Case A – Citaten uit het interview met de CFO van organisatie A 20-11-2015
A1: ''Het MCS was voor de overnames al vrij strak bij organisatie A. Processen waren allemaal beschreven tot den treure. Iedereen wist wat er van ze wordt verwacht. Er was een strakke rapportage per maand en in het hoogseizoen als de boeken hier verdeeld worden in pakketjes wordt per minuut gemonitord wat de productiviteit is.'' A2: ''We troffen een bedrijf aan wat werd geleid door een DGA en wat hij zei dat werd gedaan en er was daar wel sprake van enige MC, maar het was meer van boekhouder vertel me maar wat de cijfers zijn en het kwam er wel doorheen, maar het was niks strak, niks per maand wat we daar gedaan hebben is los van de financial control ook echt de processen en procedures hebben we eigenlijk wat we allemaal al bij organisatie A hadden daar neergezet.'' A3: ''Wat zie je dan dat is ook wel weer interessant, is dat de overnemende organisatie wezenlijk anders dan de overgenomen organisatie met andere culturen. De overgenomen organisatie is een technologische bedrijf wat anders is dan een distributiebedrijf dus je merkt ook dat de processen en procedures zoals die hier golden eigenlijk wel hier en daar wat aanpassingen zouden moeten hebben wil het daar goed vallen.''
A4: ''Je merkt gewoon dat je control systeem ook evolueert na de overnames. Je kan wel de huidige KPI’s aanhouden maar dat heeft geen zin. Zeker niet als er een andere type organisatie wordt overgenomen. Het is een andere manier van target setting, daar zijn we ook wel achter. De strakke cultuur procedures die we hier hebben, past niet bij z’n technologische organisatie, misschien moet die ook wel hier aangepast worden, want je wil eigenlijk, als je als organisatie meer bekend wil gaan staan als technologische organisatie i.p.v. old school distributie bedrijf moet je meer van het cultuur van de overgenomen organisatie overnemen.''
A5: ''De groei heeft natuurlijk impact gehad. Het maakt nogal wat uit of je gewoon alleen al fysiek hier bij elkaar zit of dat je over drie of vier vestigingen of in het buitenland zit. Dus zoizo heeft omvang impact alleen al als het gaat om de planning van z’n control cyclus om dat goed voor elkaar te krijgen.''
A6: ''Daarnaast moet je zorgen dat dingen uniform worden. Voorheen werkte iedereen met verschillende boekhoudsystemen. Op een gegeven moment moeten we consolideren, dat deden we altijd in Excel, maar ja op een gegeven moment gaat dat te veel tijd kosten dus moeten we daar een software programma voor gebruiken. Dus omvang vraagt ook een bepaalde mate van aanpassing in de professionaliteit uiteindelijk in je ICT systeem.'' A7: ''Kijk in 2008 was organisatie A één bedrijf en dat was toen hier. De directie zaten met hun poten in de modder bewijze van spreken. In het hoogseizoen als hier al die pakketten ingepakt werden keken ze naar alle productiestatistieken en waren ze zelf nog met de processen bezig. En inmiddels bestaan we uit zes business units op allemaal verschillende locaties. Dat is voor de directie niet te overzien, dat is wel wezenlijk veranderd.''
A8: ''Over het algemeen zijn de mensen bij de overgenomen organisatie hoger en beter opgeleid dan hier, dat vraagt andere manier van aansturen. Ze zijn veel flexibeler, dus waar we hier een heel strak schema hadden van dan moet je pauze houden dan mag je half uur lunchen etc. Moet je daar de mensen hun werk laten doen en wat meer flexibiliteit geven. Dus dat hebben we wel nu geprobeerd in te voeren in die processen.''
A9: ''En ja een technologische bedrijven zijn ook heel anders georganiseerd, daar heb je ontwikkel teams. Ze werken daar in kleine sqaut teams die heel nauw samenwerken en snel een product nieuw naar de markt brengen, feedback krijgen en weer door ontwikkelen, die mensen die moet je niet storen tot dat ze hun idee af hebben.''
A10: ''Tegelijkertijd willen we die culturen wel een beetje naar elkaar toe laten groeien. Dus wij als bedrijf zijn ook aan het veranderen naar een technologische bedrijf. Dat betekend eigenlijk dat als we hier mensen aannemen dat het veel al wat jongere hoogopgeleide mensen zijn met affiniteit voor IT dan met een boek. En dat wij ook nu ook weer nog een keer naar al die processen en procedures moeten gaan kijken of we daar niet wat flexibeler in moeten worden.''
A11: ''Wij wilde ook de business leren kennen zodat we ook daarop kunnen sturen dus willen gewoon maandelijkse meetings met hun opgezet. Bij een overgenomen organisatie was een thema erg belangrijk in het begin, dat was een nieuwe functionaliteit en dat was van strategisch belang, die is ontwikkeld en daar hebben we heel strak op gezeten.’’ A12: ''Op dat gebied waar je zelf geen op minder kennis van hebt is het wel lastig om te sturen op een interactieve manier.''
A13: ''De basis van je MCS heb je in orde maar meer zeg maar waar maak je nou het onderscheid in zeg maar als bedrijf zijnde is toch dat je iets verder naar voren kan kijken van waar gaat het naar toe wat zijn de trends en hoe kunnen die op een goede manier snel in ons bedrijf succesvol omzetten. Ja dat is bij technologische bedrijf de innovaties en rekening houden met de technologie die snel vernieuwd, daardoor is het van belang om kennis met elkaar te delen.''
Case B – Citaten uit het interview met de CFO van organisatie B 24-11-2015
B1: ''De organisatie is niet meer wat het is geweest, 15 jaar geleden hadden we geen externe financierders en we waren niet private equity owned. Dus je stakeholders zitten heel anders in elkaar en de onderneming was veel kleiner en was minder divers en nauwelijks internationaal. De banken en de aandeelhouders stelden hele andere belangen dan nu. En de onderneming was veel kleiner en overzichtelijker. Management Control was veel meer boekhoudkundig zorgen dat het op orde was, dan echte zware control systemen zoals we die nu hebben.''
B2: ''Dus dan doe je een overname zoals X en dan veranderd er opeens wel wat. Want als directie waar je dan toch verantwoordelijk bent voor het bedrijf, zie je dat de omvang toeneemt en dat maakt dat je toch moet terugvallen op systemen. Nou dat is eigenlijk een lijn die zie je naarmate je verder groeit met al die overnames en met name af en toe met een sprongetje als er een grote overname plaatsvindt. Dan zie je dat dat steeds andere eisen stelt aan systemen die je hebt om in control te blijven.''
B3: ''Dus het is een combinatie van een toenemende groei en de betrokkenheid van stakeholders die maakt dat je control systeem zich ontwikkelen. En wat door overnames in een stroom versnelling komt, want je kan organisch groeien en dan heb je hetzelfde alleen dan evalueer je meer naar zwaardere control systemen op moment dat je overnames doet dan kan je je niet spreken van revolutie maar wordt wel echt een versnelling aangegeven.''
B4: ''Nou dat zijn allemaal zaken zie je dat als je klein bent je noemde het zelf dan loop je rond en dan weet je wat er gebeurd en naarmate je groter wordt worden de belangen anders en worden ook de behoefte aan control systeem steeds belangrijker. En dan krijg je dus framework.''
B5: ''Vroeger toen we kleiner waren lagen de belangen wat anders en lag de lat niet hoog. Wat de impact is van als die lat hoger komt te liggen is dat je een monitoring systeem krijgt. De accountants zeggen bijvoorbeeld, je moet als je een controle doet moet een manager daarvoor paraferen zodat het zichtbaar is dat hij dat heeft gedaan. Vroeger vond ik dat wat minder belangrijk als dat maar gebeurde. Maar nu zeg ik van ja nu vind ik die monitoring ook van groot belang dus ik wil nu ook kunnen zien dat die manager ook die controle heeft gedaan, want daarmee legt die manager ook weer verantwoording af en kan ik weer verantwoording afleggen. Dus dat hele monitoring is wel behoorlijk verzwaard. Dit heeft ook te maken dat ik voorheen ook iedereen persoonlijk kende en dat is nu minder het geval.''
B6: ''Wat je ziet als het gaat om soft controls een van de dingen die je hebt is dat als je een kleine onderneming bent heb je een platte organisatie structuur en dat stelt je in staat dat je als eindverantwoordelijke in de directie heel dicht op de werkvloer zit en die afstand wordt groter. Dat betekend dat je ook op de soft controls dus je normen en waarden binnen je bedrijf en je structuur ook mee moet veranderen. Het is gewoon van heel groot belang dat iedereen begrijpt wat je strategische doelstellingen zijn en wat die strategische doelstellingen betekenen dus bijvoorbeeld de hele
B7: ''De organisatiestructuur is veranderd. 3 merken en 4 service lines en operationele verantwoordelijkheid ligt bij de service lines. Vice President benoemd per SL die verantwoording aflegt aan de exacutive board. De reden is de groei die de organisatie heeft doorstaan, maar ook de diverse diensten die het heeft verworven.''
B8: ''Het is natuurlijk naarmate je groeit, is het voor de directie niet meer te overzien. Wij hanteren een decentraal model waarin de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen en dat doen wij omdat wij willen dat ons management dicht bij de klanten staan, dan moeten we ook in staat zijn om heel slagvaardig te zijn dus op het moment dat er verandering zijn moeten zij de ruimte moeten vinden in onze organisatie om daar snel op te reageren, decentraal model. Als je klein bent wil je ook heel plat zijn naarmate je groter wordt is het als een manager niet meer te overzien en dan krijg je die tussen lagen dat is de reden dat we veranderen. En de reden daarvoor is weer control. Kijk financieel valt dat nog wel mee maar kijk ik naar mijn collega de COO, die toen ik 15 jaar begon en met hem samen de overname van X deed, had hij direct contact met alle managers die in contact stonden met de klanten en met de auditoren. Hij liep rond en overzag alles. En het control systeem was flinter dun. Naarmate we zijn gaan groeien was het voor de COO natuurlijk niet meer mogelijk om contact te hebben met al die managers. Dus op een goed moment ga je tussen bazen inzetten. En de COO houdt alleen contact met die bazen en als het nog groter wordt komen er vice presidents die contact hebben met die bazen en de COO alleen met die VP’s. Maar uiteindelijk is het alleemaal ontstaan omdat je als COO wil weten wat er operationeel gebeurd, je wil in control zijn en je hebt je control systemen nodig wat ondersteund moet worden door je structuur en die structuur veranderd weer puur uit de behoefte voor jou als verantwoordelijke om in control te zijn.''
B9: ''We proberen toch meer dan in het verleden de business verantwoordelijken te belonen door de performance die wordt geleverd. Daar hoort dus die incentives bij en 1 van die incentives is dat die managers aandelen hebben in onze bedrijf. En dat is een aanvulling op hun salaris en bonus de incentives als aandelen, daarmee hopen we dat ook het gevoel geeft van we gaan met zijn allen 1 kant uit gaan.''
B10: ''Waarbij de performance ook een zachte kant kent. Is niet alleen maar de Euro’s en de winst. De soft controls worden steeds belangrijker omdat die hard controls ja is gewoon op een goed moment niet meer voldoende. Het gevoel dat je hebt als bedrijf dat je een bepaalde strategie bepaalde richting die je uit wil gaan en dat laat zich niet alleen maar vangen in de hard controls, rapportages en beloningen, maar zit ook in het gevoel, hoe breng je dat gevoel over naar je collega’s. In onze geval dan als directie zijnde heel erg met de VP’s. We proberen heel nauw met elkaar op te trekken, heel veel met elkaar te zitten en veel met elkaar te delen om te zorgen dat zij het gevoel hebben dat we het samen doen. Dan moet je natuurlijk weer de mogelijkheden bieden dat zij het over kunnen brengen naar hun collega’s.''
B11: ''Onze structuur is zo dat wij zoveel mogelijk het ondernemerschap laag in de organisatie leggen dus heel decentraal. Wij nemen alleen op het hoofdkantoor beslissingen waarvan wij zeggen tegen elkaar van dit moeten we samen doen, voor de rest geven wij veel vrijheden op het lagere management niveau dus wij hechten veel waarden aan goed management. Bij de overnames kijken wij niet alleen naar welke business kopen wij maar ook welke managers krijgen we mee. Omdat die personen bepalend zijn in het succes van onze organisatie. Dus naast of de business klikt moeten we voldoende vertrouwen hebben in het management, want wij willen dat de organisaties zelfstandig blijven opereren. Dat is onze business model.''
B12: ''Wat we wel hebben gezien meerdere keren, is dat er een bepaalde managementstijl is bij de overgenomen organisatie die niet goed aansluit met de manier waarop wij dat doen, wij hebben een sterk decentrale organisatie met verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Dat betekend dat je mensen zeker als ze hoog opgeleid zijn ook een bepaalde van vrijheid van denken handelen geeft. Dat moet je dan ook heel serieus nemen en dat moet je ook overal doorvoeren en dat heeft ook zijn impact op je MCS.''
B13: ''Wij hebben ook wel eens bedrijven overgenomen die heel sterk vanuit een centraal punt werden begeleid en waar je dus medewerkers hebt die dus heel erg in het gareel lopen. Die dus ook niet gewend zijn om initiatief te nemen. Een beetje oogkleppen op hebben en veel minder de omgeving in de gaten hebben dan dat wij graag zouden willen. Daar zie je dus wel dat ondanks het feit dat je als bedrijf in een bepaalde sector zit met een bepaalde culturele waarde met hoe ga je met je klanten om, dat bijvoorbeeld een managementstijl best wel afwijkend is geweest en dat is lastig. En dan krijg je integratie wat erg complex is, omdat het leidt tot wrijfing. Mensen begrijpen elkaar niet er ontstaat miscommunicatie, mensen worden nerveus want er wordt ineens iets anders van ze verwacht. Als je het hebt over integratie successen en mislukkingen dan zie dat het niet zo zelf in de mensen zelf zit in het werk wat ze doen maar veel meer in de sfeer die der binnen bedrijf zit die niet matcht met onze organisatie.''
B14: ''Het culturele zit hem echt in de manier waarop het management leiding heeft gegeven aan het bedrijf (leiderschap) en de manier waarop mensen met elkaar omgaan. En ja dat zit in hun normen en waarden, maar die normen kan je aanpassen en de waarden die zijn niet maakbaar dus ja daar bots je op een probleem en wij hebben dus ook een collega gevraagd om op dit onderwerp specifiek wat meer kennis te vergaren om ons als directie ook te kunnen adviseren op dit vlak. Als wij zien dat wij een bedrijf overnemen waarin het managementstijl en de omgangsvormen afwijken met die van ons want wij hechten zoveel waarden aan medewerkers die hun brede blik hebben, een grote verantwoordelijkheid durven en kunnen dragen. Als dat niet zo is hebben we een probleem waar we ons graag over laten adviseren.''
Case C – Citaten uit het interview met de CFO van organisatie C 3-12-2015
C1: ''De organisatie heeft overnames gedaan in de zorgsector maar binnen diverse segmenten (platforms). Voor het MC is het van belang dat het management meer kennis heeft van de sector en daarnaast is het van belang om een verbinding te leggen tussen de verschillende platforms. Dat is voor ons op een gegeven moment niet meer te overzien, daarom heeft dit geleid dat er onderscheid is gemaakt tussen 1e en een 2e lijns zorg met een aparte management per lijn die direct onder de directie valt.''
C2: ''De structuur is door de overnames veranderd. Alle platforms vielen direct onder onze verantwoordelijkheid. Nu hebben we onderscheid gemaakt tussen twee lijnen met ieder hun eigen zorglijn. Per zorglijn is ook een nieuwe management aangesteld om de onderdelen daaronder te sturen.''
C3: ''Wat je ziet is dat de verantwoordelijkheden verschuiven. Waar voorheen wij verantwoordelijk waren voor de sturing van alle zes de onderdelen afzonderlijk, zijn wij sturen wij de twee business units die direct onder ons vallen. Deze twee business units zijn weer verantwoordelijk voor de zes onderdelen. De zes onderdelen moeten verantwoording afleggen aan de twee business units en de twee business units leggen verantwoording af aan ons.'' C4: ''Door de groei merk je ook dat er meer behoefte komt in informatiedeling. Je wil controle houden op de overgenomen organisaties, dat kan je doen door een jaarplan en een budget, maar dan moet je mensen vertrouwen''. Als de organisatie groeit en je als directie minder zicht op hebt wil je op meerdere manieren geïnformeerd worden over de vorderingen binnen een platform en dat kan botsen met de managers van die platform. Zij zullen zich toch moeten aanpassen.''
C5: ''Je probeert samen te bepalen van wat is er nou nodig om te zien of je in control bent. Voor ons is het belangrijkste van wat willen we nou met die dochteronderneming, wat zijn nou de lange termijn doelstellingen en ben je dan ook bezig omdat te realiseren. We willen nog goed snappen waarom we nog in regio’s zijn. Wat doet nou z’n regio en de regio manager, misschien komen we tot een conclusie dat we onze eigen tandartsen willen gaan opleiden. En dat is eigenlijk allemaal een afgeleide van de kwaliteitsdoelstelling wij willen gewoon bij de top 3 horen van de kwaliteit in Nederland.''
C6: ''Het belangrijkste voor mij is dat je heel uitgebreid met elkaar het budget bespreekt de uitgangspunten onder het budget, wat zijn je uitgangspunten met prijsontwikkeling, volumeontwikkeling, mixontwikkeling, kostenontwikkeling, wat heb je wel zelf in de hand en wat niet. En dat je dan vervolgens dan in staat bent om de verschillen te verklaren versus het budget. Dan probeer je enigszins ook te verfijnen wat je nou wil weten en daarop vond ik wel de beperking dat de budget vaak beperkt werd tot alleen financiële informatie waardoor de kwaliteit informatie heel erg onvoldoende was.''
C7: ''Door de diverse overnames zijn wij in een bijzondere omgeving gekomen in de gezondheidszorg en dat met