Samen sterker
Een interdisciplinair onderzoek naar de perceptie van de
medewerker: de invloed van interne communicatie op de
betrokkenheid van een medewerker
Bachelor scriptie
Algemene Sociale Wetenschappen
Faculteit Maatschappij- en Gedragswetenschappen Universiteit van Amsterdam
O.J.L. Kranenburg D. Gerritsen Aimée Laan 10016791 Januari, 2014
“Friendship is constant in all other things save in the office and affairs of love”
Voorwoord
Met veel trots presenteer ik u mijn afstudeerscriptie voor de Bachelor opleiding Algemene Sociale Wetenschappen in de gekozen richting Arbeid en Organisatie aan de Universiteit van Amsterdam.
Allereerst, waarom heb ik gekozen voor de richting arbeid en organisatie? Ik heb deze keuze gemaakt, omdat ik gefascineerd ben door organisaties. Gefascineerd door het feit hoe organisaties in elkaar zitten en hoe de mensen in een organisatie zich gedragen. Vooral het menselijke aspect binnen organisaties spreekt mij aan. Daarom was het meer dan logisch dat ik in dit onderzoek wilde kijken hoe individuen de interne communicatie van de organisatie ervaren en hoe betrokken ze eigenlijk zijn.
Het proces van deze scriptie schrijven ging met up’s en down’s maar het eindresultaat is er. Bij deze wil ik dan ook mijn scriptiebegeleider Ottilie Kranenburg bedanken voor alle goede tips en begeleiding en Debby Gerritsen met het helpen bij statistische uitdagingen. Tevens wil ik de organisatie bedanken voor hun medewerking en de respondenten die de enquête hebben ingevuld. Als laatste wil ik in het bijzonder mijn ouders, Louis en Annemiek Laan, Lenneke Post, Yannick Laan, Aimé van Reydt, de scriptiewerkgroep en mijn
vriendinnen bedanken voor hun hulp en steun.
Ik wens u veel plezier met het lezen van deze scriptie.
Aimée Laan
Inhoudsopgave Voorwoord Blz. 4 Inhoudsopgave Blz. 5 Samenvatting Blz. 7 1. Inleiding Blz. 8 1.1. Probleemstelling Blz. 8 1.2. Wetenschappelijke relevantie Blz. 10 1.3. Maatschappelijke relevantie Blz. 10 1.4. Leeswijzer Blz. 10 2. De casus Blz. 12 3. Theoretisch kader Blz. 14 3.1. Visies op organisaties Blz. 14 3.1.1. Bureaucratie Blz. 15 3.1.2. Mechanisch vs. Organisch Blz. 16 3.1.3. Veranderingen in een organisatie Blz. 17 3.2. Communicatie binnen een organisatie Blz. 17 3.2.1. Opkomst interne communicatie Blz. 19 3.2.2. Interne communicatie Blz. 20 3.2.3. Communicatie en betrokkenheid Blz. 21
3.3. Betrokkenheid Blz. 22
3.3.1. Affectieve, normatieve en continue
betrokkenheid en de organisatie Blz. 22 3.3.2. Kritiek op model Meyer en Allen (1991) Blz. 24 3.3.3. Betrokkenheid en de organisatie Blz. 24
3.4 Het netwerk Blz. 25
3.4.1. Het formele netwerk Blz. 26 3.4.2. Het informele netwerk Blz. 26 3.4.3. Verschillen tussen de netwerken Blz. 27 3.4.4. Netwerken, communicatie en betrokkenheid Blz. 28
3.4.5. Recent onderzoek Blz. 28 3.4.6. Samenvatting Blz. 29 4. Vraagstelling Blz. 31 4.1. Theoretisch model Blz. 34 5. Onderzoeksopzet Blz. 35 5.1. Disciplines Blz. 35
5.2. Operationalisering van de variabele Blz. 36 5.2.1. Interne communicatie Blz. 36
5.2.2. Betrokkenheid Blz. 37
5.2.3. Het formele en informele netwerk Blz. 37
5.3 Instrument Blz. 38 5.3.1. Validiteit en betrouwbaarheid Blz. 39 5.4 Meetniveau Blz. 39 5.5. Populatie Blz. 40 5.6. Data-analyse Blz. 40 5.7 Ethische kwesties Blz. 41 6. Onderzoeksresultaten Blz. 42
6.1. Data verzamelen Blz. 42 6.1.1. Respondenten Blz. 42 6.2. Data-analyse Blz. 42 6.2.1. Betrouwbaarheid Blz. 43 6.2.2. Parametrische assumpties Blz. 44 6.3. Algemene resultaten Blz. 45 6.4. Regressie analyse Blz. 47 6.4.1. Multicolinariteit Blz. 47 6.4.2. Interne communicatie Blz. 49 6.4.3. Formeel en informeel netwerk Blz. 49
7. Conclusie Blz. 51
8. Discussie Blz. 55
9. Reflectie Blz. 57
Planning en Locatie van het onderzoek Blz. 58
Literatuurlijst Blz. 59
Bijlagen Blz. 63
1. Operationaliseringsschema Blz. 63
2. Vragenlijst over betrokkenheid Blz. 69
3. Enquête Blz. 70
4. Hiërarchie van functies in de non-profit organisatie Blz. 73 5. Email naar alle team leiders en wijkteams Blz. 74
6. Memo voor in elk wijkgebouw Blz. 79
7. Output SPSS Blz. 80
8. Output parametrische assumpties SPSS Blz. 88
Samenvatting
Organisaties en bedrijven worden in deze tijd van economische neergang geforceerd om hun organisatie anders of efficiënter in te richten. Ruck en Welch (2012) stellen dat interne communicatie een belangrijke schakel is. Effectieve communicatie is namelijk een van de eerste vereiste voor het succes van een organisatie (Ruck & Welch, 2012; Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012).
In dit onderzoek staat een thuiszorgorganisatie centraal. De omgeving van de
organisatie wordt gekenmerkt door veranderingen. De organisatie moet rekening houden met de veranderende plannen en overheidsbezuinigingen van de overheid; met de wensen van medewerkers en het behouden van kwalitatief goede zorg voor de cliënten. Voor de organisatie betekenen de bezuinigen dat zij hetzelfde moet doen met minder middelen. Daarom is het van belang dat de organisatie de medewerkers aan zich blijft binden om het maximale uit deze medewerkers te halen. Hoge affectieve betrokkenheid zorgt voor betere prestaties (Meyer et al., 1989,1993; Goffin & Gellatly, 2001).
In dit onderzoek wordt het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van een medewerker bij een veranderende organisatie onderzocht. Hierbij wordt gekeken of de ervaren hoeveelheid communicatie via het formele of informele netwerk een verschillend effect hebben op dit effect. De hoofdvraag: ‘Wat is het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie en is er verschil in effect tussen communiceren via het formele netwerk of het informele netwerk?’, wordt onderzocht door middel van een online enquête bij medewerkers werkzaam in de reguliere zorgteams.
De belangrijkste uitkomst van dit onderzoek is dat er is aangetoond dat er een effect is van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij de
veranderende organisatie. Tevens kan gesteld worden dat de ervaren hoeveelheid
communicatie via het formele en informele netwerk samenhangen met de ervaren interne communicatie. Een significant verschil in effect tussen de ervaren hoeveelheid communicatie via het formele en informele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie wordt in dit onderzoek echter niet
aangetoond. De medewerkers zijn niet erg betrokken bij de organisatie en hebben over het algemeen geen mening over hoe zij de interne communicatie ervaren. Deze resultaten geven ruimte voor verbetering van de interne communicatie binnen de organisatie en de
1. Inleiding
De overheid kondigde op de derde dinsdag van september 2013 aan dat er nog meer bezuinigingen plaats zullen vinden in de zorgsector (Rijksoverheid, 2013). Deze bezuinigingen zijn het gevolg van de krediet crisis van 2008. De zorgsector - en in het bijzonder de kwaliteit van zorg – staan hierdoor onder druk. Zorg organisaties moeten hetzelfde - of zelfs meer - doen met minder middelen. Dit geldt zeker ook voor de
Thuiszorgorganisatie die in dit onderzoek onderzocht werd. Een zorginstelling die in 2012 van start is gegaan met de invoering van zelfsturende wijkteams; een organisatieverandering die alleen is te realiseren als medewerkers deze verandering volledig omarmen.
De noodzakelijke verandering dient op een effectieve manier gecommuniceerd te worden. Onderzoek laat zien dat effectieve communicatie een sleutel tot succes van de organisatie is (Ruck & Welch, 2012; Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012). Zeker in tijden van crisis en reorganisaties groeit de behoefte naar effectieve communicatie (Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012). De perceptie over een organisatie speelt bij communicatie een belangrijke rol: de perceptie van medewerkers over de organisatie kan de betrokkenheid van medewerkers beïnvloeden (Battistelli, Montani, Odoardi, Picci & Vandenberghe, 2013). Betrokkenheid kan worden gedefinieerd als de kracht die een individu bindt aan gedrag dat relevant is voor één of meer doelen (Meyer & Herscovitch, 2001). Het belangrijkste gevolg van betrokkenheid is het aanhouden van een relatie met een object/doel (Meyer, Stanley, Herscovitch, &
Topolnytsky, 2002). Betrokkenheid bij een organisatie betekent het aanhouden van een relatie met de organisatie. Betrokkenheid is belangrijk voor een organisatie, omdat uit onderzoek is gebleken dat betrokken medewerkers bij de organisatie betere werkprestaties leveren dan medewerkers die niet betrokken zijn (Somers, 2008).
1.1. Probleemstelling
Maar kan de communicatie binnen een organisatie de percepties en dus de betrokkenheid en werkprestaties van een medewerker beïnvloeden? Uit onderzoek blijkt dat de perceptie van een medewerker over een organisatie wordt gevormd door gecontroleerde berichten van de organisatie en ongecontroleerde berichten van medewerkers (Bhattacharya & Sen, 2003). Het verschil tussen deze twee soorten berichten is dat het gecontroleerde bericht op formele wijze via het formele netwerk wordt gecommuniceerd en het ongecontroleerde bericht vaak op informele wijze langs informele netwerkstructuren wordt gecommuniceerd. Een
gecontroleerd bericht houdt in dat de organisatie bepaalt wat de inhoud van dit bericht wordt. Een ongecontroleerd bericht houdt in dat de organisatie geen macht over de inhoud van het
bericht heeft. Zoals bijvoorbeeld bij email verkeer tussen medewerkers over de interne communicatie binnen de organisatie, of de gesprekken over de organisatie tijdens de lunch of bij de koffieautomaat.
Interne communicatie gaat via het formele netwerk en het informele netwerk. Het formele netwerk is de formeel voorgeschreven wederzijdse afhankelijkheid tussen
medewerkers die is ontstaan door de verdeling van werk (Mehra, Kilduff, & Brass, 2001). Het informele netwerk daarentegen wordt gevormd door alle sociale relaties die een hulpbron vormen voor individuen om doelen te kunnen realiseren (Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders & Snijders, 2001). Deze twee netwerken verschillen in definitie en structuur (Krackhardt & Hanson, 1993). Het is nu de vraag of de netwerkstructuren de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie verschillend beïnvloeden: heeft de communicatie via de formele netwerkstructuur een ander effect op betrokkenheid dan communicatie via de informele netwerkstructuur? De hoofdvraag van dit onderzoek sluit hierbij aan: wat is het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie en is er verschil in effect tussen communicatie via het formele netwerk of informele netwerk?
Om de hoofdvraag te beantwoorden zal er allereerst gekeken worden naar wat het effect is van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie. Vervolgens zal gekeken worden of medewerkers meer of minder betrokken zijn als de communicatie via het informele netwerk voort vloeit. Hetzelfde zal onderzocht worden bij het formele netwerk.
De hoofdvraag is onderzocht bij een non-profit organisatie in de zorgsector die
constant aan het veranderen is. Non-profit betekent dat de winst niet verdeeld wordt onder het bestuur en/of eigenaren. Er is gebruik gemaakt van een online-enquête die verspreid is onder de medewerkers die het ‘gezicht’ van de organisatie zijn, zoals een verzorgende,
wijkziekenverzorgende en een (wijk)verpleegkundige.
Het doel van het onderzoek is inzicht te krijgen op het effect van interne communicatie op betrokkenheid, en de factoren die betrokkenheid bepalen. In netwerk theorieën komt naar voren dat de netwerkstructuren verschillend zijn, maar betekent dit ook dat er verschillen in effect op betrokkenheid optreden? Inzicht in die verschillen zullen een toevoeging zijn op de bestaande literatuur over de relatie tussen communicatie, netwerkstructuren en betrokkenheid.
1.2. Wetenschappelijke relevantie
Dit onderzoek is wetenschappelijk relevant, omdat het inzicht dat verkregen wordt een aanvulling zal zijn op voorafgaande theorieën. Er is aangetoond dat er verschillende soorten netwerkstructuren zijn (Krackhardt & Hanson, 1993), maar er is nog niet aangetoond wat voor invloed deze netwerkstructuren via communicatie hebben op de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie. Met dit onderzoek zal een gat in de literatuur opgevuld worden. Ook zal er anders naar de netwerkstructuren gekeken worden. De focus zal namelijk liggen op hoe de medewerkers de communicatie ervaren binnen het netwerk en niet op hoe het netwerk er in structuur uitziet. Deze invalshoek zal ook een aanvulling zijn op bestaande theorieën over netwerkstructuren.
1.3. Maatschappelijke relevantie
Door bezuinigingen, crisis en reorganisaties staat de zorgsector onder druk. Het economisch klimaat en veranderingen dwingen zorginstanties om de organisatie anders in te richten. Zo worden in toenemende mate zelfsturende teams aangesteld waarin de medewerkers meer autonomie en vrijheid krijgen. In deze teams is het belangrijk om medewerkers te blijven binden en betrokken te houden. Ook wordt er een bijdrage geleverd aan de discussie over de kwaliteit van de zorg omtrent het effectief inzetten van communicatie om de betrokkenheid van medewerkers te beïnvloeden en medewerkers te blijven binden aan de organisatie.
1.4. Leeswijzer
Allereerst zal de casus beschreven worden om aan te geven in welke context de thuiszorgorganisatie zich bevindt.
De onderzoeksvraag van deze scriptie wordt in het theoretisch kader vanuit de
sociologie, communicatiewetenschap en psychologie verder verkend. Verschillende visies op organisaties vanuit de sociologie zullen als eerste aan bod komen. De communicatie binnen een organisatie wordt verder uiteengezet aan de hand van theorieën uit de
communicatiewetenschap. Betrokkenheid is het volgende concept dat aan de hand van psychologische theorieën in het theoretisch kader aan bod komt. Tenslotte worden de
netwerkstructuren in een organisatie vanuit sociologische netwerktheorieën uiteengezet. Deze netwerkstructuren maken het mogelijk om samen te werken en een bepaald doel te
verwezenlijken. Vanuit het theoretisch kader zal uiteindelijk de vraagstelling naar voren komen, waarna vervolgens de methode wordt besproken. De data-analyse waarin alle
resultaten besproken zullen worden, wordt gevolgd door de conclusie. Als laatste zal er ruimte zijn voor discussie en reflectie op het onderzoek.
2. De casus
De casus betreft een zorginstelling die vooral zorg aan huis biedt in de regio Noord-Holland Noord. De organisatie blijft in dit onderzoek anoniem en wordt verder in deze scriptie
‘Thuiszorgorganisatie’ genoemd. De regio waarin de organisatie het meeste actief is, heeft nu ongeveer 705 medewerkers die in de reguliere wijkteams werken. In deze wijkteams werken verzorgingshulpen, verzorgenden, wijkziekenverzorgenden en (wijk)verpleegkundigen. Zij worden ondersteund door de mensen die de dag planning voor ze maken en zij kunnen hulp vragen aan de ondersteunende diensten.
De Thuiszorgorganisatie is in 2012 van start gegaan met een grote organisatorische verandering, namelijk de invoering van zelfsturende teams bij de wijkteams. Dit is echter alleen te realiseren op het moment dat dit goed is geïmplementeerd en de medewerkers deze verandering volledig accepteren. Effectieve communicatie is hierbij een sleutel tot succes van de organisatie (Ruck & Welch, 2012; Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012). Maar hoe is het met de communicatie binnen de organisatie gesteld?
De Thuiszorgorganisatie bevindt zich in een dynamische omgeving waarin ze rekening moeten houden met de overheid, marktwerking, cliënten en medewerkers. De overheid gaat over het budget dat wordt vrijgegeven voor de zorg. Tevens stelt zij regels en wetten op waaraan de organisatie zich moet houden. Daarnaast moet de Thuiszorgorganisatie rekening houden met de opkomende marktwerking in de zorg, en dus met concurrentie. Door
marktwerking is het mogelijk voor andere kleinere of net beginnende zorgorganisaties om zich te begeven in de markt. Deze concurrentie kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat cliënten naar een concurrerende zorgorganisatie overstappen. Tevreden cliënten, daar gaat het dan ook om bij deze organisatie, zoals zij ook zelf stellen; “Als klanten niet voor ons kiezen, valt onze bestaansreden weg”. (Timmermans, 2009). Tenslotte zijn de medewerkers ook van groot belang, omdat zij diegenen zijn die de visie van de organisatie moeten uitdragen aan de cliënten. Volgens het jaarverslag van Timmermans (2010) is het behouden en opleiden van goede medewerkers lastig, omdat het gebied waarin de organisatie opereert aan het vergrijzen is (Timmermans, 2010).
Figuur 1. Sterke- en zwakke punten, bedreigingen en kansen (Thuiszorgorganisatie 2011a, 2011b)
Uit bovenstaande omschrijving blijkt dat de Thuiszorgorganisatie vele veranderingen en uitdagingen kent. De belangrijkste is de start van de invoering van zelfsturende teams in 2012.
Doordat medewerkers in deze zelfsturende teams meer autonomie en vrijheid krijgen, is het een uitdaging om de medewerker aan de organisatie te binden en de communicatie over veranderende werkprocessen goed te laten verlopen.
3. Theoretisch kader
In het theoretisch kader wordt de theorievorming rond de concepten uitgewerkt tot de vraagstelling. Het onderwerp van dit onderzoek wordt benaderd vanuit de sociologie, communicatiewetenschap en psychologie. Vanuit elke discipline worden de relevante en beschikbare inzichten besproken. De keuze voor bepaalde perspectieven en inzichten zijn nodig voor het onderzoek, om de vraagstelling te kunnen operationaliseren.
De centrale concepten in dit onderzoek zijn: interne communicatie, betrokkenheid en netwerken binnen de organisatie: formeel netwerk en informeel netwerk. Allereerst wordt de organisatie bekeken vanuit de sociologie en vervolgens vanuit de
communicatiewetenschappen. Daarna wordt er ingegaan op de invloed die het gedrag van de medewerker heeft op de organisatie. Dit wordt uitgelegd aan de hand van theorieën uit de psychologie. Als laatste wordt ingegaan op de relevante theorieën vanuit de sociologische netwerk theorieën.
3.1. Visies op organisaties
Wat zijn organisaties en waarom bestaan ze? Dat vroeg onder andere de socioloog Ouchi (1980) zich af. In zijn artikel over markten, bureaucratieën en clans kwam hij tot de conclusie dat een organisatie elke stabiele vorm van transacties tussen individuen of verzamelingen van individuen is (Ouchi, 1980). In zijn visie zijn alle transacties georganiseerd, dus alle
uitwisselingen in de samenleving zijn ook georganiseerd. Specifieke omstandigheden zorgen ervoor dat deze organisaties het meest efficiënt zijn als zij de ‘onpartijdige’ mediator in transacties tussen mensen zijn (Ouchi, 1980), omdat wanneer organisaties onpartijdig zijn, zij louter de vastgestelde processen kunnen volgen en deze processen beschrijven de meest efficiënte werkwijze. Zij worden niet gehinderd door subjectieve gevoelens of oordelen, maar volgen alleen de objectieve procesbeschrijving. Deze vorm van een organisatie wordt ook wel een bureaucratie genoemd.
Dit geldt ook voor de Thuisorganisatie die onderzocht is: er is een duidelijke
hiërarchie aanwezig; in de organogram van bijlage 5 is een duidelijke hiërarchische structuur te zien;. Verder moet de organisatie zich houden aan procedures en regels. Een voorbeeld hiervan zijn de strakke regels waar iedereen zich aan moet houden betreffende de hygiëne van de medewerker en de cliënt. Over het algemeen zijn er veel regels opgesteld om elk proces in goede banen te leiden.
In de zorgsector in Nederland betekenen bezuinigingen dat de zorginstanties dezelfde kwaliteit zorg moeten leveren - en soms zelfs meer - met minder budget. Het is de vraag of onder deze omstandigheden een bureaucratie de beste organisatievorm is.
3.1.1. Bureaucratie
Volgens de socioloog Weber (1920, aangehaald in Godwyn & Gittell, 2012, p. 79-83) wordt een bureaucratie gekarakteriseerd door formele regels, functionele specialisatie, hiërarchie en professionalisme. Formele regels zorgen ervoor dat elke activiteit in een organisatie
gecontroleerd kan worden. Tevens bestaat voor elke functie een specialisme, waardoor een activiteit zo goed en efficiënt mogelijk uitgevoerd kan worden. De functies in de organisatie die vaak door middel van een organogram weergegeven worden, laten zien hoe de structuur van de organisatie is. Een voorbeeld van een organogram is te zien in bijlage 5, dit is een weergave van de structuur van de organisatie die onderzocht is. Als laatste wordt een bureaucratie volgens Weber (1920, aangehaald in Godwyn & Gittell, 2012, p. 79-83)
gekarakteriseerd door professionalisme, wat als voordeel heeft dat werknemers verplicht zijn tot en bestuurd worden door de vereisten van hun rol. Een verpleegkundige is opgeleid om specifieke taken uit te voeren, hierin is geen ruimte voor ander werk, ofwel rol, zoals het professionalisme van arts. Het werk wordt beperkt tot de specifieke taken van de
verpleegkundige en dit maakt het mogelijk voor de werkgever om toezicht te houden. De karakteristieken zijn nodig om het werk controleerbaar en rechtvaardig te maken, zodat corruptie zich niet kan ontwikkelen en medewerkers weten waar ze aan toe zijn.
De theorie van Weber (1920, aangehaald in Godwyn & Gittell, 2012, p. 79-83) over bureaucratie is één manier van organiseren binnen de sociologie. Boonstra (2005), die gespecialiseerd is in veranderkunde, noemt het ook wel een rationele ‘machine’. In de jaren dat de industrie opkwam, werd arbeid gecentraliseerd in fabrieken, zodat er optimaal gebruik gemaakt kon worden van de ‘machine’. Het begrip ‘machine’ staat dan voor de manier waarop het werk georganiseerd wordt. Deze opvatting wordt vooral gekenmerkt door een scheiding tussen denken en doen. De taken worden gesimplificeerd door middel van analyses, om ze zo efficiënt mogelijk in te kunnen delen. Steeds meer concurrenten zorgen ervoor dat organisaties steeds efficiënter moeten gaan werken om dezelfde winst of misschien nog meer winst te behalen.
Het fundamentele nadeel van een bureaucratie volgens Follett (1949) is dat werknemers worden beperkt in hun cognitieve vrijheid. Het werk bestaat namelijk uit het doen van taken die opgedragen worden, waardoor er nauwelijks ruimte is voor intellectuele
vrijheid. Ook Boonstra (2005) stelt dat deze manier van organiseren en communiceren beperkt is. Organiseren en communiceren kan namelijk ook gezien worden als een samenwerkingsproces (Boonstra, 2005).
Het management in de tijd van het Taylorisme, Fordisme en bureaucratie had weinig aandacht voor andere vormen van communicatie. Frederick Winslow Taylor, grondlegger van het Taylorisme, stelde met zijn Scientific Management dat werknemers systematisch en van nature ‘lui’ zijn (Taylor, 1911). Taylor gaat ervan uit dat maximale welvaart voor de
werkgever ook maximale welvaart voor de werknemers zal betekenen.
Dit vereist dat ze elke dag optimaal gebruik maken van hun kunnen. Taylor
constateerde dat de werknemers dit niet doen, omdat het idee heerste onder de medewerkers dat als ze te hard werken er collega’s ontslagen worden omdat ze op den duur niet meer nodig zijn. Daarom is het Taylorisme ontwikkeld waarbij het ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden zijn (Taylor, 1911). Het denken wordt gedaan door het management, zij bedenken effectievere en efficiëntere manieren van werken. Het werk zelf, het doen, wordt gedaan door de werknemer. Zo worden de talenten van het management en de werknemer optimaal benut in de ogen van Taylor (1911). De absolute vorm van Taylorisme is het Fordisme, ofwel het lopende band werk. Het management had toentertijd alleen oog voor formele communicatie waarbij de regelgeving overgebracht werd op de medewerkers (Boonstra, 2005).
3.1.2. Mechanisch vs. Organisch
Een andere visie in de sociologie op het organiseren van een organisatie is het onderscheid dat Burns en Stalker (1995) maken in mechanisch of organisch organiseren. Mechanisch
organiseren wordt gekenmerkt door een bureaucratische manier van organiseren, waarbij de organisatie goed kan overleven in starre economische situaties. In deze organisatie bestaat er een hiërarchische structuur van controle, autoriteit en communicatie (Burns & Stalker, 1995). Dat wil zeggen dat de controle, autoriteit en communicatie volgens het top-down principe, van boven naar beneden, verloopt. De organische vorm daarentegen wordt niet gekenmerkt door een hiërarchische structuur, maar door een netwerk structuur (Burns & Stalker, 1995). Dit houdt in dat de organisatie bestaat uit een platte structuur, waarbij de rol van
leidinggevende weggelegd is voor diegene die de meeste kennis bezit en de beste prestaties levert. De communicatie vindt plaats tussen alle functies, omdat de kennisoverdracht in deze organisatiestructuur erg belangrijk is. De organisaties met een organische vorm kunnen zich beter staande houden in een omgeving die onderhevig is aan veranderingen dan in een stabiele omgeving (Burns & Stalker, 1995).
3.1.3. Veranderingen in een organisatie
Waarom moeten bedrijven in deze tijd van economische neergang zich blijven ontwikkelen, veranderen of innoveren? Eén van de grootste oorzaken van de veranderingen in organisaties die we in deze tijd zien, is de krediet crisis van 2008 (Goodman & Loh, 2011). Deze
veranderingen zijn vooral noodzakelijk geworden door de economische condities (Goodman & Loh, 2011). De huidige economische condities maken dat door technologische
vernieuwingen en innovaties organisaties mee moeten blijven veranderen om de concurrentie de baas te blijven.
De huidige economische condities treffen niet alleen de private sector, maar ook de publieke sector. Non-profit organisaties hebben de uitdaging om meer te leveren voor minder, er moet gezocht worden naar een efficiëntere en effectievere manier van werken (Goodman & Loh, 2011).
3.2. Communicatie binnen een organisatie
Het eerste centrale concept dat in dit theoretisch kader verder uitgewerkt wordt, is communicatie binnen een organisatie.
In de tijd van de bureaucratie kreeg de communicatie binnen de organisatie nauwelijks aandacht. De informatieoverdracht was verticaal, van leidinggevende naar medewerker. De zender, de leidinggevende, werd gezien als actief en de ontvanger, de medewerker, als passief. De top-down communicatie zorgde ervoor dat de werknemers en hun werk beheersbaar waren. De bottom-up communicatie werd gezien als controlemiddel, omdat de werknemers
verantwoording af moesten leggen aan de leidinggevende (Taylor, 1911; Weber, 1920,
aangehaald in Godwyn & Gittell, 2012). Onduidelijkheden werden vermeden en de informatie werd verspreid door middel van een eenduidig verhaal (Boonstra, 2005).
De communicatie binnen een organisatie is de afgelopen eeuw drastisch verandert. Na de bureaucratie van socioloog Weber (1920, aangehaald in Godwyn & Gittell, 2012) kwam er een reactie op deze klassieke school door de human relations school (Mayo, 1933). Deze school was van mening dat er meer aandacht moest komen voor informele communicatie. Tevens moest er meer horizontale dan verticale communicatie plaatsvinden. Deze twee veranderingen in de manier van denken over communicatie zorgden er onder andere voor dat de aandacht verschoof van de formele structuren naar sociale en psychologische
eigenschappen van individu en groep (Mayo, 1933). Socioloog en psycholoog Likert (1961) nam daadwerkelijk afstand van de klassieke principes en pleitte voor een mensgerichte
aanpak. Hierbij lag de nadruk op het belang van goede communicatie tussen individuen en groepen.
Vandaag de dag wordt nog steeds gebruik gemaakt van het communicatie model dat Shannon en Weaver (1949) ontworpen hebben. Het wordt ook wel het transmitter model genoemd: het bericht gaat van de informatie bron via een transmitter via een kanaal waarna het bericht gecodeerd wordt en terecht komt bij de ontvanger. Bij het kanaal kan er eventuele ruis ontstaan, waardoor de boodschap niet in zijn volledigheid bij de ontvanger komt. Dit model is weergegeven in figuur 2.
Figuur 2. Communicatie model (Shannon & Weaver, 1949).
Het was nooit de bedoeling van Shannon en Weaver (1949) om dit communicatie model te maken voor de menselijke communicatie. Het wordt nog wel vaak gebruikt omdat het een makkelijk toepasbaar model is (Reijnders, 2006). Reijnders (2006) vindt dat er pas van communicatie sprake is wanneer de ontvanger daadwerkelijk de boodschap ontvangt en in zich op neemt. Tevens vindt hij dat communicatie complexer is dan dat Shannon en Weaver (1949) doen voorkomen. In figuur 3 is te zien hoe Reijnders (2006) communicatie ziet.
Informatie wordt verzonden naar de ontvanger, hierin spelen percepties, interpretaties en intenties een grote rol, die uiteindelijk het gedrag van een individu beïnvloeden. Deze manier om naar communicatie te kijken is anders dan het standaard model van Shannon en Weaver (1949), omdat de rol van percepties, interpretaties en intenties ook in het model meegenomen worden. informatie bron coderen van het bericht kanaal decoderen van het bericht ontvanger
Figuur 3. Communicatie model volgens Reijnders (2006).
3.2.1. Opkomst interne communicatie
In het onderzoeksgebied van communicatie is een verandering zichtbaar. Voorheen werd onderzocht welke invloed media (informatie) hebben op ‘ontvangers’; deze ontvangers werden gezien als passief. Tegenwoordig wordt veel meer gekeken naar hoe media gebruikt kunnen worden met daarbij de ‘ontvanger’ als actievere schakel (McQuail, 2010). Na deze omslag in denken is de interne communicatie het snelst groeiend specialisme in public relations en communicatiemanagement (McQuail, 2010).
De omslag in de manier van denken was nodig, omdat het vertrouwen en loyaliteit van medewerkers geschaad was doordat de focus van de ontvanger als passief werd gezien. De medewerkers voelden zich niet serieus genomen (McQuail, 2010). Andere verklaringen voor die omslag waren: de gevolgen van de economische crisis en reorganisaties binnen
organisaties. Dit vergroot de behoefte aan effectieve communicatie (Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012). Ruck en Welch (2012; Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012) stellen dat effectieve communicatie de eerste vereiste is voor succes van een organisatie. Ook andere onderzoekers zien een positief verband tussen effectieve communicatie en succes van de organisatie (Hargie & Tourish, 1993; Dickinson, Rainey & Hargie, 2003; Robson & Tourish, 2005). Juist in tijden van economische crisis is het van belang dat organisaties de interne communicatie analyseren en verbeteren. Bisel (2010) stelt dat communicatiespecialisten ervoor pleiten dat communicatie vereist is voor elke vorm van organiseren in een organisatie.
Percepties (Waarnemingen)
Informatie Interpretaties (Oordelen) (Opinies) Intenties Gedrag
Ideeën Persoonlijkheids-kenmerken Waarden Gewoontes Regels Keuzes
Geworteld in het geheugen Laag der attitudes
Hierbij gaat het niet om de kwantiteit, maar om de kwaliteit van communicatie. Goede communicatie leidt tot hogere productiviteit, hogere kwaliteit van producten en service, minder stakingen, minder absentie en daardoor afnemende kosten (Clampitt & Downs, 1993). In dit onderzoek staat de interne communicatie centraal, omdat uit theorie blijkt dat goede interne communicatie belangrijk is voor een organisatie. Met name goede evaluatie en verbetering van de interne communicatie is van belang in tijden van economische neergang bij veranderende organisaties.
3.2.2. Interne communicatie
Interne communicatie wordt op verschillende manieren gezien. Human resourcemanagement ziet interne communicatie vooral als een management gereedschap. Vanuit
marketingperspectief worden medewerkers daarentegen gezien als consumenten waarvoor interne marketing ontwikkeld wordt (Verčič, Verčič & Sriramesh, 2012). In veel onderzoeken worden er geen concrete definities gegeven of discussies gehouden over wat interne
communicatie precies inhoudt. Er wordt vooral gekeken naar de functie van interne
communicatie (Kitchen & Daly, 2002). Toch blijft de basisvraag hetzelfde, namelijk hoe en op welke manier moet je communiceren met de medewerkers (Kitchen & Daly, 2002)? Hierbij is het doel van interne communicatie de medewerkers zodanig informeren dat ze weten wat ze moeten doen en op welke manier (Van den Boom, Smit & de Bakker, 2010). Om een volledig beeld te kunnen schetsen van interne communicatie zal onder andere gefocust worden op het doel van interne communicatie in dit onderzoek.
Binnen een organisatie kunnen er verschillende soorten informatie voorkomen namelijk: taakinformatie, beleidsinformatie, beheerinformatie, motiverende informatie, sociale (bedrijfs)informatie en human interest-informatie (Reijnders, 1997; 2006). Deze zes soorten van informatie kunnen een beter beeld schetsen van de interne communicatie binnen een organisatie. Daarom zal in dit onderzoek ook hier op gefocust worden. Taak-, beleids- en beheerinformatie, met het perspectief op de organisatie zorgt voor betrokkenheid bij
medewerkers (Heerkens, 2004; Postmes et al., 2000). Bij taakinformatie gaat het om de informatie over de primaire werkzaamheden van de medewerker. Beleidsinformatie gaat over de richting waar de organisatie heen wil en de voortgang hoort bij beheerinformatie. Bij de andere soorten informatie wordt gekeken vanuit het perspectief van de medewerker.
Motiverende informatie bestaat uit het verkrijgen van erkenning. Sociale bedrijfsinformatie wordt gegeven om uit te dragen wat het personeelsbeleid is binnen de organisatie en human interest-informatie gaat over de informatie die binnen afdelingen rond gaat (Reijnders, 2006).
Er is veel onderzoek gedaan naar communicatieprocessen, maar weinig naar de informatiebehoefte van medewerkers (Ruck & Welch, 2012). Hier moet ook onderzoek naar gedaan worden, omdat Welch (2012) aangeeft dat een ongepast media format er voor kan zorgen dat medewerkers geïrriteerd raken. Deze irritaties kunnen geprojecteerd worden op een volgende boodschap en in extreme gevallen zullen de medewerkers in de toekomst alle berichten negeren. Ook Welch en Jackson (2007) stellen dat onderzoek naar het gebruikte kanaal en content, de inhoud van informatie, nodig is om te kunnen voldoen aan de behoefte van de medewerkers. Uusi-Rauva en Nurkka (2010) beamen dit, omdat zij gevonden hebben dat weinig onderzoek is gedaan naar wat medewerkers belangrijk vinden in het interne communicatieproces.
Dit onderzoek zal zich, om een zo volledig mogelijk beeld te geven, dan ook voornamelijk gaan richten op de medewerkers en hoe zij de interne communicatie ervaren binnen de organisatie. Gekozen is voor de medewerkers, omdat zij immers ‘het gezicht’ van een organisatie zijn. Medewerkers in de thuiszorg zijn het gezicht van de organisatie, omdat de cliënten alleen deze medewerkers zien en niet de medewerkers die achter de schermen werken. Deze medewerkers moeten dan ook de visie uitdragen waarvoor de organisatie staat, omdat de directieleden niet in die positie zijn. De directieleden kunnen alleen procedures en regels invoeren, het is aan de medewerkers om het eigen te maken. Tevens is het van belang om dit onderzoek bij de medewerkers te doen, omdat er weinig onderzoek is naar hoe de medewerkers de interne communicatie ervaren.
3.2.3. Communicatie en betrokkenheid
Recent empirisch onderzoek laat zien dat interne communicatie (met name participatieve en open communicatie) cruciaal zijn voor het vergroten van de medewerkersbetrokkenheid (Wellens, 2012). Er bestaat een verband tussen de hoge score op de engagementindex van de Sunday Times en aandacht voor de communicatie binnen een organisatie (Wellens, 2012). De Sunday Times in Engeland publiceert elk jaar de 100 beste bedrijven om voor te werken. Deze indeling is gebaseerd op uitgebreide medewerker enquêtes. De engagementindex geeft vervolgens weer aan in welke mate de medewerkers betrokken zijn bij de organisatie. Een voorbeeld van het verband tussen de hoge score op de engagementindex en aandacht voor de communicatie is de nummer 2 van de engagementindex, Branchester Healtcare. De senior managers van deze organisatie omarmen een expliciet proactieve communicatie. Zij zien dit als een sleutel tot het succes van de organisatie. Ook is het opvallend dat in de top 10, 91% van de medewerkers trots zijn om bij de organisatie te werken en deze aan zullen bevelen bij
anderen. Samengevat stelt Wellens (2012) dat open en transparante communicatie met een participatief karakter ervoor kan zorgen dat elke medewerker mee kan schrijven aan het verhaal van de organisatie. Hierdoor zal de betrokkenheid bij de organisatie groter worden en zullen de prestaties van de gehele organisatie verbeteren (Wellens, 2012).
3.3. Betrokkenheid
Het tweede centrale concept dat in dit theoretisch kader uitgewerkt wordt, is de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie. In de psychologie wordt betrokkenheid over het algemeen gedefinieerd als “the tendency of actors to stay with and continue to exchange with
those they have exchanged with in the past” (Kollock, 1994; Lawyer & Yoon, 1996; Molm,
Takahashi & Peterson, 2000). Betrokkenheid is volgens Meyer, Becker en Van Dick (2006, p. 666) een kracht die een individu bindt aan gedrag wat relevant is voor één of meer doelen. Bij de aard van de kracht gaat het om een attitude die het gedrag van een individu in een bepaalde richting stuurt. De aard van de kracht kan verschillend zijn, een onderscheid kan gemaakt worden tussen affectieve, normatieve en continuerende betrokkenheid (Allen & Meyer, 1990). Affectieve betrokkenheid houdt in dat iemand een verlangen of affectie voelt om een relatie voort te zetten. Bij normatieve betrokkenheid is dit een gevoel van verplichting. Continue betrokkenheid houdt in dat iemand de relatie voort zet, omdat diegene geen andere
alternatieven heeft of al teveel in de relatie heeft geïnvesteerd (Meyer & Herscovitch, 2001).
3.3.1. Affectieve, normatieve en continue betrokkenheid en de organisatie
Uit de meta-analyse van Meyer, Stanley, Herscovitch en Topolnytsky (2002), zie figuur 4, blijkt dat alle drie soorten betrokkenheid naar verwachting negatief correleerden met de intentie om een organisatie te verlaten. Ook komt uit dit onderzoek naar voren dat er meer intenties zijn om de organisatie te verlaten dan dat medewerkers daadwerkelijk de organisatie verlaten.
Verder is de kans groter dat een medewerker de organisatie wil of gaat verlaten als diegene normatief of continue betrokken is, dan wanneer een medewerker affectief betrokken is. Als iemand affectief betrokken is dan is deze medewerker ook meer aanwezig op zijn werk dan individuen die normatief of continue betrokken zijn. Bij individuen die continu of
normatief betrokken zijn, is de kans op absentie groter. Werkprestaties worden positief beïnvloed op het moment dat een medewerker affectief betrokken is en negatief beïnvloed als een medewerker op continue manier betrokken is. Wat de onderzoekers hadden verwacht is dat affectieve betrokkenheid met normatieve betrokkenheid correleert. Deze correlatie is al
door meerdere onderzoekers opgemerkt en onderzocht. Uit deze onderzoeken kwam voort dat affectieve betrokkenheid meer variantie in gedrag voorspelt dan normatieve betrokkenheid en zo toonden zij aan dat normatieve betrokkenheid een andere bijdrage levert dan affectieve betrokkenheid (Meyer et al., 1993; Kondratuk et al., 2004 & Somers, 1995). Ook kan de unieke bijdrage van normatieve betrokkenheid verklaard worden doordat de correlaties cultuur afhankelijk zijn (Fischer & Mansell, 2009). Normatieve betrokkenheid is daarom ook van belang.
Figuur 4. Three-component model (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002).
Er is in de psychologie reeds veel onderzoek gedaan naar betrokkenheid met het instrument dat Meyer en Allen (1991) hebben ontwikkeld. Zo heeft Somers (2008) affectieve, normatieve en continue betrokkenheid gecombineerd. Uit zijn onderzoek bleek dat de meest positieve werkresultaten, zoals goede werkprestaties en positieve verkoopresultaten, voort kwamen uit de combinatie van affectieve en normatieve betrokkenheid. Goffin en Gellatly (2001; Meyer et al., 1989; 1993) vonden dat wanneer medewerkers hoog scoorden op affectieve betrokkenheid zij ook betere werkprestaties leverden dan medewerkers die laag scoorden op affectieve betrokkenheid. Het omgekeerde patroon werd gevonden bij continue betrokkenheid.
Als medewerkers zich betrokken voelen dan accepteren ze sneller organisatorische veranderingen (Iverson, 1996). Bezorgdheid over veranderingen daarentegen kan ervoor zorgen dat medewerkers minder affectief betrokken zijn bij de organisatie. Als medewerkers bezorgd zijn over veranderingen zal dit ervoor zorgen dat ze minder affectief betrokken zijn (Battistelli, Montani, Odoardi, Picci & Vandenberghe, 2013). In tijden waarin organisaties constant in verandering zijn is daarom die betrokkenheid zo belangrijk. Betrokkenheid heeft een verplichtend karakter en geeft richting aan gedrag (Meyer & Herscovitch, 2001). Zoals reeds beschreven is betrokkenheid een kracht die een individu bindt aan gedrag dat relevant is voor een bepaald doel (Meyer & Herscovitch, 2001). Betrokken medewerkers zullen uit zichzelf gedrag gaan vertonen wat relevant is voor het bereiken van een doel.
3.3.2. Kritiek op model Meyer en Allen (1991)
Echter is er ook kritiek geleverd over op het instrument van Meyer & Allen (1991): het zou het verloop in een organisatie voorspellen en niet het gevoel van betrokkenheid bij een organisatie (Solinger, Olffen & Roe, 2008). Dit onderzoek gaat uit van het drie-componenten model van Meyer en Allen (1991), ondanks de kritiek van Solinger, Olffen en Roe (2008). Het model van Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky (2002) geeft aan dat het niet alleen gaat over de intenties om een organisatie te verlaten of het daadwerkelijk verlaten van de organisatie. Het gaat ook om de invloed van betrokkenheid op de werkprestaties en de uiting van organisatorische burgerschap (OCB) binnen de organisatie, zie figuur 4 (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Organizational Citizen Behaviour houdt in dat een werknemer meer voor de organisatie doet dan in zijn taakomschrijving beschreven is (Arnold & Randall et al., 2010).Tevens is er in de psychologie al veel onderzoek gedaan met het drie-componenten model van Meyer en Allen (1991). Daarom zal er gebruik gemaakt worden van het drie-componenten model van Meyer en Allen (1991) om de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie te meten.
3.3.3. Betrokkenheid en de organisatie
Als er sprake is van een verminderde betrokkenheid, zullen medewerkers hun inspanningen verminderen, waardoor kennis en werkprestaties verwaarloosd worden (Cropanzano, Rupp & Byrne, 2003). Vanuit de Social Exchange Theory blijkt dat inspanningen en betrokkenheid ook negatief beïnvloed kunnen worden als er geen gebalanceerde en gelijke uitwisseling van informatie bestaat tussen medewerkers en organisaties (Tourigny, Baba, Han & Wang, 2013). Bisel (2010) stelt ook dat veel communiceren geen garantie is voor de kwaliteit van
communicatie in een organisatie. Teveel communicatie kan er juist voor zorgen dat er een disbalans ontstaat tussen twee partijen, waardoor de betrokkenheid van de medewerker minder wordt. De kwaliteit van communicatie is namelijk belangrijker dan de kwantiteit (Bisel, 2010).
Bij effectieve communicatie speelt de perceptie van medewerkers over de organisatie een belangrijke rol, omdat deze perceptie de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie beïnvloedt (Battistelli, Montani, Odoardi, Picci & Vandenberghe, 2013). Percepties van medewerkers over een organisatie worden gevormd door gecontroleerde berichten van een organisatie en ongecontroleerde berichten tussen
medewerkers(Bhattacharya & Sen, 2003). Gecontroleerde berichten worden vaak op formele wijze via het formele netwerk gecommuniceerd en ongecontroleerde berichten op informele wijze via informele netwerkstructuren.
3.4. Het netwerk
Het derde en laatste centrale concept dat in dit theoretisch kader verder uitgewerkt wordt, zijn de netwerken die binnen een organisatie bestaan.
Een samenwerkingsproces wordt in de sociologische netwerktheorieën gezien als een interactie tussen een proces of mechanisme met netwerkstructuren, om bepaalde uitkomsten voor elkaar te krijgen (Borgatti & Halgin, 2011). Een netwerk bestaat uit actoren of
knooppunten die verbonden worden door zogenaamde ‘ties’ of bindingen, zoals vriendschap en werkrelaties (Borgatti & Halgin, 2011). Verder stelt Bourdieu (1986, p. 248) dat een netwerk van relaties een product is van het investeren in relaties om een bepaald doel te verwezenlijken:
“The network of relationships is the product of investment strategies individual or collective, consciously or unconsciously aimed at establishing or reproducing social relationships that are directly usable in the short or long term, i.e., at transforming contingent relations, such as those of neighborhood, the work- place, or even kinship, into relationships that are at once
necessary and elective, implying durable obligations subjectively felt (feelings of gratitude, respect, friend-ship, etc.) or institutionally guaranteed (rights)”.
De relaties die mensen aangaan in netwerken hebben tot gevolg dat er langdurige subjectieve gevoelens of geïnstitutionaliseerde rechten tussen individuen ontstaan.
relaties, bijvoorbeeld het aangaan van vriendschappen. Geïnstitutionaliseerde rechten tussen individuen ontstaan door bijvoorbeeld het aangaan van een werkrelatie. Deze subjectieve gevoelens zullen vooral geuit worden in een informeel netwerk en de geïnstitutionaliseerde rechten zullen gevestigd zijn in het formele netwerk. De formele controle, geuit in
geïnstitutionaliseerde rechten, is veelal bepalend voor de overdracht van informatie in de formele netwerken. Dit in tegenstelling tot de communicatie die plaatsvindt in informele netwerken waar het belangrijker is dat individuen positieve subjectieve gevoelens halen uit contact met anderen (Roberts & O’Reilly, 1979).
3.4.1. Het formele netwerk
Het formele netwerk wordt ook wel omschreven als de formeel voorgeschreven wederzijdse afhankelijkheid tussen medewerkers die is ontstaan door de verdeling van werk (Mehra, Kilduff & Brass, 2001). Het formele netwerk in een organisatie is vaak ontworpen om de standaard manier van werken aan te geven. Dit is echter vaak niet toereikend genoeg als het gaat om complexe vraagstukken (Krackhardt & Hanson, 1993). Complexe vraagstukken vragen vaak om een creatieve manier van denken en deze vrijheid wordt niet gegeven in het formele netwerk. Tevens laat het formele netwerk de formele structuur van een organisatie zien, zoals de functies en wie leidinggevende is van wie.
3.4.2. Het informele netwerk
Het informele netwerk daarentegen, bestaat uit alle sociale relaties die een hulpbron vormen voor personen en organisaties om doelen te kunnen realiseren (Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders & Snijders, 2001). De sociale relaties die een hulpbron vormen worden ook wel gedefinieerd als sociaal kapitaal. Sociaal kapitaal is een van de kapitalen die mensen bezitten naast cultureel en economisch kapitaal (Bourdieu, 1986). De definitie van sociaal kapitaal van Bourdieu (1986, p. 248) is:
“The aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of durable network of more or less institutionalized relationships of mutual acquaintance and recognition – or in other words, to membership in a group – which provides each of its members with the backing of the collectively-owned capital, a “credential” which entitles
them to credit, in the various senses of the word”.
kapitaal. Sociaal kapitaal is het gebruik dat iemand maakt van, en de investering die iemand doet in zijn relaties en connecties op basis van een netwerk. Cultureel kapitaal is de kennis en de vaardigheden die iemand gedurende zijn leven opbouwt en economisch kapitaal is alles wat in geld uit te drukken is (Bourdieu, 1973).
3.4.3. Verschillen tussen de netwerken
Een organisatie bestaat uit netwerken waarin medewerkers met elkaar samen werken om een gezamenlijk doel te verwezenlijken. Deze samenwerking werd in de tijd waarin de
bureaucratie opkwam vaak gezien als een formele relatie, ofwel als een formeel netwerk. Echter, Krackhardt en Hanson (1993) stellen dat het niet alleen belangrijk is om naar het formele netwerk te kijken, maar er moet ook gekeken worden naar het informele netwerk. In het onderzoek dat zij hebben gedaan, komt naar voren dat het informele netwerk een andere structuur laat zien dan het formele netwerk. Het informele netwerk, ofwel adviesnetwerk, en het formele netwerk werden in kaart gebracht en tegenover elkaar gezet. Het adviesnetwerk is het netwerk waarbij mensen elkaar advies vragen over werk gerelateerde zaken waarbij de expert gezien wordt als een betrouwbaar persoon. Dit netwerk was significant anders dan het formele netwerk (Krackhardt & Hanson, 1993). Het formele netwerk in dit onderzoek bestond uit de weergave van alle functies in een organogram. Er zijn volgens Krackhardt en Hanson (1993) drie soorten van informele netwerken, namelijk het vertrouwensnetwerk,
adviesnetwerk en communicatienetwerk. In een vertrouwensnetwerk gaat het om het delen van belangrijke informatie in de vorm van wederkerigheid. Bij het adviesnetwerk gaat het er om wie aan wie advies vraagt en het communicatienetwerk laat zien wie er met wie geregeld praat over werk en werk gerelateerde onderwerpen.
In dit onderzoek zal er gekeken worden naar het communicatienetwerk, als informeel netwerk. Er wordt niet voor het vertrouwensnetwerk of adviesnetwerk gekozen, omdat het communicatienetwerk voor de te onderzoeken organisatie van groter belang is. Deze
thuiszorgorganisatie is constant aan het veranderen. Deze veranderingen moeten telkens weer gecommuniceerd worden. De keuze om al dan niet mee te werken aan een verandering binnen de organisatie of het verspreiden van informatie zal eerder besproken worden met directe collega’s dan met managers of directeuren (Albrecht & Ropp, 1998; Krackhardt, 1994). Dit wordt verklaard uit de onzekerheid die het nemen van zo’n keuze met zich meebrengt. Mensen die dezelfde mening delen en die hierover hun gedachten uitwisselen kunnen de onzekerheid reduceren (Burt, 1996), omdat hun idee wordt bevestigd. Daarom is het communicatienetwerk van belang.
De erkenning dat mensen verschillende soorten relaties onderhouden, geeft het belang aan om niet alleen te focussen op het formele netwerk. Het informele netwerk zou volgens Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders en Snijders (2001) het formele netwerk tegen kunnen werken: op het moment dat het informele netwerk - de sociale relaties - belangrijker worden gevonden dan het formele netwerk. Hierdoor kunnen er geen formele regels afgesproken worden. Beperkingen van de bovenaf geïmplementeerde formele structuren kunnen hierdoor aan het licht komen. Medewerkers kunnen problemen soms beter oplossen door buiten het formele netwerk te treden, omdat het formele netwerk ze beperkt in het bereiken van oplossingen.
Verder stelt Selznick (1948) dat informele netwerken ontstaan, omdat formele netwerken de rationele denkwijze vertegenwoordigen. Hierdoor kunnen ze niet voldoen aan de niet-rationele dimensies binnen een organisatie. Ook Brass (1984) stelt dat informele banden voort komen uit het formele netwerk waardoor het gehele netwerk zich zal vergroten.
3.4.4. Netwerken, communicatie en betrokkenheid
Zoals reeds beschreven wordt gecommuniceerd binnen een organisatie via gecontroleerde berichten van de organisatie en ongecontroleerde berichten tussen medewerkers
(Bhattacharya & Sen, 2003). Een gecontroleerd bericht houdt in dat de organisatie bepaalt wat de inhoud van dit bericht wordt. Ongecontroleerde berichten zijn bijvoorbeeld gesprekken tijdens de lunch over de organisatie. Deze ongecontroleerde berichten samen met
gecontroleerde berichten beïnvloeden het beeld bij medewerkers over de organisatie (Bhattacharya & Sen, 2003). Het verschil tussen de twee soorten berichten is dat het
gecontroleerde bericht op formele wijze wordt gecommuniceerd het ongecontroleerde bericht vaak op informele wijze. De ongecontroleerde berichten hebben via informele kanalen
invloed op de organisatie (Hawabhay, Abratt & Peters, 2009), omdat de perceptie van de medewerker over de organisatie de betrokkenheid van een medewerker beïnvloedt (Battistelli, Montani, Odoardi, Picci & Vandenberghe, 2013). Betrokkenheid bij een organisatie is
belangrijk, omdat betrokken medewerkers beter werk afleveren (Meyer et al., 1989; 1993; Goffin & Gellatly, 2001).
3.4.5. Recent onderzoek
Uit recent onderzoek blijkt dat de combinatie van formele en informele netwerken bijdraagt aan een innovatieve kennisoverdracht (Aalbers, 2012). Hierbij moet worden aangetekend dat mensen die zichzelf als ‘laag in status’ zien, slechts een klein deel van hun netwerk
gebruiken; terwijl mensen die zichzelf als ‘hoog in status’ zien, gebruik maken van een groter deel van hun netwerk (Smith, Menon & Thompson, 2012).
Een beter inzicht in het formele en informele netwerk zou ervoor kunnen zorgen dat medewerkers die zichzelf als ‘laag in status’ zien, aangespoord kunnen worden om een groter gedeelte van hun netwerk te gaan gebruiken. Meer inzichten in netwerkstructuren maakt het mogelijk om de structuur van de organisatie te veranderen. Een voorbeeld hiervan is dat het formele netwerk naast het informele netwerk, wie communiceert met wie, wordt gezet. Als ze verschillend zijn kan de organisatie zich afvragen of de formele structuur past bij de informele structuur. Problemen kunnen hierdoor ontdekt worden en er ontstaan mogelijkheden om de prestaties van werknemers te verbeteren. Echter, het veranderen van de organisatie structuur is gemakkelijker bij een organisatie met een platte structuur dan bij een organisatie die hiërarchische opgebouwd is (Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders & Snijders, 2001). Rank (2008) stelt dat formele horizontale banden vaker genegeerd worden dan formele verticale banden. Horizontale banden bevinden zich tussen directe collega’s en verticale banden tussen hoge en lage functielagen. Tevens stelt hij dat een significant groter aantal informele banden wordt opgebouwd en behouden en dat is meer het geval bij verticale dan bij horizontale banden (Rank, 2008).
Zoals reeds beschreven, is het belang van zowel formele als informele netwerken in een organisatie groot. Tevens is opgemerkt dat deze netwerken van elkaar verschillen zowel qua definitie als structuur. Alleen betekent dit dan ook of er een verschil in effect is van communicatie via het formele of informele netwerk op betrokkenheid van een medewerker bij een veranderende organisatie? Dit onderzoek probeert een bijdrage te leveren door ook
informele netwerken uit te lichten en het eventuele verschil in betrokkenheid bij de
organisatie, tussen de netwerken aan te tonen. Inzicht in de netwerken maakt het mogelijk om veranderingen in de structuur succesvol te laten verlopen. De zorg organisatie in dit
onderzoek is namelijk op dit moment bezig met een structurele verandering: de invoering van zelfsturende teams waar functielagen op termijn weg zullen vallen.
3.4.6. Samenvatting
In dit onderzoek wordt gekeken naar het verschil tussen de ervaren hoeveelheid communicatie via het informele en formele netwerk en het effect dat de ervaren interne communicatie heeft op de betrokkenheid van medewerkers. De medewerkers bevinden zich in netwerken waarin ze communiceren. De communicatie via deze informele en formele netwerken is van invloed op de betrokkenheid van een medewerker bij de organisatie (Battistelli, Montani, Odoardi,
Picci & Vandenberghe, 2013). Betrokkenheid is weer belangrijk, omdat veranderingen in een organisatie eerder en sneller geaccepteerd worden (Iverson, 1996). Betrokkenheid bij de organisatie beïnvloedt werkprestaties: Betrokken medewerkers zullen sneller informatie over bijvoorbeeld het werkproces accepteren en eigen maken, waardoor de werkprestaties
4. Vraagstelling
In dit onderzoek zal allereerst gekeken worden naar een direct effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie. Daarna zal gekeken worden of er een verschil in effect is vast te stellen van de hoeveelheid communicatie via het informele of formele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van een medewerker bij de veranderende organisatie. Daarom is de hoofdvraag van dit onderzoek:
Wat is het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie en is er verschil in effect tussen
communiceren via het formele netwerk of het informele netwerk?
Deze hoofdvraag zal beantwoord worden aan de hand van een aantal deelvragen. Deze deelvragen zijn gebaseerd op de theorie. Allereerst zal er gekeken worden of interne communicatie invloed heeft op de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie, daarom is de eerste deelvraag:
1. Wat is het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie?
Uit de literatuur blijkt dat interne communicatie als doel heeft de medewerkers voldoende te informeren over wat ze moeten doen en op welke manier (van den Boom, Smit & de Bakker, 2010). Daarom wordt in dit onderzoek gekeken of het doel van interne communicatie gehaald wordt. In welke mate vonden de medewerkers dat ze goed geïnformeerd werden over wat ze moeten doen en op welke manier?
Verwacht wordt dat interne communicatie een positief effect heeft op de
betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Uit onderzoek is gebleken, dat goede informatie over de taken van de medewerker, het beleid en informatie over de voortgang van een organisatie ervoor zullen zorgen dat de medewerkers meer betrokken zijn (Heerkens, 2004; Postmes et al., 2000). Daarnaast wordt de perceptie van medewerkers over de
organisatie gevormd door gecontroleerde berichten van een organisatie en ongecontroleerde berichten waarover een organisatie geen macht heeft (Bhattacharya & Sen, 2003). Interne communicatie en met name participatieve en open communicatie is cruciaal voor het vergroten van de medewerkersbetrokkenheid (Wellens, 2012). De eerste hypothese zal daarom zijn: H1 Een positieve ervaring van interne communicatie heeft een positief effect op
de betrokkenheid van een medewerker bij een veranderende organisatie; H0 er bestaat geen effect.
Nadat er gekeken is naar het directe effect tussen de ervaren interne communicatie en betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie zal er gekeken worden naar of er een verschil in effect is aan te tonen van de hoeveelheid communicatie via het formele of informele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie. Daarom zal de tweede deelvraag zijn:
2. Wat is het effect van de ervaren hoeveelheid communicatie via het formele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie?
Het zogenaamde moderatie-effect is het gecombineerde effect van twee of meer
voorspellende variabelen op de uitkomst variabele (Field, 2009). De definitie van het formele netwerk wordt ook wel omschreven als de formeel voorgeschreven wederzijdse
afhankelijkheid tussen medewerkers die is ontstaan door de verdeling van werk (Mehra, Kilduff & Brass, 2001). Waarbij complexe vraagstukken vaak te hoog gegrepen zijn in een formeel netwerk (Krackhardt & Hanson, 1993). In het formele netwerkt doet de medewerker wat er in zijn functie verwacht wordt en hierdoor worden complexe vraagstukken
verwaarloosd. Daarbij is ook uit onderzoek gebleken dat teveel communicatie de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie doet verminderen (Bisel, 2010). Teveel communicatie is namelijk geen garantie voor kwalitatief goede communicatie (Bisel, 2010). Daarom wordt de volgende hypothese: H2 Veel ervaren communicatie via het formele
netwerk heeft een negatief moderatie effect op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van een medewerker bij een veranderende organisatie: H0 er bestaat geen effect.
De nadruk binnen organisaties heeft in het verleden voornamelijk gelegen op formele netwerken. Door ook het informele netwerk uit te lichten zal dit onderzoek een toegevoegde waarde zijn op eerder wetenschappelijk onderzoek. Het informele netwerk verschilt in definitie van het formele netwerk, omdat het bestaat uit alle sociale relaties die een hulpbron vormen voor individuen om doelen te kunnen realiseren (Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders & Snijders, 2001). Ook Krackhardt en Hanson (1993) hebben aangetoond dat het
adviesnetwerk een ander beeld laat zien dan het formele netwerk, maar daaruit blijkt nog niet
wat het effect van de hoeveelheid ervaren communicatie via het informele netwerk is op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van de medewerker. De derde deelvraag zal daarom over het informele netwerk gaan:
3. Wat is het effect van de ervaren hoeveelheid communicatie via het informele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van
medewerkers bij een veranderende organisatie?
Het informele netwerk zal gekenmerkt worden door het communicatienetwerk (Krackhardt & Hanson, 1993), omdat medewerkers al decennia lang communiceren over hoe ze taken het beste kunnen aanpakken (Boonstra, 2005). Tevens stelt Rank (2008) dat een significant groter aantal informele banden wordt opgebouwd en behouden dan het aantal formele banden van individuen. Bourdieu (1986) legt uit dat een netwerk van relaties een product is van het investeren in relaties om een bepaald doel te verwezenlijken. Daarom is de derde hypothese:
H3 Veel communicatie via het informele netwerk heeft een positief moderatie effect op het
effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van een medewerker bij een veranderende organisatie; H0 er is geen effect.
Uit de theorie blijkt dat formele en informele netwerken in structuur en definitie van elkaar verschillen (Mehra, Kilduff & Brass, 2001; Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders & Snijders, 2001; Krackhardt & Hanson, 1993). Om het mogelijke verschil aan te kunnen geven tussen de ervaren hoeveelheid communicatie via het informele en formele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van een medewerker bij de organisatie zal de vierde deelvraag zijn:
4. Is er een verschil in effect van de ervaren hoeveelheid communicatie via het formele of informele netwerk op het effect van de ervaren interne communicatie op de
betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie?
Verwacht wordt dat de ervaren hoeveelheid communicatie via het informele netwerk een andere uitkomst heeft, omdat het informele netwerk bestaat uit sociale contacten die een hulpbron vormen om bepaalde doelen te realiseren (Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders & Snijders, 2001). Het formele netwerk is daarentegen ontstaan door de verdeling van werk (Mehra, Kilduff & Brass, 2001). Ook Krackhardt en Hanson (1993) hebben aangetoond dat het informele netwerk anders is dan het formele netwerk. Ook wordt er verwacht dat veel communicatie via het informele netwerk een groter effect heeft op het effect van de ervaren interne communicatie op de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie, omdat meer informele banden worden opgebouwd en behouden dan formele banden (Rank, 2008). Daarom is de laatste hypothese: H4 Veel communicatie via het informele netwerk heeft een groter moderatie effect op het effect van de ervaren interne communicatie op de
betrokkenheid van medewerkers bij een veranderende organisatie, dan veel communicatie via het formele netwerk; H0 er bestaat geen verschil in effect.
Aan de hand van deze vier deelvragen wordt geprobeerd antwoord te geven op de hoofdvraag.Tevens zijn een aantal hypotheses opgesteld op basis van de literatuur die getoetst zullen worden. Het is mogelijk dat op basis van de verkregen data de hypothese verworpen of aangenomen wordt. Bij de conclusies zal dit duidelijk worden. Figuur 5 illustreert het theoretisch model wat onderzocht zal worden.
4.1 Theoretisch model
Figuur 5. Theoretisch model
Betrokkenheid Formeel netwerk Interne communicatie Informeel netwerk
5. Onderzoeksopzet
Door middel van kwantitatief onderzoek wordt geprobeerd inzicht te krijgen op het effect van de ervaren interne communicatie op betrokkenheid, en de factoren die betrokkenheid bepalen.
Er is gekozen voor kwantitatief onderzoek, om een zo accuraat mogelijk antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Een groot voordeel van kwantitatief onderzoek is dat de uitkomsten generaliseerbaar zijn, op voorwaarde dat een representatief aantal medewerkers meedoet aan het onderzoek (Bryman, 2008). Er wordt gezocht op kwantiteit (Repko, 2008), een voorbeeld hiervan is het feit dat iets gezegd zal worden over hoeveel medewerkers wel of niet betrokken zijn. Op basis van literatuur is de hoofdvraag geformuleerd en dit wil zeggen dat het
onderzoek deductief van aard is (Bryman, 2008). Verder wordt het onderzoek gekenmerkt door een cross-sectional design (Bryman, 2008), ofwel een enquête-onderzoek. Dit betekent dat het onderzoek plaatsvindt op één moment in de tijd bij één organisatie. Er wordt gebruik gemaakt van een online-enquête om data te verzamelen over de populatie. De populatie betreffen de medewerkers in de wijk, omdat veranderingen in de zorg daar het meeste effect hebben. De medewerkers in de wijk zijn namelijk verantwoordelijk voor het juist uitvoeren van hun werk en het waarborgen van de kwaliteit van de zorg. De online-enquête maakt het mogelijk om in een kort tijdsbestek een hoog aantal respondenten te werven. De zorg organisatie wordt onderzocht, omdat ze constant aan het veranderen is. Tevens wordt er op een interdisciplinaire manier gekeken naar de probleemstelling. Interdisciplinair betekent dat een probleem bekeken wordt vanuit meerdere disciplines (Repko, 2008).
5.1. Disciplines
De hoofdvraag wordt bekeken vanuit de sociologie, de psychologie en de
communicatiewetenschappen. Dit onderzoek maakt het mogelijke om de verschillende disciplines aan elkaar te koppelen. Door het combineren van meerdere disciplines wordt er gestreefd naar nieuwe inzichten.
De disciplines communicatiewetenschap, sociologie en psychologie zijn relevant voor dit onderzoek, omdat vanuit de sociologie en communicatiewetenschappen gekeken wordt naar hoe de organisatie in elkaar zit en op welke manier interacties binnen de organisatie plaatsvinden. De discipline psychologie is relevant voor dit onderzoek, omdat gekeken wordt wat voor invloed gedrag heeft op het succes van de organisatie.
Vanuit de communicatiewetenschap wordt communiceren gezien als een proces waarbij een zender een bericht stuurt die via een kanaal uiteindelijk bij de ontvanger terecht dient te komen (Shannon & Weaver, 1949). Bij de informatie die wordt verzonden spelen
percepties, interpretaties en intenties een grote rol die uiteindelijk het gedrag van een individu beïnvloedt (Reijnders, 2006). Binnen de communicatiewetenschap werd de ontvanger van informatie eerst gezien als passief maar nu als actief (McQuail, 2010). Deze verandering geeft ruimte voor nieuwe inzichten omtrent het gebruik van communicatie binnen een organisatie en hoe het gedrag van een individu beïnvloed kan worden door middel van communicatie.
De psychologie houdt zich bezig met de vraag: “wat zorgt ervoor dat we dingen doen?” Vanuit de psychologie wordt er gekeken naar het individu en naar de vraag waarom diegene doet wat hij doet of wat hij voelt. Binnen de psychologie is er al veel onderzoek gedaan naar het gedrag van individuen. In deze tijd waarin organisaties continu veranderen kunnen
inzichten vanuit de psychologie een bedrage leveren aan het succes van zo’n verandering. Het gedrag kan beïnvloed worden en, zoals reeds beschreven, speelt communicatie hierin een belangrijke rol.
De sociologie biedt inzichten in hoe organisaties zijn ontstaan, opgebouwd en waar ze uit bestaan. Vanuit de sociologie worden individuen gezien als actoren of knooppunten die een bepaald netwerk vormen, omdat ze met elkaar verbonden zijn. De omgeving heeft invloed op gedrag en daarom zijn de inzichten vanuit de sociologie van belang. Een individu is
namelijk onderdeel van een groter geheel.
De communicatie tussen individuen, de netwerken waarin individuen zich bevinden en het gedrag van individuen hebben invloed op de organisatie. Het combineren van deze drie inzichten kan ervoor zorgen dat nieuwe inzichten verkregen worden.
5.2. Operationalisering van de variabelen
De vier concepten die in dit onderzoek een rol spelen zijn: interne communicatie,
betrokkenheid, formeel netwerk en informeel netwerk. Hieronder zal allereerst de variabele interne communicatie toegelicht worden. De variabele betrokkenheid wordt daarna besproken en als laatste de variabelen formeel netwerk en informeel netwerk.
5.2.1. Interne communicatie
Interne communicatie is de onafhankelijke, continue variabele die op intervalniveau gemeten wordt. De ervaren interne communicatie kan door een medewerker opgevat worden als veel of weinig, goed of slecht. Interne communicatie wordt gemeten aan de hand van stellingen die gebaseerd zijn op de zes soorten informatie van Reijnders die in een organisatie kunnen voorkomen(1997; 2006). Deze zes soorten informatie zijn: informatie over het beleid, beheer, taken, human-resource informatie, sociale (bedrijfs) informatie en motiverende informatie.
