Organizational alignment
bij Kappa Triton
Toon van der Ploeg
Augustus 2005
Opleiding Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Business&ICT Eerste begeleider:Drs. D.J. Schaap Tweede beoordelaar: Dr. A. BoonstraBedrijf Kappa Triton Hoofdstraat 34
9693 AH Nieuweschans Begeleiders Kappa Triton: E. van Dijken
Voorwoord
Geachte lezer,
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeerstage bij Kappa Triton in Nieuweschans. De stage was het laatste onderdeel van mijn opleiding Business and ICT bij de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Doordat ik als assistent projectleider tijdens mijn stage betrokken was bij het in kaart brengen en herbeschrijven van bijna alle bedrijfsprocessen bij Kappa Triton, heb ik een goed beeld kunnen krijgen van de organisatie. Dit bood me de kans om een scriptie te kunnen schrijven waar de gehele organisatie Kappa Triton centraal in staat en niets slechts een onderdeel. Ik heb daarvoor de kans en de ruimte gekregen bij Kappa Triton en daarvoor wil ik in het bijzonder Erik van Dijken en Gerwin Nauta bedanken.
Daarnaast wil ik nog een aantal mensen bedanken die een cruciale en door mij zeer gewaardeerde en dankbare rol hebben gespeeld bij de totstandkoming van deze scriptie.
- CopyRight! Die mij gedurende een aantal maanden een prachtige studieruimte inclusief lunches aanbood. Jean Paul en Anneke daarvoor hartelijke dank.
- Dick Schaap, voor de begeleiding tijdens het schrijven van de scriptie. - Pieter Laurens Baljon, voor het prachtige omslag ontwerp.
- Vrienden en familie, voor de steun en het mogelijk maken dat er naast serieuze momenten veelvuldig ook tijd gemaakt werd voor de nodige ontspanning.
Toon van der Ploeg
SAMENVATTING III
1 INLEIDING 1
1.1 Introductie Kappa Triton...1
1.2 Aanleiding onderzoek...2 2 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSOPZET 5 2.2 Probleemomschrijving...5 2.3 Probleemstelling...6 2.4 Theoretische concepten...9 2.5 Conceptualisering...11
3 DE ORGANISATIE KAPPA TRITON 14 3.1 Strategie en doelen ...14
3.2 Externe relaties...15
3.3 Interne relaties ...18
3.4 Primaire proces Kappa Triton ...20
3.5 Samenvatting beschrijving Kappa Triton ...24
4 HET PROEFORDERTRAJECT 25 4.1 Inleiding: het proefordertraject ...25
4.2 Deelprocessen ...25
5 ANALYSE PROEFORDERTRAJECT KAPPA TRITON 29 5.1 Analyse: Organizational Level ...29
5.2 Analyse: Process Level ...32
5.3 Analyse: Job / Performer Level ...36
5.4 Samenvatting analyse...38
6 ONTWERP 41 6.1 Fit op Organization Level ...41
6.2 Fit tussen Organization Level en Process Level...44
6.3 Fit tussen Process Level en Job Level ...45
7 CONCLUSIE 47
LITERATUURLIJST 48
Samenvatting
Kappa Triton is producent van karton in het segment massief karton en is onderdeel van Kappa Packaging Holding. De producten van Kappa Triton zijn halffabrikaten die door de klanten verder verwerkt worden tot verpakkingen in hoofdzakelijk de groente en fruit industrie. Deze verpakkingen moeten aan uiteenlopende kwaliteitseisen voldoen, waardoor de producten van Kappa Triton in grote mate klantgericht en klantgestuurd zijn. Een belangrijk onderdeel van core business van Kappa Triton is dan ook het ontwikkelen van nieuwe toepassingen voor klanten. Kappa Triton heeft het liefst dat het ontwikkelen van nieuwe toepassingen leidt tot nieuwe of vervolg van langdurige klantrelaties. Op deze manier kan gegarandeerd worden dat er voldoende rendement gehaald wordt uit het ontwikkelingstraject. Bij het ontwikkelen van nieuwe toepassingen zijn bijna alle afdelingen van Kappa Triton betrokken. Omdat de ontwikkeling van toepassingen altijd gepaard gaat met een proefproductie, wordt dit traject het proefordertraject genoemd. In een markt waar de concurrentie hevig is, is het zaak dat de ontwikkeling van nieuwe toepassingen efficiënt en effectief gebeurd. Er zijn echter verschillende redenen om aan te nemen dat de effectiviteit en efficiency van het proefordertraject verbeterd kan worden.
Dit onderzoek richt zich op de voorwaarden voor een betere effectiviteit en efficiency van het proefordertraject. Het uitgangspunt is dat het proefordertraject een verzameling processen is waar bijna alle afdelingen van de organisatie bij betrokken zijn. Hierdoor is de effectiviteit en de efficiency van het proefordertraject in hoge mate afhankelijk van de mate waarin deze deelprocessen en afdelingen binnen de organisatie op elkaar afgestemd zijn. Dit wordt onderzocht op drie niveaus: Organizational Level, Process Level en Job / Performer Level. Onderzocht wordt hoe de verschillende organisatieonderdelen op elk niveau op elkaar aansluiten (ofwel fit hebben). Het begrip dat de mate van fit tussen de verschillende organisatieonderdelen aanduidt wordt in dit onderzoek Organizational Alignment genoemd, naar het negen-performance variabelen model van Rummeler en Brache.
De probleemstelling van het onderzoek is:
Hoe kan de organizational alignment bij Kappa Triton verbeterd worden, zodat de efficiency en effectiviteit van het proefordertraject groter wordt?
De probleemstelling wordt beantwoord door een beschrijving te geven van de huidige situatie bij Kappa Triton. Voorts wordt de huidige situatie geanalyseerd aan de hand van de negen performance variabelen van Rummler en Brache. Vanuit deze theorie richt de analyse zich op de fit tussen Goals, Design en Management op Organization Level, Process Level en Job / Performer Level. Per niveau is samengevat op welk punt Kappa Triton sterk dan wel zwak is.
Voor het beantwoorden van de probleemstelling wordt een herontwerp voorgesteld met verbeterpunten op alle niveaus. De Organizational Alignment van Kappa Triton kan verbeterd worden door op elk niveau aanpassingen te maken.
sluiten de benodigde organisatieonderdelen beter op elkaar aan en vergroot de effectiviteit en de efficiency van de processen.
Inleiding
1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een introductie in het bedrijf Kappa Triton en het onderzoek dat ik heb uitgevoerd. Door middel van een korte introductie krijgt u een beeld van Kappa Triton. Vervolgens wordt het onderzoek ingeleid.
1.1 Introductie Kappa Triton
Als onderdeel van Kappa Packaging Holding is Kappa Triton producent van karton in het segment massiefkarton en actief in de markt van verpakkingsoplossingen. Het hoofdkantoor van Kappa Packaging is gevestigd in Eindhoven en overziet twee segmenten van de papier- en kartonindustrie te weten Paper & Board en Packaging. Kappa Triton produceert op twee locaties, Coevorden en Nieuweschans.
Kappa Triton concentreert zich volledig op het Packaging segment. Binnen het Packaging segment worden verpakkingsoplossingen voor klanten geboden. De eindproducten van Kappa Triton zijn echter geen kant-en-klare verpakkingen maar halffabrikaten, de klant gebruikt ze voor verdere bewerking. Kappa Triton produceert zo gezegd de grondstoffen waarmee klanten uiteindelijk verpakkingen produceren. In de bijlagen wordt een overzicht gegeven van de producten van Kappa Triton. In XFiguur 1X wordt
de positie van Kappa Triton binnen Kappa Packaging schematisch weergegeven.
Kappa Packaging
Paper & Board Packaging
Golfkarton Massiefkarton
Kappa Triton
Figuur 1: Positie Kappa Triton binnen Kappa Packaging
de productiemiddelen, die enkele jaren duurde. Daarnaast is Kappa Triton nu onderdeel van de Kappa Packaging groep en was voorheen een zelfstandige onderneming.
1.1.1 Producten
Kappa Triton produceert zogenaamd massief karton. Binnen de Kappa Packaging holding wordt een groot aantal typen karton aangeboden aan de klant. Massief karton is daar slechts een van. Kappa Triton spreekt niet van producten, maar van verpakkingsoplossingen. De slogan is dan ook “Solid board for Packaging Solutions”. De vellen karton die uit de fabriek rollen zijn voor de meeste klanten halffabrikaten. Deze kunnen aan een kant of aan beide kanten beplakt worden met plakpapier. Dit geeft het karton extra stevigheid en een egale laag die geschikt is voor bedrukking.
Voor de beeldvorming van de producten van Kappa Triton is het zinvol de bedrijfskolom van verpakkingsmateriaal vanuit de andere richting te bekijken: van de eindgebruiker naar de fabriek. Afnemers van verpakkingen zijn bijvoorbeeld bedrijven die zich richten op de productie en verkoop van groente en fruit, vis en vlees, bloemen en andere niet-houdbare goederen. Daarnaast zijn er de bedrijven die in meerdere mate houdbare goederen produceren zoals schoenen, glas of andere toepassingen. Bedrijven die verpakkingsmateriaal nodig hebben voor het transport of opslag van hun producten, stellen verschillende eisen aan de eigenschappen van de verpakking. Daarom is het belangrijk de juiste materialen voor de juiste toepassing te gebruiken. Dit is nog belangrijker waar het gaat om de verpakkingen van voedingsproducten. Hiervoor gelden strenge regels. In de bijlagen wordt op basis van toepassingsgebied een korte beschrijving gegeven van de producten. Om de producten wat meer tot de verbeelding te laten spreken, is bij elke toepassing een illustratie ingevoegd van de producten zoals deze aan het einde van de bedrijfskolom in de markt te vinden zijn.
1.2 Aanleiding onderzoek
Ten grondslag aan dit onderzoek ligt mijn afstudeerstage bij het bedrijf Kappa Triton in Nieuweschans. Tijdens deze afstudeerstage ben ik als assistent projectleider betrokken geweest bij het project “quality on board”. Een van de onderdelen van dit project was het herschrijven van het kwaliteitssysteem conform de ISO-9001:2000 norm. Het project werd uitgevoerd door 12 werkgroepen; elke werkgroep behorende bij een van de kernprocessen van het bedrijf en had 2 tot 3 leden en een voorzitter. De medewerkers moesten zelf komen met de voor hen relevante procedures en de daarbij horende verantwoordelijken. Voor de beschrijving van de interne processen van Kappa Triton is gekozen voor flowcharts. Met deze methode zijn deelstappen in processen snel te herkennen. Bij het herschrijven van verouderde procedures konden bovendien snel overbodige stappen, of anderzijds onvolkomenheden in de procesomschrijvingen gespot en geëlimineerd worden. Doordat ik tijdens mijn stage betrokken ben geweest bij het maken van procesbeschrijvingen voor bijna alle onderdelen van de organisatie heb ik een goed beeld gekregen van Kappa Triton. Dit was het uitgangspunt voor de onderzoeksvraag die in de volgende paragraaf wordt besproken.
1.2.1 Initiële onderzoeksvraag
Inleiding
toepassingen. Er was een aantal symptomen die erop duidden dat de beheersing van het ontwikkelingsproces te wensen over liet.
Symptomen:
• Deelprocessen lopen vaak vertraging op als gevolg van onvolledige of
late aanlevering van benodigde gegevens. Ontwikkeling van nieuwe toepassingen duurt daardoor te lang.
• Grote hoeveelheden afgekeurd eindproduct. Er is een speciale loods
voor de opslag van tweede keus karton.
• Omvangrijk klachtenbestand, sommige klachten ouder dan een jaar.
Voor het ontwikkelen van nieuwe toepassingen zijn verschillende onderdelen van de organisatie betrokken. In de eerste plaats zorgt de afdeling Sales & Marketing voor het in kaart brengen van klantenwensen. De afdeling Quality & Design vertaalt deze wensen in samenwerking met de afdeling Productie in product specificaties. De specificaties liggen ten grondslag aan de receptuur waarmee de procesinstellingen van de kartonmachine worden gekozen. De afdeling Productie produceert vervolgens een proef. Daarna kan geëvalueerd worden of de kwaliteit van het eindproduct goed is. Het ontwikkelen en produceren van nieuwe toepassingen verloopt dus door vrijwel de gehele organisatie en resulteert in een proeforder die daarna geproduceerd wordt. Bij Kappa Triton wordt de term proefordertraject gebruikt. Het proefordertraject is het gehele traject van aanvraag voor een nieuwe toepassing en de verzameling deelprocessen die samen het ontwerpen en produceren van nieuwe toepassingen voor hun rekening nemen. Deze term is gekozen omdat de ontwikkeling van nieuwe toepassingen altijd gepaard gaat met het produceren van een proeforder. In deze scriptie wordt ook de term proefordertraject gehandhaafd.
Het management heeft een aantal ideeën over de mogelijke oorzaken van bovengenoemde symptomen.
Mogelijke oorzaken zijn:
• Overgang aanvraag proeforder en planning verloopt niet goed.
• Medewerkers hebben onvoldoende inzicht in de benodigdheden voor het
volgende deelproces.
• Er is onvoldoende of moeilijk bereikbare informatie over productie van
toepassingen in het verleden.
• Ervaringen met geproduceerde toepassingen worden slecht
geëvalueerd.
Probleemstelling en onderzoeksopzet
2 Probleemstelling en onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling en de onderzoeksopzet besproken. Daartoe zal eerst de problematiek uiteengezet worden in de probleemomschrijving. Deze wordt vervolgens uitgewerkt in de probleemstelling. Bij de formulering van de probleemstelling is gebruik gemaakt van de theorie van Baarda en de Goede1 en van Verschuren2.
Verder zal de gebruikte theorie en de onderzoeksmethodologie besproken worden.
2.1.1 Type onderzoek
In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen drie hoofdsoorten onderzoek: beschrijvend onderzoek, explorerend onderzoek en toetsend onderzoek3. Beschrijvend onderzoek heeft als doel slechts een beschrijving
te geven van bepaalde kenmerken van een specifiek onderwerp. Toetsend onderzoek gaat vanuit een bepaalde te toetsen hypothese te werk.
Deze scriptie valt onder het type explorerend onderzoek. In explorerend onderzoek wordt een bepaald vraagstuk onderzocht door het te verkennen. Dit type onderzoek wordt ook wel probleemoplossend onderzoek of actieonderzoek genoemd4. Het gaat verder dan beschrijvend onderzoek in
die zin dat kenmerken van het onderzochte niet alleen genoemd worden, maar ook de verbanden tussen kenmerken duidelijk worden. Bij probleemoplossend onderzoek staat de onderzoeker in nauw contact met de klant van het onderzoek; in dit geval Kappa Triton. De onderzoeker onderzoekt een specifieke kennisbehoefte en draagt oplossingen aan ten aanzien van het te onderzoeken probleem. Met het woord probleem wordt gedoeld op het onderwerp en onderzoeksdomein.
2.2 Probleemomschrijving
De productie van karton is voor het grootste deel een geautomatiseerd proces. Om te garanderen dat het eindproduct aan alle specificaties voldoet, moet een aantal voorbereidende activiteiten worden verricht. Deze activiteiten worden door verschillende afdelingen binnen Kappa Triton uitgevoerd. Heel eenvoudig gesteld moeten voor een goed eindproduct de wensen van de klant vertaalt zijn in een goed ontwerp. Dit ontwerp ligt ten grondslag aan de receptuur op basis waarvan de procesinstellingen worden gekozen. Om tot een goed ontwerp te komen zijn verschillende afdelingen bij Kappa Triton betrokken. In de eerste plaats zorgt de afdeling Sales & Marketing voor het in kaart brengen en creëren van behoeften bij klanten voor nieuwe of bestaande producten van Kappa Triton. Deze wensen worden zo goed als dat mogelijk is vertaalt naar technische producteigenschappen. De afdeling Q&D en Productie zorgen dat de juiste procesinstellingen daarbij gekozen worden. De afdeling Planning zorgt dat er een proeforder in de lopende productieplanning wordt ingepland.
De praktijk laat zien dat deze gang van zaken niet automatisch ook eenvoudig is. Er zijn duidelijke symptomen aanwezig die erop duiden dat kernprocessen en afdelingen niet altijd goed op elkaar aansluiten. Klanten die nieuwe toepassingen laten ontwikkelen bij Kappa Triton stellen daar
1 Baarda en de Goede: 1995 2 Verschuren: 1996
hoge eisen aan. Op dit moment is het zo dat een schijnbaar eenvoudige vraag: “kunt u voor mij karton ontwikkelen dat aan de volgende eigenschappen voldoet”, niet snel en eenduidig beantwoord kan worden. Voor de meeste klanten geldt dat enkele dagen tot een week nog acceptabel is om de vraag beantwoord te krijgen. In de praktijk duurt dit vaak veel langer. In relatie met de genoemde symptomen en mogelijke oorzaken kunnen we concluderen dat ten aanzien van de ontwikkeling van nieuwe toepassingen de efficiency en effectiviteit van Kappa Triton aangetast wordt.
Er zijn dus meerdere processen betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe toepassingen. Het proefordertraject is complex. De complexiteit wordt naast de reikwijdte van de betrokken processen over de organisatie ook bepaald door de vele in meer of mindere mate strategische beslissingen die er binnen dit traject genomen kunnen worden. Er rust dus een belangrijke verantwoordelijkheid op de betrokken personen. De complexiteit wordt daarnaast zoals eerder gezegd nog vergroot doordat inzicht in de specifieke mogelijkheden ten aanzien van het eindproduct berust op de ervaringen van de procesoperators. Concreet betekent dit dat elke productie die niet standaard is, afhankelijk is van de ervaringen en inzichten van het betrokken personeel. Dit vergt naast ervaring en inzicht ook veel creativiteit van het personeel. Dit impliceert tevens dat de ervaringen en inzichten van het productiepersoneel ook in hoge mate belangrijk zijn bij de productie van bestaande toepassingen.
2.3 Probleemstelling
Verschuren maakt een duidelijk onderscheid tussen doel- en vraagstelling, die samen de probleemstelling vormen. Baarda en de Goede vinden de vraagstelling een onderdeel van de probleemstelling in die zin dat een gesteld probleem leidt tot bepaalde onderzoeksvragen. Beide zijn het er echter over eens dat een probleemstelling dus een doel- en vraagstelling bevat. Daarnaast moet de doelstelling van een onderzoek een praktische of theoretische relevantie bevatten of een combinatie van beide.
2.3.1 Doelstelling
In de doelstelling wordt de relevantie van het onderzoek uitgelegd; waarom het van belang is om dit onderzoek uit te voeren. We kunnen hierbij onderscheid maken tussen een praktische relevantie en een theoretische relevantie5. Daarnaast is het belangrijk te onderschrijven voor
wie het onderzoek van belang is. Theoretische relevantie voornamelijk aanwezig wanneer het onderzoek als doel heeft de wetenschappelijke kennis over een onderwerp te vergroten. Van praktische relevantie is sprake wanneer het onderzoek een duidelijk nut heeft voor het management van Kappa Triton.
De relevantie van dit onderzoek is voornamelijk van praktische aard. Het onderzoek duidt aan hoe organizational alignment van invloed is op de effectiviteit en efficiency van het proefordertraject.
De manier waarop het onderzoek uitgevoerd wordt en de keuze voor de focus van het onderzoek zijn voornamelijk vanuit wetenschappelijke literatuur tot stand gekomen. In dit onderzoek zullen verschillende wetenschappelijke theorieën en inzichten met elkaar in verband gebracht worden en aan een praktijksituatie worden gekoppeld. Dit maakt dat het onderzoek ook theoretisch relevant is. De formulering van de doelstelling
Probleemstelling en onderzoeksopzet
zal met het oog op de praktische uitvoerbaarheid van het onderzoek gericht zijn op de praktische relevantie.
Het is aannemelijk dat wanneer de verschillende organisatie onderdelen die samen het proefordertraject vormen in harmonie met elkaar samenwerken, de effectiviteit en de efficiency van het proefordertraject verbetert. Dit zal ertoe leiden dat de afdeling Sales & Marketing, die in rechtstreeks contact staat met de klanten van Kappa Triton, sneller en eenduidiger klanten kan informeren over de mogelijkheden van nieuwe toepassingen en dat deze toepassingen ook sneller geproduceerd kunnen worden. Daarmee verbetert de efficiency en effectiviteit van Kappa Triton als geheel.
Samenvattend heeft de problematiek ten aanzien van het proefordertraject tot gevolg dat de efficiency en effectiviteit van het traject en de bijbehorende processen te wensen over laat. In termen van tijd betekent dit dat klanten sneller geholpen zouden moeten kunnen worden. In termen van middelen betekent dit dat de gebruikte resources, zoals personeel en machines effectiever ingezet zouden kunnen worden.
Doelstelling:
Het verbeteren van de efficiency en effectiviteit van het proefordertraject bij Kappa Triton.
2.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling geeft aan wat er precies zal worden onderzocht. Verschuren noemt dit het kennisdoel6. Het uiteindelijke kennisdoel is
inzicht verkrijgen in de factoren die de ontwikkeling van nieuwe toepassingen bij Kappa Triton bemoeilijken en vertragen en daardoor de efficiency en effectiviteit negatief beïnvloeden. Het begrip dat daarbij gehanteerd wordt is organizational alignment. Met organizational alignment wordt bedoeld de mate waarin de verschillende organisatieonderdelen op elkaar aansluiten. (Zie ook paragraaf X2.4.1X en X2.4.2X.) De achterliggende
gedachte is dat een organisatie werkt vanuit een bepaalde strategie en dat de organisatie structuur en de processen daaraan gerelateerd zijn. Voor een organisatie betekent dit dat de interne processen gericht zijn op het uitvoeren van deze strategie. De symptomen beschreven in het vorige hoofdstuk wijzen erop dat alignment bij Kappa Triton verbeterd kan worden. De effectiviteit en de efficiency van de interne processen bij Kappa Triton en het proefordertraject als verzameling deelprocessen is afhankelijk van de mate van organizational alignment.
De vraagstelling luidt daarom als volgt: Vraagstelling:
Hoe kan de organizational alignment bij Kappa Triton verbeterd worden, zodat de efficiency en effectiviteit van het proefordertraject groter wordt?
2.3.3 Deelvragen
Om de probleemstelling te beantwoorden, wordt er onderscheid gemaakt in drie typen deelvragen: beschrijving, analyse en ontwerp. Allereerst is er inzicht nodig in de huidige situatie bij Kappa Triton.
De bovenstaande uitgangspunten hebben geleid tot de volgende deelvragen.
Beschrijvende vragen
Om een goed beeld te geven van de huidige situatie bij Kappa Triton wordt een beschrijving gegeven van de strategie en doelen, externe en interne relaties, de organisatiestructuur en de primaire processen. Aansluitend wordt een beschrijving gegeven van het proefordertraject: de bijbehorende processen en de plaats van het proefordertraject in de organisatie Kappa Triton. Deze onderwerpen worden behandeld met het beantwoorden van de deelvraag:
1. Hoe ziet de huidige situatie bij Kappa Triton er uit? Analyserende vragen
De analyse van de huidige situatie is erop gericht een oordeel te geven over de organizational alignment bij Kappa Triton. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het framework voor organizational alignment van Rummler en Brache. Dit framework staat in paragraaf X2.4X beschreven. Alignment
wordt operationeel gemaakt door een oordeel te geven over de koppeling (fit) tussen goals, design en management op verschillende organisatieniveau’s. Hiervoor zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Hoe is de fit tussen Goals, Design en Management op Organization
Level?
2. Hoe is de fit tussen Goals, Design en Management op Process Level? 3. Hoe is de fit tussen Goals, Design en Management op Job / Performer
Level?
Ontwerpvragen
Het verbeteren van organizational alignment betekent het verbeteren van de koppeling (fit) tussen goals, design en management op de verschillende organisatie niveau’s. De volgende deelvragen zijn geformuleerd:
1. Hoe kan de fit op Organization Level vergroot worden? 2. Hoe kan de fit op Process Level vergroot worden?
3. Hoe kan de fit op Job / Performer Level vergroot worden? 2.3.4 Afbakening
Probleemstelling en onderzoeksopzet
Samenvattend wordt het onderzoek uitgevoerd bij Kappa Triton, locatie Nieuweschans. Wanneer er over het proefordertraject gesproken wordt, gaat dit over de ontwikkeling van nieuwe toepassingen op basis van huidige grond- en hulpstoffen.
2.4 Theoretische concepten
In deze paragraaf bespreek ik de theoretische concepten die ten grondslag liggen aan het onderzoek. Om op een gestructureerde manier de problematiek in kaart te brengen is er voor gekozen om zowel bij de beschrijving als de analyse gebruik te maken van bedrijfskundige literatuur op het gebied van Business Process Redesign en Business Process Change. 2.4.1 Literatuur
Voor de theoretische onderbouwing van de genoemde punten wordt gebruik gemaakt van het framework dat Rummler en Brache beschrijven in hun boek Improving Performance uit 1995. In dit boek noemen de auteurs negen performance variabelen. In de bijlagen staan deze schematisch weergegeven. In het kort komt het erop neer dat een volledig bestuur van een organisatie betrekking heeft op drie niveau’s: organisatieniveau, procesniveau en taakniveau. Op elk van deze niveaus zijn drie variabelen van belang. Dit zijn doelen, ontwerp en management. Zo ontstaan de negen door Rummler en Brache genoemde performance variabelen. Tussen elk van deze variabelen moet een logische koppeling (ofwel fit) zitten. Rummler en Brache zijn voorlopers op het gebied van procesanalyse. De ondertitel van het boek “How to Manage the White Space on the Organization Chart” is een klein zinnetje die het procesdenken populair heeft gemaakt. The white space slaat op de ruimte die bij een traditioneel (verticaal) organisatieschema aanwezig is ‘tussen’ de afdelingen. We worden bij dergelijke schema’s niet gedwongen iets te zeggen over de informatie- en productstromen tussen de verschillende afdelingen van een bedrijf en daarom blijft dit gedeelte dus wit. Inzicht in hoe productstromen en informatie verlopen tussen verschillende afdelingen en actoren is belangrijk om een goed inzicht te krijgen in mogelijke knelpunten. Voor dit inzicht is de systems view (horizontaal) uitermate geschikt.
In XFiguur 2X heb ik de negen performance variabelen weergegeven. Tussen
Organization
Goals OrganizationDesign OrganizationManagement
Process
Goals ProcessDesign ManagementProcess
Job
Goals DesignJob ManagementJob
Goals Design Management
Orga ni za tio n Pro ce ss Jo b/ Per form er Focus Interfaces / fit
Figuur 2: Focus onderzoek binnen de 9 performance variabelen
In de bijlagen is een gedetailleerdere versie van het framework van Rummler en Brache opgenomen. Alle negen performance variabelen worden daarin nader toegelicht.
Het principe van Rummler en Brache wordt door de auteur Paul Harmon verder uitgewerkt in zijn boek Business Process Change. Op de website
www.bptrends.com houden verscheidene auteurs, waaronder Harmon,
periodiek de laatste ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsproces analyse en – verandering bijgehouden. Hun denkwijzen vinden hun oorsprong in het proces denken dat door Rummler en Brache in gang is gezet.
Total Quality Management heeft vandaag de dag veel raakvlakken met het proces denken. De bekende International Standards Organization gebruikt voor haar ISO-9001 standaard ook de procesmatige aanpak. Een belangrijk aspect van procedures conform deze norm is de feedback loop volgens de plan-do-check-act cycle. De PDCA cycle is oorspronkelijk ontwikkeld door Walter Shewhart en later populair geworden vanwege behaalde successen in de Japanse auto industrie onder leiding van de Amerikaan W. Edwards Deming.
2.4.2 Organizational Alignment
De term organizational alignment wordt gebruikt om aan te geven hoe de mate van fit is tussen de negen performance variabelen uit het model van Rummler en Brache. Dit model wordt ook wel een model voor organizational alignment model genoemd. Het model kan gebruikt worden voor het meetbaar maken van de organizational alignment bij een organisatie door op elk van de niveaus te voldoen aan een aantal voorwaarden. De vragen die per niveau gesteld moeten worden komen voort uit de theorie van Rummler en Brache. In het uitgebreide model in de bijlagen staan deze vragen uitgewerkt.
Probleemstelling en onderzoeksopzet
management op een logische manier aansluit op het ontwerp, dat wil zeggen dat de juiste aspecten worden gemanaged. Op een zelfde manier is de fit op proces niveau groot als de aansluiting tussen doelen, ontwerp en management logisch is. Daarnaast is nog van belang dat ook de aansluiting met het bovenliggende organisatie niveau logisch is. De vragen die door Rummler en Brache zijn opgesteld behandelen deze onderwerpen. Op deze manier is het framework dus een goede methode om de organizational alignment bij een organisatie meetbaar te maken.
2.4.3 Actor Activity Diagramming
Zoals eerder gezegd is er bij de beschrijving van de processen van Kappa Triton in het kwaliteitssysteem gebruik gemaakt van flowcharts. Flowcharts zijn een voorbeeld van de horizontale systems view. Een voorbeeld van de procesbeschrijvingen van Kappa Triton volgens in flowchart stijl kunt u vinden in de bijlagen.
Bij de analyse van de processen zal ik ook gebruik maken van de flowchart methode, maar niet helemaal op dezelfde manier. Ik wil inzicht krijgen in hoe de processtromen door de verschillende afdelingen van Kappa Triton verlopen. Binnen de afdelingen zijn actoren verantwoordelijk voor het uitvoeren van de activiteiten. Het is dus interessant om te kijken hoe de productstromen en informatiestromen zich tussen de verschillende actoren bewegen. Een actor kan een mens zijn, maar ook bijvoorbeeld een computer of een informatiesysteem.
De methode die ik gebruik om de processen van Kappa Triton mee te analyseren heet Actor Activity Diagramming (AAD). Deze methode is op de Rijksuniversiteit Groningen ontwikkeld door het Centre for Actor Activity
Diagramming7 onder leiding van Drs. D.J. Schaap.
Het voordeel van deze methode is dat bij het modelleren gedwongen wordt te kijken naar de activiteiten die door actoren worden uitgevoerd. Veel organisatieprocessen verlopen over meerdere afdelingen. Bij traditionele procesbeschrijvingen in procedures, is het niet in een oogopslag duidelijk hoe een proces verloopt en hoe onderlinge actoren zich aan elkaar relateren. Juist bij het geval dat een proces deelstappen heeft die over meerdere afdelingen verdeeld zijn, is het interessant om te kijken hoe deze koppeling verloopt.
2.5 Conceptualisering
In het conceptueel model wordt aangegeven op welke manier de onderzoeksvraag zal worden behandeld. In XFiguur 3X wordt het conceptuele
model weergegeven.
Figuur 3: Conceptueel model 2.5.1 Discussie conceptueel model
In lijn met de theorie van Rummler en Brache wordt de effectiviteit en efficiency van een organisatie in hoge mate bepaalt door de mate waarop de drie organisatieniveaus op elkaar aansluiten. Op organisatorisch niveau kiest Kappa Triton haar strategische doelen (Organization Goals, haar organisatievorm (Organization Design) en het management daarvan. Deze beïnvloeden op procesniveau de doelstellingen, ontwerp en management. Proces Goals, Design en Management beïnvloeden op taak / uitvoerend niveau de individuele taakdoelen, het taakontwerp en het management van taken. De mate waarin deze negen performance variabelen op elkaar aansluiten bepaalt de Organizational Alignment. Het proefordertraject heeft een groot strategisch belang en verwoordt dus in hoge mate de Organization Goals van Kappa Triton. Het proefordertraject heeft raakvlakken met processen uit de hele organisatie. Wanneer de Organizational Alignment verbeterd, zal ook de effectiviteit en de efficiency van het proefordertraject groter zijn. Dit zal zich vertalen in het sneller en beter helpen van klanten en zal een positieve uitwerking hebben op de klanttevredenheid.
Deel 1: Beschrijving
DE ORGANISATIE KAPPA TRITON
• Strategie en doelen • Externe relaties • Interne relaties
• Organisatiestructuur • Primaire proces Kappa Triton
HET PROEFORDERTRAJECT
3 De organisatie Kappa Triton
Dit hoofdstuk introduceert het bedrijf Kappa Triton. Om een goed oordeel te kunnen geven over organizational alignment van Kappa Triton, is het van belang dat er inzicht wordt verkregen in de strategie, de externe - en interne relaties en de daaraan gerelateerde organisatiestructuur en primaire processen. Vervolgens zal er een beschrijving gegeven worden van het proefordertraject bij Kappa Triton, welke processen daarin betrokken zijn en wat de relatie is met de rest van de organisatie.
3.1 Strategie en doelen
De slogan van Kappa Triton is “Solid board for packaging solutions.” Deze slogan geeft in zekere zin aan wat Kappa Triton maakt en voor wie. Solid board is de Engelse benaming voor massief karton. Packaging solutions zijn verpakkingsoplossingen. Op de website van Kappa Triton staat:8
“We are more than willing to take up the challenge of developing the right packaging solution together with you!!”
Er staat ook dat Kappa Triton zich concentreert op het onderhouden en ontwikkelen van langdurige relaties met klanten.
Kappa Triton biedt dus verpakkingsoplossingen voor klanten in het segment massiefkarton die meer willen dan een standaardoplossing. Ongeveer 80% van deze klanten komt uit de Kappa groep en 20% wordt geleverd aan derden.
De strategie is hoofdzakelijk gericht op de verkoop van karton aan klanten uit de Kappa groep. Kappa Triton voert dus een niche strategie. Binnen de niche voor massief karton voert Kappa Triton een differentiatiestrategie doordat zij maatwerk aan de klant wil kunnen bieden. Men spreekt van een niche strategie als een organisatie onderscheid maakt in specifieke klanten, specifieke segmenten van de markt, of zich richt op klanten uit een specifieke geografische markt. Kappa Triton doet een beetje van alle drie. De strategie van Kappa Triton is niet gemakkelijk in het bedrijf terug te vinden. Bekend is wel dat Kappa Triton jaarlijks werkt met doelstellingen die door het hoofdkantoor worden opgesteld. Deze doelstellingen zijn gericht op de verkoop van karton gemeten in tonnen per jaar en er is een onderscheid in de verkoop aan bestaande klanten (Kappa groep) en aan derden.
Om deze doelstellingen te halen is de strategie voor de afdeling Sales & Marketing gericht op het zoeken naar nieuwe klanten en markten om het bestaande productieaanbod optimaal te verkopen en indien er markt voor is uit te breiden.
Voor de productieafdeling is de strategie erop gericht de drie kartonmachines (KM1 KM3 en de KM49) zo optimaal mogelijk te laten
draaien, zodat de kostprijs van de productie zo laag mogelijk is. De KM1 en de KM4 zijn met name geschikt voor bulk productie. De KM 4 staat in Coevorden, maar de productieplanning wordt centraal geregeld vanuit Nieuweschans. De KM3 is geschikt voor speciale producten. De marge op
De organisatie Kappa Triton
de speciale productie is hoger dan de marges op bulk productie, dus voor deze machine wordt zoveel mogelijk productie gepland.
Omdat Kappa Triton een onderdeel is van Kappa Packaging, is de strategie van Kappa Triton afgeleid van de strategie van Kappa Packaging. In het Kappa Packaging jaarverslag van 200310 staat het volgende.
“Innovation – along with Entrepreneurship, Speed and Performance – is one of the four Core Values of Kappa Packaging. Innovation refers to new ways of working by pushing the limits or launching new creative designs.”
Deze core values worden in het jaarverslag verder uitgewerkt in operationele doelen. Twee daarvan zijn duidelijk van toepassing op Kappa Triton, de overigen betreffen andere marktsegmenten.
• Further develop value added packaging solutions; • Improve operational efficiency
De core values (Innovation, Entrepreneurship, Speed en Performance) van Kappa Packaging zijn binnen Kappa Triton niet gemakkelijk terug te vinden. Mij vielen ze het eerst op toen ik in de receptieruimte van Kappa Triton naar de posters aan de muren keek. Spectaculaire actiefoto’s van sporters met daaronder de termen “innovation”, “speed” etc. De receptieruimte van Kappa Triton is een apart gebouwtje dat op een kleine loopafstand van de fabriek staat.
Conclusie:
De strategie van Kappa Triton is deels terug te voeren op de algemene strategie van Kappa Packaging. Kappa Triton stelt zich de volgende organization goals:
- het halen van de productietargets (in tonnen per jaar) door bestaande klanten te binden en nieuwe klanten te zoeken voor lange termijn relaties;
- het ontwikkelen van nieuwe innovatieve toepassingen voor specifieke klanten;
- handhaven en verbeteren van operational efficiency en optimaliseren van marges op productie.
3.2 Externe relaties
In deze paragraaf zal een beschrijving gegeven worden van de relaties die Kappa Triton heeft met haar omgeving: de externe relaties. Indien een organisatie als een systeem gemodelleerd wordt kan dit grafisch te gesimplificeerd worden tot een blok met inputs en outputs11, zoals
weergegeven in XFiguur 4X. Dit model wordt ook wel een open systeemmodel
genoemd. Het voordeel van het open systeemmodel is dat bij analyse van de organisatie een duidelijk beeld bestaat hoe de externe organisatie zich tot de interne organisatie verhoudt.12
10 Annual Report 2003 Kappa Packaging 11 De Leeuw…. modelleren oid
12 Cummings & Worley,
Transformations y Social Component y Technological Component inputs y Information y energy Outputs y Finished goods y Services y Ideas Figuur 4: Eenvoudig Open systems model
De externe relaties van Kappa Triton bestaan dus uit relaties de betrekking hebben op de inputs en de outputs van de organisatie Kappa Triton. Wat er binnenin de organisatie afspeelt laten we op dit abstractieniveau even buiten beschouwing. Als de beschrijving gedetailleerder wordt, komt de interne kant van Kappa Triton aan bod.
In samenwerking met het management van Kappa Triton heb ik het model in XFiguur 5X gemaakt, dat ik vervolgens zal bespreken. Het doel van dit
model is de identificatie van de externe partijen van Kappa Triton. Het is in dit stadium niet de bedoeling deze partijen gedetailleerd te beschrijven. Daarom Uiteindelijk ben ik geïnteresseerd in de relatie die de externe partijen hebben met de interne organisatie van afdelingen en processen.
Kappa Triton Concurenten Algemene omgevingsinvloeden: y overheid y economie y cultuur y markt trends Aandeelhouders Markt Converters Informatie en dividend marketing contacten Verkoop contacten orders afgeleverde producten Handerlaren materiaal Onderzoekers technologie Kapitaalmarkt kapitaal Arbeidsmarkt mensen Arbeidsmarkt concurrende producten
Figuur 5: Externe relaties Kappa Triton
Het gearceerde blok in het midden is een grafische voortelling van de organisatie Kappa Triton. Aan de linkerkant staan de partijen die de input van Kappa Triton beïnvloeden. Van boven naar onder kunnen dan arbeidsmarkt, kapitaalmarkt, onderzoekers en handelaren onderscheiden worden. Ik heb in dit model alvast zoveel mogelijk de specifieke partijen genoemd.
De organisatie Kappa Triton
Voor Kappa Triton is de belangrijkste bron van kapitaal de moedermaatschappij Kappa Packaging. Kappa Triton is geen autonome onderneming. Vanuit het hoofdkantoor in Eindhoven worden budgetten opgesteld die vervolgens gehandhaafd moeten worden.
Onderzoekers en technologie zijn voor Kappa Triton met name afkomstig van de Vereniging van Nederlandse Papierfabrikanten en van een eigen Development Centre. Deze twee partijen verschaffen inzichten in nieuwe toepassingen voor producten of productiemethoden. Een voorbeeld is de ontwikkeling van nieuwe toepassingen die het mogelijk maken een betere offset bedrukking13 te realiseren.
Als laatste bron van input staan de handelaren van oud papier en plakpapier en hulpstoffen. Grofweg zijn deze drie inputs de bronnen voor productie van het eindproduct. Oud papier wordt omgezet in karton, dat enkel of dubbelzijdig beplakt wordt met plakpapier. Hulpstoffen komen in het productieproces voor in de vorm van lijm en chemicaliën die voornamelijk de viscositeit van de boog en de vochtbestendigheid van het eindproduct beïnvloeden. Voor en beschrijving van het productieproces en uitleg van bijbehorende termen uit verwijs ik u naar paragraaf X3.4.4X.
Wat betreft de output kant van de organisatie Kappa Triton kan onderscheid gemaakt worden tussen klanten en aandeelhouders. De klanten van Kappa Triton ontvangen afgeleverde producten. Dit zijn de halffabrikaten die Kappa Triton produceert. De klanten vallen daardoor onder de noemer converters. Ze converteren het product van Kappa Triton tot verpakkingen en dozen.
Kappa Packaging is de enige aandeelhouder van Kappa Triton.
Uiteraard is Kappa Triton niet de enige fabrikant van massiefkarton. Aan de onderkant worden daarom de concurrenten genoemd. Zij staan ook in relatie met dezelfde en kunnen gebruik maken van dezelfde leveranciers voor oud papier en plakpapier en overige grond- en hulpstoffen. Wat betreft de kapitaalmarkt en de onderzoeksmarkt is dit maar ten dele het geval. Voor Kappa Triton bestaat voor een deel interne concurrentie doordat verschillende Kappa Packaging bedrijven in dezelfde segmenten actief zijn. In noord Groningen zijn er twee andere vestigingen van Kappa Packaging actief in het segment massiefkarton. Het andere deel bestaat logischer wijs uit niet Kappa Packaging bedrijven. Daarnaast is niet alleen het segment massiefkarton van belang voor concurrentie. De producten die de eindconsument bestelt, kunnen in veel gevallen ook van golfkarton geproduceerd worden. Massiefkarton en golfkarton zijn dus in veel gevallen substituten van elkaar. Om deze reden is een onderbroken pijl tussen kapitaalmarkt en onderzoekers en concurrenten gebruikt.
Het blok algemene omgevingsinvloeden kan eigenlijk niet als één partij gezien worden. Er bestaan bovendien vele soorten relaties onder deze algemene term. Ze zijn niet alleen van invloed op Kappa Triton, maar eigenlijk op alle partijen binnen dit model. Dit is grafisch weergegeven door middel van de haakse pijl naar rechts onderaan het blok. De invloeden van overheid, economie, cultuur en markttrends zijn niet door Kappa Triton te veranderen. Dit moet als een gegeven beschouwd worden. De invloed van de overheid uit zich in wet- en regelgeving waar Kappa Triton zich aan moet houden. Daarnaast is de invloed vanuit de Europese Unie steeds
13 Offset technologie maakt het mogelijk full color te bedrukken. Hiervoor gelden echter
duidelijker aanwezig. Zoals bekend is het Nederlandse recht in de meeste gevallen ondergeschikt aan het Europese rechtssysteem. De overheidsregulering en economische en culturele variabelen zijn bepalend voor de reikwijdte die Kappa Triton heeft om te opereren als onderneming. Beperkende factoren kunnen voortkomen uit regelgeving en sancties, economische neergang, veranderende normen en waarden, of andere markteisen ten aanzien van het eindproduct. Deze factoren zijn van belang voor de strategische beslissingen die Kappa Triton neemt. Deze hebben op hun beurt hun weerslag op de inrichting van de organisatie. Voor de organisatie als geheel werken deze factoren dus duidelijk door in de te nemen keuzes ten aanzien van de inrichting van de processen.
3.3 Interne relaties
Het model zoals in XFiguur 5X kan in de meeste gevallen voor een
willekeurige organisatie gebruikt worden. Het voornaamste doel is dan ook stil te staan bij de partijen die betrekking hebben op de externe kant van de organisatie. Om een beter beeld te krijgen van de externe partijen van Kappa Triton en hun relatie met de interne organisatie, kan het model worden uitgebreid zoals in XFiguur 6X.
X
Figuur 5X en XFiguur 6X zijn in de termen van Rummler en Brache
zogenaamde adaptieve systemen, ook wel Super-Systems genoemd. In
X
Figuur 5X werden alleen kort de externe partijen in relatie tot Kappa Triton
als geheel genoemd. In XFiguur 6X worden deze partijen specifieker
benoemd en is tevens hun relatie met de interne afdelingen binnen Kappa Triton duidelijk gemaakt.
Kappa Triton
Producenten massiefkarton Producenten golfkarton y Economische toestand Europa y EU wetgeving en Overheidsregulering y Kappa Packaging
y Omgeving / omwonenden
y Marketingtechnische eisen t.a.v. eindproduct
Kappa Packaging verkoop contacten orders rechtstreeks Oud papier Plakpapier Hulpstoffen materiaal VNP DC technologie Kappa Packaging kapitaal Arbeidsmarkt mensen Arbeidsmarkt P&O Finance Q&D Productie MD Sales & Marketing Planning Kappa groep 80% informatie en € Derden 20% orders en klachten
Figuur 6: Super-system van Kappa Triton
De organisatie Kappa Triton
de Kappa Packaging groep afkomstig zijn. Slechts 20% van de klanten van Kappa Triton bestaat uit derden. Dit heeft als gevolg, zoals ook blijkt uit het model, de orders afkomstig van de 80% Kappa klanten rechtstreeks bij de afdeling planning binnen kunnen komen. De afdeling Sales & Marketing hoeft hier dus niet tussen te zitten. Voor de overige gevallen geschiedt de verkoop wel via de afdeling Sales & Marketing.
Wanneer beter naar de algemene omgevingsinvloeden gekeken wordt, kunnen we specifieker zijn ten aanzien van de groepen die direct in contact staan met Kappa Triton en niet zozeer op de overige partijen in het model. In het bijzonder de laatste drie punten uit het blok: Kappa Packaging, omgeving / omwonenden en marketingtechnische eisen t.a.v. het eindproduct hebben een specifieke invloed op Kappa Triton. Kappa Packaging stelt jaarlijks normen en eisen ten aanzien van de productie van Kappa Triton en voert een duidelijke algemene strategie. Daarnaast stellen zij de budgetten op waardoor de ondersteunende afdelingen, zoals de Technische Dienst en ICT aan een maximum gebonden zijn.
De omgeving en de omwonenden willen uiteraard geen hinder ondervinden van de activiteiten van Kappa Triton. Kappa Triton heeft dan ook maatregelen getroffen om het geluid van de enorme machines te demepen en de geur van de productie van karton tot een minimum te beperken. Marketingtechnische eisen zijn opgenomen vanwege de rol die zij spelen ten aanzien van de productie van het eindproduct. Veranderende wensen van klanten maken het nodig dat van tijd tot tijd nieuwe technologieën en productiemethoden ontwikkeld moeten worden. Daarnaast blijft het nodig voortdurend te zoeken naar nieuwe markten voor de bestaande producten. Het zoeken naar nieuwe markten en het ontwikkelen van nieuwe producten zijn onderdelen van het proefordertraject dat in deze scriptie wordt onderzocht.
Binnen het gearceerde blok staan nu de afdelingen genoemd in relatie staan met de externe partijen en elkaar. Omdat deze scriptie gericht is op processen, zullen de rollen van de afdelingen besproken worden aan de hand van het verloop van het primaire proces.
3.3.1 Organisatiestructuur
In XFiguur 6X is de organisatiestructuur te zien. In onderstaande figuur is
Kappa Triton P&O Finance Q&D Productie MD Sales & Marketing Planning
Figuur 7: Organisatiestructuur Kappa Triton
Uit het figuur kan geconcludeerd worden dat Kappa Triton een functionele structuur heeft. In de bijlagen kunt u voor de volledigheid nog een organogram vinden van de organisatie.
Binnen een functionele organisatievorm wordt een organisatie opgedeeld in functionele units. Bij Kappa Triton zijn dat de afdelingen zoals boven in
X
Figuur 7X genoemd. Bij het analyseonderdeel XOrganization DesignX op
pagina X30X wordt de organisatiestructuur ten aanzien van de gekozen
strategie van Kappa Triton besproken. 3.4 Primaire proces Kappa Triton
In XFiguur 8X zijn de belangrijkste deelprocessen weergegeven die het
meeste bijdragen aan het bestaansrecht van Kappa Triton. Samen vormen zij het primaire proces. Deze vijf processen zijn binnen Kappa Triton gekoppeld aan vijf afdelingen die min of meer gelijke namen hebben.
ontwerpen en ontwikkelen plannen opslaan en verzenden produceren verkopen
Figuur 8: Primair proces Kappa Triton
Opvallend is dat het proces inkopen hier niet tussen staat. De afdeling Inkoop is ook niet te vinden in XFiguur 8X. Kappa Triton regelt niet zelf de
inkoop van grond en hulpstoffen. Dit wordt beheerd door een medewerker van Kappa Packaging die op locatie in Nieuweschans de inkoop regelt. 3.4.1 Quality & Design
Het proces ontwerpen en ontwikkelen valt onder de verantwoordelijkheid van de afdeling Quality & Dessign (Q&D.) Op deze afdeling worden de eigenschappen van de verschillende soorten karton vastgesteld en gewaarborgd. Ook nieuwe toepassingen worden onderzocht.
De organisatie Kappa Triton
zoveel mogelijk gelijk te hebben. De afdeling Q&D ontwikkelt en bewaakt kwaliteitsspecificaties van alle soorten karton. In de praktijk de zogenaamde “specs” genoemd. Elke soort karton heeft zijn eigen specs, en deze dienen voor beide locaties zoveel mogelijk hetzelfde te zijn.
De afdeling Q&D werkt in nauwe samenwerking met de afdeling Sales & Marketing. Dit is met name het geval indien een klant een specifieke toepassing zoekt, die buiten de standaardproducten van Kappa Triton valt. In zo’n geval zal de afdeling Sales & Marketing zoveel mogelijk gegevens over de opdracht verzamelen en bij de afdeling Q&D neerleggen. Deze onderzoeken vervolgens de mogelijkheden voor de productie van de opdracht. Indien er onderzocht is dat er mogelijkheden zijn voor de productie van nieuwe toepassingen moet er een proeforder gedraaid worden. Deze wordt vervolgens op specifieke aspecten beoordeeld en kan pas daarna eventueel naar de klant worden verzonden.
Ook in het geval van klachten komt de samenwerking tussen de afdeling Sales & Marketing en de afdeling Q&D tot uiting. Het komt wel eens voor dat een klant om wat voor reden dan ook niet tevreden is over het geleverde product. In dit geval zal de Aftersales afdeling binnen de afdeling Sales & Marketing zoveel mogelijk gegevens over de klacht verzamelen. Indien de klacht van technische aard is in de zin dat de specs van het geleverde karton niet overeenkomen met de oorspronkelijke opdracht, kan de afdeling Q&D hiervoor de vereiste testen verrichten. Afhankelijk van de resultaten van deze testen kan de afdeling Sales & Marketing vervolgens beslissen of de klacht gegrond is of niet.
3.4.2 Sales & Marketing
Zoals gezegd werkt de afdeling Sales & Marketing nauw samen met de afdeling Q&D. De primaire taak van de afdeling Sales & Marketing zorgen voor de afzet van karton. Hiertoe behoort ook het contact leggen met nieuwe markten. Dit gebeurt echter in samenwerking met het hoofdkantoor en het cluster massiefkarton, waaronder meerdere Kappa vestigingen vallen.
In grote lijnen bestaan de activiteiten van de afdeling Sales & Marketing uit het ontvangen, beoordelen en doorgeven van opdrachten van klanten. De klanten vanuit de Kappa Packaging groep, die samen ongeveer 80% van de klantengroep van Kappa Triton vormen, bestellen meestal rechtstreeks hun producten via de afdeling Planning. Voor de overige 20% geldt dat bij het ontvangen van opdrachten de gegevens daarvan worden verzameld en in een informatiesysteem worden gezet. Aan de hand van dit systeem kan al heel snel beoordeeld worden of Kappa Triton in staat is om het gevraagde ook te produceren. Bij twijfel kan zoals gezegd de afdeling Q&D ingeschakeld worden voor een proef. Het kan ook voorkomen dat een klant eerst een monster wil hebben van een bepaalde soort karton die al bestaat. Deze monsters liggen in principe op voorraad bij de afdeling Q&D en kunnen dus snel verstuurd worden naar de klant. Indien de monsters niet voorradig zijn, moet de afdeling Sales & Marketing in samenwerking met de afdeling planning zorgen dat er monsters uit een lopende of komende productierun gehaald worden.
in de productie en kan de voortgang van de opdracht op deze manier gevolgd worden. Het is echter niet zo dat een klant zelf een opdracht kan aanmaken in het systeem. Opdrachten worden per telefoon of fax aangenomen en vervolgens handmatig in het systeem gezet. Het systeem is zo ingericht dat de gebruiker een aantal verplichte stappen moet doorlopen om te voorkomen dat opdrachten worden aangenomen die niet mogelijk zijn om te produceren.
3.4.3 Planning
De afdeling Logistiek is verantwoordelijk voor de manier waarop de orders van de klant aan de beschikbare machinetijd wordt gekoppeld. Hierbij is het meest belangrijk dat er geen tijd verloren gaat als gevolg van omsteltijd. Verschillende soorten karton kunnen niet zomaar met dezelfde machine-instellingen worden geproduceerd. Hoewel het relatief eenvoudig is om aanpassingen te maken aan de machine die het formaat van de output wijzigen is het minder eenvoudig aanpassingen te maken die de temperatuur van het proces betreffen. Met name het omstellen van hoge naar lagere temperatuur is een proces dat eerder uren dan minuten in beslag neemt.
Indien er een optimale productieplanning gehandhaafd wordt, kan het verlies in productie als gevolg van omsteltijd tot een minimum beperkt worden. Hiertoe wordt door de afdeling Logistiek een planningssysteem gebruikt. Dit systeem is momenteel vrij oud en draait in een MS-DOS omgeving. Pogingen om het systeem te vervangen door een moderne Windows gebaseerde omgeving hebben tot nu toe nog geen succes gehad. Een van de voordelen van een nieuw systeem is dat het mogelijk wordt om de beschikbare productie van beide vestigingen beter op elkaar af te stemmen. Het inzicht in de werkelijk beschikbare tijd wordt daardoor groter, zodat het plannen op zich inzichtelijker wordt. Verder zijn grote voordelen te halen in de mogelijkheden tot real-time rapportage, bijvoorbeeld in een web omgeving.
Naast het plannen van orders, behoort tot de taak van de afdeling Logistiek het regelen van het transport. Kappa Triton maakt gebruik van een externe transportmaatschappij die het karton van de fabriek naar de klanten brengt. Het is uiteraard de bedoeling dat vrachtwagens zo efficiënt mogelijk worden geladen. Ook eventuele retouropdrachten worden door de afdeling Logistiek ingepland. Dit komt voor wanneer een klant niet tevreden is met een afgeleverde partij en de klacht bij Kappa Triton onderzocht moet worden. Het kan dan voorkomen dat een hele bestelling retour genomen moet worden. Soms kan zo’n partij nabewerkt worden en alsnog verkocht worden.
Voor partijen die in de eerste instantie niet helemaal goedgekeurd zijn, maar wel verkocht kunnen worden is een aparte loods. Deze zogenaamde tweede kwaliteit producten kan in principe meteen geleverd worden, omdat er niet gewacht hoeft te worden op de productie ervan. Meestal moet een bestelling dan nog wel nabewerkt worden. In de nabewerking kan echter alleen het formaat (naar beneden) worden aangepast.
De organisatie Kappa Triton
het eindformaat. Als dit niet mogelijk is moet er speciaal een nieuwe productierun gestart worden voor deze nalevering.
3.4.4 Productie
Het productieproces is het meest in oog springende proces van de organisatie. Dit komt doordat Kappa Triton eigenlijk een organisatie is die bijna letterlijk rondom een enorme machine gebouwd is. In Nieuweschans staan zelfs twee kartonmachines. In Coevorden staat er één.
Het maken van karton kan maar in één bepaalde volgorde worden gedaan. Wanneer het proces start, wordt het niet meer onderbroken totdat het karton als nieuw aan de andere kant van de machine er uit rolt.
Karton wordt bij Kappa Triton gemaakt van oud-papier. Oud papier dient dus als input voor de kartonmachine. Dit wordt eerst gescand op rommel en andere voor de machine schadelijke dingen. Als er een selectie van oud-papier klaar ligt om te gebruiken gaat het de machine in. De eerste stap is dan nog steeds het filteren. Hiertoe wordt een grote hoeveelheid water toegevoegd aan het papier. In een grote filterbak zakken onder invloed van de zwaartekracht de zware stoffen naar beneden en de lichte stoffen drijven naar boven. Op deze eenvoudige manier is de meeste rommel te filteren. De filtering gaat echter veel verder: tot op het niveau van de vezels van het papier. Het papier wordt zolang gefilterd en gezeefd dat er een soort troebele substantie ontstaat, vergelijkbaar met papier-maché. Alle kleurstoffen zijn op dit moment verdwenen en wat overblijft, is een grijze massa. Deze dunne grijze substantie wordt laagje voor laagje op de basisboog aangebracht. Dit is het beste voor te stellen als een grote rol die, afhankelijk van de opdracht in de breedte wordt besmeerd met de grijze massa. Dit proces wordt door tien walsen achter elkaar uitgevoerd. De gescheiden vezels worden bij elkaar gebracht en zo wordt laagje voor laagje een dikke laag karton opgebouwd. Het water dat aan het proces was toegevoegd, moet weer verwijderd worden. Nadat met behulp van de zwaartekracht tijdens het walsen ongeveer 50% van het vocht gescheiden is, moet de rest tijdens het droogproces worden verwijderd. Het vochtgehalte van het karton is een belangrijke eigenschap voor de klant, die variabel moet blijven. Verdere toepassingen als beplakking en illustraties zijn ervan afhankelijk. Drogen gebeurd in een apart deel van de machine door middel van stomen. De temperatuur in dit afgesloten deel van de machine is zo hoog dat het vocht uit het karton gestoomd wordt. Dit is overigens de enige manier waarop er na het persen nog vocht uit het karton gehaald kan worden. Tijdens dit stomen kan heel nauwkeurig het gewenste vochtpercentage worden bereikt.
Nadat het karton beplakt is, wordt het in het juiste formaat gesneden en per soort gesorteerd. Hier zou een tweede KOOP onderscheiden kunnen worden. Deze stapels worden vooralsnog handmatig van de machine gehaald en op pallets gelegd die vervolgens gewogen worden. Naast het totaalgewicht moet een pallet karton aan andere strenge kwaliteitseisen voldoen voordat het naar de klant gaat. Deze kwaliteitseisen zal ik nu niet in detail beschrijven.
Voor het gehele productieproces zijn niet erg veel mensen nodig. Het productieproces is volledig geautomatiseerd en de voornaamste taken van de productiemedewerkers bestaan uit het in de gaten houden van de vooraf bepaalde procesinstellingen. Overal in het proces is geavanceerde meetapparatuur aangebracht waarmee de procesinstellingen bewaakt kunnen worden.
3.4.5 Expeditie14
Nadat de afdeling Productie het karton geproduceerd heeft en op pallets heeft gestapeld moet het verzonden worden naar de klant. Inmiddels heeft de afdeling Logistiek hier al de nodige regelingen voor getroffen en is er bekend wanneer de vrachtwagens van de transporteur de vracht komen ophalen. De pallets gereed product worden eerst opgeslagen in een loods, op volgorde van levering. Deze loods staat aan de andere kant van een weg en is via een ondergrondse tunnelverbinding verbonden aan de fabriekshal. Voordat het karton per rails door de tunnel gestuurd wordt, moet het aan alle kwaliteitseisen voldoen. Hiervoor wordt een eindcontrole op het gerede product uitgevoerd. Indien er iets niet goed is, kan het karton worden afgekeurd en worden vernietigd, of het kan na nabewerking toch nog geschikt zijn. Er ligt hier dus een belangrijke rol voor de afdeling Productie.
Elke pallet die in de expeditiehal terecht komt is per definitie in orde. In de praktijk blijken er echter wel eens fouten gemaakt te worden. Deze fouten zijn erg vervelend omdat ze de planning danig in de war kunnen sturen. Hier worden de pallets gesorteerd en op vrachtwagens geladen. De controle die wel wordt toegepast is een oppervlakkige uitgangscontrole. Hier wordt een laatste check gedaan om te kijken of er geen beschadigingen van bijvoorbeeld heftruck vorken zichtbaar zijn.
3.5 Samenvatting beschrijving Kappa Triton
In dit hoofdstuk heeft u een beeld kunnen krijgen van de organisatie Kappa Triton. Kappa Triton is onderdeel van Kappa Packaging, de strategie is afgeleid van de corporate strategie van Kappa Packaging. Kappa Triton voert een niche strategie die gericht is op het segment massiefkarton. Binnen dit segment voert Kappa Triton een differentiatiestrategie die gericht is om innovatieve toepassingen te maken en maatwerk te leveren voor lange termijn relaties. Kappa Triton heeft een functionele organisatiestructuur. Het primaire proces bestaat uit de deelprocessen ontwerpen en ontwikkelen, verkopen, plannen, produceren en opslaan en verzenden. Aan deze deelprocessen zijn bijbehorende afdelingen gekoppeld.
14 Deze afdeling valt buiten het onderzoeksdomein en is daarom niet opgenomen in de
Het proefordertraject
4 Het proefordertraject
In dit hoofdstuk zal een zo volledig mogelijke beschrijving worden gegeven van het proefordertraject. Na een korte inleiding waarin uitgelegd wordt hoe het proefordertraject binnen Kappa Triton verloopt, worden de afzonderlijke processen beschreven.
4.1 Inleiding: het proefordertraject
De ontwikkeling van nieuwe toepassingen kan op twee manieren geïnitieerd worden, zowel vanuit de markt of vanuit Kappa Triton zelf. De Verkoop en After Sales afdelingen van Kappa Triton staan voortdurend in contact met klanten. De eerste manier is dat klanten aangeven een bepaalde soort karton met andere eigenschappen te willen proberen. De tweede manier is dat vanuit de afdeling Q&D (Quality & Design) nieuwe toepassingen bedacht worden. In overleg met de afdeling Sales & Marketing wordt vervolgens bekeken of daar een markt voor is. Voor beide trajecten geldt dat er binnen Kappa Triton besloten moet worden een project te starten om de mogelijkheden voor de nieuwe toepassing te onderzoeken. Binnen dit project zal er een proeforder geproduceerd moeten worden door de afdeling Productie. Pas daarna kan beoordeeld worden of de gewenste kwaliteit is bereikt en of er tot productie kan worden over gegaan.
Op deze plaats in het proces is de interactie met de klant van cruciaal belang. Pas na een goede evaluatie, waarin de klant aangeeft of het product de gewenste kwaliteit heeft, kan het risico genomen worden om tot hoogvolume productie over te gaan. Kappa Triton zou het liefst zien dat er met de klant in termen van technische specificaties gesproken kan worden die rechtstreeks leiden tot de bijbehorende procesinstellingen voor de productie. Helaas wordt dit in de praktijk bemoeilijkt vanwege verschillende redenen. De voornaamste reden hiervoor is dat het karton voor het grootste gedeelte een natuurproduct is dat ‘leeft’. Het vastleggen van specificaties kan alleen in ruime zin, de precieze procesinstellingen zijn voor hetzelfde type karton niet altijd gelijk. Daarnaast is de werkelijke kwaliteit pas te bepalen aan het einde van de lijn.
4.2 Deelprocessen
Ontwerpen Procedure: - Ontwerp - Proeforders Productie Procedure: - Produceren - Proeforders Aflevering Procedure: - Beheren en verladen gereed product Aanvraag Procedure: - Orderbehandeling
Figuur 9: Overzicht proefordertraject en bijbehorende procedures
Procedures die gevolgd worden met betrekking tot de inkoop van grond- en hulpstoffen heb ik buiten beschouwing gelaten vanwege de focus van het onderzoek (zie paragraaf X2.3.4X.).
In de volgende subparagrafen wordt het procesverloop in het proefordertraject beschreven. Daarbij wordt uitgegaan van een situatie waarin een klant Kappa Triton vraagt om een toepassing die nog niet tot het standaardpakket behoort, maar wel gemaakt kan worden met huidige productiemiddelen.
4.2.1 Orderbehandeling
Klanten kunnen op verschillende manieren in contact komen met Kappa Triton. De meest voorkomende manier is per telefoon of per fax. Een order van een klant wordt altijd eerst beoordeeld door een medewerker van de verkoopafdeling. In dit geval vraagt de klant om een toepassing die niet bestaat, maar misschien wel gemaakt kan worden. De medewerker van de verkoop neemt contact op met de manager Q&D om een ontwikkelvoorstel in te dienen.
4.2.2 Ontwerp
In dit geval is het de medewerker verkoop geweest die het ontwikkelvoorstel heeft ingediend. In de praktijk is het mogelijk dat iedereen die een goed idee heeft, een voorstel kan indienen. Daartoe moet de indiener een project omschrijven op een ontwerpformulier en dat formulier een uniek nummer toekennen. De Q&D manager moet beoordelen of het voorstel geschikt is om te produceren. Om zeker te zijn van de technische haalbaarheid van het project wordt het project vervolgens besproken in het zogenaamde Klein Comité. Het Klein Comité wordt gevormd door de Salesmanager, een medewerker van het lab, medewerker planning en een medewerker productie. De uiteindelijke haalbaarheid van het project wordt vervolgens besproken in een CPC overleg. Dit overleg wordt gevormd door de Salesmanager, Productiemanager, Q&D manager en de Logistiek manager. Dit overleg vindt ongeveer één keer in de twee weken plaats. Indien het project goed wordt bevonden wordt het uitgevoerd. Dan wordt er een proeforder opgestart.
4.2.3 Proeforders
Het proefordertraject
Voor het inplannen van een proeforder wordt er volgens de procedure Orderbehandeling een order aangemaakt in het systeem. Vervolgens zorgt de afdeling Planning ervoor dat deze order bij de Productieafdeling terecht komt. De afdeling productie kan nu tot de productie van de proeforder overgaan.
De afdeling K&T controleert of de geproduceerde order de gewenste eigenschappen heeft. Hiertoe beschikt deze afdeling over een heel scala van meetapparatuur. Ook tijdens het proces worden metingen uitgevoerd. Het is echter niet mogelijk om snel wijzigingen aan te brengen in een lopende productierun. Vooraf moet eigenlijk alle procesinstellingen goed zijn.
Het eindoordeel wordt uitgesproken door de manager Q&D. Hij beoordeelt in overleg met de afdeling Sales & Marketing of de resultaten overeenkomen met de eisen van de klant. Wanneer dit zo is kan het product worden verzonden naar de klant.
4.2.4 Beheren en verladen gereed product
Analyse proefordertraject Kappa Triton
5 Analyse proefordertraject Kappa Triton
Het proefordertraject is voor Kappa Triton van strategisch belang. Succesvolle ontwikkeling van nieuwe toepassingen kan leiden tot meer lange termijn contracten en meer omzet. Het proefordertraject is complex omdat meerdere afdelingen en processen ermee te maken hebben.
Daarom is er voor de analyse gekozen om Kappa Triton op drie niveaus te analyseren, te beginnen met het Organizational Level. Vervolgens wordt op het Process Level beoordeeld of de aansluiting met het Organization Level goed is en of de gekozen processen voor het proefordertraject effectief en efficiënt zijn. Het laagste niveau is het Job / Performer Level. Daarin staan met name de individuele taken en de manier waarop deze gemanaged worden centraal.
Het framework van Rummler en Brache dat ten grondslag ligt aan deze analyse is te vinden in de bijlagen. Per deelgebied wordt een aantal vragen gesteld. Na iedere paragraaf worden deze vragen beantwoord in een samenvattende tabel.
5.1 Analyse: Organizational Level
Op organisatieniveau wordt er gekeken naar de mate waarin er een duidelijke strategie geformuleerd en gecommuniceerd is. Deze strategie moet ondersteund worden in de organisatiestructuur en daarvoor moeten alle relevante functies aanwezig zijn. Hiervoor moeten toepasselijke functionele doelen gesteld zijn en de relevante prestaties gemeten worden. 5.1.1 Organization Goals
De strategische doelen zoals beschreven in paragraaf X3.1X op pagina X14X
zijn:
- het halen van de productietargets (in tonnen per jaar) door bestaande klanten te binden en nieuwe klanten te zoeken voor lange termijn relaties;
- het ontwikkelen van nieuwe innovatieve toepassingen voor specifieke klanten;
- handhaven en verbeteren van operational efficiency en optimaliseren van marges op productie.
Bij medewerkers zijn vooral het eerste en derde doel goed bekend. Het is aan de orde van de dag om de machines zo optimaal mogelijk te laten draaien. De operationele doelen worden vertaald naar een productieplanning en periodiek geëvalueerd. Jaarlijks legt de directie verantwoordelijkheid af in de directiebeoordeling. Daarin worden de doelen vergeleken met het werkelijke resultaat en worden indien nodig punten ter verbetering gepubliceerd. De cijfers ten aanzien van de productie zijn voor iedereen toegankelijk via een informatiesysteem dat gekoppeld is aan het intranet van Kappa Triton.
5.1.2 Organization Design
Bij de beschrijving van de organisatiestructuur werd geconcludeerd dat Kappa Triton een functionele structuur heeft. (Zie XFiguur 7X.)
De functionele organisatievorm heeft in algemene zin een aantal voordelen en nadelen en een aantal implicaties ten aanzien van contingentie. In XTabel
1X worden deze kort samengevat.
Advantages, Disadvantages and Contingencies of the Functional Form15
ADVANTAGES
- Promotes skill specialization
- Reduces duplication of scarce resources and uses resources full time - Enhances career development for specialists within large departments
- Facilitates communication and performance because superiors share expertise with their subordinates
- Exposes specialists to others within the same speciality
DISADVANTAGES
- Emphasizes routine tasks, which encourages short time horizons
- Fosters Parochial perspectives by managers, which limit their capabilities for top-management positions
- Reduces communication and cooperation between departments
- Multiplies the interdepartmental dependencies, which can make coordination and scheduling difficult
- Obscures accountability for overall outcomes
CONTINGENCIES
- Stable and certain environment - Small to medium size
- Routine technology, interdependence within functions - Goals of efficiency and technical quality
Tabel 1: Voordelen, nadelen en contingenties van de functionele structuur
In X Super-system van Kappa TritonX op pagina X18X worden de functionele
afdelingen weergegeven. De vraag is nu of gegeven de strategie de relevante functies aanwezig zijn. Dat is bij Kappa Triton wel het geval. Het valt op dat Kappa Triton haar eigen inkoop van grond- en hulpstoffen niet regelt. Kappa Packaging heeft ervoor gekozen de inkoop centraal te regelen om zo efficiënter te kunnen inkopen. Dit zorgt in de praktijk niet voor problemen. De inkoper die via Kappa Packaging de orders doorgeeft, werkt op locatie Nieuweschans op de afdeling Planning en heeft dus voldoende inzicht in de benodigdheden van Kappa Triton.
In XFiguur 6X kan ook de stroom van inputs en outputs afgelezen worden.
Deze stroom van inputs en outputs vloeit voort uit de inrichting van het primaire proces van Kappa Triton (XFiguur 8X op pagina X20X). Voor het
proefordertraject heb ik hieronder in XFiguur 10X een vereenvoudigde
weergave van processtroom opgenomen. De veelzijdige rol van de afdeling Sales & Marketing wordt hieruit duidelijk. Een klant die speciale eisen en wensen heeft, moet deze via de afdeling Sales & Marketing aan Q&D, Planning en uiteindelijk Productie zien te realiseren. Het komt in de praktijk niet voor dat een klant rechtstreeks contact opneemt met de productieafdeling.
15Cummings & Worley,
