De (on)zin van alignment
Een explorerend onderzoek naar alignment bij versterkende en ontwrichtende veranderingen
Amsterdam, juli 2008
Neil Jordan (0593230)
Scriptiebegeleider: Drs. A.W. Abcouwer
Universiteit van Amsterdam
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Voorwoord
Deze afstudeerscriptie is geschreven als onderdeel van de afstudeerfase van de studie Master in Business Studies (MBS) Intensive Programme aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Ik heb in de theorie en in de empirie onderzocht of op het gebied van alignment een verschil is te zien tussen ontwrichtende en versterkende (technologische) veranderingen.
Deze afstudeerscriptie biedt mij de mogelijkheid om een aantal mensen te noemen die een belangrijke rol hebben gespeeld bij het schrijven ervan.
Allereerst wil ik Dhr. A.W. Abcouwer, mijn scriptiebegeleider, bedanken voor zijn begeleiding en de plezierige samenwerking.
Ook wil ik Dhr. J.Th. Bastmeijer bedanken. Zonder zijn bemiddeling was het niet mogelijk geweest om de enquête op deze manier bij Douwe Egberts Nederland uit te voeren.
Voor het leggen van de nodige contacten bij Philips Lighting, ten behoeve van de enquête die bij dit bedrijf is uitgevoerd, wil ik Dhr. G.G.C. Giskes bedanken.
Ten slotte wil ik zeker Janine bedanken voor alle steun die zij heeft geleverd bij het schrijven van deze scriptie! En daarbij bedank ik ook alle anderen die mij gedurende de
afstudeerperiode hebben geholpen.
Amsterdam, juli 2008
Samenvatting
Door velen wordt het op elkaar afstemmen van interne en externe factoren en processen als cruciaal gezien voor het bereiken van succes door organisaties. Alignment is daarbij inmiddels een bekend begrip in de bedrijfskunde.
De huidige markt en omgeving kenmerken zich door een hoge dynamiek en snelle (technologische) ontwikkelingen. Ondernemingen worden door deze ontwikkelingen vaak gedwongen om zich aan de markt en hun omgeving aan te passen en daarom bestaande concepten, producten en technologieën te veranderen.
De aard van veranderingen kan echter sterk verschillen en daarmee ook de impact hiervan. Een verandering kan een bestaand product of proces versterken, maar een verandering kan ook de introductie van een geheel nieuw concept inhouden. Dit laatste kan een ontwrichting van de totale organisatie/bedrijfstak met zich mee brengen. Het zou kunnen zijn dat bij een versterkende verandering een ander soort alignment benodigd is dan bij een ontwrichtende verandering. Om die reden staat binnen dit onderzoek de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Is er een verschil tussen het creëren van alignment bij ontwrichtende veranderingen en het creëren van alignment bij versterkende veranderingen, en zo ja: waar bestaat dit verschil dan uit?’.
Vanuit de theorie is getracht een antwoord op de onderzoeksvraag te vinden. De theorie is vervolgens middels empirisch onderzoek getoetst.
Uit de verschillende theorieën komt inderdaad naar voren dat bij ontwrichtende veranderingen een ander soort alignment nodig dan bij versterkende veranderingen. Binnen alignment kunnen vijf deelgebieden worden onderscheiden, namelijk strategie, structuur, cultuur, ICT en informatieverwerking (als integrerende factor). Wanneer ontwrichtende en versterkende veranderingen vanuit de vijf deelgebieden worden beschouwd, is er een verschil tussen beide veranderingen te onderkennen.
De empirische toetsing blijkt de theorie te ondersteunen. Bij twee bedrijven, die beiden te maken hebben (gehad) met zowel een versterkende als een ontwrichtende verandering, is een enquête uitgezet onder het hoger management. Bij Philips Lighting vormt de ontwikkeling en introductie van halogeenverlichting een versterkende verandering en de ontwikkeling en
introductie van LED-verlichting een ontwrichtende verandering. Sara Lee/Douwe Egberts Nederland heeft te maken gehad met de ontwikkeling en introductie van Topkwaliteit filterkoffie (als versterkende verandering). De ontwikkeling en introductie van Senseo vormt voor Sara Lee/DE een ontwrichtende verandering.
Wanneer de deelgebieden van alignment (strategie, structuur, cultuur, ICT en informatieverwerking) tezamen worden beschouwd, is er bij beide bedrijven een significant verschil te zien tussen de versterkende en de ontwrichtende veranderingen. Wanneer de diverse deelgebieden van alignment afzonderlijk worden beschouwd is (bij beide bedrijven) voor vier van de vijf deelgebieden een significant verschil te onderkennen tussen de versterkende en de ontwrichtende veranderingen. Alleen bij het deelgebied informatieverwerking komt géén significant verschil naar voren. Dit zou kunnen betekenen dat de bij de bedrijven waargenomen informatieverwerking niet goed is aangepast aan het type verandering. Volgens de theorie is deze aanpassing wel noodzakelijk om als onderneming (succesvol) om te kunnen gaan met verschillende typen veranderingen. Zeker gezien het feit dat informatieverwerking wordt gezien als een ‘integrerende factor’ voor de andere deelgebieden van alignment.
Bovenstaande conclusies uit het empirisch onderzoek kunnen echter niet gegeneraliseerd worden, voornamelijk vanwege het beperkte aantal bedrijven waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Om algemene uitspraken te kunnen verbinden aan de empirische toetsing zal er vervolgonderzoek bij meerdere bedrijven moeten plaatsvinden.
Inhoudsopgave
1. Inleiding ______________________________________________________________ 7 1.1 Aanleiding______________________________________________________________ 7 1.2 Probleemstelling_________________________________________________________ 7 1.2.1 Doelstelling __________________________________________________________________ 7 1.2.2 Vraagstelling _________________________________________________________________ 8 1.2.3 Context _____________________________________________________________________ 9 1.3 Theoretische relevantie __________________________________________________ 11 1.4 Maatschappelijke relevantie ______________________________________________ 11 1.5 Opbouw scriptie ________________________________________________________ 12 2. Theoretisch kader ______________________________________________________ 13 2.1 Alignment _____________________________________________________________ 13 2.2 Deelgebieden bij alignment _______________________________________________ 18 2.3 Ontwrichtende en versterkende veranderingen ______________________________ 18 2.4 Aspecten van ontwrichtende en versterkende veranderingen per deelgebied van alignment ____________________________________________________________________ 23
Strategie___________________________________________________________________________ 27 Structuur __________________________________________________________________________ 28 Cultuur____________________________________________________________________________ 29 ICT_______________________________________________________________________________ 29 Alignment middels informatieverwerking_________________________________________________ 30
2.5 Verschil tussen ontwrichtende en versterkende veranderingen op het gebied van alignment ____________________________________________________________________ 31 2.6 Conceptueel model ______________________________________________________ 32 2.7 Hypothesen ____________________________________________________________ 33 3. Onderzoeksmethodiek __________________________________________________ 35 3.1 Dataverzameling _______________________________________________________ 35 3.2 Steekproefkader ________________________________________________________ 36 3.2 Steekproeftrekking _____________________________________________________ 36 3.3 Kwaliteit ______________________________________________________________ 36 3.4 Data-analyse ___________________________________________________________ 37 3.5 Operationalisatie concepten ______________________________________________ 38 3.5.1 Strategie____________________________________________________________________ 39 3.5.2 Structuur ___________________________________________________________________ 40 3.5.3 Cultuur ____________________________________________________________________ 41 3.5.4 ICT _______________________________________________________________________ 42 3.5.5 Informatieverwerking _________________________________________________________ 43 3.5.6 Totaal alignment _____________________________________________________________ 44 4. Resultaten ____________________________________________________________ 46
4.1.1 Steekproefverdeling __________________________________________________________ 46
4.1.2 Analyse deelgebieden _________________________________________________________ 46
4.1.3 Resultaten hypothesen_________________________________________________________ 48
4.2 Resultaten Sara Lee / DE Nederland _______________________________________ 49
4.2.1 Steekproefverdeling __________________________________________________________ 49 4.2.2 Analyse deelgebieden _________________________________________________________ 50 4.2.3 Resultaten hypothesen_________________________________________________________ 52 4.3 Samenvatting resultaten _________________________________________________ 53 5. Conclusies en Discussie _________________________________________________ 55 5.1 Theoretisch deel ________________________________________________________ 55 5.2 Empirisch deel _________________________________________________________ 56
5.2.1 Conclusies Philips Lighting_____________________________________________________ 57
5.2.2 Conclusies Sara Lee / DE Nederland _____________________________________________ 57
5.3 Discussie ______________________________________________________________ 58 Literatuurlijst _____________________________________________________________ 61 Bijlage 1: Enquête Algemeen_________________________________________________ 64 Bijlage 2: Enquête Philips Lighting ___________________________________________ 68 Bijlage 3: Enquête Sara Lee / DE Nederland ____________________________________ 74 Bijlage 4: Enquête resultaten Philips Lighting___________________________________ 79 Bijlage 5: Enquête resultaten Sara Lee / DE Nederland ___________________________ 86
1.
Inleiding
1.1 Aanleiding
Door velen wordt het op elkaar afstemmen van interne en externe factoren en processen als cruciaal gezien voor het bereiken van succes van organisaties. Alignment is daarbij inmiddels een bekend begrip in de bedrijfskunde.
De huidige markt en omgeving kenmerken zich door een hoge dynamiek en snelle (technologische) ontwikkelingen. Ondernemingen worden door deze ontwikkelingen vaak gedwongen om zich aan de markt en hun omgeving aan te passen en daarom bestaande concepten, producten en technologieën te veranderen (o.a. Goold en Campbell, 2002 en Englehardt en Simmons, 2002).
De aard van veranderingen kan echter sterk verschillen en daarmee ook de impact hiervan. Een verandering kan een bestaand product of proces versterken, maar een verandering kan ook de introductie van een geheel nieuw concept inhouden. Dit laatste kan een ontwrichting van de totale organisatie/bedrijfstak met zich mee brengen. Het zou kunnen zijn dat bij een versterkende (technologische) verandering een ander soort alignment benodigd is dan bij een ontwrichtende (technologische) verandering.
Bovenstaande ontwikkelingen vormen de aanleiding voor dit onderzoek. Zowel op het gebied van alignment als op het gebied van ontwrichtende versus versterkende (technologische) veranderingen is weliswaar veel onderzoek gedaan, maar onderzoek waarbij alignment onderzocht wordt per type verandering (ontwrichtend of versterkend) is niet aangetroffen. Het onderzoek zal zich in een theoretisch deel richten op de vraag of er verschil is in het creëren van alignment bij ontwrichtende versus versterkende (technologische) veranderingen. Vervolgens zal de theoretische uitkomst in een empirisch deel bij een tweetal bedrijven worden getoetst.
1.2 Probleemstelling
1.2.1 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is vaststellen of voor bedrijven een ander soort alignment nodig is bij ontwrichtende veranderingen dan bij versterkende veranderingen. Getracht zal worden dit zowel theoretisch als empirisch vast te stellen.
Een tweede doel van dit onderzoek is het leveren van inzicht voor bedrijven in alignment bij (aankomende) veranderingen. Bedrijven kunnen hierdoor bij (aankomende) veranderingen beter bepalen of de alignment binnen hun organisatie op een goede manier aansluit bij het type verandering.
Resumerend kent het onderzoek dus de volgende doelstellingen:
1. Vanuit de theorie vaststellen of een ander soort alignment nodig is bij ontwrichtende veranderingen dan bij versterkende veranderingen;
2. De theoretische uitkomsten toetsen middels empirisch onderzoek;
3. Het leveren van inzicht voor bedrijven in alignment bij (aankomende) veranderingen.
1.2.2 Vraagstelling
Binnen het onderzoek zal de volgende onderzoeksvraag centraal staan:
‘Is er een verschil tussen het creëren van alignment bij ontwrichtende veranderingen en het creëren van alignment bij versterkende veranderingen, en zo ja: waar bestaat dit verschil dan uit?’.
Om de onderzoeksvraag beter te kunnen beantwoorden is deze uitgewerkt in de volgende deelvragen;
1. Wat wordt verstaan onder alignment?
2. Welke deelgebieden kunnen worden onderscheiden binnen alignment? 3. Wat wordt verstaan onder ontwrichtende en versterkende veranderingen?
4. Welke organisatorische aspecten spelen (per deelgebied van alignment) een rol bij versterkende veranderingen en welke bij ontwrichtende veranderingen?
5. Verschillen ontwrichtende veranderingen van versterkende veranderingen op het gebied van alignment tussen de deelgebieden en de daarbij horende organisatorische aspecten?
Er zal getracht worden bovenstaande deelvragen aan de hand van de theorie te beantwoorden. Voor de vijfde deelvraag geldt dat getracht zal worden deze (naast de theoretische beantwoording) tevens te beantwoorden middels explorerend onderzoek (als empirische toetsing van de theoretische uitkomsten).
1.2.3 Context
Het onderzoek is onderverdeeld in twee fasen. In een eerdere fase is reeds onderzoek gedaan naar hetzelfde onderwerp. Het empirisch deel in deze fase vond plaats bij Philips Lighting. De resultaten en conclusies uit deze fase waren zeker bruikbaar, maar het onderzoek verdiende echter wel een theoretische en empirische uitbreiding.
In de tweede fase wordt de theorie verder uitgediept. Daarnaast wordt het empirisch deel uitgebreid met extra empirisch onderzoek bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland. De theoretische en empirische resultaten uit beide fasen vormen samen dit onderzoek.
Het onderzoek in fase 1 heeft bij Philips Lighting plaatsgevonden binnen de organisatieonderdelen die zich bezighouden met halogeen- en LED-verlichting. Wereldwijd werken er bij Philips Lighting op het moment van schrijven ongeveer 46.500 mensen verdeeld over 60 landen (Philips N.V., 2008). De organisatie van Philips Lighting ziet er als volgt uit:
Figuur 1: Organigram Philips Lighting
Philips Lighting is ingericht naar eindgebruiker. Halogeen- en LED-verlichting vallen hiermee onder twee onderdelen, namelijk Professional Lighting en Consumer Lighting. Deze twee onderdelen zullen als populatie gelden voor het trekken van een steekproef.
Bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland zal het onderzoek plaatsvinden binnen de organisatieonderdelen die zich bezighouden of hebben gehouden met de ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie.
Als overkoepelend bedrijf heeft Sara Lee een matrixorganisatie met een aantal productgroepen. Onder de productgroepen valt een groot aantal merken, waaronder Douwe
Luminaires Lamps Lighting
Electronics Solid State Lighting Modules Automotive Lighting Special Lighting Applications Lumileds President / CEO Philips Lighting P D Support & Leadership CFO
Luminaires Lamps Lighting
Electronics Solid State Lighting Modules Automotive Lighting Special Lighting Applications Lumileds President / CEO Philips Lighting P D Support & Leadership CFO
Egberts (onder de productgroep Coffee & Tea). Douwe Egberts Nederland is een marketing/sales unit van Sara Lee Coffee & Tea Retail gevestigd in Nederland. Bij Douwe Egberts Nederland werken ongeveer 175 mensen (Sara Lee Corporation, 2008, en Douwe Egberts Nederland B.V., 2008).
De organisatie van Sara Lee/DE Nederland ziet er als volgt uit:
Figuur 2: Organigram Sara Lee / Douwe Egberts Nederland
Aangezien er bij de afdelingen Sales en Marketing de meeste kennis aanwezig is over de ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie zal de populatie waaruit de steekproef wordt getrokken voornamelijk worden gevormd door deze twee afdelingen.
Gezien de aard van het onderzoek zal de populatie bij beide bedrijven bestaan uit directie en hoger management. Deze groep is het beste in staat om te participeren in dit onderzoek, aangezien de keuzen die gemaakt dienen te worden bij het creëren van alignment vaak op het niveau van deze functionarissen liggen.
President C&T Retail / DE Netherlands
Supply Chain Netherlands
International
Marketing Sales Koffie & Kado
Sara Lee C&T Retail
Café DE Marketing
Finance Nat. Account
Manager
President C&T Retail / DE Netherlands
Supply Chain Netherlands
International
Marketing Sales Koffie & Kado
Sara Lee C&T Retail
Café DE Marketing
Finance Nat. Account
1.3 Theoretische relevantie
Er is in de literatuur veel onderzoek te vinden op het gebied van alignment. Zeker de laatste tijd is alignment een onderwerp dat vaak terugkomt in diverse bedrijfskundige vraagstukken. Het op elkaar afstemmen van interne en externe factoren en processen wordt inmiddels als cruciaal gezien voor het bereiken van succes van organisaties.
Daarnaast is veel literatuur te vinden met betrekking tot uiteenlopende externe en interne veranderingen waar bedrijven aan onderhevig zijn. De huidige markt en omgeving kenmerken zich door een hoge dynamiek en snelle (technologische) ontwikkelingen. Ondernemingen worden door deze ontwikkelingen vaak gedwongen om zich aan de markt en hun omgeving aan te passen en daarom bestaande concepten, producten en technologieën te veranderen. Het combineren van de twee bovenstaande onderzoeksgebieden heeft echter nauwelijks plaatsgevonden. De tot nu toe gevonden literatuur heeft geen betrekking op het afstemmen van alignment op verschillende soorten veranderingen. Empirisch onderzoek op dit gebied is al helemaal schaars.
Dit onderzoek zal dus een waardevolle aanvulling kunnen zijn doordat het onderzoeksgebied alignment en het onderzoeksgebied ontwrichtende versus versterkende (technologische) veranderingen gecombineerd worden. Deze combinatie wordt daarnaast ook nog eens in de empirie getoetst.
1.4 Maatschappelijke relevantie
Ten tijde van dit onderzoek hebben zowel Philips Lighting als Sara Lee/Douwe Egberts Nederland te maken met het begin, of de naweeën, van een versterkende of ontwrichtende verandering. De onderzochte bedrijven kunnen de conclusies uit het onderzoek mogelijk gebruiken om te bepalen of hun alignment is afgestemd op het type verandering waar zij nu mee te maken hebben of in de toekomst wellicht mee te maken krijgen. Daarnaast kan het onderzoek worden gebruikt door bedrijven in het algemeen. Bedrijven krijgen door dit onderzoek namelijk meer inzicht in alignment en de bijbehorende factoren en processen die bij elk soort verandering kunnen verschillen. Daarnaast kan dit onderzoek bedrijven helpen bij het bepalen of hun alignment is afgestemd op (aankomende) veranderingen. Ondernemingen worden hierdoor beter in staat gesteld om zich flexibeler aan de dynamische omgeving en de daarmee gepaard gaande veranderingen aan te passen. Dit kan bijdragen aan de mate van succes van ondernemingen.
1.5 Opbouw scriptie
Het volgende hoofdstuk bevat het theoretisch kader van dit scriptieonderzoek. In dit hoofdstuk wordt de wetenschappelijke literatuur behandeld, die betrekking heeft op de theoretische beantwoording van de deelvragen uit de probleemstelling. In hoofdstuk drie zullen de onderzoeksmethoden voor het empirisch deel van dit scriptieonderzoek behandeld worden. Hierbij komen het steekproefkader, de steekproeftrekking en de manier waarop de verkregen data geanalyseerd wordt aan bod. Tevens zal de operationalisatie van de concepten uit de probleemstelling behandeld worden. In hoofdstuk vier zullen de resultaten worden beschreven die uit dit scriptieonderzoek naar voren zijn gekomen. Tot slot volgt in hoofdstuk vijf een antwoord op de probleemstelling, een samenvatting van wat er in dit scriptieonderzoek naar voren is gekomen en een discussie over de resultaten in het licht van de wetenschappelijke literatuur met betrekking tot de probleemstelling. Tevens wordt er ingegaan op de beperkingen van dit onderzoek en volgen er aanbevelingen voor verder onderzoek.
2.
Theoretisch kader
2.1 Alignment
Vanuit de literatuur is geen eenduidigheid met betrekking tot de definitie en betekenis van alignment te verkrijgen. Er zijn verschillende definities en pseudoniemen voorhanden. Labovitz en Rosanky (1997, p. 5) definiëren alignment als volgt: “A state of being and a set of actions refers to the integration of key systems and processes and responses to changes in the external environment”. Deze definitie is dus gericht op de reactie op veranderingen van buitenaf. Beal and Yasai-Ardekani (2000, p. 735) definiëren alignment als: “Moderation, mediation, profile deviation, gestalts, co variation, and matching”. Deze definitie is ruimer en richt zich niet alleen op de externe omgeving. Bleistein et al (2006, p. 846) beschrijven dat strategische alignment bestaat wanneer: “A business organization’s goals, activities, and processes are in harmony with the information systems that support them”. Deze definitie richt zich meer op het informatiesysteem, dat binnen dit onderzoek een essentieel onderdeel van alignment vormt. De definitie van Bleistein et al (2006) zal dan ook binnen dit onderzoek de voorkeur genieten.
Abcouwer et al (2006) hebben een model ontwikkeld dat een relatie (alignment/fit) tussen de organisatie en haar informatievoorziening weergeeft. Dit model wordt het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM), ook wel het negenvlak, genoemd en is schematisch weergegeven in figuur 3 (Abcouwer et al, 2006, pp. 105-118).
Figuur 3: Amsterdams Informatiemanagement Model (Abcouwer et al, 2006, p. 264)
Het AIM heeft een bedrijfskundige en informatiedimensie. Binnen de bedrijfskundige dimensie wordt onderscheid gemaakt tussen strategie, inrichting en uitvoering. Deze drie componenten staan met elkaar in verbinding (fit), namelijk binnen strategie worden de doelstellingen geformuleerd en bepaald hoe deze nagestreefd dienen te worden. Vervolgens wordt bij inrichting bepaald hoe de inrichting van de organisatie kan bijdragen voor het behalen van de doelstellingen en het verder ontwikkelen daarvan. Binnen uitvoering wordt vervolgens bepaald of de organisatie de optimale mix weet te vinden tussen operational excellence (cultuur) en flexibiliteit voor de toekomst. Op de bedrijfskundige dimensie hebben met name de gekozen strategie en de organisatiecultuur (operational excellence) invloed. De informatiedimensie onderscheid drie domeinen, namelijk het businessdomein, het informatie- en communicatiedomein en het technologiedomein. Binnen het businessdomein wordt bepaald in welke business de organisatie opereert, welke strategie wordt gevolgd en welke inrichting (organisatiestructuur) de organisatie heeft. Bij het informatie- en communicatiedomein wordt bepaald op welke wijze informatie- en communicatieprocessen plaats vinden en hoe de informatievoorziening deze processen faciliteert. In het technologiedomein krijgt de vormgeving van de informatievoorziening een rol, hoe deze
b u s in e s s In fo rm a ti e e n c o m m u n ic a ti e te c h n o lo g ie strategie inrichting uitvoering b u s in e s s In fo rm a ti e e n c o m m u n ic a ti e te c h n o lo g ie strategie inrichting uitvoering Structuur ICT C u lt u u r (o p e ra ti o n a l e x c e lle n c e ) S tr a te g ie
verder ontwikkeld dient te worden en hoe het management hiervan is ingericht. Op de informatiedimensie hebben met name de gekozen organisatiestructuur en ICT-ontwikkelingen invloed.
Het raamwerk tracht de relaties en de verschillen tussen de verschillende strategische (richten), structurele (inrichten) en operationele (verrichten) informatiemanagement vraagstukken inzichtelijk te maken. Daarnaast kan er onderscheid tussen technologie, de betekenis van technologie en de toepassing van technologie gemaakt worden. De middelste kolom en de middelste rij spelen een cruciale rol bij het creëren van alignment tussen de verschillende onderdelen (Abcouwer et al, 2006, pp. 109-111). Die middelste rij en kolom kunnen als de informatieverwerking worden beschouwd.
De drie componenten richten, inrichten en verrichten kunnen vertaald worden naar 22 factoren binnen informatiebeleid die in vijf categorieën onder te verdelen zijn. Die factoren zijn medebepalend of ICT bijdraagt aan het succes van een organisatie en aan de inwendige samenhang (alignment) binnen een organisatie.
Abcouwer et al (2006) stellen dat in een periode van stabiliteit en duurzame groei alignment positief kan uitwerken op het efficiënt en effectief functioneren van een organisatie. In een periode van grote dynamiek kan alignment ter discussie worden gesteld, aldus Abcouwer et al (2006). Als een organisatie wil (of moet) vernieuwen gaat zij door een fase van crises, waarbij scenarioplanning van essentieel belang is. Ondanks het gebrek aan stabiliteit moet zij sturing geven aan de benodigde ontwikkelingen in de informatievoorziening. Als een juist scenario is gekozen dient er gestructureerd en opgeschaald te worden. Intern worden de zaken op orde gebracht en wordt een vitale organisatie gebouwd voor een volgende ontwikkelingsfase. Zodra de bedrijfsprocessen weer zijn geoptimaliseerd kan weer overgegaan worden naar business as usual, waarbij de alignment weer gericht is op efficiëntie en effectiviteit (Abcouwer et al, 2006, pp. 248-249).
Miles en Snow (1994) geven aan dat managers alignment (door Porter, 1996, ook wel ´fit´ genoemd) tussen strategie, structuur en processen dienen te begrijpen en te construeren om zo tot succes binnen hun organisaties te komen.
Hiertoe gaan ze, in vier delen, in op:
1. Waarom zijn/worden organisaties succesvol?; 2. Waarom falen organisaties?;
4. Dynamic fit: het proces van organisatievernieuwing.
Miles en Snow (1994) geven aan dat organisaties alleen echt (op de langere termijn) succesvol kunnen worden, of hun falen kunnen omzetten in succes, wanneer er fit is tussen hun omgeving, strategie, structuur, processen en de management filosofie die daarbij hoort. Het is ´the whole package/box´ die leidt tot succes.
Fit is zowel een momentane status als een lopend proces en bestaat uit external fit tussen een bedrijf en zijn omgeving en internal fit tussen strategie, structuur, processen en de management filosofie. Het proces om fit te bereiken start met alignment van de organisatie met zijn omgeving/markt (external fit). Dit leidt tot de strategie van het bedrijf.
Op basis hiervan verdelen Miles en Snow (1994) bedrijven in: ´prospectors´ (developers), ´defenders´ en ´analyzers´. Ieder met hun eigen kenmerken in dit proces.
Vervolgens dienen de organisatiestructuur en de management processen afgestemd (´gefit´) te worden op de strategie (internal fit). Miles en Snow (1994) onderscheiden een aantal organisatiestructuren met elk hun eigen karakteristieken op dit gebied: de functionele organisatie, de divisionele organisatie, de matrix organisatie en de (moderne) netwerkorganisatie.
Gezien het feit dat bedrijven er in meer of mindere mate in slagen bovenstaand proces (succesvol) af te ronden, verdelen Miles en Snow (1994) fit in vier niveaus van succes:
1. Misfit: leidt tot ´failure´; 2. Minimal fit: leidt tot ´survival´; 3. Tight fit: leidt tot ´excellence´;
4. Early, tight fit: leidt tot ´Hall of Fame´.
Galbraith (1973) geeft een analytisch framework weer voor het ontwerpen van organisaties en met name van organisaties die laterale beslissingsprocessen en matrixvormen toepassen. Volgens Galbraith (1973) bevindt het onderwerp ‘ontwikkeling van organisatiestructuren’ zich op dit moment (1973) in een fase die gekarakteriseerd wordt door een aantal scholen/stromingen. De auteur sluit zich aan bij een school die bekend staat als de contingentie theorie. Deze theorie is gebaseerd op twee conclusies, namelijk:
1. Er is geen beste manier van organiseren;
Galbraith (1973) gaat uit van het verdelen van een hoofdtaak in subtaken. Iedere subtaak moet, rekenhoudend met een verschillende voorspelbaarheid, georganiseerd worden middels een eigen structuur. Hierdoor ontstaat differentiatie.
Om de hoofdtaak succesvol te volbrengen, dienen de diverse subtaken geïntegreerd worden. Hoe grotere de differentiatie tussen de verschillende subtaken, hoe lastiger de integratie. Ook verschilt het integratieprobleem met de mate van introductie van nieuwe producten. Deze (on)voorspelbaarheid van een taak leidt tot een verschil in organiseren. Dit leidt, volgens Galbraith (1973), tot de conclusie dat de beste manier van organiseren afhangt van de onzekerheid en diversiteit van de taak die de door een organisatieonderdeel wordt uitgevoerd. Galbraith (1973) geeft het volgende aan:
Hoe groter de ‘taakonzekerheid’ hoe groter de hoeveelheid informatie die verwerkt moet worden bij beslissingsmakers gedurende de uitvoering van die taak om op een bepaalde prestatie te behalen. Onzekerheid wordt door Galbraith (1973) gedefinieerd als:
“Het verschil tussen de vereiste hoeveelheid informatie voor het uitvoeren van een taak en de hoeveelheid informatie die al in het bezit is van de organisatie”.
Galbraith (1973) geeft een model (figuur 4) weer waarmee hij wil illustreren hoe organisaties gezien kunnen worden als informatieverwerkende netwerken. Het model fungeert als basis voor de rest van zijn onderzoek.
Figuur 4: Organisaties als informatieverwerkende netwerken (Galbraith, 1973)
In deze paragraaf is getracht deelvraag één (Wat wordt verstaan onder alignment?) van dit onderzoek te beantwoorden. Resumerend zal als definitie binnen dit onderzoek die van
1. Rules/Procedures/Programs 2. Hierarchical referral 3. Goal setting 4. Creation of Slack Resources 5. Creation of Self-Contained Tasks 6. Investment in Vertical Information Systems 7. Creation of Lateral Relations
Reduce the need for Information Processing
Increase the Capacity to Process Information
Bleistein et al (2006, p. 846) worden gehanteerd: “A business organization’s goals, activities, and processes are in harmony with the information systems that support them”. Deze definitie richt zich meer op het informatiesysteem.
Duidelijk is geworden dat alignment in een periode van stabiliteit en duurzame groei positief kan uitwerken op het efficiënt en effectief functioneren van een organisatie. In een periode van grote dynamiek kan alignment ter discussie worden gesteld (wat kan duiden op de noodzaak van een ander soort alignment bij ontwrichtende veranderingen). Vervolgens is naar voren gekomen dat, om de hoofdtaak van een organisatie succesvol te volbrengen, zowel de diverse subtaken van een organisatie als strategie, structuur en processen, geïntegreerd dienen te worden. Hoe grotere de differentiatie tussen de verschillende subtaken, hoe lastiger deze integratie. Informatieverwerking, als onderdeel van alignment, speelt hierbij een essentiële rol. Managers dienen alignment (tussen onder andere strategie, structuur en processen) te begrijpen en dit te construeren om zo tot succes binnen hun organisaties te kunnen komen.
2.2 Deelgebieden bij alignment
De volgende deelgebieden van alignment kunnen op basis van de gevonden literatuur in paragraaf 2.1 worden onderscheiden:
- Strategie (Abcouwer et al, 2006, en Miles en Snow, 1994);
- Structuur (Abcouwer et al, 2006, Miles en Snow, 1994, en Galbraith,1973); - Cultuur (Abcouwer et al, 2006);
- ICT (Abcouwer et al, 2006);
- Informatieverwerking: als verbindende factor tussen de vier andere deelgebieden (Abcouwer et al, 2006, en Galbraith, 1973);.
Hiermee is getracht deelvraag twee (Welke deelgebieden kunnen worden onderscheiden binnen alignment?) van dit onderzoek te beantwoorden.
2.3 Ontwrichtende en versterkende veranderingen
Nel als bij alignment is er in de literatuur ook geen eenduidigheid te vinden met betrekking tot het onderwerp ontwrichtende en versterkende veranderingen. Dit geldt zowel voor definities, als voor het gebruik van terminologie. Er zijn namelijk geen eenduidige criteria vast te stellen om verschillende soorten technologieën te classificeren. Dit is ook wat Chesbrough (2001) concludeert, op basis van zijn review van zestien empirische studies (Chesbrough, 2001, in Danneels, 2004).
Christensen (1997, p. 15) verstaat onder een versterkende technologie: een nieuwe technologie welke tot verbetering van productprestaties leidt. Sommige versterkende technologieën zijn discontinue of radicaal, andere zijn incrementeel van aard. Met een ontwrichtende technologie doelt hij op: een nieuwe technologie die op korte termijn tot slechtere productprestaties op de mainstream markt leidt, maar in de toekomst de huidige technologie kan vervangen. Hieruit zou volgens Christensen (1997) dus blijken dat een ontwrichtende technologie een specifiek soort technologische verandering is, welke opereert via een specifiek mechanisme en specifieke consequenties heeft (Danneels, 2004, p. 247). De vraag is echter wat een ontwrichtende technologie eigenlijk is en wat die technologie ontwrichtend maakt.
Het lijkt erop dat de sleutel tot het mechanisme van ontwrichting ligt in de volgende ontwikkeling: de technologie wordt volwassen in de marginale markt en verbeterd uiteindelijk qua prestaties, waardoor het tegemoetkomt aan de behoeften van de hogere marktsegmenten. Hier treedt de ontwrichting van gevestigde bedrijven in (Danneels, 2004).
Toch wordt er in de laatste versie van Christensens model onderscheid gemaakt tussen low-end disruptions (welke van toepassing zijn op de marginale, bestaande markt) en new-market disruptions (welke een nieuwe markt creëren) (Christensen en Raynor, 2003, p. 102). Ook verbreden Christensen en Raynor (2003) de oorspronkelijke theorie van Christensen (1997), door de term versterkende/ontwrichtende technologieën te vervangen door versterkende/ontwrichtende innovaties. Hierdoor is de theorie bijvoorbeeld ook op veranderingen met betrekking tot diensten toepasbaar in plaats van alleen op techniek.
Het meest krachtige analytische hulpmiddel dat Christensen, volgens Danneels (2004), heeft gemaakt, is een diagram waarin gezamenlijk twee trajecten uitgezet tegen de tijd worden weergegeven, namelijk: prestatie gevraagd door diverse marktsegmenten en prestatie geleverd door alternatieve technologieën (zie figuur 5). Ontwrichting vindt plaats wanneer de prestatiecurve van de ontwrichtende verandering de curve van de gevraagde prestatie in de mainstream markt snijdt. In de cases van Christensen (1997) domineren echter meestal maar één of twee prestatiedimensies, terwijl dat in werkelijkheid veel meer dimensies zijn. Klanten wegen die verschillende dimensies tegen elkaar af. Voor auto’s zijn die dimensies bijvoorbeeld: snelheid, acceleratie, gewicht, onderhoud, duurzaamheid, kosten, etc. Om dergelijke diagrammen te kunnen gebruiken dienen dus diverse dimensies in het diagram te worden weergegeven en dat is een uitdaging.
Figuur 5: Het effect van versterkende en ontwrichtende technologische veranderingen (Christensen, 1997)
Adner (2002) richt zijn aandacht op de vraagzijde van bovenstaand samenspel tussen markten en technologieën. Hij benadrukt de noodzaak om de vraagstructuur te begrijpen om zo de aard en effecten van ontwrichtende technologie te verhelderen. Gebaseerd op Christensen, heeft hij een benaderingswijze van een model ontwikkeld om de aard en evolutie van vraag te karakteriseren in diverse marktsegmenten. Hij identificeert daarmee welk soort marktstructuren ontvankelijk zijn voor ontwrichting. Zijn benadering zou uitgebreid kunnen worden om zo wél diverse prestatiedimensies te kunnen bevatten vanuit markt en technologisch perspectief.
Volgens Danneels (2004) houdt de kern van de definitie van een ontwrichtende technologie het volgende in: “A disruptive technology is a technology that changes the bases of competition by changing the performance metrics along which firms compete”.
Behoeften van klanten zorgen ervoor dat klanten bepaalde voordelen zoeken in de producten die ze gebruiken en dat vormt de keuzen van klanten tussen concurrerende producten. De door klanten gezochte voordelen bepalen welke productkenmerken zij waarderen, en verschillende klantengroepen (bijvoorbeeld marktsegmenten) kunnen andere kenmerken waarderen (MacMillan en McGrath, 2000, in Day, Schoemaker en Gunther (reds.), in Danneels, 2004). De productkenmerken worden mede mogelijk gemaakt door de technologie die in het product is verwerkt. Nieuwe producten, gebaseerd, op een ontwrichtende technologie, hebben een andere set kenmerken dan bestaande producten. De nieuwe producten presteren initieel slechter in dimensies relevant voor het mainstream marktsegment, maar presteren beter in
dimensies relevant voor uiterste of opkomende marktsegmenten. Uiteindelijk verbeteren de prestaties van een technologie ook voor het mainstream marktsegment, waardoor een ontwrichtende technologie hetzelfde of een beter prestatieniveau kan bereiken. Ontwrichtende technologieën veranderen dus de concurrentiebasis omdat zij een prestatiedimensie introduceren waarin producten voorheen niet concurreerden (Danneels, 2004).
Anderson en Tushman (1990) spreken over technologische discontinuïteiten in plaats van ontwrichtende/versterkende technologische veranderingen. Onder een technologische discontinuïteit wordt, door Anderson en Tushman (1990), een innovatie verstaan die een drastische verschuiving van de price vs. performance frontier tot gevolg heeft. Er wordt een periode ingeluid van ‘prikkeling’ (era of ferment) die eindigt in het ontstaan van een dominant ontwerp. Vervolgens begint een periode van incrementele technische verandering (era of incremental change) tot de volgende technologische discontinuïteit zich aandient. Dit proces wordt door Anderson en Tushman (1990) de technological cycle genoemd (zie figuur 6).
Figuur 6: The technology cycle (Anderson en Tushman, 1990)
Het proces kan ook vergeleken worden met het evolutionaire proces van variatie, selectie en retentie (Campbell, 1969, Nelson en Winter, 1982 en Belt en Rip, 1987 in Anderson en Tushman, 1990). Porter (1985) geeft hierbij aan dat richting de selectiefase de focus verschuift van hoge performance naar lage kosten en productdifferentiatie (Porter, 1985 in Anderson en Tushman, 1990).
Anderson en Tushman (1990) onderscheidden twee soorten technologische discontinuïteiten, namelijk: competentieversterkende en competentievernietigende (ontwrichtende) technologische discontinuïteiten. Een competentievernietigende discontinuïteit maakt de
competentieversterkende discontinuïteit bouwt voort op de expertise die nodig is voor de technologie die wordt vervangen. Technologische discontinuïteiten kunnen als ‘speciale’ vormen van innovaties gezien worden. Schumpeter (1942: 84) stelt over innovaties namelijk het volgende: “At rare and irregular intervals in every industry, innovations appear that command a decisive cost or quality advantage and that strike not at the margins of the profits and the outputs of the existing firms, but at their foundations and their very lives” Schumpeter (1942, p. 84 in Anderson en Tushman, 1990). Deze vormen van innovaties verschillen drastisch van ‘normale’ continue incrementele innovaties en kunnen technologische discontinuïteiten genoemd worden (Anderson en Tushman, 1990). Hieruit blijkt ook dat een relatie gelegd kan worden met het ‘Schumpeterian-innovatie-denken’.
Naast een gebrek aan definities en eenduidigheid met betrekking tot terminologie is het ook de vraag of een technologie als zodanig ontwrichtend is of dat de ‘ontwrichting’ voortvloeit uit het perspectief van de bedrijven die met die technologie te maken hebben (o.a. Christensen et al., 2000, Christensen en Raynor, 2003 en Danneels, 2004 in Danneels 2004). Zo is internet versterkend voor bijvoorbeeld postorderbedrijven en discount makelaars, maar ontwrichtend voor bijvoorbeeld warenhuizen en full-service makelaars.
Ook blijkt niet altijd duidelijk te zijn op welk moment een bepaalde technologie ontwrichtend wordt. Wordt de technologie ontwrichtend zodra het een bestaande markt infiltreert en een andere technologie vervangt? Of wordt de technologie pas ontwrichtend wanneer het, nadat het een andere technologie eenmaal heeft vervangen, gevestigde bedrijven vervangt die hun business rond de vorige technologie hadden opgebouwd (Danneels, 2004).
Een andere manier om naar ‘ontwrichting’ te kijken is relatief ten opzichte van de resources of competenties van de innoverende bedrijven (Charitou en Markides, 2003 in Danneels 2004). Ook Tushman en Anderson (1986) maken onderscheid tussen competentievernietigende en competentieversterkende technologische veranderingen. Ontwrichtende technologieën zijn vanuit dat opzicht die technologieën die gevestigde technologieën overbodig maken en daarmee de waarde vernietigen van de investeringen die in daarin zijn gedaan (Tushman en Anderson, 1986 in Danneels 2004). Christensen en Bower (1996) geven daarentegen expliciet aan dat er een verschil is tussen de classificatie van ontwrichtend versus versterkend en de classificatie van competentievernietigend versus competentieversterkend. Hij geeft aan dat veel van de gevestigde bedrijven die hij bestudeerde geen problemen hadden om competentievernietigende technologische
veranderingen te doorstaan, zo lang als de competentievernietigende technologieën maar in de behoeften van hun mainstream klanten voorzagen (Christensen en Bower, 1996 in Danneels 2004). Daarmee gaan Christensen en Bower (1996) in tegen onder andere Tushman en Anderson (1986).
In deze paragraaf is getracht deelvraag drie (Wat wordt verstaan onder ontwrichtende en versterkende veranderingen?) van dit onderzoek te beantwoorden. Diversie definities, begrippen en theorieën zijn de revue gepasseerd, waarbij naar voren is gekomen dat er nog veel onduidelijkheid is op dit gebied. In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat een ontwrichtende of een versterkende veranderingen niet persé van toepassing hoeft te zijn op technologie, maar ook van toepassing kan zijn op een verandering of innovatie van een ander soort product of dienst. Ook wordt er in dit onderzoek van uitgegaan dat een ontwrichtende verandering de expertise die nodig is voor het gevestigde product (of de gevestigde dienst) dat wordt vervangen, irrelevant maakt. Een versterkende verandering bouwt voort op de expertise die nodig is voor het gevestigde product (of de gevestigde dienst) dat wordt vervangen. Daarnaast wordt ervan uitgegaan dat ontwrichtende veranderingen de concurrentiebasis veranderen, omdat zij een prestatiedimensie introduceren waarin producten/diensten voorheen niet concurreerden. Ten slotte wordt in dit onderzoek uitgegaan van het principe dat een versterkende verandering tot verbetering van productprestaties leidt. De ontwrichtende verandering (van technologie, product of dienst) start (qua levenscyclus) in een marginale markt, leidt op korte termijn tot slechtere prestaties op de mainstream markt, maar wordt hier volwassen en verbeterd uiteindelijk qua prestatie, waardoor het tegemoetkomt aan de behoeften van de hogere marktsegmenten. Hier treedt de ontwrichting van gevestigde bedrijven in.
2.4 Aspecten van ontwrichtende en versterkende veranderingen
per deelgebied van alignment
Christensen (2000) geeft wel aan dat ontwrichtende technologieën simpeler, goedkoper en meer betrouwbaar en gemakkelijk zijn dan gevestigde technologieën. Echter, deze kenmerken zijn weliswaar typerend, maar niet noodzakelijk kenmerken van ontwrichtende technologie. Het is niet duidelijk wat nu essentiële en wat ondergeschikte kenmerken zijn.
Christensen (1997) beschrijft in zijn onderzoek het kanalisatieproces van ontwrichtende technologieën. Om een ontwrichtende technologie te kunnen kanaliseren, noemt Christensen (1997) vijf principes:
1. De kostenstructuur van een bestaand bedrijf is vaak gericht op concurrentie in hogere marktsegmenten. Lagere marktsegmenten zijn dan ook vaak niet aantrekkelijk voor die bedrijven. Om een ontwrichtende technologie te kanaliseren doen gevestigde bedrijven er verstandig aan een onafhankelijk bedrijf (of bedrijfsonderdeel) op te zetten, waarbij de kostenstructuur zich kan richten op rentabiliteit in de lagere segmenten, wat meestal aan de orde is bij de start van een ontwrichtende technologie. Bij ontwrichtende veranderingen kan daarnaast het groeitempo van de markt worden beïnvloed, zodat de markt uiteindelijk aantrekkelijk wordt om toe te treden (Christensen, 1997, pp. 20-25);
2. De kleine markten van ontwrichtende technologieën voorzien niet in de behoeften van grotere bedrijven. Opkomende markten van ontwrichtende technologieën bieden niet de gewenste groei van een groot bedrijf (Christensen, 1997, pp. 20-25);
3. Aangezien ontwrichtende technologieën nieuwe markten doen aanboren, kunnen die markten ook vooraf niet geanalyseerd worden. Bij versterkende veranderingen, vindt toetreding in de markt pas plaats wanneer de markt duidelijk is gedefinieerd. Bedrijven waar de investeringsbeslissingen plaats vinden op basis van marktomvang en rendement, zullen dan ook de verkeerde beslissingen nemen bij ontwrichtende technologieën. Er zijn geen marktgegevens en financiële gegevens als verwachte omzet en kosten voorhanden en de planning- en marketingtechnieken zijn anders dan die van versterkende technologieën. De marketingtechnieken zijn bij versterkende veranderingen meer gericht op de bestaande (mainstream) markt en bij ontwrichtende veranderingen meer op andere (nieuwe) markten (Christensen, 1997, pp. 20-25);
4. Het aanbod van een ontwrichtende technologie is niet altijd gelijk aan de marktvraag. Een belangrijk item daarbij is de basis van de productkeuze. Deze begint bij functionaliteit, verschuift vervolgens naar betrouwbaarheid, daarna naar gemak en uiteindelijk naar de prijs (Christensen, 1997, pp. 20-25);
5. Een ander principe beslaat de ‘waardenetwerken’ waarin bedrijven fungeren. Een waardenetwerk is een netwerk van producenten en markten waarin de onderdelen van een product op verschillende niveaus worden gemaakt en vervolgens worden verkocht aan bedrijven die een stap hoger in het netwerk zitten, welke de onderdelen integreren. Gevestigde bedrijven zijn goed in versterkende en zwak in ontwrichtende
technologiemarkten (voor toetreders in de markt geldt het omgekeerde). Dit komt ook door hun positie in de betreffende waardenetwerken. Het is dus niet te wijten aan de technologische en organisatorische vaardigheden van een bedrijf (Christensen, 1997, pp. 61-68).
Naast bovengenoemde principes, doen zich nog andere organisatorische implicaties bij ontwrichtende technologieën voor. Zo dient het raamwerk voor sturing van organisatorische beslissingen bij innovatie zo te worden gestructureerd dat het functioneel is voor de verschillende soorten projecten. De organisatorische structuur dient daarvoor op één lijn te liggen met de productarchitectuur. Het is wetenschappelijk vastgesteld dat de interactiepatronen en communicatie binnen een bedrijf de productarchitectuur gaan weerspiegelen. Wanneer de architectuur afwijkend is, dan kan de organisatorische structuur obstakels vormen voor de innovatie. De volgende afbeelding (figuur 7) vat dit samen. De verticale as impliceert de mate van de modulariteit van de innovatie, de horizontale as laat de mate van de ontwrichting van organisatorische afstand van het gevestigde bedrijf zien (Christensen, 1997, pp. 155-159).
Figuur 7: Nieuwe producten en diensten en hun organisatorische structuur (Christensen, 1997, p. 158)
Miller (1992) doet een soortgelijke constatering als Christensen (1997), maar dan vanuit een culturele invalshoek. Hij stelt namelijk dat het grootste goed dat een bedrijf bezit (dit zou geïnterpreteerd kunnen worden als de versterkende technologie in de benaming van
Christensen (1997)), het bedrijf ook naar de afgrond kan leiden. Daarbij beschrijft hij vier scenario’s:
1. Het scenario van focussen:
Kwaliteitsgedreven vakmannen kunnen vervallen in overgecontroleerde ‘prutsers’ die geobsedeerd zijn door details;
2. Het scenario van de ondernemer:
Fantasierijke leiders en creatieve stafdiensten die expansiedrang voor ogen hebben, kunnen door dolle haast vervallen in businesses die ze niet kennen;
3. Het scenario van de uitvinder:
Pioniers kunnen met hun taakonvolwassen R&D-afdeling en flexibel denkende mensen vervallen in te fantasierijke mensen die geloven in utopieën;
4. Het scenario van ontkoppeling:
Verkopers met goede marketingkwaliteiten en sterke merken kunnen vervallen in ‘lanterfanters’ welke obscure ontwerpen willen ondersteunen (Miller, 1992, pp. 24-25).
Twee items die bij alle bovenstaande scenario’s een rol spelen zijn de configuratie (de uiterlijke gedaante) en impuls. Miller (1992) constateerde dat zodra er een thema was gekozen voor bijvoorbeeld de strategie, alle routines, beleid en structuren uit de kast werden getrokken om het thema te implementeren. Daarnaast werd geconstateerd dat bedrijven continu blijven doorgaan met hun thema’s en de ‘uit de kast getrokken’ configuratie totdat er iets wereldschokkends gebeurt, wat Miller (1992) een impuls noemt. Bedrijven ondersteunen en belonen continue de mensen/afdelingen die het thema ondersteunen, waardoor er weinig tot geen feedback meer is en extreme vormen vanzelf ontstaan. Zodra er iets schokkends gebeurd (impuls), staat het bedrijf op zijn kop. (Miller, 1992, pp. 26-27) Hier kan de link met Christensen (1997) wederom gelegd worden. Het beschreven item impuls van Miller (1992) kan geïnterpreteerd worden als de ontwrichtende technologie van Christensen (1997).
De Geus (1997) heeft onderzoek gedaan naar het overleven van bedrijven in een turbulente omgeving. Veranderingen in de omgeving en het reageren van bedrijven hierop staat hierbij centraal. De Geus (1997) maakt niet direct een onderscheid tussen versterkende en ontwrichtende veranderingen, maar geeft wel inzicht in de thema’s die belangrijk zijn om succesvol te overleven. Volgens De Geus (1997) zijn er vier gemeenschappelijke factoren van succesvolle overlevende bedrijven, namelijk:
1. Bedrijven die lang bestaan zijn gevoelig voor hun omgeving (Leren);
2. Bedrijven die lang bestaan zijn coherent en gevoelig voor identiteit (Persona); 3. Bedrijven die lang bestaan zijn tolerant (Ecologie);
4. Bedrijven die lang bestaan voeren een behoudend financieel beleid (Evolutie).
Hij noemt dit ook wel een levend bedrijf, welke hij definieert als “Het levende bedrijf bestaat voornamelijk voor het overleven en verbeteren van zichzelf: om zijn potentieel tot vervulling te brengen en zo groot te worden als het kan” (De Geus, 1997, pp. 19-25).
Bovenstaande theorieën geven een beeld van alignment en versterkende versus ontwrichtende veranderingen. Hieronder verder ingezoomd op bovenstaande theorieën. Per deelgebied van alignment wordt uitgewerkt wat de aspecten zijn van versterkende en ontwrichtende veranderingen.
Strategie
Christensen (1997) geeft een andere strategie aan bij een versterkende verandering dan bij een ontwrichtende verandering. In de beschreven soorten strategieën wordt een ander soort alignment voorgesteld voor de verschillende typen veranderingen. Daarbij wordt onder andere ingegaan op de soort marketingtechniek, het kiezen van een distributiekanaal en soorten marktonderzoek. Op het gebied van strategie kunnen de volgende aspecten worden onderscheiden:
- Het aanbod van een ontwrichtende technologie is niet altijd gelijk aan de marktvraag. Het aanbod bij ontwrichtende veranderingen is meer gericht op de functionaliteit en de betrouwbaarheid van het product dan op de prijs en het gemak. Bij versterkende veranderingen is dat volgens hem andersom;
- De marketingtechnieken zijn bij versterkende veranderingen meer gericht op de bestaande (mainstream) markt en bij ontwrichtende veranderingen meer op andere (nieuwe) markten. Bij versterkende veranderingen, vindt toetreding in de markt pas plaats wanneer de markt duidelijk is gedefinieerd;
- Bij ontwrichtende veranderingen kan het groeitempo van de markt worden beïnvloed, zodat de markt aantrekkelijk wordt om toe te treden;
- Bij ontwrichtende veranderingen is het raadzaam om de ontwikkeling plaats te laten vinden in een autonoom deel van het bedrijf;
- Voor wat betreft het bedrijfsplan is dit bij versterkende veranderingen vaak statisch van aard, terwijl dit bij ontwrichtende veranderingen dynamisch is;
- Bij ontwrichtende veranderingen kan gebruik gemaakt worden van scenarioplanning voor mogelijke scenario’s in de toekomst, maar niets is zeker;
- Bij versterkende veranderingen wordt vaak eerst geëxperimenteerd middels modellen, voordat men de markt in stapt met iets nieuws (Christensen, 1997).
Structuur
Bij de verschillende strategieën stelt Christensen (1997) verschillende soorten structuren voor. Daarbij gaat hij in op het al dan niet integreren van de vernieuwing en het samenstellen van verschillende soorten teams voor de verschillende typen veranderingen.
- Bij ontwrichtende technologieën wijkt het distributiekanaal af van die van gevestigde producten, terwijl dit bij versterkende veranderingen minder vaak het geval is;
- Voor wat betreft de positie van de organisatie in het bedrijf is bij versterkende technologieën de organisatie vaak geïntegreerd binnen de hoofdorganisatie in tegenstelling tot de organisatie bij ontwrichtende technologieën;
- Bij versterkende veranderingen komt de overlegstructuur en coördinatie overeen met de methode gehanteerd bij gevestigde producten. Bij ontwrichtende veranderingen worden andere methoden en structuren gebruikt;
- Bij de introductie van ontwrichtende technologieën wordt gebruik gemaakt van autonome teams (op zichzelf staande teams) en bij versterkende veranderingen niet;
- Bij de introductie van ontwrichtende technologieën wordt gebruik gemaakt van zwaargewicht teams (hoger management en hoogstaande functionarissen van binnen en buiten het bedrijf), terwijl bij de introductie van versterkende technologieën gebruik wordt gemaakt van lichtgewicht teams (midden en lager management en medewerkers);
- Bij de introductie van versterkende technologieën wordt gebruik gemaakt van de functionele organisatie (de bestaande organisatiestructuur) en bij ontwrichtende technologieën van nieuwe structuren;
- De architectuur van de organisatie is bij ontwrichtende technologieën gebaseerd op de architectuur van het product (en daarmee afwijkend van de organisatie van gevestigde producten) (Christensen, 1997).
Cultuur
Miller (1992) en De Geus (1997) gaan in op de configuratie, de ontwikkeling van het personeel, aannamebeleid en meer. Al deze punten zijn van invloed op de heersende cultuur binnen een organisatie.
- Bij ontwrichtende veranderingen worden managers aangemoedigd om breed en diep te reflecteren over de richting van het bedrijf, in tegenstelling tot bij versterkende veranderingen; - Bij versterkende veranderingen heeft de organisatie als doel het behalen van maximale resultaten met een minimum aan middelen (arbeid, kapitaal en land), in tegenstelling tot de organisatie bij ontwrichtende veranderingen;
- Bij versterkende veranderingen is de organisatie gericht op voortdurende ontwikkeling van potentieel en bij ontwrichtende veranderingen niet;
- Bij ontwrichtende veranderingen is het aannamebeleid van de organisatie gericht op de vaardigheden van een medewerker;
- Bij ontwrichtende veranderingen is het aannamebeleid van de organisatie gericht op continuïteit (medewerker past in totaliteit, inclusief zijn/haar waarden, binnen de afdeling); - Bij ontwrichtende veranderingen maakt de organisatie gebruik van onderaannemers om (tijdelijke) tekorten aan capaciteit op te vullen;
- Bij ontwrichtende veranderingen krijgen medewerkers binnen de organisatie de ruimte om vernieuwingen te ontwikkelen (ook als dit verlies van efficiëntie betekent);
- Bij ontwrichtende veranderingen wordt binnen de organisatie diversificatie toegepast (ook als dit ten koste gaat van de korte termijn opbrengsten) (Miller, 1992 en De Geus, 1997).
ICT
Galbraith (1973) gaat in op verschillende soorten processen van informatieverwerking, waarmee de bijbehorende rol van ICT bij alignment onderzocht kan worden.
- Bij versterkende veranderingen wordt, om de informatiestroom van de processen te structureren, van dezelfde procedures gebruik gemaakt als bij gevestigde producten.
Bij ontwrichtende veranderingen wordt, om de informatiestroom van de processen te structureren, van andere procedures gebruik gemaakt dan bij gevestigde producten;
- Bij versterkende veranderingen is, om de informatiestroom van de processen te structureren, eenzelfde hiërarchie aanwezig in de organisatie als bij gevestigde producten. Bij ontwrichtende veranderingen is er een verschil in hiërarchie aanwezig in de organisatie
- De informatiestroom die benodigd bij de productie is bij versterkende veranderingen even groot als de informatiestroom die nodig is bij de productie van gevestigde producten. Bij ontwrichtende veranderingen is deze informatiestroom groter;
- Bij ontwrichtende veranderingen wordt gebruik gemaakt van overcapaciteit van de resources (kapitaal, mensen en goederen) bij het productieproces. De resources, die worden ingezet voor het productieproces, worden niet voor een ander productieproces ingezet. Hierdoor wordt de behoefte aan informatieverwerking gereduceerd. Bij versterkende veranderingen is dit gebruik van (over)capaciteit niet het geval;
- Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces te verhogen, wordt bij ontwrichtende veranderingen geïnvesteerd in verticale en horizontale informatiesystemen (Galbraith, 1973).
Alignment middels informatieverwerking
Op het gebied van informatieverwerking worden door Abcouwer et al (2006) de volgende aspecten onderscheiden:
- Bij versterkende veranderingen is voor de organisatie uitgewerkt welke rol informatietechnologie in de organisatiecontext heeft;
- Bij versterkende veranderingen wordt de informatie en communicatie tussen de business en ICT als een zelfstandige factor beschouwd;
- Bij ontwrichtende veranderingen laat de structuur van de informatievoorziening nieuwe businesseisen, door externe of interne ontwikkelingen, toe;
- Bij ontwrichtende veranderingen kunnen nieuwe technologische ontwikkelingen worden geïncorporeerd;
- Bij versterkende veranderingen heeft de informatievoorziening ondersteuning als doel; - Bij ontwrichtende veranderingen werkt de informatievoorziening als katalysator bij organisatieveranderingen en businessvernieuwingen;
- Bij ontwrichtende veranderingen zijn de ICT-toepassingen flexibel ingericht voor snelle aanpassing tijdens veranderingen in de business;
- Bij ontwrichtende veranderingen wordt bij het bepalen van het informatiebeleid rekening gehouden met de dynamiek van de informatievoorziening, de externe ontwikkelingen en de gekozen strategie. Bij versterkende veranderingen wordt bij het bepalen van het informatiebeleid rekening gehouden met de organisatie condities en met de technologie basiselementen (Abcouwer et al, 2006).
In deze paragraaf is getracht antwoord te geven op deelvraag 4 (Welke organisatorische aspecten spelen (per deelgebied van alignment) een rol bij versterkende veranderingen en welke bij ontwrichtende veranderingen?) van dit onderzoek. Per deelgebied van alignment zijn diverse aspecten naar voren gekomen die typerend zijn voor versterkende versus ontwrichtende veranderingen.
2.5 Verschil tussen ontwrichtende en versterkende veranderingen
op het gebied van alignment
Nu de deelvragen één tot en met vier zijn beantwoord, kan vanuit de theorie een antwoord geformuleerd worden op deelvraag vijf: “Verschillen ontwrichtende veranderingen van versterkende veranderingen op het gebied van alignment tussen de deelgebieden en de daarbij horende organisatorische aspecten?”.
Theoretisch is vast te stellen dat een ander soort alignment benodigd is bij versterkende veranderingen dan bij ontwrichtende veranderingen. Bij versterkende veranderingen zal alignment volgens Abcouwer et al (2006) zich eerder richten op efficiëntie en effectiviteit, terwijl de organisatie zich bij ontwrichtende veranderingen zal bevinden in chaos waarbij zij op zoek is naar een nieuwe interne inrichting van de verschillende processen (alignment). Christensen (1997) geeft aan dat een ontwrichtende technologie een andere interne kostenstructuur vereist, zich moet richten op kleine markten (in plaats van de grote gevormde markten bij versterkende veranderingen), er geen marktonderzoek kan plaatsvinden als bij versterkende veranderingen voor het bepalen van de marketingstrategie, de wet van vraag en aanbod (nog) niet opgaat en de stand van de organisatie in de waardenetwerken van ketens anders is. Dit betekent dat de doelstellingen, activiteiten en processen een andere richting en inrichting behoeven en daarmee ook de alignment daartussen.
Miller (1992) onderschrijft de visie van Christensen (1997) met zijn beschreven scenario’s en de items configuratie en impuls (welke opgevat kan worden als een ontwrichtende verandering) die daarbij een rol spelen.
De Geus (1997) geeft aan dat het overleven van organisaties in een turbulente omgeving (wat opgevat kan worden als ontwrichtende veranderingen) alleen mogelijk is als het reageren van de organisatie hierbij centraal staat. Een organisatie moet daarbij leren, gevoel hebben voor
reactie van een organisatie (scenarioplanning) zal de richting en inrichting centraal staan, waarbij de aanpassing van alignment bij turbulentie centraal staat.
Miles en Snow (1994) geven aan dat (om ‘fit’ te verkrijgen) er per definitie een andere internal fit (‘interne alignment’) noodzakelijk is bij een andere strategie. Bij een ontwrichtende verandering zal het proces om ‘fit’ te bereiken volgens hen dus per definitie anders verlopen.
Galbraith (1973) ten slotte, geeft aan dat om de hoofdtaak van een organisatie succesvol te volbrengen, diverse subtaken geïntegreerd dienen te worden. Deze integratie is lastiger wanneer de differentiatie tussen de verschillende subtaken groter is. Ook verschilt het integratieprobleem met de mate van introductie van nieuwe producten. Deze (on)voorspelbaarheid van een taak leidt tot een verschil in organiseren. Dit leidt, volgens Galbraith (1973), tot de conclusie dat de beste manier van organiseren afhangt van de onzekerheid en diversiteit van de taak die de door een organisatieonderdeel wordt uitgevoerd. Bij een ontwrichtende verandering zal de taakonzekerheid dus toenemen, wat een andere wijze van organiseren vereist. Ook de theorie van Galbraith (1973) wijst dus op een ander soort alignment bij ontwrichtende versus versterkende veranderingen.
2.6 Conceptueel model
In de voorgaande paragrafen is een aantal deelgebieden van alignment onderkend. Daarnaast zijn verschillende aspecten die horen bij ontwrichtende en versterkende veranderingen aan de orde gekomen. Vervolgens zijn deze aspecten verdeeld over de deelgebieden van alignment. Het empirisch onderzoek zal zich beperken tot het onderzoeken van de relatie van het concept alignment (tussen de deelconcepten strategie, structuur, cultuur, ICT en informatieverwerking), met de concepten ontwrichtende en versterkende (technologische) veranderingen. Dit zal gebeuren door naar het verschil tussen ontwrichtende en versterkende veranderingen te kijken op het gebied van de verschillende aspecten (onderverdeeld naar de deelgebieden van alignment).
Het onderstaande conceptueel model (figuur 8) is een schematische weergave van de probleemstelling, waarbij het vierkante kader de context van het onderzoek weergeeft. De context van dit onderzoek wordt gevormd door de bedrijven waarbinnen een ontwrichtende en een versterkende verandering plaatsvindt of heeft plaatsgevonden. Deze bedrijven worden weergegeven doormiddel van de dubbele omlijning van het kader. Het model laat zien dat de twee soorten veranderingen leiden tot een ander soort alignment. Alignment bij veranderingen
zal gemeten worden met behulp van een aantal deelconcepten. De deelconcepten zijn weergegeven als de deelgebieden van alignment.
Figuur 8: Conceptueel model
Bovenstaande concepten zullen in hoofdstuk 3 worden geoperationaliseerd. Deze operationalisatie vormt mede de basis voor het empirisch deel van het onderzoek.
2.7 Hypothesen
Uit het theoretisch kader en het bovenstaande conceptueel model zijn de volgende hypothesen af te leiden:
H1: Er is een verschil tussen strategie bij ontwrichtende veranderingen en strategie bij versterkende veranderingen;
H2: Er is een verschil tussen structuur bij ontwrichtende veranderingen en structuur bij versterkende veranderingen;
H3: Er is een verschil tussen cultuur bij ontwrichtende veranderingen en cultuur bij versterkende veranderingen;
H4: Er is een verschil tussen ICT bij ontwrichtende veranderingen en ICT bij versterkende veranderingen;
H5: Er is een verschil tussen informatieverwerking bij ontwrichtende veranderingen en informatieverwerking bij versterkende veranderingen.
Versterkende verandering Ontwrichtende verandering
Alignment: Strategie Structuur Cultuur ICT Informatie-verwerking Alignment: Strategie Structuur Cultuur ICT Informatie-verwerking Versterkende verandering Ontwrichtende verandering
Alignment: Strategie Structuur Cultuur ICT Informatie-verwerking Alignment: Strategie Structuur Cultuur ICT Informatie-verwerking
H6: Er is een verschil tussen alignment (van de deelgebieden strategie, structuur, cultuur, ICT en informatieverwerking) bij ontwrichtende veranderingen en alignment bij versterkende veranderingen;
3.
Onderzoeksmethodiek
3.1 Dataverzameling
Het empirisch deel is een verlengstuk van het eerste deel van het onderzoek. De concepten alignment en versterkende/ontwrichtende veranderingen (uitgewerkt in een aantal deelconcepten: de vijf deelgebieden) zijn weergegeven in een conceptueel model. Vervolgens zullen deze deelconcepten in dit hoofdstuk worden geoperationaliseerd, waarna getracht zal worden vanuit de empirie deelvraag 5 te beantwoorden.
Zowel bij Philips Lighting als bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland, zijn slechts bepaalde afdelingen betrokken (geweest) bij de ontwikkeling/introductie van de onderzochte producten. Daarnaast brengt het niveau van het onderzoek brengt met zich mee dat dit alleen binnen het hoger management en op directie niveau kan worden uitgevoerd. De populatie waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd, is dus bij beide bedrijven klein (per bedrijf minder dan 30 personen). De steekproef zal dus het grootste deel van deze populaties bevatten, wat sterk bijdraagt aan een waarheidsgetrouw beeld.
Bij enquêtes vormen statistische vergelijkingen een onderdeel van de uiteindelijke analyse. Om verbanden te kunnen leggen en significante uitspraken te kunnen doen, wordt binnen de statistiek in het algemeen een steekproefgrootte (n) van minimaal 30 respondenten aangehouden. Door de kleine populaties is dit aantal in dit onderzoek niet haalbaar (ondanks de, relatief ten opzichte van de populatie, grote steekproef).
Een enquête is echter een goed middel om opinies en gedragingen met betrekking tot beslissingen te achterhalen en om antwoorden over het verleden te verkrijgen (Cooper en Schindler, 2003, p. 319). In dit onderzoek spelen namelijk voor een groot deel de keuzen van het management een rol. Daarnaast is het noodzakelijk zoveel mogelijk structuur in de vraagstelling, de beantwoording en de vastlegging van de data aan te brengen. Directe interactie tussen onderzoeker en respondent vergroot daarbij de kans op bias. Bij het gebruik van een interview als dataverzamelingsmethode is het erg lastig om aan bovenstaande vereisten te voldoen. Daarom is voor dit onderzoek de enquête als meest adequate methode voor dataverzameling gekozen.
