De Adaptieve Krijgsmacht en High Reliability
Een analyse op de pilot van de Genisten van Defensie in het kader van de vorming van een
adaptieve krijgsmacht
Master Management van de Publieke Sector, Master Thesis
Auteur: J.R. (Jorinde) Versteegh (S2092832)
Scriptie begeleider: Jaap Reijling
Tweede lezer: Dr. Tanachia Ashikali
Den Haag, 7 juni 2019
Woorden: 28.700
2
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie in het kader van de afronding van de masteropleiding Management van de Publieke Sector. In oktober 2018 begon ik via Defensity College mijn werkstudentschap bij Defensie. Op mijn werkplek bij de Taakgroep de Adaptieve Krijgsmacht van Commando Landstrijdkrachten (CLAS) kreeg ik de kans en ruimte om mijn werk te combineren met mijn afstudeeronderzoek. Voor deze mogelijkheid ben ik hun erg dankbaar.
In de vormgeving en afbakening van dit onderzoek werd aan mij alle ruimte gegeven vanuit de organisatie. In de beginfase van het scriptieschrijfproces zorgde dit er soms voor dat ik het lastig vond om mijn focus te vinden. Als eindresultaat zorgde dit er echter wel voor dat dit onderzoek is gebaseerd op mijn persoonlijke interesse wat bij heeft gedragen aan mijn motivatie om een goed eindresultaat neer te zetten. Ook vanuit mijn scriptiebegeleider werd mij ruimte gegeven om naar mijn eigen interesse invulling te geven aan de capstone ‘System Safety and High Reliability Organizations’.
Een scriptie schrijf je niet alleen. Bij de totstandkoming van deze scriptie hebben velen hun bijdrage geleverd waarvoor ik hun erg dankbaar ben. Allereerst mijn scriptiebegeleider Jaap Reijling. Met zijn snelle en duidelijke feedback over de inhoud, tips over het schrijven en begeleiding heeft hij een groot aandeel in het eindproduct. Zijn inhoudelijke kennis, ook als oudgediende van Defensie, en intrinsieke motivatie werkten aanstekelijk. Verder wil ik eenieder op mijn werkplek bedanken, in het bijzonder Berend van Gessel en Alex de Kaste. Altijd stond hun deur open voor vragen, begeleiding of een praatje, gedurende het proces. Door de respondenten, documenten en inzichten die zij mij boden was het mogelijk deze scriptie te schrijven. Ook deze respondenten, van wiens ieder inbreng van waarde was, wil ik bedanken. En dan tot slot verdienen de mensen die mijn scriptie hebben nagelezen, mijn gepieker en geklaag hebben aangehoord, mijn dank! Mama en papa, bedankt voor alle steun.
Ik ben dankbaar voor eenieder die mij heeft geholpen in het schrijfproces van deze scriptie! Ik wens u veel leesplezier!
Jorinde Versteegh,
3
Samenvatting
Het transitieproces naar De Adaptieve Krijgsmacht roept vragen op over het te hanteren referentiekader. Er is behoefte aan duidelijkheid over hoe samenwerking met civiele partijen zich verhoudt tot de opdracht van Defensie te kunnen opereren onder moeilijke en onvoorspelbare omstandigheden.
In het licht van dit transitieproces is het interessant om pilot ‘Operation Casper’ van de Genie aan een nadere analyse te onderwerpen. Daarbij ligt de focus niet zo zeer op in hoeverre dit bijdraagt aan de doelen van DAK, maar in hoeverre deze pilot bijdraagt aan de aanwezigheid van High Reliability Organization kenmerken (Weick & Sutcliffe, 2005). Tevens zal beoordeeld worden in hoeverre de spanningsvelden, die ontstaan bij publieke en private samenwerking, zoals beschreven door Boonstra (2007a, b) de HRO-kenmerken beïnvloeden. In dit onderzoek zal de volgende hoofdvraag worden beantwoord:
In hoeverre draagt de pilot ‘Operation Casper’ in het kader van de Adaptieve Krijgsmacht bij aan de kenmerken van de organisatie als ‘High Reliability Organization’?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal gebruik worden gemaakt van een triangulatie van onderzoeksmethoden. De dataverzameling bestaat uit literatuuronderzoek, documentanalyse en semigestructureerde interviews.
De verwachting, dat er samenhang is tussen de twee theorieën, is bevestigd. Zo heeft bijvoorbeeld de onbalans op het spanningsveld ‘sturing’ directe gevolgen voor de aanwezigheid van HRO-kenmerken. Er is geconcludeerd dat, als antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek, de pilot de aanwezigheid van HRO-kenmerken beïnvloed.
Het kenmerk ‘focus op operaties’ wordt negatief beïnvloed. Dit valt te verklaren door het feit dat ontwikkelingen rondom DAK relatief nieuw zijn en de kwalificaties van goed beleid nog ontwikkeld moeten worden. In hoeverre het kenmerk ‘verhoging expertise’ werd beïnvloed door de pilot kon niet goed worden beoordeeld in dit onderzoek. Het kenmerk ‘aandacht voor fouten’ werd niet veel maar wel positief beïnvloed. Dit is vanwege het politieke karakter van deze beleidsstrategie. De kenmerken ‘innovatie van de procesgang’ en ‘versterking reactievermogen’ werden erg positief beïnvloed. Dit is verklaarbaar omdat de pilot inspeelt op de problemen die er zijn met de ontbrekende capaciteit van Defensie.
De aanbevelingen die gedaan worden gaan in op de betekenis van adaptiviteit voor de krijgsmacht en hiertoe een beleidskader te ontwikkelen dat vooral is gericht op de operationele samenwerking. De aanbevelingen zijn onderverdeeld in thema’s.
Bij het thema ‘aansturing van de verandering wordt aanbevolen een vertaalslag te maken van de verwachte vorm van sturing naar het uitvoerende niveau. Daarnaast wordt aanbevolen gebruik te maken van opdrachtgerichte facilitering in plaats van opdrachtgerichte sturing.
4
Bij het thema continuïteit worden drie aanbevelingen gedaan: lessons learned benutten bij maken van beleid; antwoorden zoeken voor huidige vraagstukken en de verandering institutionaliseren en de verhalen levend houden.
Bij het laatste thema, taakgroep DAK-CLAS wordt aanbevolen dat de communicatie zich moet focussen op voordelen voor het uitvoerende niveau. Daarnaast wordt aanbevolen om de top te betrekken en politieke steun te behouden door middel van het rapporteren over de pilots.
5
Inhoud
Voorwoord ... 2 Samenvatting ... 3 Inhoud ... 5 1. Inleiding ... 7 1.1 Aanleiding ... 7 1.2 Probleemstelling ... 121.3 Doel van het onderzoek ... 12
1.4 Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie ... 13
1.5 Leeswijzer ... 13
2. Theorie ... 15
2.1 Publiek-Private samenwerking ... 15
2.2 High Reliability Organization ... 23
2.3 Samenhang van de theorieën ... 29
2.4 Analysekader met onderzoeksvragen ... 32
3. Onderzoeksopzet ... 34
3.1 Ontwerp onderzoeksopzet ... 34
3.2 Dataverzameling ... 34
3.3 Data-analyse en operationalisering ... 36
3.4 Geldigheid en betrouwbaarheid onderzoek ... 37
4. Analyse ... 38 4.1 Operation Casper ... 38 4.2 PPS ... 42 4.3 HRO ... 50 5. Conclusie ... 64 5.1 PPS ... 64 5.2 HRO ... 66
5.3 Beantwoording van de hoofdvraag ... 69
5.4 Belangrijkste conclusies ... 70
6. Reflectie en Discussie ... 72
6.1 Validiteit ... 72
6.2 Verwachtingen ... 73
6.3 Aanbevelingen voor beleid ... 73
6.4 Aanbevelingen verder onderzoek ... 76
Bronnen ... 77
Lijst met afkortingen ... 82
Bijlage 1: Operationalisatie ... 83
Bijlage 2: Topiclist HRO kenmerken ... 86
6
Bijlage 4: Enquête HRO ... 96 Bijlage 4: Resultaten enquêtes ... 99 Bijlage 5: Citatentabel ... 101
7
1. Inleiding
In dit hoofdstuk zullen eerst de aanleiding, de probleemstelling en het doel van het onderzoek worden toegelicht. Dit alles mondt uit in de onderzoeksvraag die centraal staat in dit onderzoek. Vervolgens zal de wetenschappelijke relevantie en de maatschappelijke relevantie van het onderzoek worden beschreven. Tot slot volgt een leeswijzer.
1.1 Aanleiding
Hedendaagse conflicten kenmerken zich door fundamentele en strategische onzekerheid. De wereld waarin we leven is dynamisch waardoor veiligheidsrisico’s complexer en diffuser worden, en daarmee lastiger te voorspellen (Dekkers, Kamphuis, Sassen-van Meer & Vries, 2016). Omdat niet alle dreiging kan worden voorzien is het onhaalbaar om elke kwaliteit die benodigd is, in de benodigde kwantiteit, structureel in de defensieorganisatie in te bedden. Om effectief te blijven opereren en relevant te blijven moet de krijgsmacht adaptiever worden ingericht. Eerder genoemde auteurs verstaan hieronder dat aanpassingsvermogen aan de veranderende omgeving de belangrijkste competentie is om in de toekomst om te kunnen gaan met de fundamentele onzekerheid (Dekkers, Kamphuis, Sassen-van Meer & Vries, 2016). Zij geven de volgende definitie van adaptiviteit:
‘Adaptiviteit is het vermogen van een systeem om op effectieve wijze te anticiperen op (on)voorzienbare veranderingen, deze veranderingen te identificeren en te interpreteren, en er tijdig op te reageren zodat de optimale prestatie gehandhaafd wordt.’ (Dekkers, Kamphuis, Sassen-van Meer & Vries, 2016).
Of in de woorden van voormalig Commandant der Strijdkrachten (CDS), Generaal T. Middendorp tijdens de Future Force Conference op 27 november 2013:
‘In my view, adaptability is the most crucial feature of a future-proof Defence force. If you, or your organization, do not adapt to changed circumstances, you will cease to exist’.
Politiek
Om invulling te geven aan de vereiste adaptiviteit van de organisatie kwam op 13 januari 2017 toenmalig minister van Defensie, J.A. Hennis-Plasschaert, met een plan van aanpak om het zogeheten ‘Total Force Concept’ (TFC) toe te passen bij Defensie. Verschillende landen hebben een vorm van TFC ingevoerd. Zij zoeken de antwoorden op de uitdagingen van de toekomst in adaptiviteit, behendigheid en flexibiliteit (Mindef, 2019). Aangezien de omstandigheden continue veranderen en ontwikkelen, moeten de antwoorden blijven mee ontwikkelen. TFC is een breed begrip maar houdt beknopt in dat de flexibiliteit van een krijgsmacht wordt vergroot en daarnaast een duurzame samenwerking met andere actoren in de samenleving wordt gerealiseerd (Hennis-Plasschaert, 2015). Deze gedachte achter TFC is breder dan die van DAK. Het TFC gaat uit van de gedachte dat de samenleving als geheel verantwoordelijk is voor de veiligheid van de samenleving. In de Nederlandse maatschappij is deze
8
opvatting niet vanzelfsprekend en wordt veelal gesproken van een kloof tussen defensie en de maatschappij (Schouwenaar, 2006).
In de Defensienota 2018 (Mindef, 2018a) heeft minister Ank Bijleveld-Schouten de ontwikkelingen rond DAK geschetst. DAK speelt in op de veranderende omstandigheden in de omgeving. De krijgsmacht moet niet alleen meegaan, maar onderdeel zijn van de veranderingen en de vormgeving hiervan. Om dit te bereiken moet Defensie meer de samenwerking zoeken, blijven innoveren en de interne processen aanpassen (Mindef, 2018b). De aangegeven richting voor de adaptieve krijgsmacht is in een ‘eight pager’ (Mindef, 2019) nader uitgewerkt tot het gedachtegoed adaptieve krijgsmacht. De aanleiding, doelen en maatregelen die hierin staan beschreven worden hierna verder uitgewerkt.
1.1.1 De Adaptieve Krijgsmacht
Aanleiding
Verschillende gebeurtenissen en veranderingen hebben gezorgd voor de vraag naar een Adaptieve Krijgsmacht. Hierin worden drie hoofdcategorieën onderscheiden welke allen kort zullen worden beschreven. Het transitieproces naar een toekomstbestendige, Adaptieve, Krijgsmacht speelt in op de veranderende omstandigheden in de omgeving.
Zeer veranderende dreigingsomgeving.
Dreigingen zijn complex en veranderlijk waardoor de kwetsbaarheid van Nederlanders en van mensen over de hele wereld is toegenomen. Rusland, Venezuela, IS, radicalisering, migratiestromen, polarisatie, nationalisme, cyberdreigingen en de ballistische en supersonische raket dreiging zijn daarvan uitingen.
De belangen van Nederland zijn on-losmakend verbonden met de rest van de wereld. De veiligheid van ons land is verstrengeld met die van de buitenwereld. Dit is herleidbaar uit de drie hoofdtaken van Defensie: verdediging van Nederlands grondgebied en van het grondgebied van de NAVO-bondgenoten; wereldwijd bijdragen aan vrede, veiligheid en stabiliteit; wereldwijd helpen van burgers en civiele autoriteiten zoals lokale bestuurders, plaatselijke politie en (niet-gouvernementele) hulporganisaties. Bijvoorbeeld met rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp (Rijksoverheid, 2018).
De Nederlandse Krijgsmacht moet dus veiligheid brengen. Logischerwijs is dit een grote opgave. Vooral de verdediging van het eigen en bondgenootschappelijk grondgebied staat weer hoog op de politieke agenda en de maatschappelijke agenda. Alle drie de hoofdtaken vergen meer inzet vanwege de toegenomen instabiliteit, complexiteit en veranderlijkheid.
Technologische ontwikkelingen en daarbij horende disruptieve effecten.
De belangrijkste drijfveer van de verandering is zijn de snelle technologische ontwikkelingen die exponentieel toenemen. Deze ontwikkelingen, die worden aangedreven door digitalisering, hebben
9
op bijna alle bedrijfstakken waarneembaar disruptieve effecten. Ook de krijgsmacht is niet gevrijwaard en ondervindt effecten van de disruptieve krachten. De Grondwettelijke verankering van de krijgsmacht taken plus het gegeven dat veiligheid een steeds belangrijker maatschappelijk thema is, vormen een stevig fundament voor Defensie. De relevantie, de efficiëntie, de slagkracht, de operationele doeltreffendheid en de legitimatie van inzet van de krijgsmacht worden mede bepaald door haar vermogen om adaptief op deze ontwikkelingen in te spelen; oftewel, mee te gaan met de tijd en waar mogelijk zelfs de tijd voor te gaan.
Diverse ontwikkelingen in de huidige samenleving.
De Nederlandse samenleving, waarin de krijgsmacht is ingebed, is aan een diverse maatschappelijke trends onderhevig. Dit betekent dat de Nederlandse samenleving in rap tempo verandert. Het gaat over trends zoals toenemende vergrijzing op het Noordelijk halfrond in combinatie met sterke bevolkingsgroei op het Zuidelijk halfrond. De voortgaande digitalisering en mondialisering en de steeds verdergaande flexibilisering van de arbeidsmarkt.
De kritischere eisen die de samenleving stelt aan de overheid hebben eveneens effect op de krijgsmacht. Denk hierbij aan de strengere eisen op gebied van fysieke en sociale veiligheid in de Defensieorganisatie. Door onder meer sociale media ligt ‘het doen en laten’ van de krijgsmacht meer dan ooit tevoren onder een vergrootglas.
Kortom: de krijgsmacht moet er kunnen staan als het erop aankomt. De NAVO benadrukt dat er grotere en robuustere eenheden nodig zijn die ook sneller en langduriger inzetbaar moeten zijn (sterker, sneller, langer). Tegelijkertijd moet de mogelijkheid om in te spelen op de snelle veranderingen om ons heen (wendbaarheid) worden vergroot. Met het concept van de adaptieve krijgsmacht wordt invulling gegeven aan deze noodzaak. De adaptieve krijgsmacht staat voor een robuuste en wendbare krijgsmacht.
Doelen
De Defensienota 2018 geeft richting aan de ontwikkeling in de nabije toekomst, opdat de krijgsmacht relevant blijft in het beschermen wat ons dierbaar is. Middels een adaptieve krijgsmacht kan volgens deze Defensienota deze doelstelling worden gerealiseerd. Een adaptieve krijgsmacht speelt namelijk snel in op de maatschappelijke behoeften en de veranderingen in de veiligheidssituatie. In de ‘eight pager’ worden de volgende kenmerken gegeven waaraan een adaptieve krijgsmacht moet voldoen:
- Defensie is langer en beter in te zetten met behulp van samenwerking (onder andere met ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, technologische bedrijven en de inschakeling van reservisten).
- Defensie blijft innoveren om beter te anticiperen op nieuwe dreigingen en ontwikkelingen. - Door aanpassing van interne processen (onder andere inkoop en gereedstelling) kan Defensie
10
Kortom: de krijgsmacht moet veranderen van een traditionele lineaire organisatie gericht op `Wars of Choice` naar een adaptieve organisatie die in staat is snel te anticiperen op nieuwe situaties en ontwikkelingen die zich met grote snelheid aandienen.
Maatregelen
De maatregelen om de doelstellingen van DAK te realiseren worden in drie clusters gegroepeerd. Mensen
Het gaat over de verandering van een gesloten organisatie naar een open organisatie en de verandering van de kijkrichting: naar buiten in plaats van naar binnen. De ‘Can Do’ ondernemersmentaliteit die de defensiemedewerker kenmerkt, moet ook als er geen missies of operationele taken aan de orde zijn, een tweede natuur blijven en hand in hand gaan met goed risico inschattings-vermogen. Kortom, het probleemoplossend vermogen stimuleren op elk niveau daar waar het probleem zich manifesteert.
Middelen
Bij middelen gaat het om flexibilisering van personele en materiële capaciteiten en dienstverlening, waar dat kan. Uitgangspunt is dat al dan niet gegarandeerde beschikbaarheid belangrijker is dan bezit. Defensie zal over bepaalde capaciteiten altijd zelf willen beschikken en sommige taken met beroepspersoneel willen doen en eigen materieel (de robuustheid), maar soms moeten we delen van ons werk aan de markt durven overlaten of veel meer geïntegreerd krachten bundelen en samenwerken.
Manieren
Dit cluster gaat over de noodzakelijke vereenvoudiging van de wijze waarop Defensie is georganiseerd en wordt bestuurd (het spanningsveld tussen lijnsturing, functionele sturing en ketensturing). Ook gaat het over reductie van de hoeveelheid interne regelgeving, beperking van de grote regeldruk en vereenvoudiging van de veelal complexe processen.
1.1.2 De Adaptieve Krijgsmacht-CLAS
Het concept van de adaptieve krijgsmacht, is zoals bovenstaande uiteenzetting aangeeft, veelomvattend. Bij het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) is een taakgroep aangesteld die deze transitie binnen CLAS moet vormgeven. Daarbij is het belangrijk om niet uit te gaan van één groots en meeslepend integraal plan waarbij wordt toegewerkt naar een expliciet einddoel. Er is sprake van een decentrale aanpak die door middel van projecten, middels ‘trial & error’, onderzoekt wat werkt. Het gaat om een proces van leren, experimenteren en implementeren. De omslag naar een meer adaptieve landmacht vergt meer dan de implementatie van projecten.
Het 101 Geniebataljon (“de genie”) is een onderdeel van de Koninklijke Landmacht. De sectie Total Force Genie is onderdeel van 101 stafcompagnie en houdt zich bezig met integratie van materieel,
11
personeel en kennis tussen Genie en civiele instanties. In figuur één is schematisch weergegeven waar in het organogram het 101 geniebataljon zich bevindt.
Figuur 1: Organogram
In het kader van de adaptieve krijgsmacht hebben 101 geniebataljon en Snijder B.V. een pilot gestart: Operation Casper. Het doel van deze pilot sluit voornamelijk aan bij het doel van DAK dat de focus niet zou moeten liggen op bezit maar op beschikbaarheid.
De pilot is een adaptieve invulling van mensen en middelen. Voor deze invulling wordt gezocht naar meer samenwerking met het bedrijfsleven.
Figuur 2: Operation Casper
Het takenpakket van de genie heeft grote overeenkomsten met bedrijfstakken in de civiele maatschappij. Het verschil tussen deze civiele partijen en de genie is dat de genie het uitvoeren van deze taken kan doen over de hele wereld onder hoogst mogelijke dreiging van geweld. Ook de genie leidt onder het
CL
A
S
Staf Commando Landstrijdkrachten
11 Luchtmobiele Brigade 13 Lichte Brigade 43 Gemechaniseerde Brigade Operationeel Ondersteuningscommando Land 400 Geneeskundig Bataljon Vuursteun Commando 101 Geniebataljon 101 Stafcompagnie 102 Constructiecompagnie 103 Constructiecompagnie 105 Geniecompagnie Waterbouw JISTARC 101 CIS-bataljon Defensie Cyber Commando Explosieven Opruimingsdienst
Bevoorradings en Transport 1 Civiel en Militaire Interactie
Ondersteuningsgroep CLAS Hoofdkwartier OOCL
Korps Commandotroepen
Materieellogistiek Commando Land
Opleidings- en Trainingscommando
Grondgebonden Luchtverdediging
12
personeelstekort bij Defensie. Er is op dit moment behoefte aan genie capaciteit die onverzadigbaar is met het huidige personeelsbestand. Om toch te voldoen aan de gevraagde capaciteit moet de genie, in alle fasen van gereedstelling, op zoek naar mogelijkheid voor samenwerking met de publieke sector. In de defensieorganisatie wordt veelal gesproken van civiele-militaire samenwerking of interactie. Hierin zoekt de Genie naar relaties die verder gaan dan uitbesteding of klant/leverancier-relaties. Er wordt gekeken naar wederkerige samenwerkingsverbanden. Dit zal verder beschreven worden in de analyse van de pilot. Het uitgangspunt is dat in de toekomst de genietaken worden bekeken op basis van “civiel als het kan militair als het moet”. In de toekomst zou dit kunnen betekenen dat civiele militaire samenwerking eerder de regel is dan een uitzondering.
1.2 Probleemstelling
Het transitieproces naar DAK om de krijgsmacht ‘adaptiever’ te maken roept vragen op over het te hanteren referentiekader om te kunnen beoordelen hoe samenwerking met civiele partijen zich verhoudt tot de opdracht van Defensie te kunnen opereren onder moeilijke en onvoorspelbare omstandigheden. Uitgangspunt is dat de krijgsmacht niet inboet aan betrouwbaarheid voor wat betreft het te leveren militaire product maar samenwerking wordt benut in de vorm van een flexibele schil.
In de wetenschappelijke literatuur wordt onderzoek gedaan naar zogeheten High Reliability Organizations (HRO), die in staat zijn om, met een hoge betrouwbaarheid onder moeilijke omstandigheden, te opereren. Diverse publicaties (o.a.: Rochlin, La Porte & Roberts, 1987, Weick & Sutcliffe, 2005), stellen dat belangrijke delen van de defensieorganisatie kunnen worden gekenmerkt als een HRO. De krijgsmacht, en daarmee de genisten van de landmacht, opereren in een dynamische omgeving. Om dit succesvol te kunnen doen moeten zij snel en flexibel kunnen reageren op de eventueel wijzigende omstandigheden (Reijling, 2007). De vraag is wat de transitie naar een adaptieve inrichting van Defensie in de praktijk nu werkelijk inhoudt en in hoeverre de krijgsmacht niet inboet aan betrouwbaarheid en de zo kenmerkende operationele flexibiliteit.
1.3 Doel van het onderzoek
In het licht van het transitieproces naar DAK is het interessant om pilot ‘Operation Casper’ van de Genie aan een nadere analyse te onderwerpen. Daarbij ligt de focus niet zo zeer op in hoeverre dit bijdraagt aan de doelen van DAK maar in hoeverre deze pilot bijdraagt aan de aanwezigheid van HRO kenmerken en in hoeverre deze worden versterkt of verzwakt. De theorie van Weick, Sutcliffe en Obsfeld (2008) is niet toereikend voor organisaties die gebruikmaken van een samenwerkingsverband. Het succes van de samenwerking zal de uitkomst van de pilot beïnvloeden. Dit wordt opgevangen middels een aanvulling op de HRO-theorie van meerdere theorieën over succesvolle samenwerking tussen publieke en private partijen.
Daarmee kan tevens een bijdrage worden geleverd aan de inhoudelijke betekenis die aan het begrip ‘adaptiviteit’ zou moeten worden gegeven. Dit zal gedaan worden door de operationalisatie van HRO bij een Genie-eenheid, de 103 constructiecompagnie. Het gedachtengoed van HRO wordt toegepast op
13
een casus van Defensie/CLAS/Genie om daarmee een bijdrage te leveren aan de evaluatie van de pilot, alsmede de bruikbaarheid van het HRO-gedachtengoed in dit kader.
Er wordt gekeken in hoeverre de HRO-kenmerken worden beïnvloed door de pilot, Operation Casper. De theorie van Weick, Sutcliffe en Obsfeld (2008) zal daarbij leidend zijn. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksvraag:
1.4 Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie
De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is voornamelijk het toetsen van de case, Operation Casper, aan de bestaande HRO-theorie van Weick en Sutcliffe (2008). Gezien het feit dat deze theorie niet toereikend is voor het beoordelen van de case is het noodzakelijk de HRO theorie aan te vullen met meerdere theorieën met betrekking tot Publieke-Private Samenwerking (PPS). De theorieën uit de literatuurstudie van Jaap Boonstra (2007), aangevuld met meerdere relevante wetenschappelijke theorieën, zal gebruikt worden om te toetsen in hoeverre er sprake was van balans in het spanningsveld van PPS. Tot op heden is de invloed van PPS op HRO-kenmerken nog niet onderzocht. Er is dus sprake van een gat in de wetenschappelijke literatuur omtrent deze specifieke samenhang. Er is dus sprake van toetsing van bestaande theorie over HRO-kenmerken en opvulling van een lacune in de literatuur over de samenhang van deze kenmerken wanneer er sprake is van PPS.
De maatschappelijke relevantie, is logischerwijs omdat het functioneren van de krijgsmacht essentieel is voor de veiligheid. Wanneer pilots onder de vlag van DAK bijdragen aan de kenmerken van HRO organisatie zal Defensie beter in staat zijn om te gaan met de uitdagingen van de toekomst. De resultaten van het uitgevoerde onderzoek naar een pilot onder de vlag van DAK zijn in het belang van de Taakgroep DAK-CLAS. Op basis van de resultaten kan een advies worden geformuleerd en eventuele verbeteringen worden doorgevoerd. Dit komt het transitieproces naar DAK ten goede.
1.5 Leeswijzer
Hoofstuk 1, inleiding: In dit hoofdstuk zullen eerst de aanleiding, de probleemstelling en het doel van
het onderzoek worden toegelicht. Dit alles mondt uit in de onderzoeksvraag die centraal staat in dit onderzoek. Vervolgens zal de wetenschappelijke relevantie en de maatschappelijke relevantie van het onderzoek worden beschreven. Tot slot volgt een leeswijzer.
Hoofdstuk 2, theorie: In dit hoofdstuk worden de wetenschappelijke relevante theorieën met betrekking
tot het onderzoek besproken. De twee theorieën die leidend zijn in dit onderzoek zullen beknopt worden samengevat. Vervolgens zal de verwachte samenhang van de twee theorieën worden gegeven. De PPS-spanningsvelden worden verbonden aan de HRO-kenmerken. Dit schept een beeld over waar de balans
In hoeverre draagt de pilot ‘Operation Casper’ in het kader van de Adaptieve Krijgsmacht bij aan de kenmerken van de organisatie als ‘High Reliability Organization’?
14
in die spanningsvelden zou moeten liggen. Dit zal een theoretisch kader vormen aan de hand waarvan een conceptueel model wordt gepresenteerd dat de basis van onderzoek zal vormen.
Hoofdstuk 3, onderzoeksopzet: In dit hoofdstuk vindt u de onderzoeksopzet. Hierin wordt de
operationalisatie van de concepten, leidend tot de vaststelling van indicatoren beschreven. Deze operationalisatie zal worden gebruikt bij de beantwoording van de uit het analysekader volgende onderzoekdeelvragen. Tot slot wordt een uiteenzetting van de onderzoeksmethode gegeven.
Hoofdstuk 4, analyse: In dit hoofdstuk zal de case langs lijnen van conceptueel model worden
geanalyseerd. Allereerst zal de casus worden geïntroduceerd. Hierin zal meer inzicht worden geboden in Operation Casper. Vervolgens zal de mate van succesvolle PPS worden beoordeeld. Tot slot zullen de bevindingen ten aanzien van de HRO kenmerken met betrekking tot situatie voor en na de pilot worden besproken, om voorts op basis van de bevindingen te komen tot beantwoording van de onderzoeksvraag.
Hoofdstuk 5, conclusie: Eerst zal geconcludeerd worden in hoeverre er balans was in de
spanningsvelden van PPS. Daarna worden de conclusies van de aanwezige HRO-kenmerken gegeven. Er zal per HRO-kenmerk worden geconcludeerd in hoeverre er sprake is van een versterking of verzwakking. Dit zal worden onderbouwd door deze te verbinden aan de PPS-spanningsvelden en te beschrijven waar nog verbetering valt te halen. Tot slot wordt een conclusie gegeven in hoeverre de pilot de aanwezigheid van HRO kenmerken beïnvloed, alsmede daaraan verbonden verklaringen. De verbeterpunten zijn de belangrijkste conclusies die vervolgens per thema nader belicht worden. In hoofdstuk vijf zal vervolgens worden aangeven langs welke weg die verbetering kan worden gerealiseerd.
Hoofdstuk 6, reflectie en discussie: In de reflectie en discussie wordt er gereflecteerd en gediscussieerd
over de resultaten van het onderzoek tegen de achtergrond van de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie. Allereerst zal de validiteit van dit onderzoek worden gegeven. Vervolgens zullen verwachtingen van dit onderzoek gekoppeld worden aan de resultaten. Daarna zullen de aanbevelingen worden aangeven. Hierin zal worden beschreven langs welke weg, de punten waar blijkt dat er verbetering valt te halen voorkomend uit de analyse, kunnen worden gerealiseerd. Tot slot worden aanbevelingen tot verder onderzoek gedaan.
15
2. Theorie
In dit hoofdstuk worden de wetenschappelijke relevante theorieën met betrekking tot het onderzoek besproken. De twee theorieën die leidend zijn in dit onderzoek zullen beknopt worden samengevat. Vervolgens zal de verwachte samenhang van de twee theorieën worden gegeven. De PPS-spanningsvelden worden verbonden aan de HRO-kenmerken. Dit schept een beeld over waar de balans in die spanningsvelden zou moeten liggen. Dit zal een theoretisch kader vormen aan de hand waarvan een conceptueel model wordt gepresenteerd dat de basis van onderzoek zal vormen.
De theorie van Weick en Sutcliffe (2011) over de HRO-kenmerken van organisaties zal leidend zijn in dit onderzoek. Deze theorie is echter voornamelijk gericht op homogene organisaties. Bij de case, Operation Casper, was er sprake van PPS tussen 101 geniebataljon en Snijder BV.
PPS is een samenwerking tussen een publieke partij en een private partij die in meer of mindere mate duurzaam is (Klijn en van Twist, 2007). Gezien dit feit is het noodzakelijk om de HRO-theorie aan te vullen met theorieën met betrekking tot PPS. Jaap Boonstra (2007a) geeft in een literatuurstudie verschillende spanningsvelden rondom PPS. Dit betreft keuzes die moeten worden gemaakt door de samenwerkende partijen tussen uitersten die kunnen worden bereikt in de samenwerking op bepaalde terreinen en waarmee, uitgaande van overeenstemming een zekere balans in de samenwerking wordt gevonden.
Wanneer sprake is van balans in spanningsvelden draagt dit bij aan het succes van PPS (Boonstra, 2007b). Dit zorgt voor effectiviteit van het operationele optreden van de genie-eenheid in samenwerking met de private partner.
2.1 Publiek-Private samenwerking
Wanneer er sprake is van samenwerking tussen verschillende netwerken is daaraan een specifieke visie op identiteit en handelswijze aan verbonden aldus Weick & Sutcliffe (2005). In het geval van Operation Casper zal dit nog meer van invloed zijn gezien het feit dat het gaat om een samenwerkingsverband met een publieke actor (Defensie) en een private actor (Snijder BV).
Verschil in de structuur en processen zorgt voor meer complexiteit en beïnvloeden de samenwerking. Klijn & Van Twist (2007) onderscheiden twee type PPS: contractuele arrangementen en partnerships. Bij contractuele arrangementen is het uitgangspunt dat de publieke partij zich richt op beleid en de private partij zich richt op de uitvoering. Denk hierbij aan een leveranciersovereenkomst, uitbesteding, privatisering of verzelfstandiging. Bij Operation Casper was er sprake van een partnerschap met een complexere samenwerking. Er was sprake van samenwerking gedurende het hele proces. Kenmerkend is dat bij Operation Casper beide partijen bij alle fasen betrokken waren.
Het is lastig om uitspraak te doen over het succes van een samenwerking aangezien succes als begrip openstaat voor verschillende interpretaties (Hodge & Greve, 2011). Jaap Boonstra (2007a, 2007b) selecteerde in deze twaalf spanningsvelden. Deze spanningsvelden komen voort uit een onderzoek naar
16
meerdere theorieën met verschillende disciplinaire invalshoeken. In kaart brengen van in hoeverre er balans was, zorgt er voor dat er uitspraak wordt gedaan over het succes van de samenwerking tussen een private en publieke partij.
Per spanningsveld zal eerst concreet beschreven worden tussen welke uitersten de samenwerking moet balanceren. Vervolgens worden de kenmerken van de uitersten beknopt omschreven en waarop dus getoetst kan worden. Tot slot wordt omschreven hoe een zekere balans op één van de PPS-spanningsvelden zich kan vormgeven.
Intentie
In dit spanningsveld gaat het om de intentie van de samenwerking. Dit spanningsveld kent twee verschillende uitersten waarop de focus kan liggen, een bedrijfseconomische betekenis en een maatschappelijke betekenis. Kaats en Opheij (2010) keken in hun onderzoek naar de argumenten, drijfveren en motieven om samenwerkingsverbanden aan te gaan.
Aan de ene kant van het spanningsveld staat de bedrijfseconomische intentie. Wanneer bestuurders met deze intentie kiezen voor een samenwerkingsverband is dit veelal gebaseerd op rationele en zakelijke argumenten die worden gedaan vanuit bedrijfseconomische en organisatiekundige overwegingen. Vaak is de samenwerking puur en alleen ontstaan uit kostenbesparing. Aan de andere kant is de intentie voornamelijk voor een bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken. Bij dit uiterste spelen vooral persoonlijke overwegingen, kwaliteiten, relationele talenten een rol.
Wanneer er balans is in dit spanningsveld zal er genoeg economische betekenis zijn om het bestaansrecht te legitimeren en om te investeren in een duurzame samenwerking. De maatschappelijke betekenis geeft betekenis aan het geheel en stuurt daarbij beide partijen en haar werknemers (Beemer, F., Camps, T., & Kastelein, N., 2007 en Teisman, G. R. RJ in ‘t Veld, 1992).
Innovatie of exploitatie
Het spanningsveld tussen innovatie en exploitatie gaat voornamelijk over korte en lange termijn doelen. Het gaat om de focus op innoveren of kosten besparen. Smid, Bijlsma-Frankema en Bernaert (2005) beschrijven in een verdiepende casestudy hoe een innovatieproces zich in een netwerkorganisatie vorm geeft in de praktijk. Ook Oerlemans en Kenis (2007) beschrijven innoveren in netwerken met meerdere organisaties.
Bij innovatie ligt de focus op innoveren en experimenteren met nieuwevormen van dienstverlening. Deze focus op innovatie vraagt om investeringen maar kan bijdragen aan de toekomstperspectieven van een organisatie. Wanneer de focus op exploitatie ligt is het samenwerkingsverband vaak primair gericht op kostenbesparing. Marktwerking wordt gebruikt om middels concurrentie de beste prijs en kwaliteit te krijgen.
Exploitatie kan zekerheid bieden voor de korte termijn en is kostenbesparend maar draagt vaak niet bij aan innovatie. Nadruk op innovatie heeft verspilling als gevaar en verstoort de bestaande
17
bedrijfsvoering. Bij nadruk op kostenbesparing is het gevaar dat innovatie wordt beperkt (Smid, Bijlsma‐Frankema, Derksen, & Bernaert, 2005).
Autonomie
De twee uitersten van dit spanningsveld zijn de angst om autonoom te blijven en de angst om de autonomie te verliezen. Van de Loo (2010) beschrijft in zijn onderzoek naar samenwerkingsrelaties tussen organisaties hoe in een samenwerkingsproces de angst om autonomie te verliezen conflicteert met de onzekerheid om autonoom te blijven.
Wanneer andere instanties of onderdelen van een organisatie een intensieve samenwerking aangaan kan dit onzekerheid brengen bij managers. Het gaat om onzekerheid om alleen achter te blijven of er niet meer bij te horen. Ook het andere uiterste van dit spanningsveld wordt gedreven door angst, de angst om de eigen identiteit op te geven. Door samenwerking wordt een deel van de eigen autonomie opgegeven waardoor het gevaar ontstaat dat de eigenheid en identiteit van het bedrijf deels verloren gaat. Van de Loo (2010) beschrijft een aantal factoren waarover angst kan ontstaan. Zo speelt de angst om afhankelijk te worden van de ander of onzekerheid over wiens belangen met de alliantie worden gediend. Ook vragen als wat met de komst van PPS verdwijnt, overblijft of wordt versterkt van de identiteit van de organisatie kunnen zorgen voor angst.
De balans tussen deze twee uitersten is daar waar vanuit eigen identiteit wordt bijgedragen aan de gemeenschappelijkheid. Wanneer er balans is wordt autonomie behouden, zonder als organisatie alleen te komen staan (Loo, E. van de, 2010).
Samenwerking
Het spanningsveld tussen een zakelijk arrangement en een samenwerkingsverband gaat over de afspraken die gemaakt worden tussen de beide partijen. Kaats en Opheij (2010) beoordelen of organisaties er voor kiezen een samenwerking aan te gaan op basis van rationele en zakelijke argumenten of kiezen voor een samenwerkingsverband.
Een zakelijk arrangement wordt veelal gekozen vanuit bedrijfseconomische en organisatiekundige overwegingen. Succesvolle samenwerking vraagt om heldere afspraken over aansprakelijkheid, investeringen en kostenverdeling in de vorm van contracten en financiële constructen. Dit voorkomt belangenconflicten en zorgt voor een wederkerige samenwerking. Samenwerkingsverband is op basis van persoonlijke overwegingen, eigen kwaliteiten en relationele talenten. Vertrouwen onderling en persoonlijke chemie zijn tot essentie om een samenwerkingsarrangement te formeren.
Eenzijdige aandacht voor de zakelijke arrangementen doet te kort aan de rol die chemie speelt tussen beide partijen. Een samenwerkingsverband is gebouwd op wederzijds vertrouwen waar chemie onderdeel van uitmaakt (Kenis, P. N., Oerlemans, 2007).
Er is sprake van balans tussen deze twee uitersten wanneer er vertrouwen is om zakelijke arrangementen te herzien wanneer dreigt dat de wederkerigheid uit balans raakt. Succes wordt bereikt
18
wanneer organisaties synergie realiseren door samenwerking en kiezen voor zorgvuldigheid in het proces om tot deze samenwerking te komen.
Doel
Het type doel, wat de samenwerking probeert te bereiken, kent twee uitersten. De PPS kan zich richten op wat maakbaar is of het kan zich voornamelijk focussen op het nastreven van wat zou kunnen zijn. De Man en Duysters (2005) kijken in hun onderzoek naar wat allianties tussen organisaties tot een succes maakt. Zij doen daarbij uitspraak over het doel van de samenwerking.
Het maakbare kenmerkt zich door focus op haalbaarheid en doelgerichtheid. Bij dit uiterste staat het proces centraal. Er wordt tijd geïnvesteerd in het forumleren van haalbare doelen en de uitvoering
(Man, A. P., de. & Duysters, G., 2005). Het nastreven van schoonheid kenmerkt zich door het zoeken naar betekenis waarbij divergentie van belang is. De focus ligt bij schoonheid op het genereren van ideeën en het nastreven van schoonheid.
Zonder maakbaarheid komt een idee niet tot werkelijkheid en wanneer schoonheid wordt onderschat mist de passie in het maken. Zonder schoonheid komt een project tot haar doel maar is het nog maar de vraag in hoeverre wordt voorzien in de daadwerkelijke behoefte (Smid, e.o. 2005).
Totstandkoming
Bij de totstandkoming van de samenwerking kan er voornamelijk focus zijn voor de vorm en de inhoud van de samenwerking of focus op de formering en procesgerichtheid. Beemer, Camps en Kastelein (2007) deden onderzoek naar de formering en de vorming bij PPS.
De vorm en inhoud van de samenwerking regelt de positie en specifieke inbreng van beide partijen. Dit schept helderheid over hoe macht is verdeeld en hoe de besluitvorming verloopt. Het gaat hierbij om het maken van keuzes bij het vormen van een samenwerking. Beemer, Camps en Kastelein (2007) geven aan dat er keuzes moeten worden gemaakt over de marktpositie en welke waarden leidend zijn. Ook keuzes over om welke maatschappelijke vraagstukken het gaat, kosten en baten worden bij vorm en inhoud besloten. Verder moet keuzes worden gemaakt over bestuurlijk-juridische arrangementen, kapitaal, kennis en technologische aspecten. Formering en procesgerichtheid van de samenwerking bevindt zich aan het andere uiterste. Dit is relevant voor samenwerking die gebaseerd is op vertrouwen
(Spedale-Latimer, S. S., van den Bosch, F. F., & Volberda, H. H., 2007). Vertrouwen in de andere partij kan bijdragen aan het verlagen van risico’s (Smid, e.o. 2005). Beemer, Camps en Kastelein (2017) geven aan dat er naast vorm en inhoud ook aandacht moet worden besteed aan culturele verschillen tussen de alliantiepartners. Succesvolle samenwerking wordt bereikt wanneer de doelen van de samenwerkingspartners, de visies, motieven en percepties op risico worden betrokken in het proces
(Smid, e.o. 2005).
Bij het formeren wordt gekeken wie wordt betrokken dan wel wordt uitgesloten. Deze keuzes beïnvloeden de vorm en inhoud van de samenwerking weer. Vorm en inhoud en formering en proces
19
zijn hiermee dus on-losmakend met elkaar verbonden. De oriëntatie is in beginsel anders waardoor getracht moet worden deze verschillen te overbruggen.
Analyse
Bij de formering van de samenwerking die eerder is beschreven kan er veel tijd en aandacht of weinig tijd en aandacht worden gegeven aan een nauwkeurige en diepgaande analyse. Het gaat hierbij om een analyse van zaken als de reputatie, bijdrage of marktpositie van beide partijen. Kaats en Opheij (2010) beschrijven de paradox van de keuze van een partner op gebaseerd op een zorgvuldige en grondige analyse en samenwerking gebaseerd op vertrouwen in de partner.
Wanneer de analyse grondig wordt uitgevoerd worden risico’s verkleind en eenieders inbreng op waarde geschat. Te veel tijd besteden aan een analyse kan echter zorgen voor wantrouwen. Emotionele aantrekking wordt in dat geval verdrongen door rationele analyse. Wanneer vertrouwen in de andere partij wordt getoond, zonder een te grondige analyse, draagt dit bij aan het in kaart brengen van persoonlijke drijfveren, individuele betrokkenheid en aan elkaars relationele kwaliteiten (Man, A. P., de. & Duysters, G., 2005). Te weinig vooronderzoek brengt het gevaar van desillusies wanneer later blijkt dat partijen elkaar niet datgene kunnen bieden wat nodig is (Smid, e.o. 2005).
Investeren
Bij het ene uiterste van dit spanningsveld ligt de focus op het investeren op kennis en bij het andere uiterste ligt de focus op het investeren in relaties.
Bij succesvolle PPS wordt geïnvesteerd in kennis over zaken als formeren, vormen en functioneren van samenwerkingsverbanden (Man, A. P., de. & Duysters, G., 2005). Delen en bundelen van deze kennis helpt bij het maken van keuzes over inrichting van de samenwerking zonder dat context waarin de samenwerking plaats gaat vinden uit het oog wordt verloren. Naast deze generieke kenmerken zijn er ook specifieke eigenschappen van een organisatie. Deze eigen dynamiek wordt tevens beïnvloed door een politiek-culturele factoren. Investeren in relaties en regelmatige evaluatie van de relaties dragen bij aan het succes van de samenwerking (Kenis, P. N., Oerlemans, 2007).
De Man en Duysters (2005) geven aan dat investeren in kennis over alliantievorming relevanter kan zijn dan investeren in de relaties tussen de partners. Dit wordt genuanceerd door Hilhorst, Oorthuizen en Termeer (2007), zij stellen dat aandacht voor het ontwikkelen van sociaal kapitaal en wanneer de partners bereid zijn om daarin te investeren dit essentieel is. De balans wordt gevonden waar zowel in context als in relatiepatronen wederzijds wordt verkend.
Sturing
Het spanningsveld rondom de sturing kent twee uitersten. Könings (2007) beschrijft essenties van alliantiekunde. Hierin beschrijft hij twee invalshoeken voor de sturing, centrale sturing en decentrale sturing.
Wanneer sturende organen centraal coördineren draagt dit bij aan afstemming tussen beide partijen. Könings (2007) gaat uit van doelen en missies die centraal worden geformuleerd en waaraan moet
20
worden bijdragen. Deze activiteiten worden gecoördineerd door een centraal sturend orgaan. Decentrale sturing waarbij vrijheid en speelruimte van bovenaf wordt gegeven biedt ruimte voor vernieuwing en zorgt voor intensieve samenwerking. Deze intensievere samenwerking zorgt voor een hoger zelfsturend vermogen en onderlinge coördinatie. Könings (2007) pleit voor vrijheid, autonomie en speelruimte. Hierbij zou afstemming tussen beide partijen en sturing op een natuurlijke wijze ontstaan.
Centrale sturing is behulpzaam wanneer relevante partijen bijeen moeten worden gebracht. Centrale sturing is tevens van belang bij het formuleren van centrale doelen. Waar er evenwicht is tussen lokale sturing en centrale sturing zorgt dit voor vernieuwing en worden resultaten geboekt (Königs, M., 2007).
Prestatiegerichtheid
Bij prestatiegerichtheid ligt het spanningsveld tussen snel, zichtbare resultaten en zorgvuldigheid in samenwerking.
Snelle resultaten zorgen voor energie en maakt de meerwaarde duidelijk. Dit versterkt de samenwerking. Te veel focus op eerste deelresultaten gaat echter vaak ten koste van zorgvuldigheid in de samenwerking wanneer partijen het gevoel krijgen dat hun motieven en belangen zijn veronachtzaamd. Te zorgvuldig zijn gaat vaak ten koste van de wil om er energie in te steken. De man en Duysters (2005) geven aan dat er continu moet worden gezocht naar verbetering middels analyses aan de hand van prestatie-indicatoren. Succes en snelle resultaten stimuleren diffusie en verdere vernieuwing (Smid, e.o. 2005).
Het balanspunt ligt daar waar door wordt gepakt, zonder relaties te schaden maar relaties juist worden benut bij het boeken van resultaten (Man, A. P., de. & Duysters, G., 2005).
Netwerk
Het type netwerk, open of gesloten, heeft beide voordelen en nadelen. Oerlemans en Kenis (2007) beschrijven het dilemma wanneer voor een open of gesloten netwerk wordt gekozen.
Een open netwerk opent de mogelijkheid tot nieuwe kennis en informatie. De Man en Duysters (2005) beamen dit. Zij stellen dat een open netwerk kansen biedt op nieuwe kennis, informatie, invalshoeken en opties om verstarde relaties op te lossen. Bij een open netwerk moeten partijen hun best blijven doen om de aantrekkelijkste samenwerkingspartner te blijven. Gesloten netwerk, met sterke relaties, stimuleert het vertrouwen wat nodig is om informatie te delen en te investeren in de relatie. Dit geeft ook meteen de valkuil aan, een gesloten netwerk is sterk afhankelijk van deze sterke relatie. Andere gevaren zijn bijvoorbeeld de kans op tunnelvisie, stereotypering en machtsspellen.
De balans is daar waar er een mate van veiligheid is van gesloten netwerken met de inspiraties en creatieve inbreng van open netwerken. Oerlemans en Kenis (2007) concluderen dat er sprake moet zijn van een open netwerk bij het genereren van innovatieve ideeën. Gesloten netwerken zijn juist bevorderlijk wanneer innovaties gerealiseerd moeten worden.
21
Conflicthantering
Er zijn twee uitersten van conflicthantering. Een organisatie kan altijd proberen conflicten te voorkomen of conflicten niet uit de weg gaan en conflicten waarderen. Schruijer en Vansina (2007) onderzoeken een aantal vraagstukken rondom het ontstaan van conflicten. Zij kijken onder andere naar de diversiteit aan belangen, verschillende perspectieven en identiteiten van de twee partijen. Ze onderscheiden twee type conflicten, relationele conflicten en taakconflicten.
Relationele conflicten omstaan veelal wanneer een partner voordeel wil behalen ten koste van de andere partij. Conflicten kunnen een groot negatief effect hebben op een samenwerkingsverband. Dit effect kan dusdanig groot zijn dat een samenwerkingsverband wordt beëindigd. Vooral bij machtsconflicten en beschaming van vertrouwen (Smid, e.o. 2005). Taakconflicten gaan veelal om verschillende belangen die verzoend moeten worden en verschillen in inzicht. Deze kunnen gehanteerd worden en zijn bruikbaar bij het realiseren van een gezamenlijk belang. Wanneer een conflict goed gemanaged wordt biedt dit dus ruimte voor verbetering.
Balans is daar waar ‘gevaarlijke’ conflicten zoals machtsconflicten, worden voorkomen en meningsverschillen en taakconflicten te benutten als verbeterpunten. Wanneer meningsverschillen over problemen gemanaged worden leidt dit tot meervoudige probleemanalyses in plaats van een destructief conflict. Het aanpakken maakt de samenwerking juist sterker (Spedale-Latimer, S. S., e.o. 2007).
Figuur 3, PPS-spanningsvelden
Conclusie
De spanningsvelden waar PPS mee te maken heeft zijn concreet beschreven. Uit de analyse blijkt dat succesvolle samenwerkingsverbanden weten te spelen met uitersten en balans in de spanningsvelden weten te bereiken. Eerder genoemde spanningsvelden lopen in elkaar over, beïnvloeden elkaar en zijn daarmee on losmakend met elkaar verbonden.
22
Onbalans bij het spanningsveld ‘totstandkoming’ door te weinig focus op de vorm en inhoud van de samenwerking kan leiden tot onduidelijkheid over de machtsverdeling. Dit heeft logischerwijs gevolgen voor het spanningsveld ‘conflicten’. Deze onbalans kan veroorzaakt zijn door een eerdere onbalans in het spanningsveld ‘analyse’ waar niet genoeg tijd is besteed aan een analyse.
Een ander voorbeeld van de samenhang van deze spanningsvelden is onbalans bij ‘samenwerking’ door te weinig kenmerken van een zakelijk arrangement. Succesvolle samenwerking vraagt om heldere afspraken over aansprakelijkheid, investeringen en kostenverdeling in de vorm van contracten en financiële constructen. Deze aspecten van een zakelijk arrangement worden in de spanningsvelden ‘analyse’ en ‘totstandkoming’ besloten. Ook hier is het spanningsveld ‘conflicten’ bij betrokken. Wanneer er balans is in het spanningsveld ‘samenwerking’ worden belangenconflicten voorkomen.
23
2.2 High Reliability Organization
Het High Reliability Organization concept is ontstaan bij een onderzoek naar vliegdekschepen door een groep onderzoekers aan de University of California (Rochlin, G. I., La Porte, T. R., & Roberts, K. H., 1987). Dit onderzoek was in het kader van het functioneren tussen vliegdekschepen, luchtverkeersleiding, commerciële vluchten in het algemeen en kerncentrales. In dit onderzoek werd het kernconcept HRO ontwikkeld. Er zijn verschillende definities die het concept omschrijven waarbij Robberts (1990) aanvankelijk de meest afgebakende omschrijving gaf. Hij gebruikte de term HRO voor organisaties die minder ongelukken hebben dan aanvankelijk zou worden verwacht gezien hun complexe werkzaamheden en de grote verantwoordelijkheid. Robberts (1990) stelde dat wanneer een organisatie wel tienduizenden fouten had kunnen maken met catastrofale gevolgen, het een HRO betreft. In 2002 publiceerde Weick en Sutcliffe ´Managing the Unexpected´ waarin organisaties die beter presteerden dan vergelijkbare organisaties werden vergeleken. Hierbij werden de kenmerken van HRO´s in kaart gebracht. Zij vonden de definitie van Robberts (1990) onterecht gefocust op een absoluut foutpercentage. Allereerst omdat deze statistische omschrijving geen recht doet aan de dynamische eigenschappen van organisaties. Ten tweede impliceert de term HRO dat ‘betrouwbaar’ niet gebaseerd is op een relatieve beoordeling maar een absolute, statische prestatiemaatstaf. Sutcliffe gaf in de publicatie ‘De kenmerken van High Reliability Organizations’ (2012) de volgende omschrijving van HRO: HRO’s eisen perfectie, maar weten dat ze dit niet kunnen behalen: ze proberen constant de betrouwbaarheid te verbeteren en in te grijpen, zowel om fouten te voorkomen als om op fouten te reageren en daadwerkelijke fouten die hebben plaatsgevonden te herstellen. – Sutcliffe, 2012
Dit artikel geeft de voorkeur aan de definitie van Rochlin (1993) die HRO’s ziet als naar betrouwbaarheid strevende entiteiten in plaats van betrouwbare entiteiten. Deze organisaties die naar betrouwbaarheid streven onderscheiden zich middels het effectief beheren van technologieën die intrinsiek risicovol zijn. Dit doen zij risico’s en de kans op risico’s te beheersen (Rochlin, 1993). Dit betekend dat ‘risicovol’ en ‘zeer effectief’ naast elkaar kunnen bestaan. Zodoende kunnen organisaties goed presteren onder extreem zware omstandigheden (Weick e.a., 1999).
Sutcliffe (2012) stelt in het artikel over de kenmerken van HRO’s dat organisaties die kunnen worden gezien als HRO’s ‘mindful organiseren’. Mindful organiseren is “het pogen om de kwaliteit van de aandacht binnen de organisatie te verbeteren, om zo de waakzaamheid voor en bewustwording van details te vergroten, zodat mensen de subtiele verschillen tussen contexten kunnen herkennen en daar eventueel op kunnen reageren” (Sutcliffe, 2012, p. 73). Dit begrip is niet aan de individu verbonden maar geld voor de hele groep. Een collectief geheugen kan worden ontwikkeld wanneer werknemers nauw samenwerken en middels een intensieve communicatie naar een gezamenlijk doel toewerken. Dit leidt er toe dat de groep als geheel slimmer wordt en daarmee beter in staat is om te reageren op onverwachtse gebeurtenissen. Groepsbinding en interactie tussen de leden van de groep zijn dus essentieel om tot voldoende mindfulness te kunnen komen.
24
Er is echter een risico dat dit effect verzwakt naarmate groepsleden langer met elkaar samenwerken. Dit gebeurt wanneer vaste communicatiepatronen of hiërarchische structuren ontstaan. Kortom, standaardisatie en structurering kunnen een hoge betrouwbaarheid in de weg staan. Karl Weick stelt: “one of the great enemies of high reliability is the usual combination of stability, routinization, and lack of challenge and variety that predispose an organization to relax vigilance and sink into a dangerous complacency that can lead to carelessness and error”.
Het concept van mindful organiseren hangt samen met de verschillende actievermogens. Deze actievermogens houden in dat de organisatie rekening houdt en acteert met ‘nieuwigheid’. Hierbij wordt verondersteld dat een incident nooit identiek is en er altijd onbekende elementen zijn voor de organisatie. Deze behoedzaamheid omzetten in actieve en continue herziening van veronderstellingen, en niet aarzelen bij reactie op nieuwe incidenten, zijn de actievermogens die samenhangen met mindful organiseren. De acties die worden ondernomen nadat een incident heeft plaatsgevonden stimuleren het lerend vermogen van een organisatie, wanneer deze worden omgezet naar betere onderlinge afspraken en kennisproductie. Decentrale, kennisgerichte besluitvorming, is nodig om het lerend vermogen te bevorderen, in tegenstelling tot centrale en hiërarchische sturing waarbij improvisatie nauwelijks mogelijk is. De nauwe relatie tussen het mindful organiseren en de actievermogens is de sleutel tot de effectiviteit van HRO’s (Westrum, 1988). Westrum stelt dat organisaties die bereid zijn op te treden tegen specifieke gevaren, ook bereid zijn om die gevaren te zien en erover na te denken. Sociale en relationele structuur van een organisatie en het opzetten van onderling verbonden organisatieprocessen en werkwijzen, zullen bijdragen aan veiligheidsculturen van organisaties (Weick & Sutcliffe, 2011).
HRO’s hebben twee verschillende benaderingen. Enerzijds is er preventie of anticipatie die incidenten dienen te voorkomen en anderzijds is de veerkracht benadering gefocust op het omgaan, beheersen en beperken van ongewenste incidenten. De intrinsieke mogelijkheid van een organisatie is de essentie van haar veerkracht. HRO´s balanceren tussen deze twee benaderingen en dragen met zowel met preventieve kenmerken als veerkrachtige kenmerken bij aan betrouwbaarheid van de organisatie. De belangrijkste kenmerken van HRO’s die zijn de volgende: focus op de operaties, aandacht voor fouten, innovatie van de procesgang, versterking reactievermogen, en verhoging expertise.
25
Beide benaderingen zullen worden omschreven per benadering zullen de kenmerken worden gegeven.Deze kenmerken zullen concreet beschreven worden en hoe aan deze kenmerken kan worden voldaan en dus getoetst kan worden
2.2.1 Preventie en anticiperen
Bij de preventie of anticipatie benadering ligt de focus voornamelijk op het voorzien en identificeren van incidenten die niet zouden mogen plaatsvinden. Dat houdt ook de mogelijke aanleidingen tot deze incidenten en de randvoorwaarden voor deze incidenten in. Wanneer dit in kaart is gebracht kan de organisatie procedures om deze incidenten te voorkomen gaan opstellen (Wildavsky, 1991; Schulman, 2004; Reason, 2016). Wanneer dit perspectief centraal staat is de betrouwbaarheid en de veiligheid afhankelijk van de mogelijkheid van onvoorziene variatie in prestaties. Dit kan worden gerealiseerd door de operationele procedures, werkzaamheden en routines zo veel mogelijk te standaardiseren (Weick e.a., 1999). HRO’s zijn vaak geobsedeerd door gedetailleerde operationele procedures, noodplannen, regels, protocollen en richtlijnen.
Focus op de operaties
Wanneer er aandacht voor de uitvoering is, wordt er voortdurend door de organisatie gedwongen om na te denken over de toegevoegde waarde van haar activiteiten. Vaak wordt er aandacht besteed aan beleid en plannen, deze leveren echter geen risico op voor de plannenmakers. Er moeten goede normen en kwalificaties voor het beleid en de plannen zijn en de staf moet medeverantwoordelijk zijn voor eventuele missers in de uitvoering.
Wanneer dit kenmerk aanwezig is verbindt men zijn denken en doen aan het operationele proces en kent dat proces ook echt. De focus in een HRO ligt op het opereren van installaties, daar waar het werk daadwerkelijk wordt gedaan. Afwijkingen worden opgemerkt wanneer deze nog handelbaar zijn en geïsoleerd kunnen worden. Bij focus op de operaties is het van belang om geconcentreerd te blijven op de werkelijke situatie zoals het gebeurt via doorlopende aandacht voor recente informatie uit de praktijk. Het gaat hier om de mate van bewustzijn van de actuele situatie te verhogen. Dit wordt door de auteurs ‘situational awareness’ genoemd (Weick, et al., 2008). Deze situational awareness wordt bereikt wanneer de uitvoering wordt betrokken bij de ontwikkeling van de plannen.
Wanneer er bewustzijn is bij werknemers van de actuele werksituatie en zijn plek in het proces, is deze persoon in staat om een aantal kleine aanpassingen te doen om het opeenstapelen van kleine problemen tegen te houden. Dit voorkomt dat kleine vergissingen opstapelen wat kan leiden tot een grote crisis.
Daarnaast is er veel focus op de uitvoering en men houdt elkaar op de hoogte van activiteiten en de ontwikkelingen gedurende het proces. Hierdoor zijn werknemers in staat snel te schakelen als het nodig is om eventuele problemen aan te pakken. Weick en Sutcliffe (2007) doen de volgende uitspraak over dit kenmerk: “is about the work itself, about seeing what we are actually doing regardless of what we were supposed to do based on intentions, designs and plans”.
26
Aandacht voor Fouten
Bij aandacht voor fouten gaat het er niet alleen om dat HRO’s veel aandacht hebben voor fouten, maar ook van deze fouten leren. Wanneer een fout wordt gemaakt kunnen HRO’s dat niet zomaar naast zich neerleggen. Elke fout, klein of groot, wordt geanalyseerd om te zien of er sprake is van een storing in het systeem. Wanneer er sprake is van kleine fouten is de focus vaak om erachter te komen of deze kleine storingen aanleiding kan vormen voor grotere storingen. HRO’s gaan dus actief op zoek naar mislukkingen, vaak met behulp van een checklist, om praktijken te identificeren die problemen veroorzaken (Weick & Sutcliffe, 2011). Er worden drie gebieden beschreven waar potentiële storingen kunnen plaatsvinden: de meest kritieke gebieden, het gebied waarin de meeste taken worden voltooid of het gebied waar menselijke keuzes het meeste invloed hebben op het systeem. Daarbij moet gekeken worden wat er fout kan gaan en waar het meest logisch is dat het fout zal gaan. Het is voor deze aanpak voorwaardelijk dat de fouten worden erkend. Het is voor organisaties veel gemakkelijker te stellen dat sprake is van een individuele dwaling in plaats van een ‘systematische fout’.
HRO’s streven continue naar verbetering. Eerdere successen worden niet gezien als garanties voor de toekomst. Organizations preoccupied with failure treat any failure or near miss as an indicator of the reliability and health of the system and reward the reporting of errors (Weick et al., 1999)
Innovatie van de procesgang
Innovatie van de procesgang houdt in dat er geen standaardoplossingen voor problemen zijn. Simplificatie is goed en noodzakelijk voor orde, duidelijkheid en voor het ontwikkelen van routines in de organisatie. Wanneer processen te veel of te snel gesimplificeerd worden dreigt het gevaar dat er cruciale gegevens wegvallen of essentiële informatie wordt verloren (Weick & Sutcliffe, 2011). Wanneer medewerkers complexe taken uitvoeren heerst vaak de opvatting dat ze exact weten wat zij kunnen verwachten. Als gevolg hiervan worden som niet al de voorzorgsmaatregelen genomen die nodig zijn. Plannen en procedures zijn schijnbaar compleet, maar in de praktijk beperken zij de mogelijkheden om zelf na te blijven denken en verstand of ervaringen te gebruiken.
Bij HRO organisaties zijn medewerkers getraind om zo min mogelijk te veronderstellen en meer perspectieven op problemen los te laten. Voordat een besluit wordt genomen worden eerst alternatieve beslissingen overwogen (Sutcliffe, 2012). Een complex systeem heeft vaak te veel variatie om behapbaar te zijn voor één persoon. HRO’s staan open voor kritische medewerkers met uiteenlopende disciplines, ervaringen en meningen op bestaande opvattingen om tunnelvisie te voorkomen. HRO’s weten dat de werkelijkheid vaak een stuk complexer is dan vooraf wordt gedacht. Er wordt altijd rekening met onverwachte situaties gehouden. Wanneer er niet genoeg kennis is huis is wordt dit erkend en wordt een externe ingeschakeld. De organisatie staat open om te leren van verschillende perspectieven en zo de organisatie te verbeteren.
Wanneer de veiligheid slechts afhankelijk is van naleven van regels en procedures is dit ontoereikend wanneer incidenten voorkomen moeten worden. Het is namelijk zo dat er grenzen zijn aan
27
de logica achter preventie (o.a. Hirschhorn, in artikel van Roberts 1989). Deze logica is gebaseerd op de hypothese dat wanneer werknemers patronen herhalen die in het verleden succesvol waren deze garant staan voor foutloze resultaten in de toekomst. Deze vaste procedures hebben echter de beperking dat deze ongeschikt zijn voor onvoorziene scenario’s waar geen rekening mee werd gehouden. Het is onmogelijk om voor alle mogelijke scenario’s procedures te hebben wanneer het gaat om menselijk handelen (Roberts, 1989). Zelfs wanneer men procedures op zou stellen voor alle mogelijke scenario’s zouden de vele regels en procedures de complexiteit veel te erg verhogen (Katz-Navon, Naveh & Stern, 2007). Deze complexiteit verminderd de flexibel van medewerkers door de druk die deze regels en procedures met zich mee brengen.
Desondanks is het naleven van gedetailleerde operationele procedures door werknemers met operationele discipline van groot belang voor de betrouwbaarheid. Blinde naleving, waar werknemers niet meer in staat zijn om zelf na te denken brengt het vermogen om aan te passen en de mogelijkheid om alert te reageren op onverwachte situaties in gevaar (Edmondson, 2001), Wanneer er van wordt uitgegaan dat het standaardiseren van operationele procedures en het creëren van vaste routines de enige manier is om betrouwbare resultaten te behalen, wordt variatie met stabiliteit verwart.
2.2.2 Veerkracht
HRO’s gaan er van uit dat betrouwbaarheid niet wordt bereikt met organisatorische invariantie, maar continue beheersing van fluctuaties. Deze fluctuaties kunnen optreden in werkprestaties maar ook in het menselijk handelen. Dit houdt in dat er capaciteit wordt gecreëerd voor veerkracht (o.a. Holinagel, 2017; Sutcliffe & Vogus, 2003). Capaciteit voor veerkracht wordt gecreëerd door enerzijds fluctuaties, die onvermijdelijk zijn op te merken en anderzijds bewustzijn te creëren van de mogelijkheid van fluctuaties.
Veerkracht creëert de mogelijkheid te acteren op gebeurtenissen die ongewenst zijn. Vergissingen of fouten kunnen dan beperkt of beheerst worden. Hierdoor wordt voorkomen dat de consequenties escaleren dan wel zich verspreiden.
De intrinsieke mogelijkheid van een organisatie, team, afdeling, of systeem is essentieel voor veerkracht. Dit maakt het mogelijk om in een stabiele en dynamische staat te komen en hierin te blijven. Dit maakt het mogelijk om, ook wanneer er veel stress was of na een fout, te blijven functioneren.
Versterking reactievermogen
HRO’s weten dat ze voortdurend moeten aanpassen aan, leren van en improviseren op veranderende omstandigheden. Zij gaan er van uit dat de organisatie nooit af is omdat de omgeving waarin zij zich bevindt constant veranderd. Het is hierbij noodzakelijk dat de organisatie niet reorganisatie moe is en dat de noodzaak tot verandering op elk niveau aanwezig is. HRO’s hebben het besef dat het onmogelijk is om alle onzekerheid te elimineren. Daarom ligt de focus op het creëren van capaciteit die voldoende is om op eventuele verrassingen of crisissen te reageren. Weick en Sutcliffe (2007) beschrijven drie vaardigheden van veerkracht:
28
- In staat zijn tot het absorberen van spanning en blijven functioneren na tegenslagen.
- Het kunnen herstellen en ‘terugveren’ na ongewenste gebeurtenissen. Dit houdt in dat een team, afdeling of systeem steeds beter kan omgaan met eventuele uitdagingen en in staat zijn terug te gaan naar normale omstandigheden.
- Het groeien en leren van eerdere periodes waar veerkracht getoond werd.
Verhoging expertise
Het kernpunt van dit kenmerk is dat ‘lessons learned’ worden omgezet op een manier dat het de professionaliteit van de organisatie versterkt. Hiervoor is het noodzakelijk dat deze ‘lessons learned’ worden besproken binnen het vakgebied. Het is echter een valkuil om naar aanleiding hiervan onnodige regels en controles in te voeren waardoor de complexiteit onnodig wordt verhoogd en er extra bureaucratie komt.
Respecteren van de kennis van een vakman is hierbij belangrijk. HRO’s erkennen dat specifieke personen over diepgaande expertise beschikken en geven deze personen de leiding bij het nemen van belangrijke beslissingen, ook wanneer dit tegen de formele gezags-lijnen ingaat. Deze vakman beschikt over een bepaald type deskundigheid. HRO’s erkennen dat deskundigheid niet slechts een kwestie van inhoudelijke kennis is, maar erkennen en respecteren van deze kennis bijdraagt aan haar geloofwaardigheid, vertrouwen en oplettendheid (Smid, e.o. 2005). Het is hierbij van belang dat rang en positie niet van belang is bij het bespreken van fouten.
De hiërarchie van de organisatie is in zo’n geval ondergeschikt aan de expertise van een vakman. Het vakmanschap van het multifunctionele team in de organisatie staat centraal, waarbij het lid van een multifunctioneel team de kennis en kunde heeft om externe expertise te willen aantrekken.
Figuur 5, HRO Kenmerken
Na
Pilot
Focus op
de
operaties
Aandacht
voor fouten
Innovatie
van de
procesgang
Versterking
reactie-vermogen
Verhoging
expertise
29
2.3 Samenhang van de theorieën
Voor dit onderzoek zijn verwachtingen ten aanzien van de samenhang tussen de PPS-spanningsvelden en HRO-kenmerken. De veronderstelling is dat HRO-kenmerken alleen zullen worden versterkt indien de daaraan verbonden spanningsvelden zo zijn ingericht dat ze hierop aansluiten. De PPS-spanningsvelden worden verbonden aan de HRO-kenmerken. Dit schept een beeld over waar de balans in die spanningsvelden zou moeten liggen.
In dit hoofdstuk zal per HRO-kenmerk worden benoemd welk PPS-spanningsveld invloed uitoefent. Zo worden de PPS-spanningsvelden ‘autonomie’ en ‘investeren’ verbonden aan het HRO-kenmerk ‘verhoging expertise’. Hieruit kan worden afgeleid wat de betekenis is voor HRO-HRO-kenmerken van een zekere onbalans op één van de genoemde PPS-spanningsvelden.
Deze verwachtingen zullen gebruikt worden bij de verklaring van de mogelijk negatieve of positieve effecten van de samenwerking op de HRO-kenmerken. Wanneer er bijvoorbeeld alleen naar kostenbeheersing is gekeken in de vormgeving van de PPS-samenwerking kan worden verwacht dat dit de HRO-kenmerken verzwakt.
Focus op de operaties
Uitgaande van de theoretische onderbouwing door Boonstra (2013) van de spanningsvelden ‘intentie’ ‘doel’ en ‘prestatiegerichtheid’, kunnen deze worden verbonden aan het HRO-kenmerk ‘focus op de operaties’.
Intentie
Bij de ‘intentie’ kan de focus te veel liggen op de bedrijfseconomische betekenis. Wanneer dit het geval is wordt niet genoeg geïnvesteerd in een duurzame samenwerking. Dit beïnvloed het HRO-kenmerk aangezien er zonder een duurzame samenwerking kan is op onvoldoende mate van bewustzijn van de actuele situatie. Daarnaast houdt men elkaar op de hoogte van de activiteiten en ontwikkelingen gedurende het proces bij het HRO-kenmerk ‘focus op de uitvoering’. Wanneer er niet genoeg wordt geïnvesteerd in een duurzame samenwerking vindt deze uitwisseling tussen beide partijen niet genoeg plaats om de ‘situational awareness’ te waarborgen. Wanneer de onbalans wordt veroorzaakt door te veel focus op een maatschappelijke betekenis vervreemdt de organisatie van haar betekenis op langere termijn. Ook dit heeft een negatief effect op het HRO-kenmerk.
Doel
Bij het spanningsveld ‘doel’ wordt, bij een focus op het maakbare, tijd geïnvesteerd in het forumleren van haalbare doelen en de uitvoering (Man, A. P., de. & Duysters, G., 2005). Deze kenmerken komen terug bij het HRO-kenmerk waar de uitvoering centraal staat. Verwacht wordt dat wanneer er onbalans is in dit spanningsveld door de focus op schoonheid dat dit ten koste gaat van het HRO-kenmerk ‘focus op operaties’. Ook onbalans door een gebrek aan oog voor schoonheid heeft een negatief effect. Dit uiterste kenmerkt zich met het genereren van ideeën en het nastreven van schoonheid wat onmisbaar is bij het verhogen van ‘situational awareness’.
