Amsterdam Business School
Het effect van overnames op het Management Control Systeem:
een multiple case studie
Naam: Hamed Raisifar Studentnummer: 10530606 Datum: 25-01-2016
Scriptiebegeleider: prof. dr. D.M. Swagerman Tweede lezer: dr. ir. S.P. van Triest
Statement of Originality
This document is written by student Hamed Raisifar who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Het Management Control Systeem (hierna: MCS) is een belangrijk onderdeel voor de aansturing en beheersing van een organisatie. Het doel van elke organisatie is dat het MCS aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Maar wat gebeurt er met het MCS nadat er overnames hebben plaatsgevonden? Dit onderzoek gaat dieper in op de impact die overnames hebben op het MCS. Dit onderzoek tracht aan te tonen dat overnames indirect invloed hebben op het MCS. De mate van de impact is afhankelijk van meerdere factoren.
In dit onderzoek is in het MCS onderscheid gemaakt tussen hard en soft cotrols. Binnen de hard en soft controls is gebruik gemaakt van de Levers of Control van Simons (1995) en het model van Mechant & Van der Stede (2012). Tevens is dieper ingegaan op de Contingency theorie van Chenhall (2003). Hierin worden vijf Contingency factoren besproken die een belangrijke rol kunnen spelen in de impact die overnames kunnen hebben op het MCS, namelijk omvang, structuur, omgeving, strategie en cultuur.
De methodiek van dit onderzoek is een verkennende multiple casestudie waarbij hoofdzakelijk gebruik wordt gemaakt van deskresearch en interviews als databron. Daarnaast heeft de onderzoeker deskundigen uit het vakgebied geraadpleegd om de resultaten uit de deskresearch en de interviews te bevestigen (triangulatie).
De conclusie is dat overnames indirect invloed hebben op het MCS. De mate van verandering in het MCS is afhankelijk van de mate waarin de overnames impact hebben gehad op de omvang, structuur, omgeving en cultuur van de organisatie. Hoe groter de impact op deze factoren hoe groter de impact op zowel de hard als de soft controls. Door overnames groeien organisaties in omvang en neemt de diversiteit toe in producten/diensten, technologieën, markten en het personeel. Dit vergt aanpassingsvermogen in het MCS door het management om in control te blijven. In eerste instantie in de hard controls: het professionaliseren en uniformeren van ICT systemen, het uitbreiden en verfijnen van rapportages en budgetten, het toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het monitoren aan de hand van targets en prestatiemaatstaven (KPI’s) welke in lijn staan met de overgenomen organisaties. Vervolgens ook in de soft controls: veranderen van manier van werken (cultuur), meer interactie tussen het management en managers, personeelselectie en het aanbieden van trainingen. Dit om culturen naar elkaar toe te laten groeien. Geconcludeerd kan worden dat er dus indirect sprake is van een verandering van het MCS door overnames. Dit onderzoek vormt een basis voor verder onderzoek.
Voor u ligt het eindproduct van een drie jaar durende opleiding aan de Universiteit van Amsterdam. Deze Masterthesis is het sluitstuk van de deeltijd opleiding MSc Accountancy & Control, specialisatie Control.
Via mijn werkgever heb ik de kans gekregen om aan de hand van een multiple casestudie de invloed van overnames op het Management Control Systeem van organisaties met een overnamestrategie te onderzoeken. Deze Masterthesis is daar het resultaat van.
Aan deze Masterthesis hebben verschillende personen een bijdrage geleverd en daar wil ik graag mijn dank voor uitspreken. Zonder mijn werkgever en mijn collega’s had dit onderzoek niet tot stand kunnen komen. Zij hebben mij in contact gebracht met de organisaties en respondenten die uiteindelijk onderdeel zijn geworden van dit onderzoek en daarnaast hebben zij mij toegang gegeven tot niet publiekelijk interne documenten voor mijn onderzoek. Hier wil ik mijn werkgever en mijn collega’s heel erg voor bedanken. Hiernaast wil ik alle respondenten bedankten die tijd hebben vrijgemaakt om mij te voorzien van informatie en hun ervaringen omtrent mijn onderzoeksvraag. Tot slot wil ik mijn scriptiebegeleider Prof. Dr. D.M. Swagerman bedanken voor de begeleiding en ondersteuning gedurende deze periode.
De afgelopen drie jaar waren zeer intensief door de studie belasting naast een fulltime dienstverband. De studie heeft hierdoor, zeker in de laatste vijf maanden met het schrijven van de scriptie voor veel zware momenten gezorgd. Tijdens deze momenten heb ik mij altijd zeer gesteund gevoeld door mijn vriendin Germaine en mijn ouders, alsmede mijn schoonfamilie en overige familie, zonder hun steun was deze periode nog intensiever geweest. Ik ben hun veel dank verschuldigd.
Ondanks de zware momenten ben ik erg blij dat ik deze studie heb mogen volgen. Ik ervaar de opleiding als een waardevolle bijdrage aan mijn kennis en ervaring. Het delen van studie ervaringen met medestudenten en docenten heb ik zeer gewaardeerd.
Bij deze wens ik u veel plezier bij het lezen van deze Masterthesis.
Hamed Raisifar
1 Introductie ... 7 1.1 Inleiding ... 7 1.2 Structuur ... 9 2 Theoretisch kader ... 10 2.1 Overnames ... 10 2.1.1 Overnamestrategie ... 10 2.1.2 Type overnames ... 11
2.1.3 Onderzoek naar overnames ... 12
2.1.4 Effectieve integratieproces ... 13
2.1.5 Cultuur ... 14
2.2 Het Management Control Systeem (MCS) ... 15
2.2.1 Management Control ... 15
2.2.2 ‘Hard controls’ en ‘Soft controls’ ... 16
2.2.3 ‘Levers of Control’ van Simons (1995) ... 16
2.2.4 Merchant & van der Stede (2012) ... 19
2.3 Contingency theorie ... 21
2.4 Conceptueel model en proposities ... 24
3 Methodologie ... 27
3.1 Onderzoeksmethode ... 27
3.2 Methode van dataverzameling ... 28
3.2.1 Deskresearch ... 28
3.2.2 Semi-gestructureerde interviews ... 29
3.3 Methode van data analyse ... 30
3.4 Betrouwbaarheid & validiteit ... 32
3.4.2 Validiteit ... 33 4 Onderzoek ... 35 4.1 Geselecteerde organisaties ... 35 4.2 Interviews ... 36 4.3 Triangulatie ... 38 5 Bevindingen ... 40
5.1 Bevindingen uit de individuele cases ... 40
5.1.1 Case A ... 40
5.1.2 Case B ... 42
5.1.3 Case C ... 43
5.1.4 Case D ... 45
5.1.5 Case E ... 47
5.2 Bevindingen ten aanzien van de proposities ... 49
5.2.1 Propositie 1 ... 49 5.2.2 Propositie 2 ... 49 5.2.3 Propositie 3 ... 51 5.2.4 Propositie 4 ... 52 5.2.5 Propositie 5 ... 52 6 Conclusie en discussie ... 53 6.1 Reflectie op de onderzoeksvraag ... 53
6.2 Generalisatie en onderzoek bijdrage ... 56
6.3 Onderzoek beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek ... 57
Literatuurlijst ... 58
Bijlage I: Uitnodigingsbrief ... 61
Bijlage II: Interview guide ... 62
1 Introductie
1.1 Inleiding
Wereldwijd was 2015 een topjaar voor overnames. Uit een onderzoek van advocatenkantoor Baker & McKenzie wordt verwacht dat het aantal overnames ook de komende jaren fors zal toenemen (Bos, 2015). Een overname kan interessante mogelijkheden bieden aan organisaties, zoals schaalvergroting, het vergroten van het markaandeel of het verwerven van nieuwe technologieën of producten (Kelly, Cook & Spitzer, 1999; Mitleton-Kelly, 2006). Ondanks de vele voordelen mislukken volgens Prof. Dr. Schenk, hoogleraar economie aan de Universiteit Utrecht, toch 65% tot 85% van de overnames in de zin dat er geen waarde wordt gecreëerd (Westerveld, 2014).
Er zijn verschillende onderzoeken die aantonen dat bij overnames de synergiedoelstellingen vaak niet worden behaald (Kelly, Cook & Spitzer, 1999; Mitleton-Kelly, 2006; Sirower, 1997). Volgens Mileton-Kelly (2006) is het mislukken van overnames te wijten aan het negeren van mensen en cultuur, slechte integratie, gebrek aan communicatie, het ontbreken van een duidelijke rolverdeling, verantwoordelijkheden en incentives. Dit lijken kenmerken van een matige Management Control Systeem (hierna: MCS). Echter, of deze kenmerken reeds bestonden voor de overnames of dat de overnames een negatief effect hebben gehad op het MCS wordt in voorgaande onderzoeken niet bevestigd.
MCS zijn alle systemen en middelen die het management gebruikt om met enige zekerheid vast te kunnen stellen dat hun medewerkers handelen in het belang van de organisatie. Hiermee oefent het management invloed uit op het gedrag van de medewerkers om de kans op het realiseren van de strategische doelstellingen te vergroten (Merchant en van der Stede, 2012). Management Control is een belangrijke onderdeel voor de aansturing en beheersing van een organisatie (Simons, 1995).
Dat een goed lopend MCS een belangrijke factor is na een overname blijkt uit een artikel in het Financieele Dagblad over het faillissement van Imtech (Verbraeken, 2015). Imtech nam sinds 2001 meer dan tachtig bedrijven over, soms wel tien per jaar. Volgens Prof. dr. Volberda, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, lijkt het faillissement van Imtech voor een belangrijk deel te wijten aan de slechte integratie van die overnames, met als probleem mankerende rapportages en controle. Volgens hem ontbrak het aan een centraal managementsysteem (Verbraeken, 2015).
Op dit moment is de onderzoeker werkzaam bij een investeringsmaatschappij als assistent controller1. Deze organisatie verstrekt voornamelijk groeikapitaal aan familiebedrijven. Daarnaast
financieren ze buy-outs van middelgrote en grote bedrijven met de ambitie om waarde te creëren door groei, zoals bij internationalisatie of het uitvoeren van een buy & build strategie, ook wel overnamestrategie genoemd. Organisaties die een overnamestrategie hanteren doen meerdere overnames om groei te realiseren, zoals bijvoorbeeld Imtech. Uit gesprekken met investeringsmanagers is gebleken dat deze overnames vragen met zich meebrengen met betrekking tot het MCS van organisaties. De omvang van de organisatie neemt toe, systemen en afdelingen worden geïntegreerd en mensen moeten samenwerken met nieuwe collega’s. Dit geeft aan waarom het een veelbesproken onderwerp is in de praktijk. De vraag die heerst is: in hoeverre kunnen organisaties met deze strategie waarborgen dat hun MCS voldoende functioneren na de overnames.
Voordat deze vraag beantwoordt kan worden, is het van belang om vast te stellen in hoeverre overnames invloed hebben op het MCS van deze organisaties. Er zijn reeds onderzoeken gedaan naar overnames door onder andere Cartwright & Cooper (1993), Ferreira et al. (2014), Kelly, Cook & Spitzer (1999), Mitleton-Kelly (2006) en tevens bestaan er veel diverse interpretaties van een MCS zoals, Simons (1995) en Merchant & v/d Stede (2012). Maar onderzoek naar het effect van overnames op het MCS is zeer beperkt. Het doel van dit onderzoek is dan ook om in kaart te brengen in welke mate overnames invloed hebben op het MCS van organisaties met een overnamestrategie. De centrale onderzoeksvraag binnen dit onderzoek is:
In hoeverre hebben overnames invloed op het MCS van organisaties met een overnamestrategie?
Het probleem dat de onderzoeker wilt onderzoeken leent zich voor een verkennende multiple case studie waarin geen bestaande theorieën worden getoetst, maar er wordt gezocht naar nieuwe patronen en relaties door middel van pattern-matching, aan de hand van empirie. Om dit te bewerkstelligen zijn organisaties geselecteerd die geschikt en bereid waren om mee te werken aan dit onderzoek. Vervolgens zijn vier CFO’s en één manager Finance & Contol vanuit deze organisaties benaderd om hun kennis en ervaring te delen over het effect van overnames op het MCS van de organisatie. Daarmee richt het onderzoek zich met name op managementniveau. De reden voor deze keuze wordt in paragraaf 3.3.2 toegelicht. De bevindingen die uit dit onderzoek voortkomen, biedt aanknopingspunten voor vervolgonderzoek.
1.2 Structuur
De masterthesis is als volgt opgebouwd: na de introductie en onderzoeksvraag wordt in hoofdstuk twee relevante literatuur over MCS en overnames uiteengezet. Daarmee wordt er een theoretisch kader voor het onderzoek gevormd.
Vanuit het theoretisch kader is een conceptueel model geconstrueerd dat dient als uitgangspunt voor dit onderzoek. Daarnaast geeft de onderzoeker zijn verwachtingen weer aan de hand van een aantal proposities. Hoofdstuk drie presenteert de onderzoeksmethode. Hierin wordt uiteengezet hoe het onderzoek is uitgevoerd, de methode van dataverzameling en data analyse. Daarnaast bespreekt dit hoofdstuk de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek. In hoofdstuk vier worden aan de hand van deskresearch en interviews de verschillende cases naast elkaar gelegd waarin overeenkomsten en verschillen zijn vastgesteld. Vervolgens worden in hoofdstuk vijf de resultaten in relatie tot de onderzoeksvraag geanalyseerd en besproken. Daaropvolgend wordt in hoofdstuk zes de conclusie met betrekking tot de onderzoeksvraag opgesteld en aanbevelingen gedaan voor eventueel vervolgonderzoek.
2 Theoretisch kader
Het theoretisch kader in dit onderzoek zal vooral worden gebruikt als een achterliggende verklaringskader waarmee verschijnselen kunnen worden geïnterpreteerd of verklaard. Aangezien er nog geen theorie bestaat die de probleemstelling verklaart, wordt de hoofdvraag gesplitst in twee verschijnselen, overnames en het MCS. Beide worden beschreven met uitleg en theorieën die reeds bestaan. De theorieën die de basis zullen vormen voor dit onderzoek zijn: De ‘Levers of Control’ van Simons, Merchant & van der Stede (2012) en de Contingency theorie van Chenhall (2003). Daarnaast is het verschijnsel overnames behandeld aan de hand van diverse literatuur en meerdere studies.
2.1 Overnames
Het doel van deze paragraaf is om een beter begrip te ontwikkelen van het verschijnsel overnames. Aan de hand van verschillende studies en diverse literatuur wordt in deze paragraaf geprobeerd om een begrip te creëren waarin duidelijk wordt gemaakt wat er in dit onderzoek wordt bedoeld met overnames.
2.1.1 Overnamestrategie
Overnames zijn al jaren een belangrijke strategie van organisaties die willen groeien (Ferreira et al., 2014). Bij een overname verwerft een organisatie een deelneming in een andere organisatie door het overnemen van het gehele dan wel het grootste deel van de aandelen. Het overgenomen bedrijf wordt vervolgens geïntegreerd in de overnemende organisatie (moeder) of blijft als zelfstandige organisatie voortbestaan. De overnamestrategie moeten aansluiten bij de ondernemingsstrategie. In de ondernemingsstrategie formuleert een organisatie de doelstellingen. Alle keuzes die een bedrijf maakt zouden moeten leiden tot het behalen van die doelstellingen. Overnames en de overnamestrategie die daarbij hoort zijn een methode om de ondernemingsstrategie en de doelstellingen te realiseren (Johnson, Scholes & Whittington, 2008).
Naast groei zijn er ook andere motieven voor het doen van overnames. Het belangrijkste motief dat organisaties hebben voor het doen van een overname is het realiseren van synergiën tussen de organisaties die participeren in de overnames (Ferreira et al., 2014; Nijhuis & Ligterink, 2002). Van synergie is sprake als men verwacht dat de organisaties, die in een overname participeren, samen meer waard zijn dan apart (Nijhuis & Ligterink, 2002). Overige strategische motieven die worden aangetoond zijn schaalvergroting, het vergroten van het markaandeel of het verwerven van nieuwe technologieën of producten (Cartwright & Cooper, 1993; Kelly, Cook &
2.1.2 Type overnames
Er zijn verschillende type overnames. De keuze voor een type overname hangt af van de motieven die de organisatie heeft (Johnson, Scholes & Whittington, 2008). Hieronder volgt een beschrijving van drie type overnames en hun kenmerken.
Horizontale overnames
Horizontale overnames zijn overnames die plaatsvinden in dezelfde bedrijfstak. Voorbeeld hiervan is als een organisatie een concurrent overneemt. Dit soort overnames komen relatief het meest voor en hebben een relatief laag risico. Motieven voor horizontale overnames zijn voornamelijk het vergroten van marktaandeel en het realiseren van schaalvoordelen door het creëren van synergiën die leiden tot kostenreductie. Horizontale overnames leiden ook tot een afname van concurrenten waardoor er een grotere macht ontstaat in de markt ten opzichte van de leveranciers en distribiteurs (Gaughan, 2010; Johnson, Scholes & Whittington, 2008).
Verticale overnames
Men spreekt van verticale overnames op het moment een organisatie wordt overgenomen binnen dezelfde bedrijfskolom. Hierin kan onderscheid worden gemaakt tussen achterwaartse of voorwaartse integratie. Op het moment dat organisaties hun leverancier overnemen spreekt men over een achterwaartse integratie. Als organisaties hun distributeur overnemen dan spreekt men in dat geval van voorwaartse integratie. Motieven voor verticale overnames zijn voornamelijk het realiseren van een lager kostenniveau of het verzekeren van distributie of toelevering (Gaughan, 2010; Johnson, Scholes & Whittington, 2008).
Diversificatie
Men spreekt van diversificatie wanneer een organisatie een overname doet buiten zijn huidige productlijn, dienst en/of afzetmarkt. Hierin kan weer onderscheid worden gemaakt tussen gerelateerde en ongerelateerde diversificatie. Wanneer er met een overname een nieuw product of dienst in de huidige markt wordt gelanceerd of wanneer een nieuwe markt wordt aangeboord met een reeds bestaand product of dienst, dan spreekt men van gerelateerde diversificatie. Motieven voor dit type overname zijn vooral het vergroten van de ‟market power” door het kunnen aanbieden van diverse producten of diensten in dezelfde markt en het spreiden van risico’s over diverse afzetstromen. Wordt er met een overname een nieuw product of dienst verworven in een nieuwe markt, dan spreekt men van ongerelateerde diversificatie (Gaughan, 2010; Johnson, Scholes & Whittington, 2008).
2.1.3 Onderzoek naar overnames
Volgens Ferreira et al. (2014) kunnen overnames een significante impact hebben op de prestaties van een organisatie, zowel positief al negatief. Positieve impact op de prestaties wordt gekenmerkt door een toename van de efficiency, effectiviteit en concurrerend vermogen. De negatieve impact wordt vooral veroorzaakt door een gebrekkig integratie van de overgenomen organisatie en culturele verschillen (Ferreira et al., 2014).
Ook al zijn overnames een veel gebruikte strategie, uit de literatuur blijkt dat de resultaten van overnames vaak teleurstellend zijn. Mitleton-Kelly (2006) toont aan dat bij 70 - 80% van overnames de synergiedoelstellingen niet worden gehaald en bij 65% van de overnames geen aandeelhouderswaarde wordt gecreëerd. Kelly, Cook & Spitzer (1999) hebben onderzoek gedaan naar problemen rondom overnames. Daarin hebben ze aangetoond dat 83% van de overnames niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Redenen die worden gegeven voor het niet realiseren van de doelstellingen zijn: mensen en cultuur worden genegeerd, langzame integratie, gebrek aan communicatie, geen heldere structuur, het ontbreken van een duidelijke rolverdeling, verantwoordelijkheden en incentives (Mitleton-Kelly, 2006).
Cools et al. (2004) hebben onderzoek gedaan naar het effect van overnames op de aandeelhouderswaarde. Wat dit onderzoek bijzonder maakt is dat de onderzoekers hebben gekeken naar lange termijn (10 jaar) overnames en ze hebben onderscheid gemaakt in de mate van overnames. Uit hun onderzoek is gebleken dat snel groeiende organisaties, die veel overnames doen, op lange termijn meer aandeelhouderswaarde creëren. Overnames leveren een organisatie op de lange termijn een bovengemiddeld rendement op (Cools et al., 2004).
Kelly, Cook & Spitzer (1999) hebben onderzoek gedaan naar wat een overname succesvol maakt. Hierin hebben ze zes succesfactoren geïdentificeerd die nodig zijn voor een succesvolle overname, drie harde factoren en drie zachte factoren. De harde factoren die ze identificeren zijn: het integratieplan, synergie onderzoek en due diligence. De drie zachte factoren die ze identificeren zijn: het selecteren van het managementteam, de cultuur en de communicatie. Volgens Kelly, Cook & Spitzer (1999) concentreren organisaties zich bij een overname op de harde factoren. Deze drie factoren zijn erg belangrijk, maar het is niet voldoende voor een succesvolle overname. De onderzoekers concluderen dat het de werknemers zijn die een sleutelrol spelen in de uitvoering, hoe goed de planning en financiering ook zijn en hoe waterdicht het contract ook is (Kelly, Cook & Spitzer, 1999). Daarom is het belangrijk om een juiste balans te vinden tussen de harde en zachte succesfactoren.
2.1.4 Effectieve integratieproces
Volgens Cools et al. (2012) is het niet de overname zelf die waarde creëert, maar de integratie na de overname. In deze fase worden de synergie effecten pas gerealiseerd. Cools et. al (2012) hebben het over een effectieve integratieproces na de overname. Hierin moet een organisatie op zoek gaan naar een balans tussen snelheid en volledigheid. Bij veel overnames gaat snelheid ten koste van de volledigheid. Dit komt doordat bij een integratieproces veel activiteiten moeten worden uitgevoerd waarbij veel druk op ligt. Daarom is de verleiding groot om te vroeg te concluderen dat de integratie is gerealiseerd (Cools et al., 2012). Het is erg belangrijk voor organisaties om een gestructureerde integratieproces te doorlopen na de overname. Volgens Cools et al. (2012) en Mitleton-Kelly (2006) zijn een aantal elementen die van belang zijn bij een gestructureerde integratieproces namelijk:
- Er moet een projectteam worden samengesteld die zich volledig kan focussen op het integratieproces;
- Er moet duidelijk en goed gecommuniceerd worden wat de doelstellingen, verantwoordelijkheden, visie en richting zijn;
- Er moet effectief en tijdig gecommuniceerd worden over het proces, met daarbij een uitleg waarom dit proces belangrijk is en de voordelen die te behalen zijn;
- Er moet worden gezorgd voor actieve betrokkenheid. Open zijn voor iedereen, zodat iedereen het gevoel heeft dat ze deel uitmaken van het veranderingsproces;
- Een goede planning, ambitieuze targets en beloningen voor als ze worden gerealiseerd;
Sirower (1997) geeft aan dat bij een integratieproces er rekening gehouden moet worden met verschillende situaties waarin de integratie na de overname plaats moet vinden. Hierbij zijn een aantal vragen van belang. Wat is de rol van de overgenomen organisatie? Wordt de organisatie overgenomen als een volledig zelfstandige dochter of wordt het een onderdeel van de bedrijfsvoering/activiteiten van de overnemende organisatie?
2.1.5 Cultuur
Cultuur kan worden omschreven als een set van waarden, normen, overtuigingen en verwachtingen (Sirower, 1997). Deze gedeelde waarden, normen, overtuigingen en verwachtingen zijn ontwikkeld gedurende de tijd en doorgegeven door generaties van managers (Sirower, 1997). Er zijn verschillende studies die hebben aangetoond dat cultuurbarrières worden gezien als een grote belemmering voor een succesvolle integratie (Huang & Kleiner, 2004; Cartwright & Cooper, 1993). Vooral het verschil in de manier van werken en leidinggeven worden gezien als een groot probleem (Huang & Kleiner, 2004).
Het integreren van twee gescheiden en vaak zeer verschillende organisatieculturen is een grote uitdaging voor het management naar de betrokkenen toe. De overnemende en overgenomen organisatie kunnen namelijk een zeer verschillend beloningssysteem en informatie- en besluitvormingsproces en hebben. Als hier geen aandacht aan wordt besteed kan dit leiden tot stress bij werknemers, verhoogd ziekteverzuim, hoog personeelsverloop en verlaagde productiviteit (Cartwright & Cooper, 1993).
Een cultuur audit van een potentiële of recent verworven organisatie kan volgens Cartwright & Cooper (1993) een waardevolle bron van informatie zijn. Niet alleen voor de keuze van een overnamekandidaat, maar ook voor het beheer op lange termijn. Het management moet zich bewust zijn van de verschillen in gedrag, activiteiten, procedures en de waarden waarop deze zijn gebaseerd. Die bewustwording kunnen ze creëren door bijvoorbeeld medewerkers van de overgenomen organisatie uit te nodigen om deel te nemen in een reeks vergaderingen of activiteiten. Ook kunnen ze een enquête laten uitvoeren, speciaal ontworpen om de huidige culturele opvattingen en verwachtingen te beoordelen. Dit biedt de overnemende organisatie een objectieve manier om overeenkomsten en verschillen in cultuur tussen twee organisaties te vergelijken en te bespreken (Cartwright & Cooper, 1993). Volgens Sirower (1997) kunnen
cultuurproblemen worden opgelost door ‘’incentives’’ en andere beloningssystemen te implementeren voor de overgenomen organisaties.
Uit de voorgaande paragrafen kan worden geconcludeerd dat overnames grote impact kunnen hebben op organisaties zowel positief als negatief. De vraag is of dit ook impact heeft op het MCS van een organisatie en zo ja, in hoeverre. Om een beter begrip te creëren van het verschijnsel MCS wordt in de volgende paragraaf het MCS beschreven aan de hand van bestaande literatuur en diverse theorieën.
2.2 Het Management Control Systeem (MCS)
Er zijn er diverse interpretaties van een MCS. Aan de hand van verschillende literatuur en theorieën wordt in deze paragraaf een kader gecreëerd waarin duidelijk wordt gemaakt wat er in dit onderzoek wordt bedoeld met een MCS. Hierin zal onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van controls, namelijk ‘hard controls’ en ‘soft controls’. De beschrijving van deze twee vormen van controls wordt gedaan aan de hand van diverse literatuur. Vervolgens worden de theorieën van Simons (1995) en Merchant & van der Stede (2012) toegepast op deze twee vormen van controls. Tot slot wordt aan de hand van de Contingency theorie de Contingency factoren beschreven die invloed kunnen hebben op het MCS. Voordat er dieper op deze theorieën in wordt gegaan, wordt eerst een algemene beschrijving geven van het verschijnsel Management Control (systeem).
2.2.1 Management Control
Management Control (hierna: MC) is het proces waarmee managers het gedrag en beslissingen van hun medewerkers beïnvloeden om zo de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren (Anthony en Govidarajan, 2007). Er zijn verschillende manieren voor managers om gewenste gedrag te bevorderen. Zo kunnen managers activiteiten plannen, informatie delen, targets opleggen, prestaties evalueren of besluiten acties te ondernemen (Anthony en Govidarajan, 2007). Lowe (1971) geeft aan dat binnen een organisatie behoefte is aan MC, omdat organisaties altijd bepaalde kenmerken hebben waardoor MC nodig is. Ten eerste hebben organisaties doelen die behaald moeten worden. Daarnaast hebben managers van onderliggende units hun eigen (persoonlijke) doelen die ze moeten/willen behalen. Deze doelen moeten in lijn liggen met elkaar om het gehele plan en de organisatiedoelstellingen te realiseren (Lowe, 1971). Ten tweede geeft Lowe (1971) aan dat er veel onzekerheid is in het gedrag van mensen binnen een organisatie. Dan is het hebben van een MC(S) wenselijk om op terug te vallen.
De kern van MC betreft twee elementen, enerzijds de organisatiedoelstellingen en anderzijds het gedrag en acties van medewerkers. Als medewerkers zich altijd gedragen en beslissen in het belang van de organisatie, dan is er geen MC nodig. Echter gedragen en beslissen medewerkers zich niet altijd in het belang van de organisatie (Drechsler et al., 2012). Volgens Merchant & van der Stede (2012) zijn hier drie oorzaken voor te benoemen, namelijk gebrek aan richting, gebrek aan motivatie of persoonlijke beperkingen door gebrek aan training, ervaring of skills. Om dit te voorkomen is een goed ontwerp nodig van een MCS (Merchant & van der Stede, 2012).
2.2.2 ‘Hard controls’ en ‘Soft controls’
Binnen het MCS wordt door het management gebruik gemaakt van hard en soft controls (Roth, 1998). Hard controls zijn de control systemen die zijn gebaseerd op de formele organisatiedoelen, processen en procedures zoals budgetten en prestatiemeting (Hartmann & Slapnicar, 2007; Mulders, 2008). Het zijn vooral de formele maatregelen die vastliggen in een document. Soft controls worden gedefinieerd als beheersmaatregelen die betrekking hebben op het innerlijke wereld van medewerkers en leidinggevenden (persoonlijkheid, overtuiging) met als doel, het realiseren van organisatiedoelstellingen (Mulders, 2008). Mulders (2008) geeft aan dat soft controls betrekking hebben op sociaal organisatorische aspecten. Deze aspecten zijn vertaald naar elementen van soft controls zoals integriteit, motivatie, manier waarop het management opereert, samenwerking en betrokkenheid (Mulders, 2008). Daarnaast geeft hij aan dat ten aanzien van soft controls, motivatie, verwachtingen en persoonlijke relaties tussen verschillende medewerkers een belangrijke rol spelen bij de interne beheersing van een organisatie (Mulders, 2008).
Ondanks dat veel organisaties vertrouwd zijn geraakt met de formele hard controls voor de controle van medewerkers, zoals periodieke rapportages, handleidingen, procedures, prestatiemeting en incentive regelingen, zijn veel bedrijven steeds meer gebruik gaan maken van informele soft controls zoals deelname aan commissies, teams, besluitvorming, en meer in het algemeen, de controle die uitgaat van een organisatiecultuur van gedeelde normen en waarden (Gomez & Sanchez, 2005). Falkenberg & Herremans (1995) geven aan dat organisaties nooit alle mogelijke risico’s kunnen dekken door geschreven regels en procedures. Daarom kan control niet worden bereikt door alleen formele hard controls. De informele soft controls kunnen een belangrijke rol spelen om die controle te realiseren, want in tegenstelling tot de formele hard controls hebben informele soft controls geen specifieke regels nodig om gedrag te sturen (Falkenberg & Herremans, 1995).
2.2.3 ‘Levers of Control’ van Simons (1995)
Simons definieert een MCS als volgt: “management control systems are the formal, information-based routines
and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities” (Simons, 1995, p. 5).
Verschillende functies van deze definitie zijn volgens Simons van belang. Op de eerste plaats de formele routines en procedures, zoals planning en budgetten. Ten tweede geeft hij aan dat het MCS informatie gebaseerd is. Managers gebruiken informatie voor verschillende doeleinden, bijvoorbeeld om plannen en doelstellingen te communiceren en te monitoren en zelf geïnformeerd te worden over nieuwe ontwikkelingen.
Volgens Simons (1995) vereist effectieve controle van de strategie zowel de vrijheid om te innoveren en de zekerheid dat mensen productiever werken in de richting van vooraf vastgestelde doelen. Om die effectieve controle te beheersen zijn er vier levers of control die gebruikt kunnen worden namelijk: beliefs systems, boundry systems, diagnostic control systems en interactive control systems. Deze vier levers bieden elk een zekere mate van begeleiding aan het strategieproces (Simons, 1995).
Figuur 1: Levers of Control model (Bron: Simons, 1995, p. 7)
Beliefs systems
De kernwaarden van de organisatie worden weergegeven in de beliefs systems. Typische beliefs systems zijn beknopt, inspirerend en hebben een waarde. Ze trekken de aandacht van medewerkers voor de belangrijkste principes van het bedrijf, hoe de organisatie waarde creëert. Dit kan het management op drie manieren kenbaar maken. Door het uitdragen van de visie en missie van de organisatie, het hanteren van richtlijnen en ervoor te zorgen dat de werkzaamheden van de werknemers bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het beliefs system moet medewerkers motiveren om zelfstandig te kunnen werken en te innoveren. Simons geeft aan dat naarmate de business van een organisatie complexer wordt, het lastiger wordt voor medewerkers om de doelen en de richting die de organisatie opgaat te begrijpen. Vooral medewerkers in grote gedecentraliseerde organisaties waar geen formele beliefs systems zijn geïmplementeerd hebben vaak geen duidelijk begrip van wat de kernwaarden van de organisatie zijn (Simons, 1995).
Boundry systems
Boundry systems zijn de grenzen waarbinnen medewerkers mogen handelen. Volgens Simons kan het management beter aangeven wat niet wordt getolereerd.
Het vertellen wat een medewerker niet mag doen bevordert de creativiteit van medewerkers, maar wel binnen beperkte grenzen. Het vertellen hoe een medewerker zijn werk wel moet doen ontmoedigt het initiatief en de creativiteit. Een voorbeeld is de Code of Conduct van een organisatie en autorisatie beperkingen in het geautomatiseerde systeem. Toch zijn er medewerkers die ondanks de boundry systems de grenzen en regels overschrijden. Vaak komt dat vanwege verleiding of de druk op het werk. Het management dient duidelijk aan te geven wat de gevolgen zijn als de grenzen worden overschreden (Simons, 1995).
Diagnostic control systems
Onder de diagnostic control systems vallen de control systemen die gericht zijn op het behalen van de afgesproken doelen. Met deze systemen kan het management de resultaten van de onderneming ten opzichte van de vooraf verwachte resultaten monitoren. Organisaties gebruiken diagnostic control systems om de voortgang van medewerkers, afdelingen of productieprocessen te beoordelen in de richting van de strategische doelen van de organisatie. Als de voortgang afwijkt van de vooraf vastgestelde doelen, kan een manager actie ondernemen en medewerkers sturen in de juiste richting (Simons, 1995).
Interactive control systems
Interactive control systems zijn systemen die managers gebruiken om zich regelmatig en persoonlijk te betrekken bij de beslissingen van ondergeschikten. Wanneer organisaties klein zijn, is er vaker persoonlijke contact tussen het management en de werknemers om de impact van opkomende dreigingen en mogelijkheden te verkennen. Maar als organisaties groeien heeft het management minder persoonlijk contact met mensen in de hele organisatie. Daarom moeten er systemen worden gecreëerd om nieuwe informatie te delen, bedreigingen te signaleren en de creativiteit die vaak leidt tot nieuwe producten, processen en zelfs markten te benutten.Doel van interactive control systems is het krijgen van inzicht in kansen en bedreigingen, delen van kennis en proactief handelen. Deze control systemen vormen de basis voor constante uitwisseling van informatie (interactie) tussen top managers, lager management en medewerkers (Simons, 1995).
Met zijn ‘levers of control’ heeft Simons een bijdrage geleverd aan een verbreding van de rol van het MCS. Mulders (2008) geeft aan dat Simons zoekt naar de wijze waarop een organisatie optimaal kan presteren, waarbij vooral de beliefs systems en interactive control systems de sociaal organisatorische aspecten benoemen die bepalend kunnen zijn voor de soft controls. De diagnostic
2.2.4 Merchant & van der Stede (2012)
Volgens Merchant & van der Stede zijn Management Control Systemen alle systemen en middelen die het management toepast om enige zekerheid te krijgen dat hun medewerkers zich gedragen en beslissen in het belang van de organisatie. Hiermee oefent het management invloed uit op het gedrag van de medewerkers om de kans op het realiseren van de strategische doelstellingen te vergroten (Merchant en van der Stede, 2012). Ze maken onderscheid tussen de volgende control objecten: result controls, action controls, personnel controls en cultural controls.
Result Controls
Result controls kunnen worden omschreven als prestatiemaatstaven. Ze houden medewerkers verantwoordelijk voor het behaalde resultaat. Medewerkers worden dan beloond bij het behalen van een goed resultaat, waardoor ze gemotiveerd worden om zoveel mogelijk te presteren in het belang van de organisatie. De focus ligt niet op de manier waarop het resultaat wordt behaald. Effectieve result controls moeten wel voldoen aan een aantal voorwaarden namelijk: de gewenste resultaten moeten bekend zijn en gecommuniceerd met de medewerkers, de resultaten moeten precies, objectief, tijdig, begrijpelijk meetbaar zijn en de medewerker moet in staat zijn de gewenste resultaten te kunnen beïnvloeden. Result controls zijn noodzakelijk voor de aansturing en beheersing van gedecentraliseerde units die grotendeels autonoom blijven. Het decentraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan managers en het ontwerpen van incentive regelingen motiveren deze managers om de gewenste resultaten te genereren (Merchant en van der Stede, 2012).
Action controls
Action controls kunnen worden gezien als de meest directe vorm van MC, omdat het zich richt op de activiteiten van medewerkers. Action controls kunnen drie vormen aannemen:
- Gedrag en administratieve controles (autorisatie binnen een ICT-systeem, functiescheiding);
- Verantwoordelijkheid afleggen voor acties (checklist voor gewenst of ongewenst gedrag); - Pre-action reviews (handelingen worden eerst beoordeeld door leidinggevende, bijv.
uitgave boven een bepaalde grens);
Action controls zijn alleen bruikbaar en effectief indien het management weet welke activiteiten gewenst dan wel ongewenst zijn voor de organisatie.
Daarnaast moet het mogelijk zijn voor het management om vast te stellen dat gewenste acties zich voordoen en dat ongewenste acties zich niet voordoen. Met andere woorden acties moeten geobserveerd kunnen worden (Merchant en van der Stede, 2012).
Personnel controls
Personnel controls zijn gebaseerd op de karakteristieken van de medewerkers om zichzelf te beheersen en te motiveren. Met deze controls worden drie doelen bereikt:
- Het verduidelijken van verwachtingen van de medewerkers;
- Het verzekeren dat medewerkers hun werk goed kunnen uitvoeren; - Het stimuleren van het ‘zelf monitoren’ door medewerkers;
Bij ‘zelf monitoren’ draait het om de natuurlijke neiging van de medewerkers om hun werk goed te doen en het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Dit is gebaseerd op zaken als motivatie, ethiek, vertrouwen en loyaliteit door medewerkers. Het management kan dit niet afdwingen, maar wel stimuleren. De drie belangrijkste methoden om personnel controls te implementeren zijn: het selecteren en plaatsen van medewerkers, training, functieontwerp en het voorzien in de benodigde middelen. Werving, selectie en training worden ook als belangrijke componenten van het MCS gezien (Merchant & van der Stede, 2012).
Cultural controls
Het doel van cultural controls is wederzijdse controle door medewerkers. Dit kan worden bereikt door een sterke sociale (groeps)druk op individuen die afwijken van de groepswaarden en groepsnormen. Deze controls zijn effectief op het moment dat medewerkers emotioneel verbonden zijn met elkaar. Een organisatiecultuur is gebouwd op gemeenschappelijke tradities, normen, waarden, overtuigingen en gedrag. Een sterke organisatiecultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers niet afwijken van de groepswaarden en groepsnormen en dat samenwerking op een energieke en effectieve manier verloopt. Organisaties proberen organisatieculturen dan ook te beïnvloeden of vorm te geven door bijvoorbeeld: gedragscodes, groepsbeloning, job roulatie en door het gedrag en beslissingen van het topmanagement (Tone at the Top) (Merchant & van der Stede, 2012).
Personnel en cultural controls worden gekenmerkt als sociaal organisatorische aspecten die
bepalend kunnen zijn voor de soft controls. Gewenste gedrag wordt als vanzelfsprekend vertoond en gestimuleerd door de innerlijke motivatie dan wel de druk van de groep (Mulders, 2008). De
Uit de vorige paragrafen is naar voren gekomen dat er diverse interpretaties zijn van een MCS zoals, Simons (1995) en Merchant & v/d Stede (2012). In dit onderzoek wordt het MCS gedefinieerd als een systeem dat ervoor zorgt dat het management controle heeft over de organisatie, met andere woorden het betreft de aansturing van medewerkers, met als doel de kans op het realiseren van de strategische doelstellingen te vergroten. In een MCS kan onderscheid worden gemaakt tussen hard controls en soft controls. Hard controls bevatten control systemen die zijn gebaseerd op de vastgelegde processen en procedures zoals functiescheiding, verantwoordelijkheden, beslissingsbevoegdheden, rapportages, budgetten, prestatiemetingen en prestatiebeloningen. Soft controls betreffen systemen van immateriële aard, hierbij kan worden gedacht aan de niet vastgelegde procedures en regels binnen een organisatie, de zogeheten gedeelde waarde, normen en cultuur binnen een organisatie, de manier van werken en leiderschap en de mate van interactie tussen top managers, lager management en medewerkers.
De inrichting van een MCS is echter afhankelijk van de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt (Otley, 1980). Deze omstandigheden kunnen veranderen door de overnames die organisaties doen. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de Contingency theorie. Hierin worden de Contingency factoren besproken die een belangrijke rol kunnen spelen in het effect die overnames kunnen hebben op het MCS.
2.3 Contingency theorie
Volgens de Contingency benadering bestaat er geen universeel MCS wat geschikt is voor alle organisaties onder alle omstandigheden. De Contingency theorie geeft aan dat kenmerken van een geschikte MCS afhangen van de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt (Otley, 1980). In het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen dat het MCS bestaat uit hard controls en soft controls. De Contingency theorie stelt dat het ontwerp en gebruik van het MCS afhankelijk is van de context van de organisatie waarbinnen deze controls werken (Otley, 1980). De context zal worden bepaald door een aantal Contingency factoren. Volgens Chenhall (2003) zijn dit: omvang, structuur, omgeving, strategie en cultuur.
De omvang van de organisatie heeft belangrijke gevolgen voor de structuur (Mintzberg, 1980) en het MCS (Chenhall, 2003) van een organisatie. Naarmate de organisatie in omvang toeneemt, wordt de structuur van een organisatie uitgebreider. Dit komt doordat de grote van een organisatie ook gepaard gaat met de complexiteit van de bedrijfsvoering zoals complexe technologieën en diversiteit van producten en diensten. In kleinere organisaties zijn er over het algemeen korte lijnen tussen het management en de werknemers.
Hierdoor is het voor het management relatief eenvoudig om prestaties van medewerkers te observeren en daarnaast kan er makkelijker worden bijgestuurd (Chenhall, 2003; Mintzberg, 1980). Als organisaties groter worden in omvang zullen managers grotere hoeveelheden informatie moeten verwerken. Om deze informatie te kunnen beheersen zullen ze vooral formele hard controls implementeren zoals documentatie, regels, specialisatie van taken en functies en decentralisatie van bevoegdheden (Chenhall, 2003).
De organisatiestructuur betreft de wijze waarop verschillende taken en activiteiten binnen een organisatie zijn verdeeld. Daarnaast geeft het ook inzicht in de wijze waarop afstemming tussen units en sub-units tot stand is gebracht (Chenhall, 2003). Structuur kan ook worden gezien als de wijze waarop een organisatie gedifferentieerd en geïntegreerd is. Differentiatie betreft de mate waarin managers van sub-units als quasi ondernemers functioneren, terwijl de integratie wordt gedefinieerd als de mate waarin de sub-units handelen op een manier die consistent is met de doelstellingen van de organisatie. Differentiatie kan worden bereikt door decentralisatie van bevoegdheden. Bij integratie daarentegen zijn regels, operationele procedures, commissies nodig (Chenhall, 2003). De structuur van een organisatie heeft invloed op het MCS van een organisatie. Grote organisaties met geavanceerde technologieën die werken met gedecentraliseerde sub-units worden geassocieerd met sterke focus op formele hard controls zoals administratieve controls, verfijnde budgetten en formele manier van communiceren (Chenhall, 2003).
Omgeving is een andere belangrijke Contingency factor wat is besproken in de literatuur. Een organisatie is nauw verbonden met zijn omgeving. De omgeving omvat invloeden en omstandigheden waarbinnen een organisatie functioneert. Invloeden zoals stabiliteit, complexiteit, diversiteit van markten en concurrentie (Mintzberg, 1980). Chenhall (2003) geeft aan dat binnen de Contingency theorie de externe omgeving wordt gezien als de omgevingsonzekerheden. Hij geeft aan dat binnen deze omgevingsonzekerheden er een aantal variabelen zijn die invloed hebben op het MCS. Deze zijn diversiteit (producten en diensten), complexiteit van de markt (technologie) en vijandigheid (concurrentie). Organisaties die in een omgeving opereren waarbij deze omgevingsonzekerheden erg sterk aanwezig zijn, zullen vooral sturen op hard controls zoals targets en budgetten voor evaluatie van medewerkers, maar ook op soft controls zoals hoge frequentie van interpersoonlijke interacties tussen leidinggevenden en ondergeschikten om zo veel mogelijk informatie met elkaar te delen om kansen en bedreigen te detecteren (Chenhall, 2003).
Het MCS wordt ook beïnvloedt door de gekozen strategie van een organisatie. Binnen de Contingency theorie wordt onderscheid gemaakt tussen corporate- en business strategie. De corporate strategie geeft aan in welke mate het doel van de onderneming is om synergie te realiseren tussen activiteiten van de verschillende business units en wat zijn de onderlinge afhankelijkheden tussen de verschillende units. De business strategie geeft aan op welke wijze de organisatie probeert een differentieel voordeel te behalen op de marktpositie (Johnson, Scholes & Whittington, 2008). Zowel de corporate als de business strategie van een organisatie kan invloed hebben op het MCS die meer formeel of meer informeel kan zijn. Chenhall (2003) geeft aan dat er een samenhang is tussen het MCS en de gekozen strategie van de organisatie. Als units veel met elkaar te maken hebben dan zal het management meer geneigd zijn om minder bevoegdheden bij units neer te leggen en meer bevoegdheden centraal te houden ten behoeve van de coördinatie van de activiteiten tussen verschillende eenheden. Als units echter weinig met elkaar te maken hebben (geen gemeenschappelijke technologie, andere type markt) dan zal er meer bevoegdheden bij de units worden gelegd (Chenhall, 2003). Organisaties die conservatief zijn met een cost leadership strategieën focussen zicht veel meer op kostenbeheersing, specifieke operationele doelen en budgetten dan innovatieve organisaties met een productdifferentiatie strategie (Chenhall, 2003). Organisaties met een productdifferentiatie strategie worden geassocieerd met minder strikte begrotingscontroles. Budgetten worden in dat soort organisaties vooral toegepast voor het interactieve proces om in dialoog te gaan en om kennis te delen en van elkaar te leren. Bij dit soort organisaties ligt de focus minder op action controls en meer op personnel en cultural controls (Chenhall, 2003).
In paragraaf 2.1.3 is cultuur omschreven als een set van waarde, normen, overtuigingen en verwachtingen (Sirower, 1997). Deze gedeelde waarden, normen, overtuigingen en verwachtingen zijn ontwikkeld gedurende de tijd en doorgegeven door generaties van managers (Sirower, 1997). De cultuur heeft invloed op het MCS van een organisatie. Vooral bij multinationals die in verschillende landen opereren is cultuur een belangrijke factor in het ontwerpen van het MCS. Bijvoorbeeld de manier van prestatiemeting en prestatiebeloningen. In de VS wordt veel meer gewerkt met targets en variabele beloningen, terwijl in Nederland of Japan meer wordt gewerkt met hogere vaste beloningen (Chenhall, 2003). Maar ook binnen landen en organisaties zijn er verschillende culturen. De cultuur wordt vooral bepaald door de manier van werken. De input van het management is daar een belangrijke factor in. Welke tone at the top is aanwezig binnen de organisatie en wat voor soort medewerkers worden er aangenomen (Chenhall, 2003).
2.4 Conceptueel model en proposities
Vanuit de inleiding waar de relevantie en onderzoeksvraag van dit onderzoek is benoemd is in voorgaande paragrafen het theoretisch kader weergegeven. Vanuit bestaande literatuur en theorieën zijn de twee verschijnselen, overnames en het MCS, in kaart gebracht. Zo is geprobeerd om de onderzoeksgebieden in het onderzoek af te bakenen. Eerst is het verschijnsel overnames behandeld omdat dit de onafhankelijke variabel is binnen dit onderzoek. Vervolgens is het verschijnsel MCS behandeld waarin zowel de hard controls als de soft controls zijn beschreven.
In de bestaande literatuur wordt de relatie tussen overnames en het MCS niet genoemd. Om een verband te kunnen leggen is in dit onderzoek de Contingency theorie toegepast. Op basis van de Contingency theorie zijn de vijf Contingency factoren aangehaald die door de overnames van invloed kunnen zijn op het MCS van organisaties namelijk, omvang, structuur, omgeving, strategie en cultuur. Vervolgens is een conceptueel model geconstrueerd welke de basis vormt van dit onderzoek. Dit conceptueel model geeft systematisch weer wat de mogelijke relaties zijn tussen de verschillende variabelen in dit onderzoek.
Figuur 2: Conceptueel model
Vanuit het theoretisch kader en het conceptuele model kunnen er verwachtingen en aannames worden gevormd die verder kunnen worden onderzocht. Deze verwachtingen worden ook proposities genoemd. Er is een verschil tussen een propositie en een hypothese. Volgens Yin (2013) zijn proposities logisch en theoretisch geldige verklaring wat de relatie tussen variabelen en begrippen in kwestie uitlegt. Proposities geven begeleiding in de data verzameling en data analyse welke later in het onderzoek worden vergeleken met empirisch gevonden relaties en patronen (Yin, 2013). Het doel is dan om tot theorievorming te komen.
Hypotheses zijn veronderstellingen die een onderzoeker maakt naar aanleiding van de theorie om ze vervolgens te toetsen. De onderzoeker gaat na of deze juist of onjuist zijn. In dit verkennende multiple case studie worden geen bestaande theorieën getoetst, maar er wordt gezocht naar nieuwe patronen en relaties door middel van pattern-matching, aan de hand van empirie. Vandaar dat er gekozen is voor proposities. De volgende proposities zullen in dit onderzoek worden onderzocht.
Omvang
De omvang van de organisatie heeft volgens Chenhall (2003) belangrijke gevolgen voor de structuur van het MCS. Hoe groter de organisatie is, hoe meer er gebruik wordt gemaakt van formele control systemen. In kleinere organisaties zijn er over het algemeen korte lijnen tussen het topmanagement en de werknemers. Hierdoor is het voor het management relatief eenvoudig om prestaties van medewerkers te observeren en daarnaast kan er makkelijker worden bijgestuurd.
P1: Overnames hebben invloed op het MCS vanwege de groei in omvang.
Structuur
Structuur kan ook worden gezien als de wijze waarop een organisatie gedifferentieerd en geïntegreerd is (Chenhall, 2003). Differentiatie kan worden bereikt door decentralisatie van bevoegdheden. Bij integratie daarentegen zijn regels, operationele procedures en commissies nodig (Chenhall, 2003). Bij een overname verwerft een organisatie een deelneming in een andere organisatie. Het overgenomen bedrijf kan dan volledig geïntegreerd worden in de overnemende organisatie (moeder) of blijft als zelfstandige organisatie voortbestaan. Dit kan invloed hebben op de MCS van de organisatie. Door integratie van systemen kunnen rapportageprocessen veranderen. Dit kan ook effect hebben op de manier van werken waardoor er verschuiving plaatsvindt in de soft controls.
P2: Overnames hebben invloed op het MCS vanwege verandering in de structuur van de organisatie.
Omgeving
Volgens Kelly, Cook & Spitzer (1999) doen organisaties overnames voornamelijk om het markaandeel te vergroten of om nieuwe technologieën of producten te werven. Hierdoor kunnen organisaties in een omgeving komen waarin er omgevingsonzekerheden optreden (Chenhall, 2003). Volgens Chenhall (2003) sturen organisaties die in een omgeving opereren waarbij deze omgevingsonzekerheden sterk aanwezig zijn vooral op hard controls zoals targets en budgetten voor evaluatie van medewerkers, maar ook op soft controls zoals hoge frequentie van interpersoonlijke interacties tussen leidinggevenden en ondergeschikten. Dit om zo veel mogelijk informatie met elkaar te delen om kansen en bedreigen te detecteren (Chenhall, 2003).
P3: Overnames hebben invloed op het MCS vanwege verandering in de omgeving.
Strategie
De strategie van een organisatie kan invloed hebben op het MCS die meer formeel of meer informeel kan zijn. Chenhall (2003) geeft aan dat er een samenhang is tussen het MCS en de gekozen strategie van de organisatie. Het kan voorkomen dat de overgenomen organisaties niet dezelfde strategie hanteren als de overnemende organisatie. De overnemende organisatie zal hier op moeten anticiperen wat vervolgens effect kan hebben op het MCS.
P4: Overname van organisaties met een andere strategie hebben invloed op het MCS.
Cultuur
Cultuur wordt omschreven als een set van waarde, normen, overtuigingen en verwachtingen (Sirower, 1997). Deze gedeelde waarden, normen, overtuigingen en verwachtingen zijn ontwikkeld gedurende de tijd en doorgegeven door generaties van managers (Sirower, 1997). Er zijn verschillende studies die hebben aangetoond dat cultuurbarrières worden gezien als een grote belemmering voor een succesvolle integratie bij overnames (Huang & Kleiner, 2004; Cartwright & Cooper, 1993). Vooral het verschil in de manier van werken en leidinggeven worden gezien als een groot probleem (Huang & Kleiner, 2004). Volgens Sirower (1997) kunnen cultuurproblemen worden opgelost door incentives en andere beloningssystemen die voor de overgenomen organisaties wordt ingericht.
3 Methodologie
In het vorige hoofdstuk is het theoretisch kader beschreven die aansluit bij de onderzoeksvraag. Deze onderzoeksvraag bepaald de onderzoeksmethode. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode uiteengezet waarin wordt toegelicht waarom er is gekozen voor deze methode. Vervolgens wordt beschreven hoe de data is verzameld en geanalyseerd. Ten slotte wordt besproken hoe de validiteit en betrouwbaarheid in dit onderzoek is gewaarborgd.
3.1 Onderzoeksmethode
Met dit onderzoek wilt de onderzoeker in kaart brengen in hoeverre overnames invloed hebben op het MCS van organisaties met een overnamestrategie. Zoals reeds opgemerkt bestaat er geen theorie die de probleemstelling kan beantwoorden. In het theoretische kader zijn reeds bestaande literatuur en theorieën bestudeerd en beschreven die kunnen helpen om de probleemstelling te beantwoorden. Daarmee is een conceptuele model gestructureerd. Dit model is een notie waarmee systematisch weer wordt gegeven wat de mogelijke relaties zijn tussen de verschillende variabelen in dit onderzoek. Dit model is nog niet compleet aangezien de hoofdvraag nog niet beantwoord kan worden. Om een antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag is het van belang om het model compleet te maken. Gezien het probleem wat de onderzoeker wil onderzoeken, leent zich voor een verkennende multiple case studie waarin geen bestaande theorieën worden getoetst, maar er wordt gezocht naar nieuwe patronen en relaties door middel van pattern-matching, aan de hand van empirie.
Een case studie is een empirische onderzoek waarin een hedendaags fenomeen wordt onderzocht binnen zijn real-life context om de ‘’hoe’’ en ‘’waarom’’ vragen te kunnen beantwoorden (Yin, 2013). Een multiple case studie geeft de onderzoeker de mogelijkheid om verschillen en overeenkomsten tussen diverse cases te verkennen om te kunnen concluderen of bevindingen consistent voorkomen bij meerdere cases of slechts bij één case (Yin, 2013). Het doel van dit onderzoek is om op grond van een aantal cases tot theorievorming te komen (externe validiteit). Volgens Eisenhardt & Grabner (2007) worden theorieën gebaseerd op multiple case studies beter geaard, zijn nauwkeuriger en zijn meer generaliseerbaar). De bevindingen (theorie) die uit dit onderzoek voortkomen, kunnen vervolgens worden getoetst door middel van een vervolgonderzoek.
De onderzoeker heeft gekozen voor een kwalitatieve benadering, waaronder interviews, om te begrijpen wat de relaties zijn tussen variabelen binnen de real-life organisaties. Bij kwalitatief onderzoek gaat het niet om het in kaart brengen van cijfers, maar om het verkennen en inzichtelijk maken van verschijnselen of een vraagstuk. Volgens Boeije (2004) heeft kwalitatieve onderzoek als doel om onderzoeksproblemen in of van een situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven, te interpreteren en zo mogelijk te verklaren. De nadruk wordt gelegd op betekenissen en ervaringen (gevoel) van alle betrokkenen (Boeije, 2004). De betrokken in dit onderzoek zijn CFO’s en een Managers Finance & Control van de geselecteerde organisaties. De onderzoeker heeft ervoor gekozen om letterlijk citaten weer te geven uit de interviews met de betrokkenen (zie bijlage III). Kwalitatieve citaten zijn inherent aan een kwalitatieve onderzoek en het weergeven van deze citaten versterkt het aspect van een kwalitatieve onderzoek.
3.2 Methode van dataverzameling
Binnen kwalitatieve onderzoek zijn verschillende methode van dataverzameling mogelijk. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van literatuurstudie, deskresearch en semi-gestructureerde interviews. Door gebruik te maken van diverse methode van dataverzameling is geprobeerd de validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek te waarborgen. In de volgende paragrafen worden de deskresearch en semi-gestructureerde interviews nader toegelicht.
3.2.1 Deskresearch
Voordat de interviews zijn afgenomen zijn eerst interne documenten met betrekking tot de organisaties waar de geïnterviewde functioneren bestudeerd. Documenten zoals interne audit rapporten, jaarrekeningen, investment proposals en strategie updates. Daarnaast zijn de websites van desbetreffende organisaties bekeken. Door het bestuderen van deze documenten is een eerste algemene indruk gecreëerd over de organisaties die zijn betrokken in het onderzoek. Het doel hiervan is om als onderzoeker inzicht te krijgen in het management control cyclus van de organisaties en inzicht in de overnames die de organisaties hebben gedaan. Daarnaast geeft het de onderzoeker de mogelijkheid om zich goed voor te bereiden op de interviews. Om deze documenten te kunnen bestuderen heeft de onderzoeker toegang gekregen tot de database van de investeringsmaatschappij. Hierin zijn alle documenten met betrekking tot de participaties opgeslagen waaronder ook de organisaties die deel uitmaken van dit onderzoek. Als de onderzoeker niet de benodigde document kon vinden was het mogelijk om deze documenten op te vragen via analisten van de investeringsmaatschappij die betrokken zijn bij de organisaties.
3.2.2 Semi-gestructureerde interviews
Om de ‘hoe’ vraag te kunnen beantwoorden is er gekozen voor semi-gestructureerde interviews. De keuze voor interviews is gebaseerd op de onderzoeksvraag en de daaruit voortgekomen keuze voor verkennende onderzoek. Bij een semi-gestructureerd interview liggen de
onderwerpen en de belangrijkste vragen vast, maar er is ook ruimte om af te wijken of door te vragen (Baarde et al., 2013). Dit de beste manier is om de gedachte en ideeën van de
geïnterviewde het best te interpreteren. De keuze voor CFO’s en een Manager Finance & Control is omdat zij uitermate geschikt zijn voor dit onderzoek. Zij spelen namelijk een belangrijke rol in het ontwerp en de werking van MCS en daarnaast zijn ze betrokken bij de overnames (Merchant & van der Stede, 2012). Met de kennis en ervaring die deze mensen hebben wilt de onderzoeker antwoord krijgen op vragen zoals: Welke veranderingen zijn geconstateerd in het MCS nadat er overnames hebben plaatsgevonden? Welke controls worden met name beïnvloedt? Welke factoren hebben daartoe geleid? De geïnterviewde zijn de bron van de data en deze mensen zijn nauw geselecteerd. Allereerst is een selectie gemaakt van
participaties van de investeringsmaatschappij die een overnamestrategie hanteren (zie paragraaf 4.1). Vervolgens is er gekeken of er binnen die organisaties geschikte personen zijn om te interviewen. De selectiecriteria die zijn gehanteerd voor het selecteren van de geïnterviewde zijn:
1. De organisatie waarin de geïnterviewde functioneert, moet een overnamestrategie hanteren;
2. De organisatie waarin de geïnterviewde functioneert, komt uit Nederland;
3. Geïnterviewde moet een functie hebben waarin ze een belangrijke rol spelen in het ontwerp en de werking van het MCS van de organisatie;
4. Geïnterviewde moet nauw betrokken zijn geweest met minstens één overname en de integratie binnen de organisatie waarin hij of zij nu functioneert;
Via de investeringsmaatschappij is een eerste contact gelegd met de respondenten. Nadat respondenten hebben aangegeven te willen meewerken, is er een uitnodigingsbrief gestuurd (zie bijlage I). Hiermee zijn de geïnterviewde in hoofdlijnen geïnformeerd over de onderwerpen om de effectiviteit en efficiency van de interviews te bevorderen.
De interviews zijn afgenomen middels een face-to-face benadering door de onderzoeker zelf in een aparte ruimte. De interviews zijn grotendeels open interviews, maar voor de zekerheid om een richtlijn te hebben is er een interviewguide ontwikkeld (zie bijlage II). De interviews zijn opgebouwd uit een aantal gesloten algemene vragen en vervolgens is de nadruk gelegd op open vragen om zo de meest rijke data te vergaren.
Open vragen stelt de geïnterviewde in staat om zijn eigen visie en beleving te geven op de situatie. Op deze manier is het mogelijk om vrij snel informatie te krijgen over veel onderwerpen en er kan meteen doorgevraagd worden als daar aanleiding toe is (Baarda, van der Hulst & de Goede, 2012). De open vragen hebben in eerste instantie betrekking op de overnames en de veranderingen in het MCS van de organisaties. Vervolgens zijn de vragen gericht op de factoren die tot die verandering hebben geleid. Tijdens de interviews gaat het vooral om de kennis en ervaringen die de CFO’s en de Manager Finance & Control hebben opgedaan door de overnames die de organisaties hebben gedaan. De interviews zijn opgenomen door middel van opnameapparatuur om op een latere tijdstip uit te werken (transcriberen). Voor het transcriberen van de opnames is gebruik gemaakt van de software programma’s Quick Time Player en Microsoft Word. Transcripties zijn handmatig in Word en Excel geanalyseerd en gecodeerd.
3.3 Methode van data analyse
Na het verzamelen en uitwerken (transcriberen) van de interviews is de data geanalyseerd. Het analyseren van de interviewdata komt neer op ruw materiaal, die op systematische wijze wordt ontleed, herschikt, gestructureerd en geïnterpreteerd, zodat de onderzoeksvragen beantwoord kunnen worden. De data analyse is onderverdeeld in een aantal stappen die door de onderzoeker is doorlopen (Baarda, De Goede en Teunissen, 2001; Baarda et al., 2013).
1. Ontleden en herschikken van de data
De eerste stap in de analyse is het schrappen van irrelevante informatie uit de interviews. Dit is gedaan door het materiaal te lezen en tegelijkertijd te interpreteren wat de betekenis is van wat er wordt gelezen. Daarbij wordt de onderzoeksvraag als uitgangspunt gebruikt, In hoeverre hebben
overnames invloed op het MCS van organisaties met een overnamestrategie? Vervolgens zijn de interviews
allemaal geherstructureerd naar de verschillende proposities. Het doel van het opsplitsen van interviewtekst naar de verschillende proposities is om houvast te creëren.
2. Open coderen
Vervolgens zijn de afzonderlijke fragmenten voorzien van een codes. Dit is gedaan middels open codering. Bij open coderen gaat het erom dat de onderzoeker gegevens die van belang kunnen zijn voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zo veel mogelijk in kaart probeert te brengen in de vorm van codes. Bij open codering wordt dit achteraf gecodeerd waarbij gegevens die nuttig zijn om tot een conclusies te komen achteraf worden gelabeld.
3. Ordenen en reduceren van codes
Deze stap heeft tot doel om te komen tot een ordening van de codes die het open coderen heeft opgeleverd. Hieruit wordt duidelijk welke codes vaak voorkomen en belangrijke thema’s weergeven, de kernlabels. In deze fase wordt ook vergeleken hoe de codes in de verschillende fragmenten voorkomen, om vanuit deze vergelijking zicht te krijgen in overeenkomsten en verschillen tussen betekenis van verschillende codes. Uiteindelijk is het doel om tot een structuur of model te komen waarin alle relevante aspecten een plaats krijgen.
3.4 Betrouwbaarheid & validiteit
In deze paragraaf worden de maatregelen besproken die de onderzoeker heeft genomen om de betrouwbaarheid en validiteit te waarborgen. Voor de validiteit wordt zowel de interne validiteit als de externe validiteit besproken.
Bij ‘goed onderzoek’ gaat het in de wetenschap over objectiviteit (Boeije, 2014). Om naar objectiviteit te streven is het van belang om de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen. De kwaliteit van de waarnemingen en de analyses is een lastige onderwerp in het kwalitatieve onderzoek (Baarde et al., 2013). De wijze van gegevensverzameling en de manier van analyseren hebben beide namelijk een subjectieve karakter. Volgens Baarda et al. (2013) kun je als onderzoeker tijdens kwalitatieve analyse diverse maatregelen nemen die bijdragen aan een goede kwaliteit van de analyse.
Deze maatregelen kunnen worden onderverdeeld in twee categorieën:
- Maatregelen om systematisch en controleerbaar te werken (betrouwbaarheid)
- Maatregelen om de geldigheid van de bevindingen te controleren dan wel te vergroten (validiteit)
3.4.1 Betrouwbaarheid
Bij de betrouwbaarheid gaat het vooral om de precisie van de methode van dataverzameling of meetinstrumenten: ‘leiden herhaalde metingen tot dezelfde resultaten? (Boeije, 2014). Volgens Baarde et al. (2013) kan betrouwbaarheid in kwalitatieve termen het beste worden omschreven als de mate waarin de resultaten onafhankelijk zijn van toeval. Ter bevordering van de betrouwbaarheid is een bekende methodologie voor analyse gevolgd (Baarda, De Goede en Teunissen, 2001; Baarda et al., 2013). Boeije (2014) noemt dit methodische verantwoording. Methodische verantwoording betekent dat het hele proces van begin tot einde wordt beschreven. Hierdoor is het voor de lezer mogelijk om het onderzoek te controleren op consistentie en juistheid. Het volgen van een dergelijke procedure vergroot het vertrouwen in de kwaliteit van het onderzoek (Baarda et al., 2013). Er zijn praktische bezwaren voor het repliceren van kwalitatief onderzoek, maar een adequate beschrijving van het onderzoeksproces zou het mogelijk moeten maken om het onderzoek te kunnen herhalen (Boeije, 2014).
Om de betrouwbaarheid te waarborgen wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van computerondersteuning. Allereerst wordt gebruik gemaakt van een audio-recorder om de interviews op te nemen. Hierdoor is het mogelijk om de interviews letterlijk uit te werken. Dit verhoogt de betrouwbaarheid, omdat de onderzoeker de interviews herhaaldelijk kan beluisteren en kan lezen via de letterlijke transcripties om zo de kwaliteit van de data analyse te controleren (Baarde, De Goede en Teunissen, 2001). In dit onderzoek wordt ook gebruik gemaakt van een interviewguide. Hierdoor wordt de kans op toevalsfouten gereduceerd. Een interviewguide zorgt ervoor dat alle topics aan bod komen en dat dezelfde volgorde wordt aangehouden tijdens de interviews.
3.4.2 Validiteit
Wanneer de data methodisch goed functioneert en dus betrouwbaar is, dan wil dat nog niet zeggen dat de data ook valide is. Is er gemeten wat beoogd was om te meten? Met andere woorden, validiteit is de mate waarin onderzoeksgegevens een werkelijkheid representeren (Baarda, De Goede en Teunissen, 2001). Volgens Baarde et al. (2013) kan validiteit in kwalitatieve termen het beste worden omschreven als de mate waarin de manier van werken (het verzamelen van gegevens, het analyseren daarvan en het formuleren van de conclusies) in staat stelt om juiste uitspraken te doen over het object van onderzoek. Volgens Baarde et al. (2013) zijn er diverse maatregelen ter bevordering van de validiteit. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe validiteit (Baarda, De Goede en Teunissen, 2001).
Interne validiteit
Een onderzoek is intern valide als de verzamelde data ook een juiste weergave is van datgene wat zich in de praktijk feitelijk afspeelt. De vraag naar de juiste afspiegeling tussen de verzamelde data en de bestaande werkelijkheid is de vraag naar de interne validiteit van het
onderzoeksmateriaal (De Goede en Teunissen, 2001). Om de interne validiteit van het onderzoek te waarborgen zijn meerdere databronnen toegepast om te kijken of er overeenstemming bestaat tussen de verschillende databronnen.
In dit onderzoek is gekozen voor literatuurstudie, deskresearch en semi-gestructureerde interviews voor data verzameling. Deskresearch geeft de onderzoeker de mogelijkheid om uitgebreid voor te bereiden op de interviews. Door de voorkennis over de betreffende
organisatie die door deskresearch is vergaard, is het mogelijk te anticiperen op het moment dat respondenten iets verdraaien of mooier maken. Zodra hier sprake van is, is het van belang dat het gesprek wordt bijgestuurd, om de validiteit te waarborgen.
