Aanbevelingen voor beleid

De aanbevelingen die gedaan worden gaan in op de betekenis van adaptiviteit voor de krijgsmacht en hiertoe een beleidskader te ontwikkelen dat vooral is gericht op de operationele samenwerking. Bij het eerste thema zullen aanbevelingen worden gegeven die ingaan op de uitdagingen die voortkomen uit de conclusie ‘aansturing van de verandering’. Daarna zal geadviseerd worden hoe kan worden ingespeeld op de uitdagingen die beschreven zijn bij het thema ‘continuïteit’. Tot slot wordt advies gegeven over de invulling van taakgroep DAK-CLAS.

Aansturing van de verandering

Aanbeveling één

De eerste uitdaging van het thema aansturing van de verandering was dat er sprake is van miscommunicatie over het type aansturing tussen de top, het middenkader en het uitvoerende niveau.

Globaal zijn twee soorten processen om veranderingen te implementeren te onderscheiden. In de geplande veranderingsbenadering wordt de huidige situatie gedefinieerd, een toekomstig beeld gevormd en worden verwachte resultaten gepland. Geplande verandering is een top-down manier om organisatieverandering door te voeren, en gaat uit van een meer traditionele opvatting van macht en een hiërarchische structuur. De defensie organisatie is gewend om binnen kaders te werken en opdrachtgericht, van bovenaf, te werk te gaan. Defensie is bezuinigingen gewend en in tijden van bezuiniging wordt vaker geplande verandering toegepast (Kiefer et al., 2014).

74

Bij de emergente veranderingsbenadering zijn verwachte veranderingsuitkomsten niet gepland. Deze ontstaan tijdens het veranderingsproces. Emergente verandering wordt van onderaf gestimuleerd, waarbij het gaat om het delen van macht en besluitvorming, en verandering met hulp van werknemers. De inhoud van de verandering is dan ook meer een uitkomst van het proces dan een startpunt (Schmidt, E et al., 2017).

Gepland Emergent

Top-down, Uitgedacht, Doelen, Medewerkers laat betrekken, Begin en eind vastgesteld, Plan volgen

Bottom-up, Spontaan, geleidelijk, Geen specifiek einddoel, Participatief, Tijd ongedefinieerd, Flexibiliteit

De eerste uitdaging van dit thema is ontstaan omdat de organisatie gewend is aan geplande verandering. Zij wachten op het veranderingsproces, aangestuurd door de top, wat zij gewend zijn. Het veranderingsproces is echter emergent. Deze ‘miscommunicatie’ tussen de top, het middenkader en het uitvoerende niveau zorgt er voor dat beide partijen ‘op elkaar wachten’ De top wacht op participatief leiderschap met initiatieven van onderaf. Het middenkader wacht op uitgedachte doelen met een vastgesteld begin en einde. De uitvoering is aan het wachten op een plan wat zij kunnen volgen. De veranderbereidheid stijgt door communicatie én participatie (Van der Voet, J., Kuipers, B. S., & Groeneveld, S., 2016).

Er wordt door de onderzoekster aanbevolen een vertaalslag naar het middenkader en de uitvoerende praktijk te maken. Hoe deze communicatie zich specifiek moet vormgeven kan worden onderzocht in verder onderzoek.

Aanbeveling twee

De tweede uitdaging is dat er afstemming tussen de niveaus moet komen. Zowel uit de analyse naar de PPS-kenmerken als de analyse naar de HRO-kenmerken blijkt dat het middenkader en het uitvoerende niveau ervaren dat er onvoldoende sprake is van centrale coördinatie.

Bij het transitieproces naar DAK is sprake van emergente verandering waarbij een Bottom-up benadering wordt gehanteerd. Er wordt uitgegaan van initiatieven van onderaf. Er wordt hierbij alleen een visie, geen duidelijke stip aan de horizon geformuleerd. De opdrachtgerichte sturing die Defensie normaliter hanteert is hiervoor niet geschikt.

Er wordt door de onderzoekster aanbevolen gebruik te maken van opdrachtgerichte facilitering in plaats van opdrachtgerichte sturing.

Continuïteit

Aanbeveling één

De eerste uitdaging van dit thema is dat er nog geen duidelijke kaders bestaan omdat DAK een nog relatief nieuwe beleidsstrategie is. Dit heeft als gevolg dat goede normen en kwalificatie van beleid en plannen nog ontwikkeld moet worden.

75

Er wordt door de onderzoekster aanbevolen de lessons learned van de huidige pilots en initiatieven een rol te laten spelen in de oplossing. Deze kunnen worden benut bij het creëren van beleid.

Aanbeveling twee

De tweede uitdaging is meer focus op de lange termijn visie. Dit houdt in dat er niet achterover moet worden geleund nadat een pilot is afgerond en geëvalueerd. De urgentie moet hoog gehouden worden. Het besef dat na ‘laaghangend fruit’ de lastige vraagstukken komen moet aanwezig zijn. Het is van belang om actief op zoek te gaan naar de antwoorden voor de vraagstukken die voortkomen uit de huidige pilots. Dit blijkt voornamelijk uit de vraag om antwoorden van het middenkader voor vragen die voortkomen uit deze huidige pilots. Hierbij kan gedacht worden aan vragen over juridische kaders en helderheid omtrent contracten.

Er wordt door de onderzoekster aanbevolen om meer prioriteit te geven en meer druk te zetten op het verkrijgen van antwoorden voor de huidige vraagstukken.

Aanbeveling drie

De derde uitdaging is dat er moet worden doorgepakt op huidige successen. De implementatie van DAK is begonnen en de eerste resultaten zijn er. Nu is er behoefte aan waarborging en continuering. Een succesfactor die Kotter beschrijft is het ‘bouwen op verandering’. DAK moet zorgen voor nieuwe routines. Er moet worden voortgeborduurd op de huidige successen om de continuïteit te realiseren.

Er wordt door de onderzoekster geadviseerd de verandering te institutionaliseren en de verhalen van de pilots die lopen of zijn afgerond levend houden. Dit zal verder worden uitgewerkt in de eerste aanbeveling bij het thema taakgroep DAK-CLAS.

Taakgroep DAK-CLAS

Aanbeveling één

De eerste uitdaging is de weerstand voor verandering bij het uitvoerende niveau. Uit dit onderzoek blijkt dat het uitvoerende niveau minder argwanend is en minder weerstand heeft wanneer zij door hebben dat DAK inspeelt op de problemen die te maken hebben met een tekort aan capaciteit. Zodra de plannen concreet zijn gemaakt en duidelijk wordt wat de verandering voor hun betekent gaat de weerstand weg. De kenmerken ‘innovatie van de procesgang’ en ‘versterking reactievermogen’ worden erg versterkt door de pilot. Het is van belang om dit te communiceren naar de organisatie.

Er wordt door de onderzoekster aanbevolen een concreet plan communicatie plan te maken. Hierin moet worden opgenomen hoe vaak en naar wie gecommuniceerd wordt. Deze communicatie zich moet zich focussen op voordelen voor uitvoerende niveau. Deze content zal simpel en oprecht moeten zijn waarbij voorbeelden van succesverhalen worden verteld.

Aanbeveling twee

De tweede bevinding is niet zo zeer een uitdaging maar een kans. Het kenmerk ‘aandacht voor fouten’ wordt positief beïnvloed. Dit kan worden behouden en tevens worden versterkt door te blijven

76

rapporteren over ontwikkelingen en pilots. Ook support en betrokkenheid onder het topmanagement spelen een cruciale rol in succes van verandering (Appelbaum, 2012).

De onderzoekster beveelt aan om de top te blijven betrekken en politieke steun behouden door middel van het rapporteren over de pilots.