die hoger zijn dan de basis taken in een werk relatie (Burns, 1978). Verder steunen transformationele leiders werknemers door aandacht te besteden aan persoonlijke behoeften en ontwikkeling, dit leidt vaak tot hogere prestatie dan verwacht (Bass & Riggio, 2006) omdat werknemers door deze individuele steun en advies van transformationele leiders gemotiveerder zijn en beter presteren dan ze zelf zijn gewend (Eisenbach et al, 1999). Transformationeel leiderschap is gedrag van leiders die volgers motiveren om zich te identificeren met de doelen van de organisatie en die werknemers kunnen stimuleren om zich te ontwikkelen en bovengemiddeld te presteren (Bass & Avolio, 1994). In de onderzoeken die in dit literatuuroverzicht behandeld worden wordt transformationeel leiderschapsgedrag aan de hand van twee verschillende definities met bijbehorende dimensies gemeten. De eerste zijn de vier componenten van transformationeel leiderschapsgedrag van Bass (1985); inspirerende motivatie, individuele aandacht, intellectuele stimulans en idealised influence. Bij inspirerende motivatie probeert een leider mensen te inspireren en te motiveren door betekenis en uitdaging te geven aan de taken die ze doen. Een transformationeel leider besteedt speciale aandacht aan persoonlijke leer- en ontwikkelbehoeftes van volgers, dit is individuele aandacht. Intellectuele stimulans houdt in dat een leider volgers of werknemers motiveert om innovatief en creatief om te gaan met situaties en problemen en door het stimuleren van kritisch te kijken naar bestaande regels. Met idealised influence wordt bedoelt dat een transformationeel leider een rol model tracht te zijn voor werknemers (Bass, 2003). Daarnaast ontwikkelden Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter (1990) zes aspecten van transformationeel
leiderschapsgedrag: het uitdragen van een toekomstvisie, het belichamen van een geschikt rol model, het stellen van hoge verwachtingen aan werknemers, voorzien van individuele steun, verschaffen van intellectuele stimulatie en het promoten en bevorderen van gemeenschappelijke doelen voor werknemers. Vier aspecten komen overeen met de dimensies van transformationeel leiderschapsgedrag van Bass (1985). Het stellen van hoge verwachtingen, verwachtingen van een leider voor hoge kwaliteit, prestatie en excellentie van werknemers en het promoten van gemeenschappelijke doelen voor werknemers, ofwel leiderschapsgedrag gericht op het bevorderen van samenwerking van werknemers naar gemeenschappelijke doelen zijn twee aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag die zijn bijgevoegd door Podsakoff et al. (1990).
Transformationeel Leiderschap en de Weerstand van Werknemers
tegen Organisatieverandering
Het is voor een organisatie van belang dat een werknemer zo min mogelijk weerstand tegen de verandering heeft en zoveel mogelijk acceptatie bij de verandering voelt omdat dit de kans op een succesvolle implementatie van de organisatieverandering aanzienlijk vergroot en kosten door vertraging in productiviteit vertraagd (Bartunek, Rousseau, Rudolph & DePalma, 2006). Daarnaast blijkt uit verschillende studies dat de attitudes van werknemers tegen verandering gerelateerd zijn aan baan tevredenheid, psychologisch welzijn van werknemers en Organizational Citizenship Behavior (OCB) ofwel werknemers’ sociaal gedrag in een organisatie (aangehaald in Oreg & Benson, 2011). Deze samenhang is wenselijk wanneer werknemers positief en veranderbereid zijn ofwel betrokken bij de verandering omdat de betrokkenheid dan ook een positief effect op baan tevredenheid, psychologisch welzijn en OCB bevordert. Bij een negatieve attitude van werknemers tegen verandering zoals weerstand is deze samenhang met baan tevredenheid en psychologisch welzijn niet wenselijk omdat deze lage mate van veranderbereidheid ook samenhangt met psychologisch welzijn en OCB. Dit kan bijvoorbeeld resulteren in een afname van OCB en hiermee een afname van een prettige werksfeer. Als bepaalde aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag een verband met de weerstand van werknemers bij organisatieverandering blijken te hebben, kan deze kennis worden gebruikt door organisaties om in de toekomst de kans op weerstand en de mogelijk volgende negatieve effecten op OCB, baan tevredenheid en welzijn van werknemers te verminderen.
Een veelgebruikte definitie van weerstand jegens verandering sinds een artikel van Piderit (2000) beschrijft weerstand als een driedimensionale negatieve attitude jegens verandering . Deze drie componenten zijn affectieve, gedragsmatige en cognitieve componenten, die wezenlijk van elkaar verschillen maar niet onafhankelijk van elkaar zijn. Zo kan iemand zich positief ten opzichte van verandering gedragen maar er daadwerkelijk negatief over denken of voelen. De affectieve component van weerstand betreft hoe iemand zich voelt over de verandering, bijvoorbeeld angstig of onzeker. Het gedragsmatige component bevat acties in reactie tot verandering, bijvoorbeeld anderen overtuigen dat de verandering slecht is. Tot slot omvat de
cognitieve component gedachten over de verandering, bijvoorbeeld of het nuttig is, Oreg (2006).
Individuele steun
Penava & Sehic (2014) onderzochten deze impact van transformationeel leiderschap op het vormen van attitudes van werknemers tegen organisatieverandering. In het grootste energie bedrijf van Bosnië werd aan de hand van drie verschillende veranderingen deze impact onder werknemers gemeten. Eén verandering betrof een verandering in de structuur en cultuur van de organisatie en de andere twee veranderingen betroffen een verandering in het technische en financiële systeem van de organisatie. Uit de resultaten blijkt dat individuele steun een significant negatief effect heeft op affectieve weerstand bij de verandering van organisatiestructuur en systemen en daarnaast een positief effect op affectieve betrokkenheid bij verandering en het verlangen om te veranderen. Dit houdt eigenlijk in dat leiders die meer persoonlijke aandacht voor werknemers hebben hierdoor meer invloed hebben op de percepties van werknemers bij verandering, die zo verminderen. Idealised influence heeft een negatief effect op affectieve weerstand door cynisme tegen verandering en op gedragsmatige weerstand tegen verandering. Tot slot was er een negatieve relatie tussen inspirationele motivatie ofwel het vormen van een rolmodel voor werknemers en de cognitieve en gedragsmatige aspecten van weerstand tegen verandering. Dit wordt in het onderzoek verklaard doordat een transformationeel leider die werknemers motiveert en inspireert en zo betekenis aan het werk geeft, zorgt voor een vermindering in negatief denken over de verandering bij werknemers. Hierdoor zullen werknemers ook minder snel weerstand tegen verandering in gedrag gaan vertonen.
Cynisme
De link tussen cynisme jegens verandering en weerstand tegen verandering is in eerder onderzoek vastgesteld. Cynisme tegen verandering lijkt een voorspeller te zijn van weerstand tegen verandering (Stanley et al, 2005). Beiden zijn negatieve attitudes ten opzichte van organisatieverandering, al wordt weerstand jegens verandering gezien als een actief plan of standpunt tegen veranderingsinitiatieven en cynisme als een passieve reactie op verandering, aangehaald in een studie van Qian & Daniels (2008). Uit een studie van Bommer, Rich & Rubin (2005) blijkt dat
transformationeel leiderschap gedrag een positieve invloed heeft op vermindering van cynisme van werknemers tegen organisatieverandering. In het artikel wordt niet gekeken welke aspecten van Transformationeel Leiderschap gedrag een sterker effect hebben op werknemers’ cynisme jegens verandering. Wel wordt aan de hand van voorgaand onderzoek mogelijke verklaringen gegeven tussen de zes aspecten van Transformationeel Leiderschap gedrag (Podsakoff, MacKenzie & Bommer (1996)) en de attitude van werknemers tegen verandering. Zo lijkt het uitdragen van een visie; ‘een ideologisch doel dat een betere toekomst voor werknemers beschrijft’ (House & Shamir, 1993, p. 81) een belangrijke factor om cynisme van werknemers ten opzichte van verandering te verminderen. Door het uitdragen van een visie kan een transformationeel leider cynisme jegens verandering verminderen door het beeld van werknemers over de toekomst positiever te maken en door vertrouwen te scheppen in de verandering, aangehaald in Bommer et al. (2005).
Het uitdragen van een toekomstvisie
Verschillende onderzoeken noemen het uitdragen van een toekomstvisie als belangrijkste aspect van transformationeel leiderschap voor vermindering van de weerstand van werknemers tegen verandering (Bommer et al., 2005; Oreg & Benson, 2011; Piccolo & Colquitt, 2006). Door het vormen en uitdragen van een sterke, aantrekkelijke toekomstvisie verminderen transformationele leiders de onzekerheid die gepaard gaat met organisatieverandering en laten ze weinig ruimte voor individuele interpretaties over de verandering, aldus Oreg en Benson (2011). Zo krijgen individuele gedachten/verschillen een kleinere rol in het voorspellen van de attitude van werknemers tegen verandering en is er minder neiging tot weerstand tegen verandering.
Piccolo & Colquitt (2006) onderzochten de relatie tussen transformationeel leiderschap en core job karakteristieken zoals autonomie en feedback. Transformationeel leiderschap heeft een positieve correlatie met deze baan karakteristieken, die gerelateerd blijken te zijn aan intrinsieke motivatie en baan betrokkenheid. Dit verband komt volgens Piccolo & Colquitt door middel van manage of meaning, ook wel framing. Framing is het vermogen van een leider om een nieuwe kijk en betekenis te kunnen geven aan de werkervaring en taken van werknemers. Transformationele leiders bieden werknemers constructieve feedback en
individuele stimulatie en dus een positieve toekomstvisie voor werknemers en kunnen hierdoor invloed uitoefenen op werknemers’ percepties en deze percepties framen (Cleavenger & Munyon, 2013).
In deze paragraaf werd de invloed van transformationeel leiderschap op werknemers’ weerstand tegen verandering onderzocht. Uit de onderzoeken komen verschillende resultaten, ook wordt transformationeel leiderschap op verschillende manieren gemeten; met de vier dimensies van Bass (1985) in het onderzoek van maar ook door de zes componenten ontwikkeld door Podsakoff (1990). Het uitdragen van een positieve toekomstvisie als transformationeel leiderschapsgedrag lijkt de belangrijkste factor voor het negatief beïnvloeden van de weerstand van werknemers tegen verandering. Deze positieve toekomstvisie valt goed te verklaren door framing waarbij een leider het werk van de werknemers een nieuwe betekenis weet te geven. Deze nieuwe betekenis aan het werk is in het licht van voordelen van het werken voor de organisatie in de toekomst goed en duidelijk, het geeft werknemers een doel om voor te werken. Mogelijk komt het verschil in significante resultaten bij de aspecten het uitdragen van een toekomstvisie en individuele steun door een verschil in de groepen binnen de organisaties. In organisaties waar mensen minder samenwerken en veel individuele taken hebben is het aannemelijker dat individuele steun van de leider veel meer effect heeft op de weerstand van werknemers bij verandering dan bij een organisatie waar de groep heel hecht is en dezelfde doelen en belangen heeft. In de laatste situatie is framing door het uitdragen van een toekomstvisie waarschijnlijk effectiever.
Transformationeel Leiderschap en de Betrokkenheid van
Werknemers bij Organisatieverandering
Om een vollediger beeld te krijgen van het verband tussen transformationeel leiderschapsgedrag en het continuüm veranderbereidheid van werknemers is het goed om naast een lage mate van veranderbereidheid; weerstand van werknemers tegen verandering, te onderzoeken wat het verband is tussen transformationeel leiderschapsgedrag en een hoge mate van veranderbereidheid; betrokkenheid bij verandering. Zo wordt duidelijker welke aspecten van transformationeel leiderschap een samenhang hebben met een lage mate van veranderbereidheid en of deze aspecten eenzelfde of juist andersoortige samenhang hebben met een hoge mate van veranderbereidheid Een van de belangrijkste voorspellers van succesvolle organisatieverandering volgens onderzoek zijn namelijk de attitudes en het gedrag van werknemers bij organisatieverandering (Armenakis, 1993). Door meer inzicht te verkrijgen in het verband tussen transformationeel leiderschapsgedrag en een hoge of lage mate van veranderbereidheid van werknemers kunnen organisaties in de toekomst deze inzichten benutten om veranderbereidheid bij werknemers en hiermee de kans op succesvolle organisatieverandering zo hoog mogelijk te maken en lage veranderbereidheid of weerstand te voorkomen.
Een positieve attitude van werknemers bij organisatieverandering is betrokkenheid bij verandering. Dit construct stamt af van organizationele betrokkenheid (Meyer & Allen, 1992). Betrokkenheid van werknemers bij verandering wordt beschreven als een kracht of denkwijze dat een individu bindt aan acties die noodzakelijk zijn voor succesvolle implementatie van een verandering (Herscovitch & Meyer, 2002). Volgens Herscovitch en Meyer (2002) zijn er zoals reeds eerder genoemd, drie vormen van individuele betrokkenheid bij verandering; affectieve betrokkenheid bij verandering, het verlangen betrokken te zijn vanwege geloof in positieve uitkomsten van verandering, continuïteitsbetrokkenheid bij verandering waarbij werknemers betrokken blijven bij organisatieverandering vanwege de hoge kosten bij het verlaten van de organisatie (Mangundjaya, Utoyo & Wulandari, 2015) en normatieve betrokkenheid bij verandering, dit houdt in dat werknemers betrokken blijven bij de organisatie tijdens organisatieverandering uit plichtsgevoel, vanwege investeringen van de organisatie in het individu of om andere
redenen. Betrokkenheid van werknemers bij verandering wordt gemeten met de betrokkenheid bij verandering vragenlijst, ontwikkeld door Herscovitch en Meyer (2002). De drie aspecten van betrokkenheid bij verandering worden geoperationaliseerd door zes items per aspect. Een voorbeelditem is: “Ik geloof in de waarde van deze verandering”. De antwoordoptie is een vijf-punts Likert schaal, variërend van ‘sterk mee eens’ tot ‘sterk mee oneens’ (Abrell-Vogel & Rowold).
Uitdragen van een toekomstvisie
Een onderzoek van Yu, Leithwood, & Jantzi (2002) naar het effect van transformationeel leiderschap op de betrokkenheid bij verandering van leraar vond plaats bij 107 scholen in- en om Hongkong en toonde een correlatie aan tussen het ontwikkelen van een toekomstvisie voor de school en betrokkenheid van werknemers bij verandering. Er deden 2092 leraren mee met het onderzoek. Transformationeel leiderschap werd gemeten aan de hand van een model van Leithwood (1999), speciaal ontwikkeld voor transformationeel leiderschapsgedrag in scholen. De aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag kwamen overeen met die van Podsakoff (1990) met als toevoeging twee aspecten: het versterken van de school cultuur en het ontwikkelen van een collaboratieve structuur onder werknemers. Het ontwikkelen van een wijdverspreide gedeelde toekomstvisie voor de school ( Est. = 0,337, p < 0,05) en het ontwikkelen van consensus over doelen en prioriteiten (Est. = 0,341, p < 0,05) bleek het meeste gerelateerd te zijn aan betrokkenheid bij verandering van leraren. Deze correlaties waren echter niet sterk. In de discussie van het artikel wordt verdere informatie gegeven over deze aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag. Hieruit blijkt dat de leraren waren het eens over het feit dat de leiders van de scholen moeite deden voor het ontwikkelen van een toekomstvisie en consensus over doelen en prioriteiten. Echter, de leraren waren van mening dat de leiders in werkelijkheid weinig prioriteit gaven aan het veranderen van de waarden van de leraren om deze consensus te bereiken en daarnaast dat de leiders niet professioneel genoeg waren om de leraren te kunnen ondersteunen met zelf ontwikkeling. Hieruit blijkt dat de leraren qua gedrag intenties vonden dat de leiders transformationeel leiderschapsgedrag vertoonden maar in werkelijkheid eigenlijk niet adequaat genoeg waren om dit
leiderschapsgedrag succesvol uit te voeren. Dit kan de lage correlatie van de twee aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag verklaren.
Individuele steun
Naast het uitdragen van een toekomstvisie als aspect van transformationeel gedrag blijkt uit onderzoek dat individuele steun een positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid van werknemers bij organisatieverandering (Abrell-Vogel & Rowold, 2014; Hechanova & Cementina-Olpoc , 2013). In een studie van Abrell- Vogel en Rowold (2014) onder 38 teams van diverse organisaties in Duitsland (N =177), onder andere teams uit de bankensector maar ook de gezondheidszorg, werd het verband tussen transformationeel leiderschapsgedrag volgens de zes dimensies van Podsakoff et al. (1990), en de affectieve betrokkenheid van werknemers bij organisatieverandering onderzocht. Deze constructen werden gemeten door de transformationeel leiderschapsvragenlijst (Podsakoff et al., 1990) en de betrokkenheid bij verandering vragenlijst, ontwikkeld door Herscovitch en Meyer (2002). Uit de resultaten bleek dat alleen individuele steun een significant positief effect had op de affectieve betrokkenheid van werknemers bij organisatieverandering (Est. = 0,29, p < 0,05). Daarnaast kwam naar voren dat het bieden van een geschikt rolmodel als transformationeel leiderschapsgedrag enkel een positief effect had op de affectieve betrokkenheid van werknemers bij organisatieverandering wanneer de betrokkenheid van leiders bij organisatieverandering hoog was (Est. = 0,24, p < 0,05). Betrokkenheid van leiders bij organisatieverandering speelde in deze relatie een modererende rol. Een geschikt rolmodel zijn als transformationeel leider lijkt voornamelijk effectief voor een verhoging van de betrokkenheid van werknemers bij organisatieverandering en veranderbereidheid als de attitudes van de leider overeenkomen met zijn/haar gedrag. Een mogelijke verklaring voor het positieve effect van enkel individuele steun als transformationeel leiderschapsgedrag op affectieve betrokkenheid van werknemers is dat individuele steun de enige vorm van transformationeel leiderschapsgedrag is waarin de focus ligt bij belangen van de werknemer en er ruimte is voor individuele aandacht en steun, aldus Abrell-Vogel en Rowold (2014). Een transformationeel leider kan door middel van het bieden van steun een werknemer voorbereiden en steunen bij de organisatieverandering en persoonlijke voordelen van de verandering voor de werknemer ontdekken en
belichten. Door deze individuele steun voelt een werknemer zich gesteund en begrepen en ziet hij/zij de persoonlijke voordelen van een verandering wat leidt tot meer veranderbereidheid en betrokkenheid bij de organisatieverandering. Daarnaast kan een transformationeel leider een werknemer individueel beïnvloeden bij het bieden van individuele steun en zijn/haar gedachten over organisatieverandering framen naar positieve gedachten aan de hand van persoonlijke voordelen bij de verandering. Deze individuele aandacht heeft waarschijnlijk een groter effect op de veranderbereidheid van een werknemer dan via transformationeel leiderschapsgedrag op groepsniveau zoals gebeurd bij het bevorderen van acceptatie van groepsdoelen en het verkondigen van een visie (Abrell-Vogel & Rowold, 2014). Het framen van percepties van werknemers door middel van transformationeel leiderschapsgedrag zoals besproken in de tweede paragraaf, kan ook een mogelijke verklaring zijn voor het significante positieve effect van het bieden van individuele steun aan werknemers op de veranderbereidheid en betrokkenheid van werknemers bij verandering. Bij individuele steun is framen van percepties van werknemers tegenover organisatieverandering mogelijk zelfs effectiever dan het uitdragen van een visie, zoals blijkt uit bovenstaand onderzoek. Een logische verklaring hiervoor is dat transformationele leiders door middel van het bieden van individuele steun werknemers effectiever kunnen overtuigen doordat zij weten welke persoonlijke belangen een werknemer heeft bij de organisatieverandering en welke twijfels of onzekerheden en hier op kunnen inspelen. Transformationele leiders kunnen hier gebruik van maken en een werknemer overtuigen door in te spelen op het weghalen van twijfels en onzekerheden die een werknemer bij de organisatieverandering voelt. Dit werkt beter dan bij het overtuigen van een groep met algemene argumentatie, de leider heeft dan minder kennis van de persoonlijke gedachten en percepties van werknemers ten opzichte van de organisatieverandering.
Hechanova & Cementina-Olpoc (2013) onderzochten verschillen tussen educatieve academische instellingen (zoals een universiteit) en commerciële organisaties wat betreft het verband tussen aspecten van transformationeel leiderschap, veranderingsleiderschap en betrokkenheid bij verandering. Als meetmethoden werden de betrokkenheid bij verandering vragenlijst van Herscovitch en Meyer (2002) en de leiderschap vragenlijst van Kouzes en Posner (1995) gebruikt, met één afwijkende dimensies van transformationeel leiderschap ten opzichte van de definities van Bass (1985) en Podsakoff (1990): het kritisch kijken naar de huidige
situatie. Deze dimensie definieert eigenlijk waar een verandering mee begint. Uit de resultaten bleek een hoge correlatie tussen individuele steun en betrokkenheid van werknemers in de academische instellingen bij verandering als belangrijkste bevinding. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat leiders van academische instellingen meer focus en mogelijkheden hebben op het uitdragen van een visie en werknemers hieraan gewend zijn. Zo bleek uit een onderzoek van Walton en Galea (2005) dat de visie van academische instellingen vaak meer gericht is op de lange termijn en de visie van commerciële organisaties vaak dynamischer is. Het kan zijn dat de percepties van werknemers van de academische instelling al zo veranderd zijn door framing van transformationeel leiders, dat deze percepties dezelfde doelen bevatten als van de organisatie. Hierdoor is de betrokkenheid bij verandering waarschijnlijk groter. Transformationeel leiderschap en veranderingsmanagement bleken in dit onderzoek echter voor maar 30% verantwoordelijk voor de invloed op betrokkenheid bij verandering. Er was dus sprake van andere invloedfactoren.
Het framen van percepties van werknemers door transformationele leiders heeft ook effect op de attitudes van werknemers over een langere periode. Seo, Taylor, Hill, Zhang, Tesluk en Lorinkova (2012) onderzochten de vorming van betrokkenheid bij organisatieverandering op twee verschillende tijdstippen, bij aanvang van de organisatieverandering en 12 maanden na de implementatie onder 1001 deelnemers via online vragenlijsten. Transformationele leiderschapsstijl blijkt significant positief gerelateerd aan zowel affectieve betrokkenheid als normatieve betrokkenheid bij de eerste meting. Deze affectieve betrokkenheid is gerelateerd aan betrokken gedrag van werknemers bij de verandering twaalf maanden later op meting twee en negatief gerelateerd aan weerstand tegen verandering van werknemers op deze tweede meting. Een verklaring voor het effect van transformationele leiderschapsstijl op de affectieve betrokkenheid van werknemers en de negatieve relatie met weerstand tegen verandering van werknemers is dat de percepties van de werknemers ten opzichte van de verandering blijvend zijn veranderd door het framen beïnvloeden en overtuigen van transformationele leiders. De studie toont geen resultaten van de diverse aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag omdat bij de statistische analyse enkel een gemiddelde van de 12 items van de vier dimensies van de transformationeel leiderschapsgedrag vragenlijst van Podsakoff et al. (1990) werd berekend (α = .95).
In deze deelparagraaf werd het verband tussen aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag en de betrokkenheid van werknemers bij verandering onderzocht. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het uitdragen van een toekomstvisie en het bieden van individuele steun de aspecten van transformationeel gedrag zijn die het sterkst samenhangen met betrokkenheid van werknemers bij verandering. Een mogelijke verklaring voor deze samenhang is dat transformationele leiders door middel van framing percepties van werknemers kunnen beïnvloeden en veranderen op een manier waardoor werknemers een nieuwe betekenis aan hun werk kunnen geven.
Conclusie en Discussie
Het doel van deze literatuurstudie was het vinden van een verband tussen aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag en veranderbereidheid bij werknemers tijdens organisatieverandering.
Twee aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag: het bieden van individuele steun en het uitdragen van een toekomstvisie blijken een belangrijke samenhang te hebben met de veranderbereidheid van werknemers bij organisatieveranderingen. Dit kwam in de tweede paragraaf naar voren uit literatuur waarin bleek dat deze twee aspecten een hoge negatieve samenhang hebben met zowel affectieve weerstand van werknemers bij verandering, als cognitieve en gedragsmatige weerstand van werknemers bij verandering. Dezelfde aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag bleken een hoge positieve samenhang te hebben met betrokkenheid van werknemers bij verandering. Dit gold met name voor affectieve betrokkenheid van werknemers bij organisatie verandering maar ook voor normatieve betrokkenheid en continuïteitsbetrokkenheid.
Een verklarende factor in deze samenhang is framing, het vermogen van transformationele leiders om percepties van werknemers over werk nieuwe betekenis en vorm te geven. Het uitdragen van een toekomstvisie blijkt een belangrijk houvast om een positief toekomstbeeld op lange termijn te kunnen schetsen voor werknemers en zo percepties voor de toekomst positief te framen. Door positieve toekomstpercepties van werknemers te framen kunnen negatieve gedachten bij de organisatieverandering, zoals weerstand worden verminderd en positieve gevoelens zoals betrokkenheid worden versterkt. Bij het bieden van individuele steun focussen transformationele leiders bij het framen van percepties van werknemers op de percepties die een individu van belang acht binnen de organisatie. Zo is framing bij het bieden van individuele steun zeer effectief. Framing lijkt dus een krachtig middel om veranderbereidheid van werknemers te beïnvloeden dus het is waardevol voor leiders om zich hier in de toekomst in te ontwikkelen.
In de studies die we analyseren in dit literatuuroverzicht wordt gekeken naar de veranderbereidheid van werknemers ten opzichte van organisatieverandering en de samenhang met aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag. Om een duidelijk
beeld van deze samenhang te krijgen is het eigenlijk nodig om de attitude van de werknemer ten opzichte van de organisatie en de organisatieverandering te meten voorafgaand aan communicatie met een transformationeel leider en na communicatie met de transformationeel leider, die in deze communicatie transformationeel leiderschapsgedrag vertoont. Op deze wijze wordt het duidelijk of de weerstand of betrokkenheid van de werknemer bij organisatieverandering daadwerkelijk sterk samenhangt met aspecten van transformationeel leiderschapsgedrag of met hele andere aspecten. Andere aspecten zijn bijvoorbeeld een negatieve attitude van de werknemer tegen de organisatie bij voorbaat of een negatieve attitude van de werknemer ten opzichte van de transformationele leider en het top management voorafgaand aan de communicatie door eerdere incidenten zoals gebrek aan persoonlijke steun voor de werknemer. In vervolgonderzoek is het goed om de attitude van een werknemer ten opzichte van de organisatie en organisatieverandering voorafgaand aan de communicatie met een transformationeel leider te meten, zodat de kans op eventuele interfererende variabelen uitgesloten kan worden.
Daarnaast was een belangrijk criterium van de organisaties die deelnamen aan de onderzoeken dat er recent een grote verandering had plaatsgevonden binnen deze organisaties. Bij deze organisatieveranderingen werd in de behandelde onderzoeken echter niet of ruim onvoldoende gekeken naar de aard van deze veranderingen. In vervolgonderzoek is het noodzakelijk om aspecten van de organisatieverandering te beschrijven om eventuele modererende of mediërende variabelen die anders niet aan het licht komen, te kunnen detecteren. Aspecten van organisatieverandering die belangrijk zijn om in vervolgonderzoek te noemen zijn bijvoorbeeld het soort verandering, het tijdsbestek, de aanleiding en de impact van een verandering op een baan. Het is aannemelijk dat er een enorm verschil is in de veranderbereidheid van werknemers als een organisatie moet krimpen vanwege een economische crisis of omdat de leiders van het bedrijf hele hoge bonussen hebben ontvangen. De weerstand van werknemers zal in het laatste geval bij de bonussen, waarschijnlijk groter zijn bij een organisatieverandering dan bij een gedwongen krimp vanwege een nationale crisis. De rol van transformationeel leiderschapsgedrag is voor werknemers waarschijnlijk ook erg verschillend in het geval van bonussen ten opzichte van bijvoorbeeld een organisatieverandering gericht op educatieve ontwikkeling van alle werknemers. De context en hierbij het soort organisatieverandering zijn van grote invloed op de attitudes van werknemers ten opzichte van verandering en ten opzichte
van het vertrouwen in de leider. Als andere contextfactoren zoals hierboven genoemd een rol spelen kan dit de veranderbereidheid van werknemers sterk beïnvloeden en wanneer dit niet bekend is bij een onderzoek worden mogelijk mediërende of modererende variabelen niet meegenomen en zijn de resultaten van deze studie te betwijfelen. Daarom is het belangrijk om in vervolgonderzoek ook te kijken naar de vorm en andere aspecten van organisatieverandering en de impact op werknemers om een vollediger beeld te krijgen van de invloed van transformationeel leiderschap op de attitudes van werknemers ten opzichte van verandering.
In deze literatuurstudie wordt duidelijk dat als transformationele leiders focussen op het uitdragen van een toekomstvisie en het bieden van individuele steun, ze de kans op weerstand van werknemers bij verandering kunnen verminderen en betrokkenheid van werknemers bij verandering juist verhogen. Een positieve attitude van werknemers bij organisatieverandering heeft ook invloed op het welzijn én baantevredenheid van deze werknemers. Het is daarom voor de gehele organisatie van belang dat werknemers een positieve attitude bij organisatieverandering hebben, om gezondheidsklachten van werknemers en kosten en werk voor de organisatie in de toekomst te besparen. Een praktische implicatie is dat training voor transformationeel leiders met focus op het leren van framen, het uitdragen van een positieve toekomstvisie en bieden van individuele steun een belangrijk middel kan zijn om veranderbereidheid te verhogen bij werknemers.
Deze review van onderzoeksresultaten van het verband tussen aspecten van Transformationeel leiderschap en veranderbereidheid van werknemers in de vorm van weerstand bij verandering van werknemers enerzijds en betrokkenheid bij verandering anderzijds, is de eerste review die recent onderzoek naar deze beide constructen samenvat en daarom een toevoeging aan de literatuur vormt over deze constructen. Organisaties kunnen hier hun voordeel mee doen om leiders zo goed mogelijk te trainen en hiermee te zorgen dat de weerstand van werknemers tegen verandering zo laag mogelijk blijft én betrokkenheid bij verandering zo hoog mogelijk.
In een wereld waar verandering en innovatie binnen organisaties steeds sneller plaatsvindt, door groter wordende eisen van globalisering en de komst van internet, is het belangrijk dat organisaties en werknemers’ goed voorbereid zijn op deze veranderingen. Het verminderen van weerstand tegen verandering en het verhogen van betrokkenheid bij verandering onder werknemers is hierbij essentieel. Transformationeel Leiderschap kan hierbij helpen.
Literatuurlijst
Abrahamson, E. (2000). Change without pain. Harvard business review, 78(4), 75-81. Abrell-Vogel, C., & Rowold, J. (2014). Leaders’ commitment to change and their effectiveness in change–a multilevel investigation. Journal of Organizational Change Management, 27(6), 900-921.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human relations, 46(6), 681-703.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row, New York.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied psychology, 88(2), 207.
Beer M. & Nohria, N. (2000). Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School Press.
Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733-753.
Cummings, T.C. & Worley, C. G. (2001). The nature of planned change. In T.C. Cummings and C.G. Worley (Eds.), Organization development and change 22-43. Australia: Thomson Learning.
Cleavenger, D. J., & Munyon, T. P. (2013). It's how you frame it: Transformational leadership and the meaning of work. Business Horizons,56 (3), 351-360. Devos, G., Buelens, M. & Bouchenooghe, D. (2007). Contribution of Content,
Two Experimental Simulation Studies. Journal of Social Psychology, 147(6), 607-629.
Dvir, T., & Shamir, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study. The Leadership Quarterly, 14(3), 327-344.
Eisenbach, R., Watson, K. & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), pp. 80 -88.
Gill, R. (2003). Change management – or change leadership? Journal of Change Management, 3(4), pp.307 – 318.
Goldstein, J. (1988). A far-from-equillibrium systems approach to resistance to change. Organizational Dynamics, 16-26.
Hechanova, R. M., & Cementina-Olpoc, R. (2013). Transformational leadership, change management, and commitment to change: A comparison of academic and business organizations. The Asia-Pacific Education Researcher, 22(1), 11-19.
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a three-component model. Journal of applied psychology, 87(3), 474.
Herold, D. M., Fedor, D. B., & Caldwell, S. D. (2007). Beyond change management: A multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of Applied Psychology, 92(4), 942–951.
Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of transformational and change leadership on employees' commitment to a change: a multilevel study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346.
Hill, N. S., Seo, M. G., Kang, J. H., & Taylor, M. S. (2012). Building employee commitment to change across organizational levels: The influence of hierarchical distance and direct managers' transformational leadership.
Organization Science, 23(3), 758-777.
Kouzes, J., & Posner, B. (1995). The leadership challenge. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kleijn, H.G., & Rorink, F.J. (2009). Verandermanagement. Pearson Education. Mangundjaya, W. L., Utoyo, D. B., & Wulandari, P. (2015). The Role of Leadership
and Employee's Condition on Reaction to Organizational Change. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 172, 471-478.
Maxwell, J. C. (2009). Christian reflections on the leadership challenge (Vol. 143). J. M. Kouzes, & B. Z. Posner (Eds.). John Wiley & Sons.
Metselaar, E.E., & Cozijnsen, A.J. (2005). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of vocational behavior, 61(1), 20-52.
Oreg, S. (2006). Personality, Context, And Resistance To Organizational Change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 73-101.
Oreg, S. & Berson, Y. (2011). Leadership and employees’ reactions to change: the role of leaders’ personal attributes and transformational leadership style. Personnel Psychology, 64, 627-659.
Penava, S., & Šehić, D. (2014). The relevance of transformational leadership in shaping employee attitudes towards organizational change. Economic annals, 59(200), 131-162.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leadership behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust and organizational citizenship behavior. Journal of Management, 22, 259-298.
Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management journal, 49(2), 327-340.
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783 – 794.
Qian, Y., & Daniels, T. D. (2008). A communication model of employee cynicism toward organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 13(3), 319-332.
Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), 145-158.
Seo, M., Taylor, M., Hill, N., Zhang, X., Tesluk, P., & Lorinkova, N. (2012). The Role Of Affect And Leadership During Organizational Change. Personnel Psychology, 121-165.
Van der Voet, J. (2015). Change Leadership and Public Sector Organizational Change Examining the Interactions of Transformational Leadership Style and Red Tape. The American Review of Public Administration, 0275074015574769. , S. V., & Galea, C. E. (2005). Some considerations for applying sustainability practices to campus environmental challenges. International Journal of Sustainability in Higher Education, 6(1), 147–160.
Wanberg, C.R., & Banas, J.T. (2000). Predictors and outcomes of openness to change in a reorganizing workplace. Journal of applied psychology, 85(1), 132-142. Yu, H., Leithwood, K., & Jantzi, D. (2002). The effects of transformational leadership
on teachers' commitment to change in Hong Kong. Journal of educational administration, 40(4), 368-389.
Proces
De conclusie van de feedback op mijn eerste versie was dat mijn bachelorthese op elk vlak te magertjes was maar voornamelijk miste het stuk diepgang en juiste argumentatie plus hantering van de APA regels en bronnen. De hoofdvraag heb ik na de feedback van Ottilie aangepast en hierdoor eigenlijk mijn hele stuk. De diepgang heb ik geprobeerd te vinden in de discussie secties van de artikelen en door de statistische analyses te observeren. Ik heb deze diepgang in mijn stuk vooral verwerkt als mogelijke verklaringen voor het verband tussen aspecten van TFL op veranderbereidheid. Deze mogelijke verklaringen werden voornamelijk in de artikelen gegeven en hieruit bleek het concept van framing eigenlijk toepasbaar op het grootste deel van de gevonden resultaten. Toen ik dit had gedaan was mijn stuk ook veel langer en door de diepgang van mogelijke verklaringen voor de gevonden effecten uit de onderzoeken heb ik ervoor gekozen dat dit voldoende literatuur was voor mijn stuk en ik geen nieuwe bronnen nodig had. Het artikel van framing heb ik er wel meer bij betrokken dan in mijn eerste versie. Ook heb ik geprobeerd het stuk meer als een betoog te schrijven en niet de losse gevonden samenhang te vermelden zonder hier een lopend verhaal in te hebben. Tot slot heb ik beter gelet op de APA normen en deze opgezocht in het boekje van Starreveld en via google. Bij alle beweringen waar nog een bron nodig was heb ik dit toegevoegd en verder heb ik alle Engelse woorden die ik niet correct had vertaald of in onjuiste Nederlandse zinsbouw aangepast. Het enige feedback punt wat ik niet helemaal begreep was een uitgebreidere beschrijving van de onderzoeken. Ik had het idee dat dit vooral bij VRT moest en nu achterwege gelaten kon worden maar in de feedback werd een aantal keer vernoemd dat ik meer moest beschrijven hoe het onderzoek was gedaan en wat de resultaten waren. Dit heb ik dan ook gedaan al was dit naar mijn idee niet altijd helemaal nodig. Ik hoop dat deze eindversie voldoende is, ik heb er hard aan gewerkt om alle feedback te verwerken en mijn versie om te bouwen tot een helder goed lopend betoog maar ben bang dat het nog niet voldoende is. Vooral op het eind heb ik onwijs zitten worstelen met het integreren van de artikelen en lukte dit voor mijn gevoel niet meer goed en ook niet meer om er met een heldere blik vanaf een afstand naar te kijken. Bedankt voor de prettige begeleiding Ottilie en je begrip en advies tijdens het proces. Veel succes met het nakijken!
