Vragenlijst samenwerkingsproces. In hoeverre bent u het eens bent met onderstaande stellingen. Intentie
1. De samenwerking is alleen ontstaan uit kostenbesparing.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
2. De samenwerking is alleen ontstaan met als oog een bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Innovatie of exploitatie
3. De focus lag voornamelijk op innovatie en lange termijndoelen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
4. De focus lag voornamelijk op korte termijndoelen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Autonomie
5. De reden dat de pilot gestart werd kwam voort uit de angst autonoom te blijven (alleen achter te blijven of er niet bij te horen).
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
6. Er was angst bij de betrokkenen om autonomie te verliezen (door samenwerking wordt een deel van de eigen autonomie opgegeven waardoor het gevaar ontstaat dat de eigenheid en identiteit van het bedrijf verloren gaat).
Helemaal oneens Helemaal eens
92
Samenwerking
7. Er was sprake van heldere afspraken over aansprakelijkheid, investeringen en kosten verdeling in de vorm van contracten en financiële constructen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
8. Er was sprake van belangenconflicten (conflict over wat belangrijk is voor beide partijen).
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
9. Er was sprake van een wederkerige samenwerking.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
10. De samenwerking is gebouwd op wederzijds vertrouwen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
11. Er was mogelijkheid om de zakelijke arrangementen te herzien wanneer er dreigde dat de wederkerigheid uit balans raakte.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Doel
12. De pilot had een focus op haalbaarheid en doelgerichtheid.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
13. De pilot streef schoonheid na door het zoeken naar betekenis (wanneer schoonheid wordt onderschat mist de passie in het maken).
Helemaal oneens Helemaal eens
93
14. De pilot kwam tot haat doel maar het is nog maar de vraag in hoeverre word voorzien in de daadwerkelijke behoefte.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Totstandkoming
15. De positie en specifieke inbreng van beide partijen was helder.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
16. Het was helder hoe macht was verdeeld en hoe de besluitvorming verliep.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Analyse
17. Er is veel tijd en aandacht gegeven aan een nauwkeurige en diepgaande analyse van zaken als de reputatie bijdrage of marktpositie van beide partijen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
18. De risico’s werden zo goed als kon verkleind en eenieders inbreng werd op waarde geschat.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
19. Er werd vertrouwen in de andere partij getoond zonder een te grondige analyse.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
20. De persoonlijke drijfveren, individuele betrokkenheid en elkaars relationele kwaliteiten werden in kaart gebracht.
Helemaal oneens Helemaal eens
94
Investeren
21. De focus lag op het investeren in kennis.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
22. De focus lag bij het investeren in relaties.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Sturing
23. Sturing werd gedaan door centraal gecoördineerde organen waardoor er afstemming was tussen beide partijen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
24. Sturing was decentraal waarbij vrijheid en speelruimte van bovenaf werd gegeven.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
25. Er was een hoog zelfsturend vermogen en onderlinge coördinatie.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Prestatiegerichtheid
26. Snelle resultaten zorgden voor energie en maakte de meerwaarde duidelijk.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
27. Te veel focus op de eerste deelresultaten ging ten koste van zorgvuldigheid in de samenwerking omdat partijen het gevoel kregen dat hun motieven en belangen zijn veronachtzaamd.
Helemaal oneens Helemaal eens
95
Netwerk
28. Er was een open netwerk met kansen op nieuwe kennis, informatie, invalshoeken (bij een open netwerk moeten partijen hun best blijven doen om de aantrekkelijkste samenwerkingspartner te blijven).
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
29. De pilot was erg afhankelijk van de goede relatie tussen de twee partijen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Conflicten
30. ‘Gevaarlijke’ conflicten, zoals machtsconflicten, werden voorkomen en meningsverschillen en taakconflicten werden benut als verbeterpunten.
Helemaal oneens Helemaal eens
96
Bijlage 4: Enquête HRO
Focus operaties
1. De uitvoering was betrokken bij de ontwikkeling van de plannen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
2. Er was niet te veel aandacht aan beleid en plannen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
3. Er waren goede normen voor de kwalificatie van beleid en plannen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
4. Landmachtstaf was (mede)verantwoordelijk voor eventuele missers in de uitvoering.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Aandacht voor fouten
5. Er is sprake van een lerende organisatie omdat er wordt geleerd van fouten of dreiging van fouten.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
6. Bijna-ongevallen werden erkend en het melden hiervan werd beloond.
Helemaal oneens Helemaal eens
97
7. Er is politiek begrip voor de toegevoegde waarde van fouten.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Innovatie procesgang
8. Er werd flexibel gereageerd op nieuwe uitdagingen die naar voren kwamen wanneer nieuwe systemen werden geïntroduceerd.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
9. Bij introductie van nieuwe systemen werd het operationele niveau betrokken.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Versterking reactievermogen
10. De organisatie gaat er van uit dat de organisatie nooit af is omdat de omgeving voortdurend veranderd.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
11. De organisatie is niet reorganisatie moe en de noodzaak tot verandering is op elk niveau aanwezig.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
12. We konden spanning absorberen en blijven functioneren na tegenslagen.
Helemaal oneens Helemaal eens
98
13. We konden herstellen en ‘terugveren’ na ongewenste gebeurtenissen. We konden steeds beter omgaan met verrassingen.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
14. Er werd geleerd en gegroeid door voorgaande periodes waarin veerkracht getoond werd.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
Verhoging expertise
15. Lessons learned worden besproken binnen vakgebied.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
16. Verantwoordelijkheid van de vakman voor een adequaat bedrijfsresultaat naar aanleiding van fouten worden versterkt.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
17. Lessons learned worden niet vertaald in regels en extra controles.
Helemaal oneens Helemaal eens
1 2 3 4 5
18. Rang en positie is niet van belang bij bespreken van eventuele fouten.
Helemaal oneens Helemaal eens
99
Bijlage 4: Resultaten enquêtes
De antwoorden van de twee respondenten op middelhoog niveau zijn zwart gemarkeerd. De antwoorden van respondent drie zijn rood en respondent vijf groen. Er word gekeken waar de meeste antwoorden zijn en op basis daarvan beoordeeld of de stelling is ontkracht (1-2), bevestigd (4-5) of geen uitspraak kan worden gedaan (geen meerderheid).
Frequentietabel PPS
Respondent 1,2,3,5
Thema
Nr. 1
2
3
4
5 Oordeel
Intentie
1
|||
|
Ontkracht
2
|
||
|
Ontkracht
Innovatie of exploitatie
3
|
|||
Bevestigd
4
|||
|
Ontkracht
Autonomie
5
||
|
|
Ontkracht
6
|
||
|
Neutraal
Samenwerking
7
||
|
|
Ontkracht
8
|||
|
Ontkracht
9
|
||
|
Neutraal
10
|
|||
Bevestigd
11
|
||
|
Neutraal
Doel
12
|||
|
Bevestigd
13
|
| |
|
Bevestigd
14
|
|||
Ontkracht
Totstandkoming
15
||
||
Bevestigd
16
| ||
|
Bevestigd
Analyse
17
|
|
| |
Ontkracht
18
|||
|
Bevestigd
19
||
||
Bevestigd
20
||||
Bevestigd
Investeren
21
||||
Bevestigd
22
|||
|
Bevestigd
Sturing
23
|
||
|
Ontkracht
24
||||
Bevestigd
25
||||
Bevestigd
Prestatiegerichtheid
26
||
||
Bevestigd
100
27
|
|||
Ontkracht
Netwerk
28
||
|
|
Bevestigd
29
|||
|
Bevestigd
Conflicten
30
||
||
Bevestigd
HRO kenmerkenFrequentietabel HRO
Respondent 1,2,3,5
Thema
Nr. 1
2
3 4
5 Oordeel
Focus operaties
1
|
|
|
|
Bevestigd
2
||
||
Bevestigd
3
|
| |
Ontkracht
4
||
|
Ontkracht
Aandacht voor fouten
5
|||
|
Bevestigd
6
|
||
|
Bevestigd
7
| ||
|
Neutraal
Innovatie procesgang
8
||||
Bevestigd
9
||||
Bevestigd
Versterking
reactievermogen
10
| ||
|
Bevestigd
11
|
|||
Bevestigd
12
|
|||
Bevestigd
13
||||
Bevestigd
14
||
||
Bevestigd
Verhoging expertise
15
|
|||
Bevestigd
16
||
|
|
Bevestigd
17
| ||
Ontkracht
101
Bijlage 5: Citatentabel
In deze bijlage zijn interessante uitspraken van de respondenten in een tabel weergegeven. De uitspraken zijn gekoppeld aan het bijbehorende thema.
Nr. Uitspraak
Publieke private samenwerking
1 Ik zie echt wel voordelen ook in het wederkerige verhaal. Dat wij daarin mensen voor die bedrijven vormen en opleiden en trainen en dat die mensen bij ons klaar zijn en dat groene pak uit gaan trekken en dat we ze kunnen zeggen van nou dit is een poule van bedrijven waar je een soort van baangarantie hebt. Dat heeft een wervend karakter voor ons, wij kunnen zeggen je kan bij ons een vak gaan leren en dit zijn de bedrijven waar je straks kan gaan werken. Maar dat ontbreekt allemaal nog.
1 Ik heb het gevoel dat in dit dossier het gras vooral van onderen groeit. Wij hebben bepaalde ideeën en die dragen we aan naar boven en boven kijken ze alleen of het in een raamwerk past en als dat daar in past dan vinden ze het al snel goed. Ik proef nog weinig sturing of vangrails vanuit CLAS of vanuit onze brigade zo van dit is nou het netwerk waar je je binnen moet bewegen. Dat vind ik vooral nog ontbreken.
1 Het is nu vooral, als wij een goed idee hebben dan staan ze met de duim omhoog en dan komt het helemaal goed
2 En dat is een beetje vanuit de kolonel, vanuit de genie, die heeft dat geïnitieerd eigenlijk en zo is dat gaan groeien. Dus het is een beetje vanuit onderaf en niet vanuit bovenaf gekomen.
1 Ik vind vooral de stip op de horizon ontbreken. Waar willen we nou met de adaptiviteit naar toe. Want je hoort allerlei mooie kreten over wederkerigheid en over samen dingen oppakken. Maar wat ik tot nu toe alleen maar in de praktijk zie is simpele inhuur van capaciteit
1 En wat Snijder van ons hoopt te halen dat hoor je via de zijlijn wel, maar formeel hoor je daar helemaal niks van. En ook niet hoe dat organisatorisch ingericht gaat worden straks.
1 Naja, ik denk dat dat nou, dat is nou precies een stukje stip op de horizon. De invulling van CLAS. Van dit is het juridisch kader waarbinnen je mensen mag inhuren en als je mensen inhuurt dan is dit een soort van contractje, weet ik veel wat en ik vind ook niet dat ik als eenheid dat contractje met dat bedrijf af moet sluiten, maar dat CLAS met dat bedrijf afsluit … Naja in mijn ideale wereld vraag ik gewoon een capaciteit of een effect aan wat ik wil bereiken. En daardoor kom ik bij een bureautje adaptieve krijgsmacht en die gaat dat invullen voor mij.
1 Naja, kijk sinds ze daar in het oosten van Europa weer aan het rommelen zijn en sinds de Krim en Oekraïne perikelen ligt de focus op het oosten en grootschalig conflict en artikel 5. Dat zijn een beetje de toverwoorden die je nu hoort. Maar als je dan de vraagt stelt: “Oké, hoe ziet dat
102
gevecht er dan uit en wat betekent dat voor mijn eenheid als takenpakket?” Nou dan is het oorverdovend stil.
1&2 Naja, ik denk dat de mensen op de werkvloer echt wel willen veranderen en ook de noodzaak
wel zien, maar het hoe krijgen we niet te horen. I2: En wie zou dat dan moeten zeggen?
R1: Ja, in mijn beleving ligt die bal bij CLAS
3 Binnen de uitvoerende eenheid. Ik denk dat zij van de contractvorm niet zo veel hebben meegekregen. Dat was gewoon een regulier leverancierscontract.
3 Dat Snijder op die ‘war game’ was dat is geen toeval. Zijn al vier jaar in gesprek met Defensie.
Ze hebben vier jaar geleden op een symposium al eens wat gedaan. Dat was hun eerste keer. Ze zijn altijd al in gesprek geweest dus het is wel een bedrijf waarvan je weet van oké die wil wat, die zijn serieus en als je dan inderdaad, daar hebben we ons dan wel in verdiept, van joh wat voor een partij is dat dan. Die is internationaal georiënteerd, net zoals zijn wij, daar zat heel veel raakvlak
3 “Na een half jaar is die ‘8-pager’ uitgekomen en dat gaf richting. Maar daar is het eigenlijk ook
bij gebleven. Dat is op Defensieniveau dat je een visie hebt. Dat ik denk van oké, wat is dan de vertaalslag op Landmacht niveau? Wat is dan de vertaalslag voor de genie? Nou die hebben we dan wel gemaakt. Dus echt beleid of richting dat was er niet. Alleen wel vanuit onze eigen visie van oké, we hebben twintig taken, daar zijn er een aantal van kansrijk. Daar pakken we er eentje van bij de kop, want die is het meest kansrijk of het meest urgent, dat was grond-, weg-, en waterbouw en daar gaan we mee aan de gang. Dus zo is dat eigenlijk tot stand gekomen. Dus het is wel doordacht, maar niet dat daar een plan van boven voor uitgesproken werd.
HRO aspecten
Focus op operaties
1 I: Check. Wanneer een oefening wordt gepland, vindt u dat er dan vaak te veel aandacht voor beleid en plannen wordt gegeven?
R: Nee, in beginsel kijken we eigenlijk alleen maar naar de leerdoelen die we willen halen en daarbij hebben we ons natuurlijk wel aan allerlei regelgeving te houden. Zeker nu veiligheid op een hoog, hoog op de prioriteitenladder staat, maar we zijn vrij om onze eigen oefeningen te organiseren
2 I: Is de landmachtstaf (mede)verantwoordelijk voor de uitvoering
R: Ik denk dat de verantwoording dan nog steeds bij de uitvoerende instantie ligt.
1&2 R1: Zo steekt het systeem een beetje in de war. Dus er is een moment van inspraak en dan is er
een besluit en dat is het dan ook. Daar gaan we achteraf niet meer op terugkomen.
R2; En we noemen dat opdrachtgericht leidinggeven. Tot aan het laagste niveau, dat is dan de groepscommandant, die kan dat toepassen. En eigenlijk is het de bedoeling dat wij de opdracht
103
zodanig neerzetten dat we zeggen wat de ‘end state’ moet zijn en hoe die op die ‘end state’ gaat komen dat mag hij zelf gaan bedenken. En dan kan hij dus hoe verder je op de werkvloer komt, hoe meer mensen die daar bij kan betrekken.
2 De uitvoerder ontzien dat is bij ons eigenlijk de groepscommandant. Als die op een werklocatie aanwezig is, dat is diegene die uiteindelijk kan gaan sturen, kan gaan managen als dat nodig is. Is het een wat grotere opdracht, zijn ze met een peloton bezig, dan ligt dat ook deels bij het pelotonskader. Het is maar net hoe groot de opdracht is en hoeveel mensen er aanwezig zijn, maar de groepscommandant is in eerste instantie de aangewezen persoon om te gaan handelen.
1&2 R2: Ik vraag mij überhaupt af of de politiek weet dat wij aan het oefenen zijn in den landen, in
de buitenlanden
R1: Ja, dan kom je ook een beetje op een gewetensvraag natuurlijk. De bonden zijn niet voor niks weg gestapt uit het overleg van 23 april met de staatssecretaris.
2 Naja, als je kijkt naar de onderzoeken die zijn geweest door de vakbonden, maar ook door Defensie zelf, verwachten we nu echt wel dat er nu wel wat meer bewogen gaat worden bij de overheid
2 Nou eigenlijk op het moment dat zo’n bataljon een opdracht formuleert dan gaan zij kijken,
planmatig, in groepsgrootte van oké is de opdracht haalbaar. Als zij die inschatting maken dan wordt de opdracht uitgegeven naar het compagniesniveau, dat is het niveau waar ik op zit
2 Ook, X van de firma Snijder, heeft in ons planningsproces gezet van de compagnie. En die heeft ons geadviseerd van: “Oké, die capaciteit kan dat doen, die kan …” Die heeft eigenlijk bij ons meegekeken. Daarna hebben we dus de opdrachten geformuleerd en hebben we dus tegen de PC van het GW-peloton die dus de machines allemaal onder hun bevel kregen, die heeft het bevel gekregen en tegen gekregen: “U krijgt dit er extra bij voor uw opdracht” en die is uiteindelijk zelf gaan plannen met die capaciteiten en die capaciteiten zijn van tevoren door externe partner inzichtelijk gemaakt
2 Nee, we kijken echt naar wat willen we bereiken en we gaan dat dan zo inkleden dat we het ook kunnen bereiken. Dus als we dan bepaalde maatregelen moeten treffen voor veiligheid gaan we die maatregelen treffen en zo lopen we eigenlijk zo’n proces aan
1 Ik vind vooral de stip op de horizon ontbreken. Waar willen we nou met de adaptiviteit naar toe. Want je hoort allerlei mooie kreten over wederkerigheid en over samen dingen oppakken.
3 Kijk die kunnen dat beter beantwoorden. Ik kan alleen over mijn ervaring twintig jaar geleden spreken en mijn verwachting. En ieder op zijn niveau wordt wel betrokken, alleen, kijk op het moment dat het compagniesplan wordt gemaakt dan wordt niet de chauffeur betrokken. Dan wordt één niveau lager daar nog bij betrokken. En als die zijn plan gaat maken pakt die er ook weer een niveau lager bij.
104
R: Nee die ware er nog niet, nee. Ook verklaarbaar, want als je dan begint met zoiets ja niemand weet het
3 Dat heeft ook wel met eigenaarschap te maken. Niemand pakt echt gewoon jouw vraag. Ik heb een probleem of een risico en ik zeg van als je het linksom doet doe je het goed, rechtsom fout en een beetje in het midden dat is een randje. Maar als je dat doet steun ik je. Dat is wat je zoekt.
Aandacht voor fouten
2 Ja, je ziet mij een hele grote glimlach geven. Ja, we maken elke opdracht, elk proces, maken we een ‘first impression report’ op. Dat gaan we analyseren en daar gaan we uiteindelijk punten uit leren. De ene keer gaat dat wat beter als de andere keer. We zitten in een grote organisatie dus soms ligt het buiten ons bereik en dan is het heel moeilijk om daar verandering in te krijgen. De dingen die heel kleinschalig zijn die zijn wel makkelijk op te pakken en daar zie je wel veranderingen in.
1 Dat is vooral het procesmatige deel dus als we iets gedaan hebben dan wordt er inderdaad een evaluatiedocumentje opgemaakt
1 Als we een bataljonsoefening hebben dan vragen we van alle eenheden die zijn mee geweest zo’n evaluatiedocument. En daar halen we dan de grootste gemene deler uit en dat pakken we op als verbeterpunt voor de volgende oefening, maar daarnaast is het denk ik ook wel een cultuurdingetje dat genisten over het algemeen het hart wel op de tong hebben liggen en die zeggen gewoon waar het op staat. En dat kan best een minder prettige boodschap zijn, maar daarna gaan we wel gewoon een biertje drinken met zijn allen. Dus dat is een stukje cultuur van open en eerlijk communiceren en elkaar gewoon de waarheid vertellen dat is ook wel een genie dingetje. En dat draagt ook wel bij aan een lerende organisatie zijn
1 R: Naja de laatste oefening zijn er wel een aantal bijna ongelukken geweest. Hé, we proberen daar gewoon geen geheim van te maken. Gewoon melding voorval maken en gewoon ook daar weer van leren en zorgen dat we de volgende keer het prutje wel voor elkaar hebben of dat wel de procedures uitvoeren zoals ze bedoeld zijn. We hebben daar geen mensen voor beloond. Eigenlijk vinden wij dat als je een fout maakt dat de standaard reactie moet zijn: “Oh, daar gaan we even een meldinkje van maken”
I: Is die cultuur er?
R: Naja die is er nog niet, maar daar proberen we wel aan te werken. In onze eenheid die drukt daar wel op als die ook maar geruchten krijgt van iets wat bijna mis is gegaan dan zwaait die gelijk van krijgen we dat nog op papier zodat we dat in de lijn kunnen communiceren.
2 Ja dat is een mentaliteitsverandering waar we nu mee bezig zijn. We hebben er binnen onze eenheid een speciale functionaris voor aangesteld die dat gaat begeleiden, die de risico evaluaties gaat maken, maar ook de ongevallen en de bijna ongevallen gaat registreren en we