Hoe een bedrijf door middel van segmentatie en gerichte marketing de opbrengst van klanten kan verhogen.

Hoe een bedrijf door middel van segmentatie en gerichte marketing de opbrengst van klanten kan verhogen.

Opdrachtgever:

Bedrijf Afdeling Begeleider Auteur:

Onno van der Poel

Technische Bedrijfswetenschappen RijksUniversiteit Groningen Student nummer: 1020994 Begeleiders: Dr. A. Boonstra

Drs. M.E. Boon

februari 2004

Voorwoord

Dit onderzoeksverslag is tot stand gekomen naar aanleiding van mijn stage die ik heb gelopen bij een bedrijf in de Telecommunicatiesector. Deze stage was onderdeel van de afsluitende fase van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Gedurende zeven maanden heb ik met plezier gewerkt op de afdeling Marketing. Naast mijn afstudeeronderzoek heb ik van mijn begeleider ook de kans gekregen om veel praktijkervaring op te doen. Deze projecten waren niet alleen leuk en een welkome afwisseling, maar ook zeer leerzaam. Voor deze ervaring wil ik Hugo Bruggeman bedanken.

Verder wil ik Hugo Bruggeman bedanken voor de prettige en goede begeleiding. Tevens wil ik alle leden van het Marketing team bedanken voor hun inbreng ten aanzien van dit onderzoek. Ook wil ik alle medewerkers van Marketing Intelligence bedanken dat zij steeds bereid waren mij te helpen de data te verzamelen die ik nodig had voor mijn onderzoek.

Mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Albert Boonstra en Martin Boon, wil ik bedanken voor het positief meedenken, hun flexibele begeleiding, sturing en motivatie.

Wanneer ik vast leek te lopen met mijn onderzoek wisten zij door het stellen van de juiste vragen mij weer nieuwe inzichten te geven om verder te gaan. Ook wil ik Martin Boon nog extra bedanken dat hij, ondanks gezondheidsproblemen, bereid was om zijn begeleiderschap voort te zetten.

Onno van der Poel Februari 2004

Management summary

Het doel van dit onderzoek was het adviseren van de afdeling Marketing van het bedrijf welke factoren moeten worden beïnvloed om de opbrengst per prepaidklant te verhogen. Aanleiding voor dit onderzoek was de verzadiging van de markt en het vermoeden dat het overgrote deel van alle prepaidklanten nauwelijks opbrengst genereert. Groei kan niet langer worden behaald door het acquireren van klanten, maar zal ook moeten worden bereikt door de opbrengst van huidige prepaidklanten te laten groeien.

In het vooronderzoek is onderzocht welke factoren van invloed zijn op de gemiddelde opbrengst per klant per maand (verder te noemen opbrengst). De belangrijkste factoren van invloed op opbrengst zijn het “type klant” en het “gebruik aan diensten” dat de klant vertoont.

Na het vooronderzoek zijn in het theoretisch kader en het conceptueel model studies onderzocht en vergeleken die de onderwerpen, “verhogen opbrengst van klanten”,

“segmentatie” (bepaling type klant) en “gebruik van diensten” behandelen.

Door beperkingen van de database moest opbrengst in dit onderzoek worden benaderd.

Opbrengst is benaderd door te kijken naar het gemiddelde opwaardeerbedrag per maand.

Opbrengst en opwaardeerbedrag zijn niet gelijk. Zo bevat opbrengst outbound- en inbound revenue, terwijl opwaarderen alleen een indicatie van outbound revenue geeft. De aanname die gemaakt is, is dat klanten met een hoger opwaardeergemiddelde ook een hogere opbrengst vertonen. Deze aanname heeft de betrouwbaarheid van enkele onderzoeksresultaten wel verminderd.

De factor “type klant” is geanalyseerd aan de hand van de theorie van Curry. Klanten zijn gesegmenteerd op basis van verschil in opbrengst. De klanten zijn onderverdeeld in vier segmenten; Top-, High-, Medium- en Lowklanten. Topklanten behoren tot de klanten met de hoogste 5% qua opbrengst, Highklanten zijn alle klanten in de top 20% (min alle Topklanten), Mediumklanten vormen de groep tussen de top 20% en 45%, terwijl de laagste 55%

Lowklanten zijn. Voor ieder segment is een profiel gemaakt waarin algemene, gedrags- en lifestyle kenmerken zijn opgenomen.

Het “gebruik aan diensten” is geanalyseerd op basis van de theorie van Peter en Olsen. Voor tien diensten is per segment vergeleken waarin penetratie, gebruik per unieke gebruiker en het gemiddelde gebruik per segment verschillen. Bespreking van de analyse van het gebruik met het Marketing team leverden de volgende aandachtspunten en conclusies op:

• Qua gebruik verschillen de segmenten niet in diversiteit, maar wel enorm in kwantiteit.

• Van alle Topklanten ontvangt maandelijks meer dan de helft een internationaal gesprek (met een gemiddelde tijdsduur van bijna een half uur per maand).

• Voicemail wordt door klanten per maand nauwelijks gebeld. Besloten is om voorlopig geen promoties te starten om gebruik van voicemail te stimuleren.

• Een klant initieert vaker een gesprek dan dat hij gebeld wordt. In totaal wordt een klant wel langer gebeld dan dat hij zelf belt.

• WAP CSD vertoont weinig potentie, is een verouderde technologie en moet niet meer worden gepromoot. Alle nieuwe mobiele telefoons bevatten WAP GPRS technologie.

Vandaar dat de focus voor het promoten van dataverkeer hierop moet komen te liggen.

• Het downloaden van ringtones moet worden vergroot. Dit kan door te zorgen voor een

“incentive” om naar de website te gaan waar de ringtones kunnen worden gedownload.

Om het gebruik van een individuele dienst te verhogen wordt aanbevolen om deze dienst te analyseren volgens de methode van Peter en Olsen die beschreven is in dit verslag. Deze methode helpt bij de analyse waarom klanten een dienst niet of juist wel wil gebruiken.

Na analyse van het “gebruik aan diensten” per segment, de segmentatie en de profielen per segment, is in overleg met de afdeling Marketing besloten om per segment de volgende strategie te hanteren om het gebruik van deze segmenten te verhogen:

• Topklanten. Voor deze groep klanten wordt het gebruik niet vergroot, maar gepoogd dit op niveau te houden. Het gebruik op niveau houden moet gebeuren door cross-selling en het try&buy concept. Verder moet internationaal bellen sterk worden gepromoot.

• High- en Mediumklanten. Het profiel van deze segmenten komt niet overeen, maar de gebruikskenmerken en hun attitude ten aanzien van het gebruik van diensten wel. Deze groepen vertonen een hoge potentie om te groeien qua gebruik. Voor deze segmenten kunnen promoties als try&buy en cross-sellling erg succesvol zijn.

• Lowklanten. Deze groep laat geen potentie tot groei zien. Het is niet te verwachten dat het gebruik door dit segment met behulp van promoties kan worden vergroot.

Tijdens dit onderzoek is opbrengst geanalyseerd, een indicator die de gemiddelde opbrengst per maand per klant aangeeft. Deze indicator heeft een groot aantal beperkingen. Zo geeft het geen winst weer, wordt het niet gekoppeld aan de totale opbrengst (per jaar) en is het een momentopname (maand). Hierdoor kan opbrengst makkelijk worden gemanipuleerd om zo gunstige korte termijn resultaten te behalen. Daarnaast worden door beperkingen van de database veel opbrengst gegevens geschat of benaderd.

Op basis van dit onderzoek en de beperkingen van opbrengst wordt het bedrijf sterk aanbevolen om niet langer het beleid op opbrengst af te stemmen, maar op klantwaarde.

Klantwaarde kan worden vergroot door acquisitie (aantrekken nieuwe klanten), ontwikkeling (vergroten opbrengst per klant) en retentie (behouden van klanten). Deze activiteiten worden uitgevoerd door de afdelingen Acquisitie, Marketing en Loyalty & Retention.

Het implementeren van waardesegmentatie vereist investeringen in dataverwerkingssystemen.

Om voor iedere klant zijn waarde te kunnen bepalen moeten namelijk zijn opbrengsten (inbound en outbound revenue), duur van zijn klantrelatie en gemaakte investeringen (acquisitiekosten, communicatiekosten, contributiemarge etc.) worden opgeleverd.

Niet alleen investeringen in databases zijn noodzakelijk ook moeten de afdelingen Acquisitie, Marketing en Loyalty&Retention gezamenlijk een strategie ontwikkelen die erop gericht is de waarde van de segmenten te vergroten. Op dit moment hebben de afdelingen nog afzonderlijke doelstellingen die met elkaar kunnen conflicteren. Door deze afdelingen gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor klantwaarde kan het dilemma van conflicterende doelstellingen worden vermeden.

De strategie bevat een apart marketing plan en budget per segment afhankelijk van zijn waarde. De algemene strategie moet gericht zijn op het vergroten van het klantenbestand met het accent op hoogwaarde klanten, het behouden van alle klanten met als hoogste prioriteit de Topklanten en verder het ontwikkelen van High- en Mediumklanten. Gezien op meer dan de helft van alle Lowklanten verlies wordt geleden, wordt sterk aanbevolen om alle drie de afdelingen niet meer in dit segment te laten investeren. Deze klanten vertonen geen potentie.

Iedere investering in dit segment zal de waarde van dit segment doen afnemen.

Samenvattend wordt aan de hand van dit onderzoek het volgende aan het bedrijf geadviseerd:

• Het verschil in gebruik tussen de segmenten is een kwestie van kwantiteit en niet diversiteit. Daarom moet men niet individuele diensten of dienstgroepen promoten, maar juist gaan inspelen op de attitude van klanten ten aanzien van het gebruik van een GSM.

• Implementeren van waardesegmentatie (Top-, High-, Medium- en Lowklanten).

• Investeren in databases om waardesegmentatie mogelijk te maken.

• Acquisitie, Marketing en Loyalty & Retention één gezamenlijke strategie laten ontwikkelen gericht op het verhogen van de waarde van de vier segmenten.

• De afdelingen gezamenlijk verantwoordelijk maken voor klantwaarde.

• Per segment een apart marketing plan en budget opstellen waarbij wordt ingespeeld op en gebruikgemaakt van de verschillen in profiel.

• Een groter deel van het marketingbudget moet worden gereserveerd voor het behouden en ontwikkelen van huidige klanten in plaats van voor het aantrekken van nieuwe klanten.

• Niet investeren in Lowklanten. Deze klanten hebben de afgelopen jaren totaal geen groei laten zien. Iedere investering verlaagt met grote waarschijnlijkheid de waarde van dit segment.

• Richten op acquisitie van waardevolle klanten, waarbij gebruikgemaakt wordt van de profielen en de analyse van verschillen in opbrengst per distributiekanaal (zie bijlage).

• Jongeren en met name allochtone jongeren lijken zeer waardevol te zijn voor het bedrijf.

Men moet zich hier veel nadrukkelijker op gaan richten in promoties. Onder andere door gunstige proposities en gerichte promoties voor internationaal bellen.

• Marketing moet zich met name richten op het High- en Mediumsegment.

• Vergroten en up-to-date houden van klantgegevens.

• Op dit moment geven veel klanten de voorkeur aan de laagste opwaardeervoucher.

Onderzocht moet worden welke “incentive” ervoor kan zorgen dat klanten overstappen op vouchers met een hogere waarde.

• Verder uitwerken van de analyse van de distributiekanalen. Via welk kanaal worden waardevolle klanten aangetrokken en wat veroorzaakt dit verschil.

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ... 2

MANAGEMENT SUMMARY... 3

HOOFDSTUK 1 HET BEDRIJF... 9

1.1 INLEIDING... 9

1.2 HET BEDRIJF... 9

1.3 ORGANISATIESTRUCTUUR... 9

1.4 TYPE KLANTEN... 11

1.5 PRODUCTEN EN DIENSTEN... 12

1.6 HOE WERKT PREPAID... 13

1.7 CONCURRENTIE... 13

1.8 OPBOUW VERSLAG... 14

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSPLAN... 15

2.1 INLEIDING... 15

2.2 AANLEIDING... 15

2.3 PROBLEEMSTELLING... 15

2.4 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 17

2.4.1 Typologie van het onderzoek ... 17

2.4.2 Methode van onderzoek... 17

2.4.3 Methode van data analyse ... 17

2.4.4 Validiteit en betrouwbaarheid ... 18

2.4.5 Afbakening van het onderzoek ... 18

2.4.6 Plan van Aanpak... 19

HOOFDSTUK 3 GEMIDDELDE OPBRENGST PER KLANT ... 21

3.1 INLEIDING... 21

3.2 METHODE... 21

3.3 FUNCTIE EN DEFINITIE... 21

3.4 FACTOREN WAARUIT OPBRENGST BESTAAT... 21

3.5 BEPERKINGEN... 23

3.6 CONCLUSIE... 23

HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER... 24

4.1 INLEIDING... 24

4.2 METHODE... 24

4.3 OVERZICHT VAN GEKOZEN THEORIEËN... 24

4.4 VERGROTEN OPBRENGST VAN KLANTEN... 25

4.4.1 CRM in de praktijk door van Leeuwen... 25

4.4.2 De Customer Marketing Methode van Curry ... 26

4.4.3 Management van consumentengedrag van Peter en Olsen ... 28

4.5 SEGMENTATIETHEORIEËN... 29

4.5.1 Segmentatie volgens Alsem en Kotler... 29

4.5.2 Segmentatie volgens van Leeuwen ... 30

4.5.3 Segmentatie volgens Curry... 30

4.6 GEBRUIK VAN DIENSTEN... 30

4.6.1 Gebruik volgens Fishbein en Ajzen... 31

4.6.2 Consumer Behavior volgens Engel en Blackwell... 33

4.6.3 Gebruik van diensten volgens Nederstigt ... 34

4.7 CONCLUSIE... 35

HOOFDSTUK 5 CONCEPTUEEL MODEL... 36

5.1 INLEIDING... 36

5.2 METHODE... 36

5.3 VERHOGEN OPBRENGST VAN KLANTEN... 36

5.3.1 Beoordeling CRM theorie van van Leeuwen ... 36

5.3.2 Beoordeling Customer Marketing Methode van Curry ... 37

5.3.3 Beoordeling Management van consumentengedrag... 37

5.3.4 Keuze van deeltheorieën die worden gebruikt voor het onderzoek ... 38

5.4 SEGMENTATIE... 38

5.4.1 Beoordeling theorie van Alsem en Kotler... 38

5.4.2 Beoordeling theorie van Van Leeuwen... 38

5.4.3 Beoordeling theorie van Curry ... 39

5.4.4 Keuze van segmentatie methode ... 39

5.5 GEBRUIK VAN DIENSTEN... 39

5.5.1 Consumentengedrag invloeden volgens het bedrijf... 39

5.5.2 Beoordeling Consumenten gedrag volgens Fishbein en Ajzen ... 40

5.5.3 Beoordeling theorie Engel en Blackwell ... 40

5.5.4 Beoordeling theorie Nederstigt... 41

5.5.5 Keuze van factoren uit de theorie die worden meegenomen in het model ... 41

5.6 CONCLUSIE... 42

HOOFDSTUK 6 KLANTEN... 44

6.1 INLEIDING... 44

6.2 METHODE... 44

6.2.1 De klantwaardepiramide... 44

6.2.2 Algemene kenmerken... 45

6.2.3 Gedragskenmerken ... 45

6.2.4 Lifestyle kenmerken... 46

6.3 SEGMENTATIE EN KLANTWAARDEPIRAMIDE... 46

6.4 ALGEMENE KENMERKEN... 49

6.5 GEDRAGSKENMERKEN... 50

6.6 LIFESTYLE KENMERKEN... 51

6.7 PROFIELSCHETSEN... 52

6.8 CONCLUSIE... 53

HOOFDSTUK 7 GEBRUIK... 54

7.1 INLEIDING... 54

7.2 METHODE... 54

7.3 GEBRUIKSKENMERKEN... 54

7.3.1 Penetratie ... 54

7.3.2 Gebruik per unieke gebruiker... 55

7.3.3 Gebruik per klant per segment... 56

7.4 ANALYSE METHODE GEBRUIK... 57

7.5 CONCLUSIE... 58

HOOFDSTUK 8 ANALYSE VAN DE IMPACT VAN AFDELINGEN OP OPBRENGST ... 59

8.1 INLEIDING... 59

8.2 METHODE... 59

8.3 IMPACTANALYSE... 60

8.4 CONCLUSIE... 62

HOOFDSTUK 9 STRATEGIE MATRIX... 63

9.1 INLEIDING... 63

9.2 METHODE... 63

9.3 STRATEGIE MARKETING... 63

9.4 STRATEGIE ACQUISITIE EN LOYALTY & RETENTION... 66

9.5 CONCLUSIE... 66

HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 68

10.1 INLEIDING... 68

10.2 CONCLUSIES... 68

10.2.1 Klanten... 68

10.2.2 Gebruik ... 69

10.3 AANBEVELINGEN... 70

10.3.1 Implementeren waardesegmentatie... 70

10.3.2 Analyse volgens Peter&Olsen ... 71

10.4 VERVOLGONDERZOEK... 71

10.5 SLOTWOORD... 71

LITERATUURLIJST... 72

BIJLAGEN NIET BIJGELEVERD IN DEZE UITVOERING... 73

Hoofdstuk 1 het bedrijf

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van het bedrijf waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. In het eerste gedeelte zal een beschrijving worden gegeven van de organisatie. Vervolgens worden de activiteiten van de afdeling Consumer Marketing, waarbinnen dit onderzoek plaats heeft, beschreven. Eveneens worden kort de aangeboden diensten door, als mede de concurrentie binnen de telecommunicatiesector beschreven.

Afsluitend wordt de opbouw van dit verslag gegeven.

1.2 Het bedrijf

Het bedrijf begeeft zich op de markt voor mobiele communicatie en is één van de vijf directe providers op deze markt. Het bedrijf heeft in Nederland momenteel meer dan X miljoen klanten. Deze klanten komen zowel uit de consumenten-, als de zakelijke markt. Het type klanten en de diensten die het bedrijf aanbiedt worden beschreven in paragraaf 1.4 en paragraaf 1.5.

1.3 Organisatiestructuur

De organisatiestructuur van de afdeling Consumer Marketing waarbinnen dit onderzoek plaatst heeft kan worden weergegeven als in Figuur 1. In deze paragraaf worden kort de activiteiten van de afdelingen uit Figuur 1 beschreven.

Consumer Marketing

De afdeling Consumer Marketing houdt zich bezig met de werving van nieuwe klanten en zet zich in om bestaande klanten te behouden. Daarnaast is men verantwoordelijk voor de positionering en het aanbod van zowel toestellen, prijsplannen, alsmede producten en diensten. Het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod, wordt bewerkstelligd door het monitoren van de resultaten in de markt door middel van marktonderzoek. De doelen aantrekken van nieuwe klanten, het behouden van bestaande klanten en het goed positioneren van producten en diensten zijn verdeeld over respectievelijk de afdelingen Acquisitie, Loyalty

& Retention en Marketing. De afdelingen Strategy, Marketing intelligence en Customer Lifetime Management (CLM) ondersteunen deze afdelingen bij het behalen van hun doelen.

Figuur 1 Organisatiestructuur Consumer Marketing

Consumer Marketing

Marketing

Intelligence CLM

Acquisition

Loyalty &

Retention Marketing

Strategy

Strategy

De stafafdeling Strategy adviseert Consumer Marketing over de te volgen visie en zorgt voor een eenduidige focus binnen Consumer Marketing. Strategy bepaalt welke projecten gezien de visie prioriteit dienen te krijgen. Verder is zij verantwoordelijk voor het marketingplan en de overkoepelende marketingstrategie. Ook het vertalen van het marketingplan in een opdeling van projecten behoort tot de activiteiten.

Marketing Intelligence

Marketing Intelligence (MI) zorgt er middels marktonderzoek en database-analyses voor dat de afdelingen Acquisitie, Marketing en Loyalty & Retention in staat zijn tijdig goede besluiten te kunnen nemen. Door het gestructureerd zoeken naar en gebruiken van informatie en kennis van de markt, kunnen kansen en bedreigingen worden geïdentificeerd.

Customer Lifetime Management

De afdeling Customer Lifetime Management (CLM) probeert de levenscyclus van de huidige klanten in kaart te brengen en de waarde van deze klanten voor het bedrijf te schatten. Met behulp van deze informatie ondersteunt CLM Acquisitie in het aantrekken van de juiste klanten, Marketing in het tijdstip van benaderen van huidige klanten voor nieuwe diensten en Loyalty & Retention bij het behouden van de juiste klanten. CLM stelt ook de voorwaarden vast waaraan een klant moet voldoen om klant te mogen blijven.

Acquisitie

Deze afdeling is verantwoordelijk voor het aantrekken van nieuwe klanten. Buiten het aantrekken van nieuwe klanten zorgen zij ook voor het in de markt zetten van mobiele telefoons (ook wel GSM of handset genoemd) en informeren zij de klant over de prijsplannen en de mogelijkheden van de verschillende GSM’s. Door het in de markt zetten van GSM’s met een hoge functionaliteit zorgt Acquisitie ervoor dat de klant in staat is een zo groot mogelijk assortiment aan diensten te gebruiken. Het is de taak van Acquisitie om de klant bij aanschaf van een GSM bewust te maken van al deze mogelijkheden. Daarbuiten zorgt deze afdeling ook voor het verstrekken van informatie over de verschillende prijsplannen en tarieven.

Marketing

Marketing draagt zorg voor het maximaliseren van de opbrengst van haar huidige klanten door het ontwikkelen, promoten en aanbieden van klantgerichte prijsplannen, diensten en services die competitief, gewenst en vooruitstrevend zijn in de Nederlandse markt. De afdeling is gesplitst in twee onderdelen, Pricing en Marketing. Pricing richt zich met name op prijsstellingen en prijsplannen. De prijstellingen hebben betrekking op afzonderlijke diensten terwijl de prijsplannen combinaties zijn waarbij de klant, naar gelang zijn gebruik, kan kiezen welke combinatie van prijsstellingen voor hem het meest rendabel is. Iemand die veel SMS’t kan bijvoorbeeld kiezen voor een prijsplan met gunstige SMS prijsstellingen, maar met hogere belminuut-tarieven.

Marketing richt zich op klantsegmentatie, klanten behoeften en klantgerelateerde diensten en services die reeds bestaan of ontwikkeld moeten worden. Zij probeert ervoor te zorgen dat klanten diensten die ze nog niet gebruiken, gaan gebruiken en de diensten die ze al gebruiken meer gaan gebruiken.

Loyalty & Retention

De afdeling Loyalty & Retention (L&R) bepaalt de algehele strategie om de Customer Lifetime¹ (CLT) van een prepaidklant zo lang mogelijk te maken. Dit gebeurt door middel van spaarplannen, klanttevredenheid en het doen van een retentie-aanbod².

1.4 Type klanten

Het bedrijf heeft twee klantsegmenten aan wie ze haar diensten aanbieden, het consumenten- en het businesssegment. De klanten uit het businesssegment krijgen diensten afgestemd op de bedrijfswensen, vaak worden hier voor een grote groep werknemers tegelijk zakelijke abonnementen verkocht.

Het consumentensegment kent twee type klanten, te weten prepaid- en postpaidklanten. Het belangrijkste verschil tussen de twee type klanten is de wijze waarop ze betalen. Een postpaidklant betaalt middels een abonnement eens per maand de kosten van de mobiele diensten die hij reeds gebruikt heeft. Een prepaidklant daarentegen koopt vooraf een beltegoed in waarmee hij in de toekomst gebruik kan maken van mobiele diensten. Dit verschil in betaling zorgt voor vele andere wezenlijke verschillen tussen beide klanten. Omdat men als postpaidklant achteraf betaalt, heeft men de NAW (naam, adres en woonplaats) gegevens van deze klant nodig om een rekening te kunnen sturen. Van prepaidklanten heeft men geen gegevens nodig, omdat men vooraf betaalt. Een postpaid klant legt een verbintenis af voor een periode van minimaal één jaar. Voor een prepaidklant is deze periode bij aanvang onbekend, omdat hij zelf bepaald hoe vaak en wanneer hij zijn beltegoed opwaardeert (zie ook paragraaf 1.6). Een prepaidklant dient echter minimaal eens per half jaar zijn mobiele telefoon actief te gebruiken om klant te kunnen blijven. Als een klant niet ééns in de zes maanden belt of gebeld wordt, een SMS verstuurd of bijvoorbeeld opwaardeert, wordt hij afgesloten van het mobiele netwerk.

De belangrijkste verschillen tussen de type klanten worden weergegeven in Tabel 1.

Belangrijkste verschillen Prepaidklant Postpaidklant

Betaling Vooraf Achteraf

Contract Geen Minimaal 1 jaar

NAW gegevens Niet nodig Nodig voor factuur

Kosten Gebruik van diensten Gebruik van diensten en maandelijkse

abonnementskosten Beperkingen Eens per 6 maanden mobiel

actief gebruiken

Minimale leeftijd is 18 jaar Men moet kredietwaardig zijn

Betaling GSM Bij aanschaf Op af betaling door middel

van abonnementskosten Tabel 1 Belangrijkste verschillen prepaidklanten en postpaidklanten

1 Customer Life Time: Periode vanaf het moment van aanschaf van een simkaart tot aan het moment dat men niet langer aan de voorwaarde voldoet om prepaidklant te mogen blijven òf zelf de klantrelatie beëindigd.

2 Een retentie-aanbod is een aanbod waarbij een klant bijvoorbeeld een nieuwe GSM wordt aangeboden of korting wordt gegeven op de aanschaf van een nieuw toestel, om zo te proberen zijn CLT te verlengen.

1.5 Producten en diensten

het bedrijf biedt aan klanten zowel producten als diensten aan. De producten die aan klanten worden aangeboden zijn mobiele telefoons (GSM’s). Deze worden in samenwerking met producenten van GSM’s in de markt gezet, zoals bijvoorbeeld Nokia, Motorola en SonyEricsson. het bedrijf koopt bij producenten grote hoeveelheden GSM’s in en biedt deze in combinatie met een prepaidpakket of een abonnement aan de klant aan. Met behulp van een GSM kan de klant gebruik maken van de verschillende diensten die het bedrijf aanbiedt. Men kent twee type diensten:

• Voice diensten

Onder voicediensten worden alle diensten verstaan waarbij door de gebruiker van òf de aanbieder van de dienst gesproken wordt. Hier onder valt onder andere, bellen, gebeld worden, het beluisteren van voicemail en het beluisteren van gesproken informatiediensten.

• Non-voice diensten

Onder non-voice diensten, ook wel datadiensten genoemd, vallen alle diensten die tekst, plaatjes, geluid of videobeelden bevatten. Te denken valt aan, SMS berichten, Ringtones, MMS berichten en Infotainment diensten (zie begrippenlijst voor verdere uitleg).

Beide type diensten “voice” en “non-voice” kunnen op twee manieren tot stand komen. De het bedrijf klant is initiator van de dienst of de klant is ontvanger van de dienst. In het geval de prepaidklant ontvanger is spreekt men ook wel van “inbound” en in het geval van initiator zijnde van (outbound). Zowel in het geval van outbound- als van inbounddiensten genereert de klant omzet voor het bedrijf. Dit alles staat weergegeven in Tabel 2.

Type dienst Voice Non-Voice

Outbound Nationaal bellen naar:

• Voicemail

• Klant van de eigen organisatie

• KPN klant

• Vodafone klant

• T-Mobile klant

• Orange klant

• Telfort klant

• Vaste telefoonlijn Internationaal bellen:

• Bellen naar het buitenland Roaming:

• Bellen vanuit het buitenland

• Gebeld worden in het buitenland Servicenummers:

• Betalen per gesprek

• Betalen per minuut

SMS versturen naar:

• het bedrijf klant (P2P)

• Klant van concurrent (P2P)

• Informatiedienst (VAS) MMS versturen naar

• het bedrijf klant (P2P)

• Klant van concurrent (P2P)

• Informatiedienst (VAS) Wappen:

• CSD, betalen per minuut

• GPRS, betalen per kilobyte

Inbound Gebeld worden, zowel vanaf een mobiele telefoon als een vaste lijn.

SMS ontvangen MMS ontvangen

Tabel 2 Overzicht van diensten

1.6 Hoe werkt prepaid

In paragraaf 1.4 staat beschreven dat het belangrijkste verschil tussen pre- en postpaidklanten de methode van betalen is. Een prepaidgebruiker moet vooraf betalen. Dit kan door gebruik te maken van een van de drie verschillende betalingsmethoden die het bedrijf aanbiedt. Het opwaarderen³ kan door middel van een fysieke voucher, door middel van een e-voucher of door het bellen van de rekeninginfolijn van zijn bank.

De eerste methode, een fysieke voucher, werkt met behulp van kraskaarten. Op deze kraskaarten zit een pincode die na het openkrassen van een vakje verschijnt. Wanneer een klant met zijn prepaidtelefoon een vast telefoonnummer belt wordt na het invullen van de pincode zijn beltegoed opgewaardeerd met het bedrag gekoppeld aan deze pincode.

Een E-voucher werkt eigenlijk hetzelfde als de fysieke voucher, alleen ontvangt de klant de pincode nu niet door te krassen, maar krijgt hij deze geprint uit een soort pinautomaat. Ook nu belt de klant het telefoonnummer en geeft de verkregen pincode. De fysieke voucher, verder te noemen voucher, en e-voucher kunnen worden gekocht bij onder andere winkels, benzinestations, supermarkten, elektronicazaken en kiosken.

Bij de laatste methode, bellen met de rekeninginfolijn, belt de klant met zijn bank en kiest in het menu van de infolijn de optie “opwaarderen”. De klant kiest een bedrag en typt zijn pincode in waarna het opwaardeerbedrag van zijn rekening wordt afgeschreven en het opwaardeerbedrag bij zijn beltegoed bijgeschreven.

1.7 Concurrentie

Op de Nederlandse markt begeven zich vijf providers. Een provider is een aanbieder van mobiele diensten over een eigen netwerk. De vijf providers zijn KPN, Vodafone, T-Mobile, Orange en Telfort. Onder andere Albert Hein en Debitel bieden ook mobiele diensten aan maar niet via een eigen netwerk.

De mobiele telecommunicatiesector is een sector met een nog jonge, maar zeer turbulente geschiedenis. Nadat KPN de eerste jaren als monopolist in deze markt fungeerde kwamen door de stapsgewijze liberalisering van de mobiele telecommunicatiesector meerdere spelers op deze markt. In 1995 werd door de overheid een licentie gegeven aan Libertel (inmiddels Vodafone). In 1998 werd vanuit de Nederlandse overheid een veiling georganiseerd om te zorgen voor meer concurrentie en daarmee lagere prijzen voor de consument. De derde licentie werd in maart 1998 gekocht door het Britse Telfort.

In 1998 verkregen ook BEN en Dutchtone een licentie. Sinds 4 februari 1999 bieden beide providers hun diensten aan op de Nederlandse markt. Met name sinds de komst van BEN en Dutchtone heeft de sector zich gekenmerkt door hevige prijsconcurrentie. In deze tijd werd al getwijfeld aan de levensvatbaar van de markt voor 5 providers. De vermoedens waren dat overname van of een fusie tussen twee partijen niet lang op zich zou laten wachten. Deze twijfel is tot op heden nog niet verdwenen.

Inmiddels zijn er al wel fusies en overnames geweest, maar deze hadden allemaal een internationaal karakter en zijn nationale overnames nog uitgebleven. Van de gestarte providers opereert alleen KPN onder zijn originele naam. Libertel is overgenomen door

3 Opwaarderen: vooraf inkopen van een bepaald bedrag aan beltegoed.

Vodafone, BEN door T-Mobile, Dutchtone door Orange en Telfort door O2. O2 is inmiddels alweer verkocht aan Greenfield Investments en opereert daarom al weer enkele maanden onder de naam Telfort.

In 2000 kende de telecommunicatiesector een cruciaal moment, de veiling van de UMTS licenties. Vele miljarden werden neergeteld voor de aanschaf van UMTS-licenties. Weinig telecomconcerns durven het in deze periode aan om het UMTS netwerk daadwerkelijk te gaan bouwen. De toegevoegde waarde van UMTS boven andere goedkopere technologieën dan GPRS weerhoudt de providers ervan hun licentie nu al te gaan uitbuiten. Bovendien ontbreken door gedane investeringen de financiële middelen.

Na eerst voor vele miljoenen “guldens” een mobiele licentie te hebben verkregen hebben de meeste bedrijven later nog enorme schulden opgelopen door de uitgave aan de UMTS licenties en de internationale overnames. Door de gemaakte miljardenschulden in het verleden is nu het tijdperk aan gebroken waarin de telecommunicatiebedrijven zuinig met de centen om moeten gaan en zich niet moeten wagen aan dure noviteiten. Na enkele gouden jaren waarin geen berg te hoog was is nu een tijdperk aangebroken waarin de telecommunicatiebedrijven beide benen aan de grond dienen te houden om te kunnen overleven.

1.8 Opbouw verslag

In het eerste hoofdstuk is de organisatie beschreven waarbinnen dit onderzoek plaats heeft. In alle latere hoofdstukken komen afdelingen, onderwerpen en begrippen naar voren die te maken hebben met de organisatie zelf en de activiteiten van de organisatie. Vandaar dat er voor gekozen is om als eerste de organisatie beschrijving te geven.

In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet beschreven en het plan van aanpak geschetst aan de hand waarvan dit onderzoek is uitgevoerd.

In hoofdstuk 3 wordt de gemiddelde opbrengst per prepaidklant nader beschreven. Wegens het centrale karakter van opbrengst binnen dit onderzoek is opbrengst kort in een apart hoofdstuk beschreven. Onder andere haar functie, definitie en beperkingen worden gegeven.

Hoofdstuk 4 Theoretisch kader. Hier worden de resultaten van het literatuuronderzoek naar de pijlers van dit onderzoek gegeven.

In hoofdstuk 5, Conceptueel model, wordt toegelicht welke theorieën uit het theoretisch kader worden gebruikt in het conceptueel model. In dit hoofdstuk wordt aangegeven welke theorie of combinaties van theorieën gebruikt worden en waarom.

Hoofdstuk 6 Klanten, beschrijft de segmentatie van alle prepaidklanten van het bedrijf.

In hoofdstuk 7 Gebruik, is het gebruik van diensten door prepaidklanten geanalyseerd.

In hoofdstuk 8 is te lezen wat de invloed van de verschillende afdelingen is op de performance indicator opbrengst.

In hoofdstuk 9 is de strategiematrix uit het conceptueel model ingevuld en beschreven.

Als laatste worden in hoofdstuk 10, Conclusies en aanbevelingen, de belangrijkste conclusies gegeven, evenals enkele aanbevelingen en mogelijke vervolgonderzoeken.

Hoofdstuk 2 Onderzoeksplan

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt kort de aanleiding tot dit onderzoek beschreven. Aan de hand van de aanleiding tot het onderzoek wordt de probleemstelling geformuleerd. Deze wordt verder beschreven door middel van deelvragen en een methodologische verantwoording.

2.2 Aanleiding

De laatste jaren zijn heel dynamisch geweest voor de telecommunicatiesector (zie paragraaf 1.7). Een geheel nieuw product, de GSM, is sinds haar introductie in 1991 bijna volledig gepenetreerd op de Nederlandse markt. Van de gehele Nederlandse bevolking, inclusief babies en bejaarden, heeft inmiddels meer dan 70% een GSM. Dit percentage ligt dus nog veel hoger voor de potentiële doelgroep.

Al deze jaren hebben de Telecommunicatiebedrijven het accent gelegd op het vergroten van het marktaandeel. Het marktaandeel werd internationaal vergroot door middel van fusies met of overnames van andere providers. Nationaal gebeurde dit door middel van agressieve acquisitiecampagnes en prijsconcurrentie.

De verzadiging van de markt, de hoge investeringen en de stagnatie van groei⁴ in de sector hebben er toe geleid dat het beleid van de telecommunicatiebedrijven langzaam aan het veranderen is. Het accent in het te voeren beleid ligt niet langer op het vergroten van het marktaandeel, maar op het verhogen van de opbrengst van huidige klanten. Deze opbrengst wordt door klanten voornamelijk gegenereerd door het gebruik van diensten (zowel outbound als inbound).

De afdeling Marketing wordt afgerekend op de prestaties ten aanzien van opbrengst. De strategie ten aanzien van opbrengst voor prepaidklanten is nog niet volledig uitgestippeld.

Om deze strategie te kunnen onderbouwen wil het bedrijf een beter zicht krijgen op welk deel van de klanten nu eigenlijk voor welk deel van de omzet verantwoordelijk is. Het vermoeden heerst er dat minder dan de helft van de prepaidklanten haar mobiel frequent gebruikt. De organisatie wil inzicht krijgen in de verschillen tussen de klanten die frequent of niet frequent gebruik maken van mobiele diensten. Ook is een beter beeld gewenst van welke diensten zij gebruiken, hoe vaak zij deze diensten gebruiken en hoe dit gebruik kan worden vergroot. Aan de hand van deze data kunnen strategische keuzes gemaakt worden om opbrengst te verhogen.

2.3 Probleemstelling⁵

De aanleiding tot het onderzoek heeft geleid tot de volgende doelstelling, vraagstelling en deelvragen:

Doelstelling

De doelstelling voor dit onderzoek luidt:

Het verhogen van de gemiddelde opbrengst van huidige prepaidklanten.

4 Bron: NRC handelsblad, 31 mei 2003, Terug bij af, de verassende comeback van de Europese Telecom

5 Verschuren, P.J.M. De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum, Utrecht, 1999

Begrippen definiëring:

Opbrengst: de gemiddelde opbrengst per prepaidklant per maand.

Prepaidklant: onder een prepaidklant wordt verstaan, eenieder die in het bezit is van een prepaid-telefoonnummer en niet is afgesloten van het mobiele netwerk. De klant wordt geïdentificeerd aan de hand van zijn telefoonnummer. Het 06-nummer moet in de database gelinkt zijn aan de status “prepaid”.

Vraagstelling⁶

De vraagstelling die kan worden afgeleid uit de doelstelling is als volgt geformuleerd:

Welke factoren kan het bedrijf beïnvloeden om de opbrengst te verhogen?

Deelvragen

Om de vraagstelling effectief te kunnen beantwoorden wordt deze opgedeeld in deelvragen.

Zo wordt voor een gestructureerde aanpak gezorgd door het aanbrengen van logische tussenstappen⁷.

1. Wat is opbrengst en uit welke factoren bestaat opbrengst?

Deze vraag dient te leiden tot een functiebeschrijving en een definiëring van opbrengst zoals gebruikt binnen dit onderzoek Tevens moet duidelijk worden welke factoren worden meegenomen in de berekening van de opbrengst. Hierdoor wordt het makkelijker om te bepalen wat moet worden beïnvloed om opbrengst te verhogen.

2. Welke afdelingen beïnvloeden deze factoren?

Na te hebben bepaald wat moet worden beïnvloed stuurt deze deelvraag aan op het achterhalen door wie dit kan worden beïnvloed.

3. Welke klantensegmenten zijn te onderscheiden? En wat zijn de belangrijkste kenmerken van deze segmenten?

Door middel van het segmenteren van de huidige klanten krijgt het bedrijf beter zicht op wie haar klanten zijn. Tevens kan het bedrijf door middel van segmentatie gedifferentieerd factoren van invloed op opbrengst beïnvloeden

4. Wat is de impact van de invloed van de verschillende afdelingen op opbrengst?

Door te kijken naar de impact van de verschillende afdelingen op opbrengst kan het bedrijf bepalen welke strategie het meest rendabel is.

5. Welke factoren moeten worden beïnvloed om opbrengst te verhogen?

Deze deelvraag moet leiden tot de keuze van factoren die moeten worden beïnvloed om de meest rendabele strategie uit te kunnen voeren.

Randvoorwaarde⁸

Dit onderzoek wordt slechts beperkt door één randvoorwaarde, het onderzoek dient namelijk in een tijdsbestek van zes maanden te worden afgerond. Verder moet uiteraard worden getracht de onderzoekskosten zo minimaal mogelijk te houden.

6 ’t Hart, M. et al. Onderzoeksmethoden, Boom, Amsterdam, 1998

7 Verschuren, P.J.M. De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum, Utrecht, 1999

8 Verschuren, P.J.M. De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum, Utrecht, 1999

2.4 Methodologische verantwoording 2.4.1 Typologie van het onderzoek

Het onderzoek is exploratief⁹ van aard. Niet alleen worden kenmerken van opbrengst beschreven maar ook verbanden tussen deze kenmerken worden gelegd. Volgens de Leeuw kan dit onderzoek ook worden gekenmerkt als beleidsondersteunend¹⁰, omdat dit onderzoek buikbare kennis verschaft voor beleid. Uiteindelijk handvatten worden aangereikt aan de hand waarvan de organisatie in de toekomst opbrengst kan gaan sturen.

2.4.2 Methode van onderzoek

In het onderzoek worden twee strategieën¹¹ toegepast:

• Desk Research

Het desk research bestaat uit literatuuronderzoek, gebruik van intra- en internet en de analyse van interne documenten (waaronder oude onderzoeken).

• Field Research

Het field research beslaat interne interviews en het opstellen en uit laten voeren van (markt)onderzoeken.

Om de eerste twee deelvragen te kunnen beantwoordden wordt met name field research toegepast. Met werknemers van de afdelingen Acquisitie, Marketing, L&R, CLM en MI zijn semi-gestructureerde kwalitatieve interviews gehouden. om zo antwoord te kunnen geven op deze deelvragen. De resultaten hiervan zijn te vinden in hoofdstuk 3.

Voor de derde en vierde deelvraag worden beide strategieën toegepast. De data benodigd om deze deelvragen te beantwoorden werd verkregen door het laten uit voeren van data-, en marktonderzoek door de afdeling Marketing Intellegence. De opgeleverde data werd geanalyseerd volgens de deskresearch strategie. De resultaten staan in hoofdstuk 6, 7 en 8.

De laatste deelvraag, ook weer field research, werd beantwoord door brainstorm sessies (workshops) te houden. Deze expert analyses, ook wel delphi onderzoek¹² genoemd, zijn in groepsverband uitgevoerd met de betrokkenen van verschillende afdelingen om zo sneller tot oplossingen te komen. De resultaten hiervan zijn terug te vinden in hoofdstuk 9.

2.4.3 Methode van data analyse

De analyse van de gegevens verkregen uit interviews gebeurde op basis van generalisatie¹³. Met generalisatie wordt bedoeld dat meningen die door meerderen gedeeld worden als algemeen kunnen worden beschouwd. De data verkregen door het laten uit voeren van onderzoeken is eerst zelf geanalyseerd en vervolgens ter controle besproken met leden van de afdeling Marketing. In ieder hoofdstuk wordt verder nog beschreven hoe de data is verzameld en geanalyseerd is.

9 Baarda, D.B. de Goede, M.P.M. basisboek Methoden en Technieken, Stenfert Kroese, Houten, 1995

10 de Leeuw, A.C.J. Bedrijfskundige Methodologie: management van onderzoek, van Gorkum, Assen. 2001

11 Kooiker, R. Marktonderzoek, Wolters Noordhoff, Groningen 1997

12 Alsem, K.J. Strategische marketing planning, EPN, Houten, 1997

13 ’t Hart, M. et al. Onderzoeksmethoden, Boom, Amsterdam, 1998

2.4.4 Validiteit en betrouwbaarheid

Het toepassen van triangulatie¹⁴ (gebruik maken van meerdere invalshoeken), heeft de objectiviteit van dit onderzoek gewaarborgd. In dit onderzoek zijn zowel theoretische- als data- als methodische triangulatie toegepast. De theoretische triangulatie hield in dat voor het theoretisch kader studies zijn onderzocht die het onderwerp vanuit verschillende invalshoeken bekeken. Datatriangulatie werd toegepast door gebruik te maken van verschillende soorten informatiebronnen. Zo zijn zowel geschreven documenten, intra- en internet als mondelinge gegevens gebruikt. Door gebruik te maken van meerdere theoretische benaderingen op het gebied van onderzoeksmethoden werd een eenzijdige benadering voorkomen. Zo zijn om dezelfde informatie te achterhalen bijvoorbeeld zowel oude verslagen geraadpleegd als interviews gehouden alsmede workshops gegeven aan verschillende groepen. Verder zijn de mondelinge gegevens verkregen uit zowel open interviews, als ook informele gesprekken en ook uit groepsgesprekken. Tevens zijn zowel directe en indirecte betrokkenen met betrekking tot prepaidopbrengst geïnterviewd. Meningen van betrokkenen zijn tevens getoetst bij anderen om zo de objectiviteit te waarborgen.

Niet alle gewenste data voor dit onderzoek kon worden opgeleverd en zijn daarom benaderd of door middel van databronnen buiten het bedrijf verkregen. In verband met deze benaderingen zijn enkele aannames gemaakt die de betrouwbaarheid van dit onderzoek hebben verminderd.

Om de betrouwbaarheid zo hoog mogelijk te houden zijn meerdere databronnen gebruikt (zie hoofdstuk 6 en 7). Daarnaast zijn theorie en praktijk met elkaar vergeleken om te kijken of deze overeenkwamen. Ook zijn de resultaten indien mogelijk vergelijken met resultaten van eerdere soortgelijke onderzoeken bij het bedrijf om zo eventuele fouten of rariteiten te ontdekken.

2.4.5 Afbakening¹⁵ van het onderzoek

Het tijdsbestek en het feit dat dit onderzoek is geïnitieerd door de afdeling Marketing hebben geleid tot de volgende afbakeningen:

• Alleen huidige klanten worden in het onderzoek meegenomen. Het aantrekken van nieuwe klanten wordt buiten beschouwing gelaten.

• Het onderzoek beperkt zich tot het verhogen van opbrengst en niet tot het verlengen van Customer Lifetime.

Zoals in paragraaf 1.3 beschreven is houdt de afdeling Acquisitie zich bezig met het soort en aantal klanten dat het bedrijf aantrekt. Verder staat er beschreven dat de afdeling Retention zich bezig houdt met de problematiek van het verlengen van de CLT. Vandaar dat de focus in dit onderzoek ligt op de activiteiten van de afdeling Marketing. In Figuur 2 is de afbakening met betrekking tot het onderzoek gegeven.

14 ’t Hart, M. et al. Onderzoeksmethoden, Boom, Amsterdam, 1998

15 Baarda, D.B. de Goede, M.P.M. basisboek Methoden en Technieken, Stenfert Kroese, Houten, 1995

Figuur 2 Focus onderzoek

2.4.6 Plan van Aanpak

Dit onderzoek is gestart met een intern onderzoek (interne analyse), waardoor het probleem helder moest worden en bovendien meer informatie moest worden verkregen over de key performance indicator, opbrengst. Aan de hand van dit interne onderzoek is het onderzoeksplan geschreven.

Nadat de onderzoeksopzet is geschreven wordt het literatuur onderzoek uitgevoerd. Aan de hand van het literatuuronderzoek wordt een conceptueel model gevormd dat een aanvulling is op het onderzoeksplan. Het conceptueel zal aangeven via welke wegen (methoden) de vragen gesteld in het onderzoeksplan worden beantwoord.

Nadat het conceptueel model is afgerond wordt de data verzameld die nodig is om een segmentatie te maken. Deze segmentatie wordt gemaakt volgens een methode beschreven in het conceptueel model.

Na het maken en analyseren van de segmenten wordt het gebruik van deze segmenten geanalyseerd (zie ook hoofdstuk 3).

Nadat deze stappen zijn uitgevoerd wordt de impact analyse uitgevoerd (deelvraag 4). Als laatste wordt uiteindelijk besloten op basis van informatie verkregen uit de vorige stappen welke factoren nu beïnvloed moeten worden. Dit stappenplan staat weergegeven in

Figuur 3.

Marketing

Acquisition Marketing Retention

Verantwoordelijk voor gross adds

Verantwoordelijk voor opbrengst

Verantwoordelijk voor lengte CLT

Figuur 3 Plan van aanpak

In dit hoofdstuk is het onderzoeksplan beschreven. Dit plan zal nadere invulling krijgen in de hoofdstukken 4 en 5 waarin het literatuuronderzoek en het conceptueel model worden beschreven. In het volgende hoofdstuk wordt echter eerst de key performance indicator opbrengst nader bekeken.

April Mei Juni Juli Augustus

Intern onderzoek (Interviews)

- opzet

Intern onderzoek (Interviews) Literatuur onderzoek

Literatuur onderzoek Conceptueel model

Zoeken data- gegevens Verwerken data-

gegevens Analyse

data- gegevens

Aanvullen ontbrekende data- gegevens Afronden onderzoek Onderzoeks

Hoofdstuk 3 Gemiddelde opbrengst per klant

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de eerste twee deelvragen uit de onderzoeksopzet beantwoord. In paragraaf 3.3 wordt beschreven wat de definitie van opbrengst is en welke functie het vervult.

In paragraaf 3.4 wordt beschreven uit welke factoren opbrengst bestaat. Verder worden in paragraaf 3.5 de beperkingen van opbrengst gegeven.

3.2 Methode

Om meer inzicht te krijgen in opbrengst zijn interviews gehouden met de verantwoordelijken voor opbrengst en met de verantwoordelijken voor de oplevering van data en verslaggeving met betrekking tot opbrengst. Verder zijn oude financiële rapporten bekeken en oude onderzoeksverslagen die waren aangevraagd met betrekking tot opbrengst geraadpleegd. Dit alles tot doel om meer inzicht te krijgen in de functie, definitie, beperkingen, factoren en afdelingen van invloed op opbrengst.

3.3 Functie en definitie

Opbrengst wordt binnen het beleid van het bedrijf gebruikt als een key performance indicator.

opbrengst is een target die aangeeft hoe het bedrijf presteert ten aanzien van het afzetten van diensten naar post- en prepaidklanten. Dit meten kan op vier verschillende niveaus gebeuren:

1. Op klantniveau, ook wel blended opbrengst genoemd is het hoogste niveau. Blended opbrengst geeft de prestatie aan voor post- en prepaidklanten samen.

2. Op pre- of postpaidniveau wordt blended opbrengst gesplitst in een pre- en postpaid - opbrengst.

3. Op diensttype niveau wordt aangegeven hoe hoog de opbrengst was voor alle non-voice of alle voice diensten samen of voor allen inbound en outbounddiensten samen.

4. Op dienstniveau, het laagste niveau geeft opbrengst aan de opbrengst per dienst per klant.

Zo kan blended opbrengst 60 euro zijn. Deze blended opbrengst bestaat uit een postpaid opbrengst van 40 euro en een prepaid opbrengst van 20 euro. De prepaid opbrengst van 20 euro kan weer bestaan uit 15 euro voice en 5 euro non-voice opbrengst. Terwijl op het laagste niveau de 15 euro voice opbrengst wordt opgesplitst in diensten (bijv. 5 euro SMS-en, etc).

Omdat dit onderzoek is afgebakend tot het verhogen van de opbrengst van prepaidklanten zal alleen worden gekeken naar de prepaid opbrengst. De definitie van opbrengst zoals gebruikt in dit onderzoek luidt daarom als volgt:

Opbrengst = de gemiddelde opbrengst per prepaidklant per maand. Waarbij de opbrengst het totaal is van alle outbound én inbound revenuees.

3.4 Factoren waaruit opbrengst bestaat

Om te kunnen bepalen uit welke factoren opbrengst bestaat wordt de formule gegeven waarmee opbrengst berekend wordt. Aan de hand van de formule wordt gekeken uit welke factoren opbrengst bestaat. Om opbrengst te berekenen moet de totale opbrengst van het gebruik van diensten door prepaidklanten worden gedeeld door het gemiddelde aantal klanten die maand (#Kl). De totale opbrengst wordt berekend door de opbrengsten van alle

afzonderlijke diensten bij elkaar op te tellen, prijs maal het aantal malen/ minuten gebruik (p*q). In het geval een klant wordt afgesloten en hij heeft nog beltegoed over, wordt dit restant aan beltegoed (credit remaining, CR) toegevoegd aan opbrengst Van de totale opbrengsten worden de contributiemarges (CM) van de afzonderlijke diensten afgetrokken.

Ook kortingen (kort) op vouchers (als onderdeel van een promotie) moeten in mindering worden gebracht. Verder moet voor ieder gesprek dat een het bedrijf klant initieert met een klant van een concurrent (KPN, Vodafone, T-Mobile, Orange, Telfort etc.) moet het bedrijf interconnectiekosten (IC) betalen. Deze kosten worden eveneens afgetrokken van de totale opbrengst. die zijn verstrekt aan klanten In formulevorm:

opbrengst = (Σ (p * q) + CR - CM – kort – IC)/ (# Kl)

Opbrengst bestaat dus uit zeven factoren die vallen onder de verantwoordelijkheid van de volgende afdelingen:

1. Prijs van een dienst (p).

Afdeling Pricing

2. Gebruik van een dienst (q).

Marketing

3. Credit Remaining (CR).

Loyalty & Retention 4. Contributiemarge (CM).

Pricing

5. Korting (Kort).

Acquisitie en Marketing 6. Interconnectiekosten (IC).

Pricing en de OPTA¹⁶ 7. Klanten (#Kl).

Acquisitie, Loyalty & Retention en Marketing

In deze paragraaf zijn alle factoren die een direct effect hebben op opbrengst gegeven. In het verdere onderzoek worden ook alleen directe factoren meegenomen in de analyses nodig om opbrengst te verhogen. Naast de zo juist benoemde zeven factoren van invloed op opbrengst zijn er ook factoren die een indirecte invloed op opbrengst hebben. Zo is het toestel (handset) van een klant indirect van invloed op opbrengst. Stel dat een klant een zeer geavanceerd toestel aanschaft dan is het wel waarschijnlijk dat deze klant meer diensten zal gaan gebruiken en daardoor een hogere opbrengst gaat genereren, maar dit is niet voor 100% zeker.

In de afbakening in hoofdstuk 2 staat dat in dit onderzoek alleen gekeken wordt naar de activiteiten van de afdeling Marketing, waaronder ook Pricing valt. De factoren waar de afdeling Marketing invloed op heeft zijn Prijs, Gebruik, Klanten en deels ook Kortingen.

Klanten zijn de belangrijkste factor van invloed op opbrengst. Stel dat er geen klanten zijn, dan zal opbrengst altijd gelijk zijn aan nul. Bovendien bepaalt uiteindelijk de klant of en hoe vaak hij een dienst gebruikt. Niet iedere klant gebruikt dezelfde diensten of evenveel diensten.

Door klanten te segmenteren wordt een beter beeld verkregen van deze factor.

De prijs van een dienst heeft een grote invloed op het gebruik van deze dienst. In geval van een zeer grote prijsverhoging voor SMS-en zal deze dienst in gebruik waarschijnlijk erg

16 OPTA is de toezichthouder op de post- en telecommunicatiemarkt in Nederland. OPTA stimuleert concurrentie in de telecommunicatie- en postmarkten. Bron: www.opta.nl

afnemen. Prijs en gebruik kunnen gezien hun grote samenhang niet los worden gezien. Het is zaak om p*q te optimaliseren waardoor een zo hoog mogelijke omzet wordt gegenereerd.

Vandaar dat deze twee factoren verder worden behandeld als factor gebruik (p*q).

Kortingen kunnen met promotionele acties aan klanten worden verstrekt. Acquisitie kan kortingen geven bij aanschaf van het toestel. De klant krijgt bijvoorbeeld korting in ruil voor zijn NAW gegevens. Deze korting wordt afgetrokken van de totale opbrengst. Deze factor wordt grotendeels behandeld door Acquisitie en zal vanwege zijn sporadische invloed op opbrengst niet worden onderzocht.

3.5 Beperkingen

Opbrengst kent ten aanzien van dit onderzoek en als key performance indicator enkele beperkingen. Gezien de invloed van deze beperkingen op het onderzoek worden ze hier aangestipt. De beperkingen zijn:

1. Data beperking.

Als gevolg van technische beperkingen is het nu niet mogelijk om gegevens over het gebruik van afzonderlijke diensten te genereren. Dit leidt tot opbrengst targets die voor een deel zijn gebaseerd op schattingen. Voor het onderzoek heeft dit tot gevolg dat ook hier opbrengst enkele malen geschat moet worden of moet worden benaderd.

2. Het is geen winst indicator.

De gemiddelde opbrengst per klant wordt gemeten en niet de gemiddelde winst. Je wilt eigenlijk zien welke acties leiden tot meer winst. Winst is namelijk een betere performance indicator dan opbrengst. Maar winst kan nog niet worden berekend doordat de contributiemarge niet per dienst kan worden opgeleverd.

3. Opbrengst wordt niet gekoppeld aan de totale opbrengst.

Dit kan conflicteren met het doel de totale opbrengst verhogen. Gekeken wordt naar gemiddelde opbrengst per maand en niet naar de opbrengst per jaar. Wanneer men naar de formule kijkt ziet men dat de opbrengst wordt gedeeld door het aantal klanten. Door klanten met een lage opbrengst af te sluiten stijgt de opbrengst, maar daalt je totale opbrengst. Buiten dat kan de target gross adds conflicteren met opbrengst, dit in het geval Acquisitie klanten binnenhaalt die een lage opbrengstbijdrage genereren.

4. Opbrengst is een moment opname.

Opbrengst kijkt naar opbrengst per maand per klant en niet naar de opbrengst van een klant gedurende zijn Customer Lifetime. Dit kan leiden tot korte termijn planning in plaats van lange termijn planning.

3.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is beschreven wat de functie is van opbrengst, wat haar definitie is en welke beperkingen opbrengst kent. Verder zijn de factoren van invloed op opbrengst gegeven en tevens de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor deze factoren. Aan de hand van de afbakening en gesprekken met de opdrachtgever is besloten de volgende factoren nader te analyseren; te weten, Klanten en Gebruik.

In het theoretisch kader worden theorieën beschreven die het probleem; verhogen van opbrengst van klanten behandelen. Verder wordt ook gekeken naar studies over de factoren Klanten en Gebruik van diensten. In het conceptueel model (hoofdstuk 5) wordt de verantwoording gegeven aan de hand van welke theorieën het onderzoek wordt uitgevoerd.

De factoren Klanten en Gebruik worden afzonderlijk behandeld in hoofdstuk 6 en 7.

Hoofdstuk 4 Theoretisch kader

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van het gedane literatuuronderzoek Aan de hand van het onderzoeksplan en hoofdstuk 3 kunnen drie onderzoeksvragen worden opgesteld die de basis zijn voor het theoretisch kader. De drie vragen luiden:

1. Welke studies uit de literatuur behandelen het verhogen van opbrengst van klanten?

2. Welke studies uit de literatuur behandelen klantsegmentatie?

3. Welke studies uit de literatuur gaan in op het gebruik van diensten?

Als eerste wordt beschreven aan de hand van welke methode het literatuuronderzoek heeft plaats gevonden. Ook worden criteria gegeven waarmee een keuze is gemaakt om een studie wel of niet mee te nemen in het theoretisch kader. De gekozen studies worden per onderzoeksvraag beschreven. De beschrijving van deze theorieën dient als basis voor het conceptueel raamwerk (zie hoofdstuk 5).

4.2 Methode

Uit de bibliotheek (Koninklijke Bibliotheek en RuG) zijn boeken, tijdschriften, rapporten en verslagen geraadpleegd die betrekking hadden op de drie onderzoeksvragen. De gehanteerde zoekmethode voor het literatuuronderzoek bevatte het gebruik van trefwoorden. Hierbij is zowel gezocht op auteur als op onderwerp. De voornaamste onderwerpen die zijn gebruikt voor het opstellen van het theoretisch kader hadden betrekking op consumentengedrag, gebruik, opbrengstverhoging, klantwaarde, klanten en segmentatie. Auteurs werden gezocht op basis van cross-references. Ook is gebruik gemaakt van literatuurverwijzingen uit artikelen en scripties over soortgelijke onderwerpen.

De keuze tussen verschillende theorieën om wel of niet mee te nemen in het theoretisch kader hing af van de volgende factoren:

• Aantal publicaties auteur.

• Cross-references, indien een theorie of een auteur vaak genoemd werd in andere studies verdiende deze theorie de voorkeur.

• Inhoudsopgave (overzichtelijkheid, onderwerpen).

• Taalgebruik.

• Modellen (volledig en duidelijkheid).

4.3 Overzicht van gekozen theorieën

De gekozen theorieën zijn per onderwerp uit de onderzoeksvragen weergegeven in Tabel 3.

Vergroten opbrengst Segmenteren van klanten Gebruik van diensten CRM in de praktijk

van Leeuwen, 2003

Ten Dienste Alsem, 1998

Fishbeinmodel

Fishbein & Ajzen, 1975 Customer Marketing Methode

Curry, 1998

Sociale marketing Kotler, 1989

Consumer Behavior Engel en Blackwell, 1982 Opsporen van probleemgedrag

Peter & Olsen, 1994

CRM in de praktijk van Leeuwen, 2003

Consumentengedrag Nederstigt, 2003 Customer Marketing Methode

Curry, 1998

Tabel 3 Theorieën per onderzoeksvraag

4.4 Vergroten opbrengst van klanten

Na volgens de methode beschreven in paragraaf 4.2 te hebben gewerkt, zijn drie theorieën geselecteerd die het vergroten van opbrengst van klanten beschrijven. De gekozen theorieën zijn:

• CRM in de praktijk door van Leeuwen, 2003.

• De Customer Marketing methode van Curry, 1998.

• Het opsporen van probleemgedrag door Peter en Olsen, 1994.

4.4.1 CRM in de praktijk door van Leeuwen¹⁷

Het doel “verhogen van opbrengst per klant” wordt benaderd door een groot aantal Customer Relationship Management (CRM) theorieën. CRM theorieën beschrijven hoe bedrijven door een verandering in de benadering van klanten (zowel bestaande als nieuwe) hun opbrengst kunnen verhogen. Bij de invoering van CRM als bedrijfsstrategie staan vier vragen centraal:

• Hoe trekken we de juiste klanten aan?

• Hoe houden we die klanten vast?

• Hoe kunnen we maximaal aan die klanten verdienen?

• Hoe gaan we om met onrendabele klanten?

Al deze vragen hebben uiteindelijk tot doel de waarde van je klantenbestand te verhogen.

Volgens Customer Relationship Management (CRM) theorieën kan de totale waarde van het klantenbestand worden verhoogd door middel van drie verschillende dimensies¹⁸ (zie Figuur 4). Door middel van acquisitie kan men het aantal klanten vergroten, en invloed uitoefenen op de eerste vraag die CRM stelt, “Hoe trekken we de juiste klanten aan”. Retentie kan de duur van de relatie met de klant verlengen en invloed uitoefenen op het aantal onrendabele klanten, ook wel vraag 2 en 4. Door middel van ontwikkeling kan de winstgevendheid van de klanten worden verhoogd, wat weer vraag 3 beantwoordt. De drie dimensies en hun invloed op de waarde van het klantenbestand zijn weergegeven in Figuur 4.

Figuur 4 Klantwaarde-kubus

17 van Leeuwen, S. CRM in de praktijk, het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie, Academic Service, Schoonhoven, 2003

18 Nieuwenhuijsen, P.E. De klantencockpit pag. 130-140, Jaarboek CustomerBase 1999, F&G publishing, Amersfoort, 1998

Aantal relaties acquisitie

Duur van de relatie retentie

Opbrengst per relatie ontwikkeling

Waarde van het klantenbestand Potentieel Actueel Waarde van het

klantenbestand

Groei

Gegeven de afbakening wordt alleen de dimensie “ontwikkeling” verder beschreven in dit literatuur onderzoek. Volgens van Leeuwen kan volgens drie methoden invulling worden gegeven aan de dimensie ontwikkeling. De drie methoden zijn:

1. Deep-selling, vergroten van het aantal producten of diensten die een klant al afneemt.

2. Cross-selling, stimuleren van de klant om andere producten of diensten af te nemen.

3. Up-selling, het door de klant laten afnemen van duurdere versies van het product of dienst.

4.4.2 De Customer Marketing Methode van Curry¹⁹

Jay Curry is één van de grondlegger van Customer Relationship Management. In zijn boek de Customer Marketing Methode beschrijft hij hoe winstgevendheid van klanten en de klantgerichtheid van een onderneming kan worden gemeten, gestuurd en verbeterd. Curry benadert CRM anders dan van Leeuwen. Curry beschrijft hoe door middel van segmentatie en gerichte marketing de opbrengst van klanten kan worden verhoogd terwijl van Leeuwen CRM meer beschrijft vanuit sales en acquisitie oogpunt.

De Customer Marketing methode gebruikt een klantenpiramide om het gedrag van klanten te visualiseren en analyseren en daarmee verbeteringen te realiseren. Klanten worden gesegmenteerd op basis van omzetbijdrage. In de piramide staan segmenten die een hoge omzetbijdrage hebben hoger in de piramide dan klantsegmenten met een lage bijdrage. In de piramide kan men ook aangeven welk percentage van de omzet door dit segment wordt gerealiseerd (zie Figuur 5).

Figuur 5 Klantwaardepiramide

19 Curry, J. De Customer Marketing methode, Hoe managers de winstgevendheid van klanten en de klantgerichtheid van hun onderneming meten, sturen en verbeteren, 1998, Customer Marketing Network, Amsterdam

80% van de klanten

20% van de omzet

1% van de klanten 23% van de omzet 7400 € omzet/ klant 4% van de klanten

21% van de omzet 1700 € omzet/ klant

15% van de klanten 36% van de omzet 770 € omzet/ klant

Top Groot Middelgroot

Klein

Inactieve Klanten

Rest van de wereld Suspect

s Prospect

s 1.555 6.225 23.340

124.500

23.875

53.300 1.000.000

3.000.000