Onderzoek naar de behoeftes van (potentiële) particuliere en zakelijke
klanten van Viavisie
© Amsterdam, 2004
Onderzoek naar de behoeftes van (potentiële) particuliere en zakelijke
klanten van Viavisie
Amsterdam, 16 januari 2004
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Small Business & Entrepreneurship
Auteur: Raffi Aykaz
Studentnummer: 1061755
Begeleider Axent/Aegon: Dhr. L.A.C. Zwinkels Begeleiders RuG: Drs. D.F.F.R. Maccow
Dr. C. Carroll
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie met de titel ‘Onderzoek naar de behoeftes van (potentiële) particuliere en de zakelijke klanten van Viavisie’. Met deze scriptie besluit ik mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Binnen Axent/Aegon, 100% dochter van Aegon, heb ik onderzoek gedaan naar de behoeftes van zowel (potentiële) particuliere als zakelijke klanten van het
distributiekanaal Viavisie. In dit onderzoek heb ik een advies neergelegd over de momenten waarop Viavisie haar dienstverlening kan aanbieden. Tevens is onderzocht met welke additionele diensten zij haar dienstverlening moet uitbreiden om te voldoen aan de behoeftes van de klant, zowel de technische als de niet-technische aspecten.
Voor hun bijdrage aan de totstandkoming van dit verslag wil ik allereerst mijn begeleider Leo Zwinkels en ex-collega’s van Axent/Aegon bedanken voor hun begeleiding bij Axent/Aegon. Daarnaast wil ik mijn begeleiders Delano Maccow en Charlie Carrol van de universiteit bedanken voor alle input en leerzame kritiek. Ten slotte wil ik mijn familie en vrienden bedanken die mij mijn hele studie lang gesteund hebben.
Raffi Aykaz Amsterdam, januari 2004
Management samenvatting
De huidige dienstverlening van Viavisie bestaat uit het inzichtelijk en begrijpelijk maken van de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden van werknemers voor bedrijven tijdens individuele (advies)gesprekken. Binnen het accountmanagement bestaat de primaire dienstverlening uit het aanbod van communicatie op het gebied van arbeids- en pensioenvoorwaarden. De adviesorganisatie communiceert de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden naar de werknemers van de werkgever, middels een persoonlijk gesprek en advies in de vorm van een rapportage. In de financial planning komen vier scenario’s aan bod waarin de inkomenssituatie nu en in de toekomst berekend wordt.
Hierdoor worden hiaten zichtbaar die via het afsluiten van verzekeringen bij de adviseur opgevuld kunnen worden. De dienstverlening wordt vrijwel altijd eenmalig aangeboden aan zowel de werkgever als werknemer, zodat de klantmomenten zeer spaarzaam zijn en omzet wordt misgelopen. De conclusie die hieruit getrokken is, heeft betrekking op het uitbreiden van het dienstenaanbod naar zowel de werkgever als de werknemer.
In het onderzoek zijn de volgende doelstellingen geformuleerd:
1. Het creëren van meerdere klantmomenten met de huidige dienstverlening.
2. Het geven van advies over het uitbreiden van het dienstenpakket met additionele diensten.
De volgende vraagstellingen staan centraal in dit onderzoek:
1. In welke situaties hebben (potentiële) klanten behoefte aan de huidige dienstverlening van Viavisie?
2. Met welke additionele diensten zal Viavisie haar dienstverlening moeten uitbreiden om te voldoen aan de behoefte van haar (potentiële) klanten?
Theoretisch valt dit onderzoek te plaatsen binnen de waardediscipline Customer Intimacy van Treacy en Wiersema. Deze discipline wordt gevolgd door organisaties die zich over het algemeen niet op de laagste kosten of de beste producten onderscheiden.
De waardes die van belang zijn binnen de discipline van customer intimacy zijn: het bieden van een totaaloplossing aan de klant, klantretentie, klantentrouw en live-time- value van de klant.
De totaaloplossing speelt in dit onderzoek de centrale rol. De theorie over het bieden van een totaaloplossing aan de klant vormt de basis voor de toegezonden enquêtes naar (potentiële) particuliere en zakelijke klanten. In het marktonderzoek is gekozen voor een kwantitatieve aanpak. Vier doelgroepen zijn hier van belang: de bestaande
particuliere klanten, de potentiële particuliere klanten, de bestaande zakelijke klanten en de potentiële zakelijke klanten.
De resultaten van de enquêtes zullen hieronder worden gepresenteerd. De (potentiële) particuliere klanten hebben behoefte aan de huidige dienstverlening als zich de
volgende situaties voordoen:
• De klant wordt werkloos;
• De klant wil met pre-pensioen gaan;
• De klant wil met pensioen gaan;
• De klant wil zich beschermen tegen arbeidsongeschiktheid;
• De klant wil het inkomen beschermen als hij/zij of de partner komt te overlijden.
De (potentiële) zakelijke klanten hebben behoefte aan de huidige dienstverlening, als zich de volgende situaties voordoen:
• Er treden wijzigingen op in de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden;
• Een werknemer treedt indienst;
• Een werknemer wordt arbeidsongeschikt;
• Er vindt een reorganisatie plaats.
In zowel de particuliere als de zakelijke markt hebben potentiële klanten beduidend meer behoefte aan de dienstverlening van Viavisie.
De ondersteunende diensten waar (potentiële) particuliere klanten behoefte aan hebben zijn, het geven van advies:
• Bij het meekrijgen van een groot bedrag aan geld bij ontslag;
• Bij het aanvragen van uitkeringen bij werkloosheid, ziekte en arbeidsongeschiktheid.
• Bij het nalaten van bezittingen bij overlijden (erfenis);
• Bij het treffen van voorzieningen met betrekking tot de ziektekosten;
• Over de financiering van een huis of verbouwing aan het huis;
• Over het treffen van voorzieningen voor de inboedel en het huis tegen diefstal en/of schade.
In de zakelijke markt is de onderscheiding in drie soorten additionele dienstverlening te maken. De behoefte aan advies over collectieve regelingen is vrijwel nihil. Dit komt door het verplichte karakter. Vrijwel elke werkgever heeft reeds collectieve regelingen voor haar werknemers getroffen. De behoefte aan ondersteunende diensten is ook laag, echter worden een aantal diensten wel als belangrijk ervaren. Het is dan ook niet onverstandig deze diensten in het toekomstige pakket aan diensten aan te bieden.
De aanvullende diensten zijn populairder dan de twee andere additionele diensten. De aanvullende diensten waar behoefte aan is onder (potentiële) zakelijke klanten, zijn:
• Contacten met een reïntegratiebureau;
• Contacten met arbo-diensten;
• Contacten met een bureau die het verzuim binnen de organisatie reduceert;
• Een aanbieder van pc-privéprojecten;
• Het regelen van studie faciliteiten;
De verschillen tussen bestaande en potentiële klanten zijn kleiner bij de additionele dienstverlening dan bij de huidige dienstverlening.
Hierboven is de behoefte aan diensten weergegeven. Hiermee beantwoord je de vraag ‘Wat wil de klant?’, maar niet ‘Hoe de klant het proces van de dienstverlening wil ontvangen?’. De aspecten waar de dienstverlening van Viavisie aan moet voldoen zijn:
• Een financiële dienstverlener waar de klant voor al zijn/haar financiële vragen en diensten terecht kan.
• De klanten op de hoogte houden van wijzigingen in de loongerelateerde
arbeidsvoorwaarden. Zij zouden dit willen ontvangen via een nieuwsbrief met de post of email.
• Particulieren stellen het op prijs thuis advies te krijgen. Het advies willen zij mondeling ontvangen via een één-op-één gesprek met een adviseur. Een groot aantal klanten zou dit advies tevens in combinatie met een rapport willen ontvangen.
• Particulieren willen contact met een financiële dienstverlener als de situatie daar naar is.
• Het eerste contact met een zakelijke klant moet gebeuren via een mailing. Bij deze mailing zal Viavisie een brochure moeten toevoegen.
• De zakelijke klanten willen contact met een financiële dienstverlener als de situatie daar naar is. Zij nemen hier zelf het initiatief.
• De dienstverlening moet voldoen aan de volgende eisen:
1. De kwaliteit moet goed zijn;
2. De service moet goed zijn;
3. Afspraak is afspraak;
4. Alle diensten en producten moeten verkrijgbaar zijn.
5. De dienstverlener moet deskundig zijn;
6. De prijs.
Viavisie zal haar dienstverlening moeten aanpassen met de bovenstaande technische en niet-technische behoeftes van haar (potentiële) klanten. Dit zal leiden tot meer klantmomenten en een hogere omzet.
Viavisie zal haar (potentiële) klanten kenbaar moeten maken, dat de huidige
dienstverlening in meerdere situaties aangeboden kan worden. De mogelijkheden om dit kenbaar te maken zijn via: de internetsite, brochures, de adviesorganisatie en het
accountmanagement. Viavisie zal alle vier de mogelijkheden gecombineerd moeten toepassen om hier een succes van te maken.
Bij het samenstellen van het toekomstige pakket aan diensten zal Viavisie in het bijzonder de behoefte van de Viavisie klanten moeten gebruiken. De relatie tussen de additionele en core dienstverlening kan relatief dicht als ver van elkaar af liggen.
Potentiële klanten kunnen de relatie tussen de core en additionele dienstverlening niet aangeven, waardoor er een vertekend beeld van de behoefte kan ontstaan.
De behoefte aan aanvullende diensten bestaat voornamelijk uit diensten die de ontwikkeling van de werknemer en organisatie ten goede komen. Het aanbod zal hier ook op gericht moeten zijn.
Viavisie zal zich moeten specialiseren op diensten die te maken hebben met werkloosheid. Bij werkloosheid ontstaat er een grote onzekerheid, dat deels
weggenomen kan worden door Viavisie. Uit de resultaten van particuliere klanten blijkt hier behoefte aan te bestaan.
De vier waardes van customer intimacy zijn hecht met elkaar verbonden en de ene waarde heeft de andere waarde tot gevolg. Het succes van de strategie hangt dus af van het gelijktijdig toepassen van de vier waardes. De focus moet niet liggen op één waarde, zoals de totaaloplossing.
De nadruk bij de dienstverlening moet niet alleen liggen op wat de klant wil, maar ook op hoe de klant de dienstverlening wil ontvangen. Te vaak speelt de wat vraag de enige rol bij het aanbieden van de dienstverlening. Viavisie zal zich niet alleen moeten focussen op de diensten die zij moet gaan aanbieden, maar ook op de niet-technische aspecten van de dienstverlening. Hierdoor zullen de twee aspecten van diensten in balans zijn met elkaar.
Inhoudsopgave
Management samenvatting ... 4
Hoofdstuk 1 Inleiding... 10
Hoofdstuk 2 Organisatie en Viavisie werkwijze ... 11
Inleiding ... 11
§ 2.1 Aegon Groep... 11
§ 2.2 Axent/Aegon... 11
§ 2.3 Viavisie... 12
§ 2.4 De werkwijze van Viavisie... 12
§ 2.4.1 Het accountmanagement... 13
§ 2.4.2 De adviesorganisatie... 14
§ 2.4.3 SWOT-analyse... 15
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet... 16
Inleiding ... 16
§ 3.1 Aanleiding van het onderzoek... 16
§ 3.2 Probleemstelling... 17
§ 3.3 Conceptueelmodel... 19
§ 3.4 Onderzoekstypering... 21
§ 3.5 Onderzoeksbenadering... 21
§ 3.6 Afbakening... 22
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader... 23
Inleiding ... 23
§ 4.1 Customer intimacy... 23
§ 4.2 Totaaloplossing... 23
§ 4.2.1 The expectations... 23
§ 4.2.2 Ondersteunende diensten... 25
§ 4.3 Klantretentie... 26
§ 4.4 Klantentrouw (loyaliteit)... 27
§ 4.5 Life-time-value... 28
Hoofdstuk 5 Opzet marktonderzoek... 30
Inleiding ... 30
§ 5.1 Primair onderzoek... 30
§ 5.1.1 Doelgroep... 30
§ 5.1.2 Kwantitatief onderzoek... 30
§ 5.1.3 Opzet... 30
§ 5.1.4 Populatie en steekproefgrootte... 31
§ 5.1.5 Response rate... 32
§ 5.2 Enquêtes... 32
§ 5.2.1 Doel... 32
§ 5.2.2 Schalen... 32
§ 5.2.2 Opzet enquêtes... 33
§ 5.2.3 Analyse... 33
Hoofdstuk 6 Huidige dienstverlening... 35
Inleiding ... 35
§ 6.1 Huidige dienstverlening in de particuliere markt... 35
§ 6.1.1 Huidige dienstverlening particuliere klanten... 35
§ 6.1.2 Viavisie vs. potentiële klanten huidige dienstverlening (particuliere markt)... 36
§ 6.2 Huidige dienstverlening in de zakelijke markt... 36
§ 6.2.1 Huidige dienstverlening zakelijke klanten... 36
§ 6.2.2 Viavisie vs. potentiële klanten huidige dienstverlening (zakelijke markt)... 37
§ 6.3 Analyse resultaten huidige dienstverlening... 37
§ 7.1 Ondersteunde dienstverlening in de particuliere markt... 39
§ 7.1.1 Ondersteunde dienstverlening particuliere klanten... 39
§ 7.1.2 Viavisie vs. potentiële klanten ondersteunende dienstverlening (particuliere markt)... 40
§ 7.2 Collectieve regelingen... 40
§ 7.3 Ondersteunende dienstverlening in de zakelijke markt... 41
§ 7.3.1 Ondersteunende dienstverlening zakelijke klanten... 41
§ 7.3.2 Viavisie vs. potentiële klanten ondersteunende dienstverlening (zakelijke markt)... 41
§ 7.4 Aanvullende dienstverlening in de zakelijke markt... 42
§ 7.4.1 Aanvullende dienstverlening zakelijke klanten... 42
§ 7.4.2 Viavisie vs. potentiële klanten aanvullende dienstverlening (zakelijke markt)... 43
§ 7.5 Analyse resultaten additionele dienstverlening... 43
Hoofdstuk 8 Proces van de dienstverlening... 47
Inleiding ... 47
§ 8.1 Particuliere markt... 47
§ 8.1.1 Behoefte totaaloplossing onder particuliere klanten... 47
§ 8.1.2 Wijzigingen in de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden (particuliere markt)... 47
§ 8.1.3 Contact met de financiële dienstverlener (particulier markt)... 48
§ 8.1.4 Keuze financiële dienstverlener (particuliere markt)... 49
§ 8.2 Zakelijke markt... 50
§ 8.2.1 Behoefte totaaloplossing onder particuliere klanten... 50
§ 8.2.2 Wijzigingen in de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden (zakelijke markt)... 51
§ 8.2.3 Contact met de financiële dienstverlener (zakelijke markt)... 51
§ 8.2.4 Keuze financiële dienstverlener (zakelijke markt)... 51
§ 8.3 Analyse resultaten proces van de dienstverlening... 53
§ 8.4 Algemene analyse... 54
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen... 55
§ 9.1 Conclusie... 55
§ 9.1.1 Huidige dienstverlening in meerdere situaties... 55
§ 9.1.2 Additionele dienstverlening... 56
§ 9.1.3 Wijze waarop de dienstverlening wordt ontvangen... 57
§ 9.2 Aanbevelingen... 58
Hoofdstuk 10 Reflectie ... 61
§ 10.1 Leerervaringen... 61
§ 10.2 Product... 61
§ 10.3 Proces... 61
Literatuurlijst... 63
Bijlage I Enquête Werknemers ... 65
Bijlage II Begeleidende Brief Particulieren... 73
Bijlage III Enquête werkgevers... 74
Bijlage IV Begeleidende brief Zakelijke klanten ... 82
Hoofdstuk 1 Inleiding
Axent/Aegon verandert van een administratieve organisatie in een verkoop organisatie.
Dit heeft niet alleen gevolgen voor de structuur, maar ook voor de wijze waarop zij met haar klanten omgaat. De klant zal centraal moeten gaan staan in de organisatie.
Viavisie is een distributiekanaal van Axent/Aegon en maakt dezelfde verandering door.
Ook voor Viavisie geldt dat de wensen van de klant een centrale rol innemen in de bedrijfsvoering. Dit onderzoek is gericht naar de behoeftes van zowel de (potentiële) particuliere als de zakelijke klanten van Viavisie.
In dit onderzoek wordt onderzocht hoe Viavisie met haar huidige dienstverlening
meerdere klantmomenten kan creëren. Vervolgens wordt er onderzoek gedaan naar de behoefte aan additionele dienstverlening. Ten slotte staat de wijze waarop klanten de dienstverlening van Viavisie willen ontvangen centraal.
Dit rapport is onderverdeeld in tien hoofdstukken. Hoofdstuk 1 is het inleidende
hoofdstuk waarin de structuur van het rapport wordt belicht. In hoofdstuk 2 wordt Viavisie en haar werkwijze geïntroduceerd. Tevens wordt het probleem binnen Viavisie zichtbaar gemaakt in de laatste paragraaf. Dit zal als inleiding fungeren voor het derde hoofdstuk.
Hoofdstuk drie geeft een presentatie van de onderzoeksopzet. In de onderzoeksopzet zal ingegaan worden op de uitbreiding van de dienstverlening. Hierin zal de
probleemstelling geformuleerd worden en de structuur van het onderzoek weergegeven worden. In hoofdstuk 4 wordt het onderzoek in een theoretisch kader gezet. De vier waardes van customer intimacy zullen hier aan bod komen en in het bijzonder de waarde totaaloplossing. Het bieden van een totaaloplossing aan een klant speelt namelijk een centrale rol in dit onderzoek. Hoofdstuk 5 geeft weer op welke wijze het marktonderzoek is uitgevoerd.
De resultaten zullen weergegeven worden in hoofdstuk 6, 7 en 8. Hoofdstuk 6 zal een antwoord geven op de eerste deelvraag. Hier is onderzoek gedaan naar de
verschillende situaties (klantmomenten) waarin de huidige dienstverlening van Viavisie aangeboden kan worden. Een antwoord op deelvraag twee kan gevormd worden door de gepresenteerde resultaten in hoofdstuk 7. De behoefte aan de verschillende
additionele diensten zijn hier weergegeven. De wijze waarop klanten de dienstverlening willen ontvangen, wordt in hoofdstuk 8 behandeld. In hoofdstuk 9 zullen de antwoorden gepresenteerd worden en aanbevelingen gedaan worden om de dienstverlening uit te breiden.
Tenslotte zal ik in hoofdstuk 10 een reflectie geven op het onderzoek. Hier wordt ingegaan op het product (de scriptie), het proces en welke leermomenten er hebben plaats gevonden.
Hoofdstuk 2 Organisatie en Viavisie werkwijze
Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van Viavisie en haar werkwijze uitgelegd. In paragraaf 2.1, 2.2 en 2.3 worden respectievelijk Aegon, Axent/Aegon en Viavisie algemeen behandeld. In paragraaf 2.4 wordt specifiek ingegaan op de werkwijze van Viavisie.
§ 2.1 Aegon Groep
Aegon is een van de meest vooraanstaande verzekeringsconcerns van de wereld. Door gebruik te maken van de mogelijkheden die bij een succesvol samenwerken ontstaan, wil de organisatie haar klanten, aandeelhouders en medewerkers over de gehele wereld helpen een betere toekomst te creëren voor henzelf en hun gezinnen.
De bedrijven van de Aegon Groep bieden een breed productassortiment, voornamelijk bestaande uit levensverzekeringen, pensioenen en daaraan verwante spaar- en beleggingsproducten. Daarnaast bestaat het assortiment ook uit ziekte- en ongevallen verzekeringen, schadeverzekeringen en enkele bankactiviteiten (Aegonnet).
Aegon hanteert een strategie gebaseerd op een veelheid aan merken en
distributiekanalen. Het hanteren van meerdere merknamen maakt het de bedrijven mogelijk hun producten af te stemmen op specifieke segmenten, waarbij de
aantrekkingskracht wordt vergroot en klantenloyaliteit wordt opgebouwd. Deze kracht en flexibiliteit wordt bereikt door de flexibele verwerkingscapaciteit en het uitgebreide distributienetwerk.
De producten van Aegon worden via drie belangrijke verkoopkanalen op de markt gebracht: via de vertrouwde tussenpersonen en door persoonlijk contact met de klanten, via meer directere verkoopkanalen zoals banken, internet en direct marketing, en via samenwerkingsverbanden met marketingorganisaties, financiële instellingen en andere organisaties (Jaarverslag, 2002).
§ 2.2 Axent/Aegon
Axent/Aegon is een volle dochter van Aegon en is in Nederland één van de grootste verkooporganisaties op het gebied van verzekeringen en financiële dienstverlening. Bij Axent/Aegon zijn circa 100 medewerkers in de binnendienst werkzaam en 200 in de buitendienst. Axent/Aegon kan gezien worden als een afhankelijke tussenpersoon, dit betekent dat zij alleen producten inkoopt bij Aegon.
De business van Axent/Aegon wordt omschreven als een verkooporganisatie op het gebied van verzekeringen en financiële dienstverlening. De organisatie heeft een breed product assortiment, waarvan de kern bestaat uit verzekeringsproducten en bancaire producten die de behoeftes op het gebied van financiële zekerheid en
vermogensvorming op de korte en lange termijn kunnen invullen. Dit kernassortiment wordt aangevuld met schadeproducten.
De komende jaren is Axent/Aegon bezig de organisatie verder te ontwikkelen tot een marketing- en verkooporganisatie en proberen zij een verdere invulling te geven aan de strategie van ‘customer intimicy’ (InteraXie). Klantpartners kennen de behoeften van hun
klanten door en door en richten zich op de lifetime-value van een relatie. Axent/Aegon wil nóg meer inspelen op de wensen en behoeftes van de klanten.
Axent/Aegon maakt gebruik van drie distributiekanalen. De Axent adviesorganisatie benadert haar (bestaande) klanten door middel van deskundig persoonlijk advies en richt zich in de eerste plaats op het uitbreiden van de relatie met de bestaande klant.
Deze Axent adviseurs werken op portefeuille. CNV en Viavisie werven nieuwe klanten.
In een later stadium worden deze klanten verder uitgebreid in de bestaande klantenaanpak. Het distributiekanaal CNV is verbonden aan de vakbond CNV. De adviseurs benaderen alleen CNV-leden. Viavisie benadert haar klanten via de werkgever.
Het behoefteonderzoek zal uitgevoerd worden onder de (potentiële) particuliere en zakelijke klanten van Viavisie.
§ 2.3 Viavisie
Viavisie is dus een distributiekanaal van Axent/Aegon met als doel het inzichtelijk en begrijpelijk maken van loongerelateerde arbeidsvoorwaarden voor werkgevers en werknemers. Zij legt de inkomensgerelateerde arbeidsvoorwaarden van de werkgever uit en adviseert de werknemer over de mogelijke aanvullingen/verbeteringen, afhankelijk van de specifieke wensen van de werknemer. De werknemer kun je vinden op alle niveaus en kan verschillen van een groot aandeelhouder tot een productiemedewerker.
De organisatie van Viavisie bestaat uit zes accountmanagers (die de contacten leggen en onderhouden met de werkgevers), uit circa vijfentwintig financiële adviseurs (die de werknemers thuis bezoeken), één marketing medewerker en één leidinggevende.
Viavisie maakt gebruik van de backoffice van Axent/Aegon. De adviesorganisatie
bestaat op dit moment uit vier regio’s met een landelijk accountmanagement dekking. De vier regio’s zijn Noordwest (NW), Zuidwest (ZW), Noordoost (NO) en Zuidoost (ZO). Op elke regio zitten één of twee accountmanagers (AM) en circa 5 adviseurs (FA). De landelijke accountmanager biedt ondersteuning in regio’s waar te weinig accounts worden geworven.
§ 2.4 De werkwijze van Viavisie
De werkwijze van Viavisie is als volgt weer te geven. Zij maakt de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden van werknemers voor bedrijven inzichtelijk en begrijpelijk tijdens individuele (advies-)gesprekken. De binnendienst van Viavisie verschilt niet zozeer van andere verzekeringsmaatschappijen en is geïntegreerd in de Axent/Aegon organisatie.
Het grote verschil zit in de buitendienst, specifieker op de manier van het benaderen van de klanten. Viavisie benadert de (potentiële) particuliere klant via zijn of haar werkgever.
Het accountmanagement (AM) benadert de werkgevers en de adviesorganisatie (FA) de werknemers. Bij sommige accounts worden er projectleiders opgesteld, die als
aanspreekpunten van Viavisie gelden. Dit zijn altijd financieel adviseurs plus. De relatie is weergegeven in figuur 1.1. Dit principe wordt Work-site marketing genoemd.
Figuur 2.1 Relatie Viavisie en haar klanten
§ 2.4.1 Het accountmanagement
De relatie start bij het accountmanagement. Het accountmanagement biedt de
werkgever de dienstverlening van Viavisie aan als een extra arbeidsvoorwaarde voor de werknemers. Zij biedt de werkgever kosteloos een extra secundaire arbeidsvoorwaarde aan. De accountmanager moet de werkgever duidelijk maken dat de dienstverlening van Viavisie van toegevoegde waarde is voor zowel de werkgever als de werknemer. Binnen het accountmanagement bestaat de primaire dienstverlening uit het aanbod van
communicatie op het gebied van arbeids- en pensioenvoorwaarden met een daaraan verbonden klanttevredenheidsmeting (KTM). Deze KTM wordt tevens als referentiekader gebruikt voor nieuwe bedrijven.
De accountmanager maakt vervolgens een Persoonlijk Arbeidsvoorwaarden Overzicht (PAO) voor de werkgever op wettelijk en bovenwettelijk niveau. Hierin worden de arbeidsvoorwaarden besproken met betrekking tot ziekte, arbeidsongeschiktheid, pensionering en overlijden. Het opstellen van een PAO is een handmatige routine waarbij de accountmanager moet putten uit zijn parate kennis en waarbij hij zijn externe informatie moet halen uit de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) van de
desbetreffende branche en bedrijfspensioenfondsen in combinatie met wat de
werkgever op het gebied van employee benefits heeft geregeld. Bij een verandering in de situatie van de werknemer, door bijvoorbeeld pensionering, laat het rapport zien wat de overheid, de werkgever en de werknemer zelf heeft geregeld ten aanzien van zijn pensionering en toont het zijn inkomenssituatie bij overlijden, ziekte en
arbeidsongeschiktheid. Aan de hand van statistieken en tabellen kan vervolgens gezien worden hoeveel de werknemer er eventueel op achteruit gaat. Wanneer er gaten/hiaten waargenomen zijn, kan de adviseur deze opvullen met producten van Axent/Aegon.
Om goedkeuring te krijgen voor het gebruik van de werknemersbestanden, maakt de accountmanager gebruik van een positieve of negatieve optie. De werknemer wordt benaderd middels een brief vanuit de werkgever. Deze brief wordt dus verstuurd onder de naam van de werkgever. Viavisie is hierdoor in staat mee te liften op de relatie tussen de werkgever en werknemer. Het vertrouwen binnen deze relatie speelt een essentiële rol. Als commerciële aanbieder van financiële producten is een dergelijke mate van vertrouwen niet of zeer moeilijk te winnen. Het benaderen van de klant via de werkgever manifesteert zich in hogere responspercentages en een hogere omzet per
adviesgesprek. Essentieel is wel dat de geleverde diensten en producten uitmuntend
Accountman. Werkgever
Adviesorg. Werknemer
zijn, dat de naam van de werkgever daarmee in positieve zin wordt ondersteund en dat zo op business-to-business niveau een win-win situatie bereikt kan worden.
§ 2.4.2 De adviesorganisatie
De adviesorganisatie van Viavisie benadert de klant (werknemer) naar aanleiding van de aangeleverde leads. Leads zijn werknemers (particuliere klanten) die interesse hebben in de dienstverlening van Viavisie. De leads zijn opgedeeld in positieve en negatieve opties. Bij een positieve optie heeft de accountmanager een afspraak gemaakt met de werkgever, dat alleen werknemers worden benaderd die hier door middel van de antwoordkaart om hebben verzocht. Bij een negatieve optie worden de werknemers benaderd die niet hebben aangegeven dat bezoek niet gewenst is. De adviseurs van Viavisie komen heel dicht bij de klant. Ze geven namelijk advies bij de klant thuis, aan de
‘keukentafel’. Voor het opbouwen van een sterke relatie tussen klant en verzekeraar werkt face-to-face contact sterk en drempelverlagend voor herhalingscontacten en – aankopen. Echter is uit de praktijk gebleken, dat de herhalingsaankopen niet zijn gestegen. Deze vorm van contact is noodzakelijk voor het geven van goed en persoonlijk financieel advies.
Het advies dat de adviseurs uitbrengen, wordt in twee gesprekken gedaan. De huidige werkwijze is zeer arbeidsintensief, maar wel noodzakelijk om het vertrouwen van de klant te winnen. Tijdens het eerste gesprek moet commitment gecreëerd worden, zodat in het tweede gesprek overgegaan kan worden tot het afsluiten van één of meerdere polis(sen). Bij het eerste gesprek met de werknemer wordt een inventarisatie gemaakt van de financiële situatie en de wensen van de werknemer aan de hand van een PAO.
De adviseur inventariseert de volgende scenario’s:
• De arbeidsongeschiktheid en ziekte van de werknemer en zijn/haar partner (WAO);
• Hoe de zaken geregeld zijn, wanneer de werknemer of zijn/haar partner overlijdt (ANW);
• (Eerder) stoppen met werken van de werknemer en zijn/haar partner ((pre-)pensioen).
Bij het tweede gesprek met de werknemer wordt de financiële situatie van de klant gepresenteerd. Als er gaten in deze situatie zitten, kan de adviseur deze opvullen met producten van Axent/Aegon. In dit tweede gesprek zal naast het rapport een mondelinge toelichting gegeven worden op de resultaten van het eerste gesprek
Het financiële advies dat Viavisie aan de klant geeft, is geheel vrijblijvend en kosteloos voor zowel de werkgever als de werknemer. Viavisie ontlast hiermee indirect de personeelsafdeling van de werkgever. De werknemer zal nu niet meer voor simpele vragen betreffende zijn of haar arbeidsvoorwaarden naar de werkgever toe stappen en de werkgever hoeft hierop geen moeilijke antwoorden te geven, die de
personeelsafdeling vaak niet paraat heeft.
De werknemer krijgt een inkomensanalyse in de vorm van een rapport, waarin de arbeidsvoorwaarden inzichtelijk en begrijpelijk zijn gemaakt. Wanneer er gaten in de inkomensanalyse waar te nemen zijn, kan de adviseur deze opvullen met producten van Axent/Aegon. Viavisie bekostigt vervolgens haar advisering met het afsluiten van
producten bij de klant. Het advies dat uitgebracht wordt bij de klant vormt een belangrijk argument voor de werkgever om eigen naam en werknemersbestanden beschikbaar te
stellen. De werkgever profileert zich als goede werkgever. Vervolgens is de werknemer eerder geneigd producten af te sluiten bij de adviseur.
De adviseurs moeten een uniforme werkwijze aanhouden i.v.m. de gemaakte afspraken met de werkgever. Wanneer de werknemer niet tevreden is met de dienstverlening, zal deze beklag doen bij zijn/haar werkgever. Hij/zij krijgt namelijk een begeleidende brief bij zijn loonadministratie, waarin wordt beschreven wat de Viavisie adviseur bij de
werknemer komt doen. Komt dit niet overeen met wat de adviseur zegt, dan zal de klant gaan klagen bij zijn/haar werkgever. De accountmanager zal de problemen met de adviseur bij de werkgever moeten oplossen om niet de resterende leads kwijt te raken.
§ 2.4.3 SWOT-analyse
De gehanteerde werkwijze van Viavisie is doorgelicht. Het resultaat is gepresenteerd in de vorm van een SWOT-analyse. Uit de SWOT-analyse is gebleken dat Viavisie onder andere met de volgende drie zwakke punten te kampen heeft (Afdelingsplan Viavisie, 2002):
1. De binding met de klanten, bij zowel de werkgever als de werknemer, is over het algemeen eenmalig.
2. Viavisie heeft onvoldoende producten in huis die aansluiten op de huidige pensioenmarkt.
3. De insteek van Viavisie is te particulier gericht. Viavisie biedt de werkgever geen diensten aan. Het aanbod naar de werkgever toe is te gering.
Deze zwakke punten hebben negatieve effecten op de omzetgroei van Viavisie.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet Inleiding
In de onderzoeksopzet zal worden ingegaan op de uitbreiding van de dienstverlening.
Dit hoofdstuk is onderverdeeld in paragraaf 3.1 de aanleiding van het onderzoek, 3.2 de probleemstelling, 3.2 het conceptueelmodel, 3.4 de onderzoekstypering, 3.5 de
onderzoeksbenadering en 3.6 de afbakening.
§ 3.1 Aanleiding van het onderzoek
De huidige werkwijze hanteert Viavisie nu twee jaar en uit NIPO-onderzoek blijkt er vraag te zijn naar deze wijze van dienstverlening (Valkenburg, 2003). Het onderzoek laat zien, dat drie op de vijf werknemers in loondienst behoefte heeft aan meer informatie over hun pensioenregeling. Werknemers stellen vaak eenvoudige vragen en werkgevers beantwoorden deze vragen in de meeste gevallen met ingewikkelde antwoorden.
Viavisie springt hier goed op in door de werkgever te benaderen om de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden persoonlijk bij zijn/haar werknemers thuis inzichtelijk en begrijpelijk te maken.
Echter heeft de verkoopmanager het concept laten doorlichten aan de hand van een SWOT-analyse. Het concept heeft veel sterke punten en de markt waarin Viavisie opereert, biedt veel kansen. Het concept van Viavisie laat een aantal zien. De conclusie die hieruit getrokken is, heeft betrekking op het uitbreiden van de dienstverlening naar zowel de werkgever als de werknemer. Dit kan ertoe bijdragen dat het
accountmanagement meer bedrijven binnenhaalt en er meer klantmomenten ontstaan met de klanten.
Viavisie wil de absolute expert worden op het gebied van communicatie naar de werkgever en werknemer door als volwaardig gesprekspartner voor een bedrijf op te treden. Om de groei vast te houden, zal Viavisie moeten in springen op de behoefte van de klant. In het streven voor Viavisie om de binding met de klant te versterken en meer omzet te genereren uit de klant, is onderzoek nodig naar de behoeftes van de klanten, zowel de werkgever als de werknemer. Het onderzoek zal zich richten op:
1. Het creëren van meerdere situaties waarin de huidige dienstverlening aangeboden kan worden;
2. De uitbreiding van het concept van Viavisie met additionele dienstverlening.
Het behoefteonderzoek zal ik uitvoeren onder zowel particuliere en zakelijke klanten.
Deze klanten zijn onder te verdelen in vier groepen, namelijk:
• De particuliere Viavisie klanten;
• De potentiële particuliere klanten;
• De zakelijke Viavisie klanten;
• De potentiële zakelijke klanten.
In dit onderzoek is gekozen voor de potentiële klanten om een totaal beeld te krijgen van de behoeftes in de markt.
Voor Viavisie is het van belang een betere binding met haar klanten te creëren en daardoor meerdere klantmomenten te bewerkstelligen. De leads worden door de adviseur afgewerkt en vervolgens in het klantbestand opgenomen. Viavisie kan de particuliere klant over enkele jaren pas weer benaderen, als de inkomenssituatie van de
klant veranderd is. Of de klant moet de adviseur benaderen een nieuwe financiële analyse te maken. De klant wordt in de tussentijd niet benaderd. Om dit te vermijden wil Viavisie haar dienstverlening naar de particuliere klant op meerdere momenten
aanbieden en de huidige dienstverlening uitbreiden, zodat de klanten vaker bezocht kunnen worden.
Tot op heden biedt Viavisie de werkgever alleen aan de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden naar haar werknemers te communiceren. Door tevens de werkgever haar huidige dienstverlening vaker aan te bieden, ontstaan er meerdere klantmomenten met de particuliere klant. Daarnaast zou Viavisie tevens diensten aan kunnen bieden die gericht zijn op de werkgever. Hierdoor ontstaan tevens meerdere klantmomenten.
Een grotere range aan diensten kan een positief effect op de winstgevendheid van Viavisie. De adviesorganisatie en het accountmanagement zijn namelijk van mening dat Viavisie omzet misloopt met het huidige dienstenpakket.
§ 3.2 Probleemstelling
In de volgende probleemstelling zal de huidige problematiek worden weergegeven in termen van doel- en vraagstellingen, deelvragen en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoek (De Leeuw, 1996).
Ondernemingsdoelstelling
De ondernemingsdoelstelling van het onderzoek is:
Het aanbieden van dienstverlening dat voldoet aan de behoefte van de (potentiële) klanten om meer binding met deze klanten te creëren en hierdoor meer omzet te genereren.
Onderzoeksdoelstellingen
De twee onderzoeksdoelstellingen zijn:
1. Het creëren van meerdere klantmomenten met de huidige dienstverlening.
2. Het geven van advies over het uitbreiden van het dienstenpakket met additionele diensten.
Vraagstelling
Als vraagstelling van het onderzoek wordt gesteld:
1. In welke situaties kan Viavisie haar huidige dienstverlening aanbieden aan (potentiële) klanten?
2. Met welke additionele diensten zal Viavisie haar dienstverlening moeten uitbreiden om te voldoen aan de behoefte van haar (potentiële) klanten?
Deelvragen
Teneinde een antwoord te kunnen geven op deze vraagstellingen, zal deze worden geoperationaliseerd tot de volgende deelvragen:
1. a) In welke situaties kan Viavisie haar huidige dienstverlening aanbieden aan (potentiële) particuliere klanten?
b) In welke situaties kan Viavisie haar huidige dienstverlening aanbieden aan (potentiële) zakelijke klanten?
2. a) Welke behoeftes aan additionele diensten zijn er waar te nemen vanuit de particuliere markt?
b) Welke behoeftes aan additionele diensten zijn er waar te nemen vanuit de zakelijke markt?
3. a) Op welke wijze zouden (potentiële) particuliere klanten het proces van de dienstverlening van Viavisie willen ontvangen?
b) Op welke wijze zouden (potentiële) zakelijke klanten het proces van de dienstverlening van viavisie willen ontvangen?
De deelvragen 1 en 2 hebben betrekking op wat de klant wil, namelijk de technische aspecten van de dienstverlening. Deelvraag 3 heeft betrekking op hoe de klant het proces van de dienstverlening zou willen ontvangen, de niet-technische aspecten.
Randvoorwaarden
Dit onderzoek is aan een aantal beperkingen onderworpen:
• Het onderzoek zal binnen 6 maanden bij Aegon zijn afgerond;
• Het onderzoek zal verricht worden conform de eisen van de universiteit;
• Het onderzoek zal in grote mate moeten aansluiten bij projectgroep Dienstverlening en in kleine mate bij projectgroep Professionalisering;
• De aanbevelingen die gedaan worden, zullen in de lijn van het beleid van Viavisie moeten zijn.
Definities
• Klanten: Viavisie heeft zowel zakelijke als particuliere klanten, namelijk de werkgevers en de werknemers. De werkgevers worden door het
accountmanagement benaderd. De werknemers zullen door de adviesorganisatie benaderd worden.
• Potentiële klanten: De potentiële klanten zijn zowel particuliere en zakelijke klanten die nog niet benaderd zijn door Viavisie.
• Behoeftes werknemers: Diensten waar een werknemer vraag naar heeft ten aanzien van zijn Werk & Inkomen, Gezin & Zorg en Wonen.
• Behoeftes werkgevers: Diensten waar een werkgever vraag naar heeft ten behoeve van haar werknemers en organisatie.
• Huidige dienstverlening: De huidige dienstverlening van Viavisie bestaat uit het uit laten voeren van een inkomensanalyse (financial planning) bij de klant. Hierin zullen de volgende aspecten aan bod komen: arbeidsongeschiktheid en ziekte, overlijden en (pre-)pensioen.
• Additionele dienstverlening: additionele diensten zijn onder te verdelen in diensten voor werknemers en werkgevers. Diensten ten behoeve van
werknemers zijn onder andere het krijgen van advies over het wegzetten van geld bij ontslag en advies bij het aanvragen van uitkeringen. De additionele
diensten ten behoeve van de werkgevers zijn onder te verdelen in de volgende drie categorieën: collectieve regelingen, ondersteunende en aanvullende
diensten. Voorbeelden hiervan zijn respectievelijk advies bij het regelen van een collectieve ziektekostenverzekering, goudenhandruk of het in contact brengen met een arbo-dienst.
§ 3.3 Conceptueelmodel
Voor het onderzoek bij Viavisie zal gebruik worden gemaakt van een conceptueelmodel volgens De Leeuw (De Leeuw, 1996). Het conceptueelmodel is een methode om verduidelijking te geven van de structuur van het onderzoek. Het model geeft een globale kijk weer van het onderzoek dat daaraan ten grondslag ligt. Tevens is het een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten in een overzichtelijk patroon weer te geven (zie figuur 3.1).
In het bovenstaande model zijn de deelvragen in paragraaf 3.2 verwerkt om dit in de structuur van het onderzoek te benadrukken. De huidige dienstverlening, additionele dienstverlening en de wijze waarop het proces van de dienstverlening wordt ervaren lopen als een leidraad door het onderzoek naar de behoeftes van (potentiële)
particuliere en zakelijke klanten. De drie aspecten zijn sterk met elkaar verbonden, dit is gevisualiseerd door de dikgedrukte driehoek in de cirkel. Deze aspecten zijn van belang
Huidige dienstverlening
(Deelvraag 1)
Additionele dienstverlening
(Deelvraag 2)
Ontvangen dienstverlening
(Deelvraag 3) Totaaloplossing
Klantentrouw
Life-time-value Klantretentie
bij het bieden van een totaaloplossing aan de klant. De eerste twee deelvragen hebben betrekking op de niet technische aspecten van diensten (core, facilitating en additional services) en deelvraag drie op de niet-technische aspecten (accessibility, interaction en participation).
Echter hebben deze aspecten ook een positieve werking op klantretentie, klantentrouw en life-time-value van een klant. Deze drie waardes samen met de totaaloplossing voor een klant zijn van belang bij het hanteren van de strategie van customer intimacy. In hoofdstuk vier worden de verschillende termen nader toegelicht aan de hand van theorie.
Klantretentie, klantentrouw en life-time-value van een klant spelen een achtergestelde rol binnen het onderzoek. Middels de stippellijnen is dit kenbaar gemaakt. In het empirische onderzoek naar de behoeftes is dan ook geen onderzoek gedaan naar klantretentie, klantentrouw en life-time-value van een klant. De theorie is opgenomen, omdat het een positief effect gesorteerd op de totaaloplossing. Het bieden van een totaaloplossing aan de klant moet in een groter geheel gezien worden. Ten tweede bestaat er vanuit de organisatie niet de behoefte onderzoek te doen naar de drie andere waardes van customer intimacy. Wanneer deze waardes wel opgenomen zouden worden in het empirische onderzoek, zou de structuur van de enquêtes radicaal veranderen. Het onderzoek naar de behoefte zou een minder belangrijke rol spelen, waardoor veel relevante informatie over de behoefte weg zou vallen. Viavisie zou hierdoor niet instaat zijn geweest haar dienstverlening aan te passen.
Ten eerste maakt de totaaloplossing het mogelijk een actieve relatie met een klant op te bouwen door meerdere diensten in huis te hebben. De klant kan hierdoor op alle vlakken bijgestaan worden. Ten tweede wordt de klant eerder loyaal aan de organisatie door de actievere relatie en een groot assortiment aan diensten. Daarnaast is er rekening gehouden met hoe het proces van de dienstverlening wordt ervaren, wat het vertrouwen in de organisatie en de loyaliteit nog meer versterkt. Ten slotte wordt de life-time-value van de klant vergroot door het uitgebreide aanbod aan dienstverlening. Als het voor de klant mogelijk is alle diensten bij een organisatie in te kopen, kan er veel meer omzet gegenereerd worden. Andersom resulteert een actieve relatie en loyaliteit ook dat klanten additionele diensten afnemen. Het is daarom zeer onverstandig de vier waardes los van elkaar te behandelen, vandaar dat de theorie is opgenomen. De waardes samen maken de strategie van customer intimacy tot een succes en niet afzonderlijk.
De vragen in de enquêtes hebben betrekking op de theorie ten aanzien van het bieden van een totaaloplossing. In het empirische onderzoek komen, zoals hierboven reeds is gezegd, geen vragen voor die betrekking hebben op de drie andere waardes van
customer intimacy. Indirect is er wel een link te leggen tussen de vragen en de waardes.
Ten eerste is de link op een hoog niveau te maken, zoals hierboven reeds is gemaakt.
Het aanbieden van een totaaloplossing heeft positieve effecten op de andere waardes.
Ten tweede zou er ook een directere link gemaakt kunnen worden. De enquêtes zijn gericht op de behoefte aan dienstverlening en hoe een klant het proces van de
dienstverlening zou willen ontvangen. De laatste categorie kunnen vragen bevatten die betrekking hebben op één van de waardes van customer intimacy. De vragen zijn echter incompleet om voor een bepaalde waarde conclusies te kunnen trekken. Loyaliteit kan bijvoorbeeld gemeten worden aan de hand van vier loyaliteitsdrivers. Wanneer één loyaliteitsdriver in de enquête aan bod komt, kunnen er geen conclusies getrokken
worden over de loyaliteit van de klant. Ondanks dat hier een directe link aanwezig is, mogen hieruit geen conclusies getrokken worden.
§ 3.4 Onderzoekstypering
De Leeuw onderscheidt drie hoofdsoorten van onderzoek: probleemoplossend, beleidsondersteunend en wetenschappelijk onderzoek (De Leeuw, 1996). Voor het onderzoek bij Viavisie zal ik gebruik maken van beleidsondersteunend onderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling
gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Het begrip klant houdt ook in dat er afspraken zijn tussen de onderzoeker (kennisproducent) en klant (afnemer).
Het onderzoek zal richting geven aan de uitbreiding van het huidige dienstenpakket met additionele diensten en het aanbieden van de huidige dienstverlening in meerdere situaties. Het beoogt antwoord te geven op de bestaande, heersende gedachten en een structurele bijdrage te leveren aan de besluitvorming. In de definitie van
beleidsondersteunend onderzoek wordt ook gesproken van een aanwijsbare klant(en).
Deze klant is de verkoop manager die de noodzaak van het onderzoek heeft ingezien en naar aanleiding daarvan de opdracht ertoe heeft gegeven. Met deze verkoopmanager zijn ook de in de definitie van beleidsondersteunend onderzoek genoemde afspraken gemaakt met de onderzoeker. Het uiteindelijke kennisproduct zal uiteraard ten goede van de gehele organisatie komen, en niet slechts van de betreffende verkoop manager.
§ 3.5 Onderzoeksbenadering
In deze paragraaf zal besproken worden welke onderzoeksmethoden toegepast zijn voor het beantwoorden van de vraagstelling.
De deelvragen hebben allen een explorerend karakter. Een onderzoek heeft een explorerend karakter als het probleem dat onderzocht wordt nog vaag is en er nog weinig over bekend is. Hier wordt gezocht naar de factoren en verbanden die aanknopingspunten kunnen bieden.
Het onderzoek is kwantitatief gebeurd aan de hand van een enquête. Voor de beide groepen zijn verschillende enquêtes verstuurd. De twee groepen zijn niet persoonlijk benaderend, maar via de post. De enquêtes zijn verstuurd naar klanten die reeds in het bestand van Viavisie staan en potentiële klanten. De potentiële klanten zullen niet onder de naam van Viavisie benaderd worden. De drie deelvragen zijn onderverdeeld in twee verschillende enquêtes, de ene voor particuliere klanten en de andere voor zakelijke. De gegevens van de particuliere potentiële klanten zijn verkregen via de nationale
telefoongids. De potentiële zakelijke klanten van Viavisie zijn geselecteerd uit een aangekocht bestand van KPN (CDfoongids 2003). De selectie heeft plaatsgevonden op postcode en branche. Per branche zijn vijftig bedrijven geselecteerd. De gegevens van de Viavisie werkgevers zijn verkregen via het accountmanagement. Tevens heeft er deskresearch plaatsgevonden. Hier is onderzocht welk dienstenaanbod concurrenten hebben en achterhaald welke diensten er op de markt zijn, zodat het aanbod aan dienstverlening, genoemd in de enquête, volledig is.
Een belangrijk aspect bij enquêtes is de zogenaamde non-respons. In het bijzonder geldt dit voor dit onderzoek, aangezien dit in de vakantieperiode is uitgevoerd. Bij
enquêtes zijn er twee selecties aan de orde: die van de onderzoeker (welke personen zal ik enquêteren) en die van de geselecteerde persoon (zal ik de enquête invullen). De enquêtes zullen niet te veel vragen moeten bevatten, zodat het niet direct in de
prullenmand belandt. Vandaar is het van belang goed advies in te winnen van mensen die er veel verstand en ervaring mee hebben. Hier maak ik gebruik van veldonderzoek.
De enquêtes naar de bestaande en de potentiële klanten zijn inhoudelijk hetzelfde. De analyse van de gegevens zal met behulp van het computerprogramma SPSS en Excel gebeuren. De antwoordmogelijkheden zijn statistisch verwerkt. Met de gegevens in SPSS zijn er frequencies berekend met behulp van descriptive statistics. Dit is gedaan voor de vragen in de enquête naar de behoefte en belangrijk. Aan de hand van select cases zijn dezelfde berekening nogmaals uitgevoerd voor bestaande en potentiële klanten. Vervolgens zijn er cross tabs uitgevoerd tussen de behoefte en belangrijkheid vragen om verbanden tussen deze twee soorten vragen aan het licht te brengen. Met behulp de verkregen gegevens uit SPSS zijn er grafieken in Excel aangemaakt om verschillen tussen diensten te herkennen en de bestaande en potentiële klanten met elkaar te vergelijken.
§ 3.6 Afbakening
Het onderzoek kan op drie fronten afgebakend worden:
• Behoefte:
De behoeftes van de vier doelgroepen staan centraal in dit onderzoek. De doelgroepen waarop ik me richt zijn zakelijke en particuliere klanten. Deze twee doelgroepen zijn allebei weer onder te verdelen in twee categorieën. De werknemers zijn onder te verdelen in klanten die al in het bestand staan en potentiële klanten die in de toekomst benaderd kunnen worden. De werkgevers zijn onder te verdelen in werkgevers die al klant zijn van Viavisie en potentiële klanten (werkgevers) die door het
accountmanagement benaderd kunnen worden. Deze vier doelgroepen komen in hoofdstuk 6, 7 en 8 terug waar de resultaten van de enquête zijn gepresenteerd.
• Branche:
Het accountmanagement van Viavisie is voornamelijk werkzaam in de zorg, onderwijs, metaal en bij gemeenten. In de metaal sector zijn ze minder vertegenwoordigd dan in andere branches. Om de spanwijdte van Viavisie te vergroten zal ik me tevens richten op een aantal lucratieve branches. Deze zijn aangegeven door het accountmanagement en de verkoop manager. De lucratieve branches zijn de transportsector, bouw en de horeca. Bij de transportsector zal ik me richten op het transport over de weg. In de horecasector richt ik me op de hotels/hotelketens.
• Organisatiegrootte:
Het onderzoek zal verricht worden onder organisaties met vijftig tot negenennegentig en honderd en meer werknemers. Echter de bestaande klanten van Viavisie hebben over het algemeen meer dan honderd werknemers. De keuze hiervoor is, dat
accountmanagers bij deze bedrijven veel leads binnen halen.
De afbakening naar branche en organisatiegrootte heeft plaatsgevonden om een
selectie te maken naar doelgroep. Echter is in dit onderzoek geen onderscheid gemaakt naar branche of organisatiegrootte en hierdoor ook geen specifieke conclusies
getrokken mogen worden voor een specifieke branche of grootteklasse. In hoofdstuk 4 en in de reflectie zal ik hier op terug komen.
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader
Inleiding
In hoofdstuk 4 zal uitgelegd worden binnen welk theoretisch kader het onderzoek zal vallen. In paragraaf 4.1 staat customer intimacy centraal. Vervolgens worden in de paragrafen 4.2 t/m 4.5 de waarden van customer intimacy behandeld. De waardes zijn respectievelijk een totaaloplossing voor de klant, klantretentie, klantentrouw en life-time- value van de klant. De nadruk zal hier liggen op de totaaloplossing.
§ 4.1 Customer intimacy
Axent/Aegon hanteert als organisatie de strategie van customer intimacy. Hiermee tracht zij zich te onderscheiden van haar concurrenten. Naast deze discipline zijn er volgens Treacy en Wiersema nog drie andere disciplines te hanteren, namelijk kostenleider, productleider en merkenkampioen (Treacy, 1995).
De discipline customer intimacy wordt gevolgd door organisaties die zich over het algemeen niet op de laagste kosten (kostenleider) of de beste producten onderscheiden (productleider). De strategie van customer intimacy is in tegenstelling tot operational excellence en product leadership een nieuwe aanpak die steeds meer aanhangers vindt bij bedrijven. Bij de merkenkampioen is het van belang om de waarde van de merk te vergroten.
Deze organisaties bieden een reeks ‘unieke’ diensten aan, die de klant helpt optimaal voordeel te halen uit hun producten. De waardes die hierbij van belang zijn (Wiersema, 1995):
• Totaaloplossing voor de klant: de klant krijgt op zijn (unieke) wensen afgestemde diensten, om maximaal voordeel uit de producten te behalen (§ 4.2);
• Klantenretentie: een actieve relatie met de klant (§ 4.3);
• Klantentrouw (loyaliteit) (§ 4.4);
• Life-time-value van de klant: de klant moet gedurende de gehele gebruiksduur toegevoegde waarde van het product of dienst ondervinden (§ 4.5).
Zoals in het conceptueelmodel naar voren is gekomen, ligt de nadruk in dit onderzoek op de totaaloplossing voor de klant. De theorie over klantretentie, klantentrouw en life- time-value van een klant zal kort en bondig aan bod komen.
§ 4.2 Totaaloplossing
Het beeld dat klanten hebben van een dienstverlener, speelt een centrale rol in de perceptie van de kwaliteit van de dienstverlening. De verwachting van de klanten is het meest belangrijke aspect van het onderzoek van Grönroos.
§ 4.2.1 The expectations
Grönroos heeft zich voornamelijk toegespitst op de verwachtingen ten aanzien van meerwaarde biedende diensten. Deze diensten zullen moeten voldoen aan de wensen en behoeftes van de klant. Dit kan onder de noemer geplaatst worden van augmented service offering oftewel de toename van het aanbod aan dienstverlening. Het model van
de augmented service offering is weergegeven in figuur 4.1. In dit model is er een onderscheid gemaakt in drie groepen diensten (Grönroos, 2000):
• Core services;
• Facilitating services ;
• Supporting services / value added services.
De core services (kern diensten) zijn de redenen waarom een dienstverlener zich op de markt bevindt. De additionele diensten worden facilitating services (faciliterende
diensten) genoemd, omdat ze de core service faciliteren. In sommige gevallen is het zelfs vereist gebruik te maken van deze faciliterende diensten. De derde type diensten zijn de supporting services oftewel de ondersteunende diensten. Deze diensten zijn, net als faciliterende diensten, aanvullende diensten. Het doel tussen de tweede en derde type diensten verschilt echter. Ondersteunende diensten faciliteren niet de core services, maar ze verhogen de waarde ervan of ze worden gebruikt als een differentiatiemiddel om de diensten te laten onderscheiden van het dienstenaanbod van de concurrent.
Deze diensten worden ook wel value added services (meerwaarde
creërende diensten) genoemd. Het is van belang een goed onderscheid te maken tussen faciliterende en ondersteunende diensten. Faciliterende diensten zijn verplicht.
Deze dienen aangeboden te worden, anders valt het dienstenpakket in elkaar. Wanneer
Figuur 4.1 The augmented service offering
deze ontbreken kan de core service niet gebruikt worden. Terwijl ondersteunende diensten tot doel hebben de core service meerwaarde te geven en het dienstenpakket te laten onderscheiden van de concurrenten.
De drie groepen diensten, the basic service package, zijn echter niet gelijkwaardig aan de dienstverlening die door de klant wordt ontvangen. De drie type diensten zijn slechts de technische resultaten van de totaal ontvangen kwaliteit (total perceived quality). De elementen van de bovenstaande drie diensten bepalen ‘wat’ de klant van de
dienstverlener wil ontvangen. Het zegt niets over ‘hoe’ het proces van de dienstverlening
The service concept
Interaction Accessibility
of the service
The Core Service
Facilitating Services
Supporting Services
Customer participation
door de klant wordt ontvangen. Grönroos geeft drie basis elementen die dit proces vorm geeft (Grönroos, 2000):
• Accessibility of the service (toegankelijkheid);
• Interaction with the service organization;
• Customer participation.
Deze elementen gecombineerd met het concept van core services vormt de ‘augmented service offering’. Het is essentieel dat de drie elementen worden aangepast aan de behoefte van de klant.
De toegankelijkheid van de dienstverlening hangt af van een aantal factoren:
• Het aantal en de vaardigheden van het personeel;
• Kantooruren en de tijd dat taken uitgevoerd kunnen worden;
• Locatie van het kantoor;
• Het exterieur en interieur van het kantoor;
• Gebruikte instrumenten, hulpmiddelen en documenten;
• Het aantal en de kennis van klanten die gelijktijdig gebruik maken van de diensten.
Afhankelijk van deze en andere factoren zullen de klanten ervaren hoe makkelijk of moeilijk toegang tot of de aankoop van de dienstverlening is.
De interactie met de dienstverlener is opgedeeld in de volgende categorieën:
• Interactieve communicatie tussen de klant en het personeel. Dit hangt af van het gedrag van het personeel, wat ze zeggen en hoe ze het zeggen en wat ze vervolgens ook daadwerkelijk doen.
• Interactie met de verschillende technische en fysieke bronnen van de organisatie, zoals documenten, hulpmiddelen en instrumenten die nodig zijn bij het verlenen van dienstverlening, etc.
• Interactie met systemen, zoals klanten contact centrum, wacht systemen, betalingssystemen, etc.
• Interactie met andere klanten die gelijktijdig in het proces zitten.
Klanten dienen in contact te zijn met medewerkers van een organisatie. Alle interactie met menselijke en fysieke bronnen en systemen zijn een deel van de perceptie van diensten. Als deze interacties onnodig moeilijk, vervelend of onvriendelijk zijn, kan de ontvangen kwaliteit van een basis pakket aan diensten laag zijn.
Klantenparticipatie betekent dat de klant deelneemt in de dienst die hij of zij ontvangt.
Van de klanten wordt verwacht dat ze input leveren. Afhankelijk van de mate waarin de klant hiermee wil meewerken, kan hij of zij de dienstverlening verbeteren.
De core service, faciliterende diensten en ondersteunende diensten van het basis pakket aan diensten wordt in verschillende manieren ontvangen. Dit is afhankelijk van hoe toegankelijk de dienstverlening is, hoe makkelijk en aantrekkelijk de interactie wordt ontvangen en hoe goed de klant begrijpt welke rol en taken hij of zij in het proces van de dienstverlening heeft.
§ 4.2.2 Ondersteunende diensten
De core dienstverlening is de reden waarom een organisatie zich op de markt begeeft.
Voor Viavisie is dit het communiceren van de loongerelateerde arbeidsvoorwaarden aan werknemers via hun werkgever. Van faciliterende dienstverlening is bij Viavisie geen sprake, vandaar dat hier verder niet meer op in wordt gegaan. De meerwaarde
creërende diensten spelen een steeds belangrijkere rol bij het verlenen van
dienstverlening. Het dienstenaanbod van organisaties wordt homogener. Het aanbieden van deze diensten zorgt ervoor, dat organisatie zich kunnen differentiëren van de concurrenten. Ondersteunende diensten ondersteunen niet de verkoop, maar zijn de factoren die de verkoop en loyaliteit bepalen. Henning-Thurau en Hansen presenteren twee kenmerken van ondersteunende diensten. Allereerst de aard van de
dienstverlening zelf. Deze diensten zijn geen core diensten of activiteiten van een organisatie. Het zijn complementaire componenten van een pakket aan diensten. Het woord complementair geeft aan, dat er echter wel een relatie bestaat tussen de ondersteunende dienst en de core dienst. Het tweede kenmerk van ondersteunende diensten is de functie, de acquisitie van klanten en klantenloyaliteit. Het doel is het werven van klanten, maar vooral het winnen van hun loyaliteit. De mate waarin deze doelen worden bereikt bepaalt het succes van de ondersteunende diensten. Deze diensten hebben een strategische component. Ze zullen moeten voldoen aan de wensen en verwachtingen van klanten, maar ook een complementair karakter hebben.
Samengevat zijn ondersteunende diensten additionele complementaire componenten van een dienstenpakket. Het doel is klanten te werven en/of klantenloyaliteit te winnen.
Er zijn twee factoren die bepalen welke ondersteunende diensten aangeboden moeten worden:
• De relatie tussen de ondersteunende en core dienst;
• De verwachting van de klant.
De relatie tussen de ondersteunende en core dienst kan relatief dicht als relatief ver van elkaar afzitten. Hoe dichter de relatie en dus hoe sterker de affiniteit is, hoe groter de kans bestaat dat er gebruik gemaakt wordt van de aangeboden ondersteunende diensten.
§ 4.3 Klantretentie
Twee krachten spreken in het voordeel van actieve relatie met de klant (Szmigin, 1998):
aan de ene kant kan en zou het hebben van een lange termijn (vertrouwens)relatie voor zowel de koper als de verkoper wederzijds voordeel moeten opleveren. En aan de andere kant vanuit de organisatie gezien, zijn er veel bewijzen dat het behoud van klanten een positief effect kan hebben op de winstgevendheid van een organisatie.
Relaties met verzekerings- en uitvaartmaatschappijen zijn vaak van nature lange termijn relaties en moeilijk voor de klant te beëindigen in verband met boetes. Voor veel
bedrijven is het dan ook niet eenvoudig een evenwicht te vinden tussen twee
tegenstrijdige uitkomsten van een lange termijn relatie, de winstgevendheid van een organisatie en de klanttevredenheid. Een organisatie moet niet te snel denken dat een lange termijn relatie is wat de klant wil of behoefte aan heeft. Volgens Rowley bestaat er echter wel een sterke band tussen een lange termijn relatie en loyaliteit (Rowly, 2002).
Uit ander onderzoek is gebleken dat klanten loyaal blijven door de opgebouwde relatie met de dienstverlener (Berger, 1997).
Berry spreekt in het boek Excellente dienstverlening niet over lange termijn relaties, maar over vertrouwensrelaties (Berry, 1999). Vertrouwensrelaties zijn volgens hem kenmerkend voor het permanente succes van bedrijven. Er is sprake van een relatie wanneer men specifieke ervaringen niet op zichzelf beoordeelt, maar als onderdeel van eerdere ervaringen die zich waarschijnlijk ook in de toekomst zullen voortzetten. Relaties zijn belangrijk voor organisaties, omdat ze de schakel naar de toekomst vormen - het
zijn de klanten van morgen. Hoe sterker de relaties en daardoor ook de binding, des te minder waarschijnlijk het is dat ze beëindigd worden of eenmalig zijn. Waardevolle relaties blijven bestaan en helpen de organisatie het lot in eigen hand te houden en het voortbestaan zeker te stellen.
Herhalingsaankopen bevorderen de vitaliteit van een bedrijf (Berry, 1999). Feargal Quinn noemt deze regel het ‘boemerangprincipe’: “De belangrijkste taak in het
zakenleven is ervoor zorgen dat de klant terugkomt” (Quinn, 1996). Het aantrekken van nieuwe klanten is een tussenstap. De beste bedrijven zien het aantrekken van nieuwe klanten als het beginpunt om een lange termijn relatie te ontwikkelen en uit te bouwen.
Een bedrijf dat echt succesvol wil zijn, moet de klanten dus aan zich gaan binden. Curry duidt aan dat binding belangrijk is, omdat ‘de klant dan leuke dingen gaat doen’. Dit gewenste gedrag kan als volgt worden beschreven (Curry, 1998):
• Ze kopen meer, ook al zijn de prijzen misschien (iets) hoger dan die van de concurrenten;
• Ze bevelen het bedrijf aan bij collega’s, vrienden en familie;
• Ze verheffen het bedrijf tot standaard in hun organisatie of onder vrienden;
• Ze testen nieuwe producten en helpen om de producten te verbeteren en
• Ze gebruiken service en vele andere ondersteunende faciliteiten.
§ 4.4 Klantentrouw (loyaliteit)
Loyaliteit staat voor (ge)trouw zijn aan een verbinding of verplichting (Geerts, 1992).
Voor een bedrijf betekent loyale klanten: klanten die trouw zijn aan het bedrijf. Deze trouw uit zich in herhalingsaankopen en/of voortzetting van de relatie met de aanbieder.
De band tussen aanbieder en klant moet dusdanig zijn dat deze tegen een stootje kan.
Een stootje veroorzaakt door concurrenten of door andere omgevingsfactoren, zoals slechte publiciteit. Olivier geeft de volgende definitie van loyaliteit (Olivier, 1997):
Een groot commitment om een product opnieuw te kopen dan wel de afname van een dienst te continueren, ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen.
Oliver zegt hiermee dat loyaliteit tot stand kan komen wanneer er een langdurige relatie ontstaat met de klant. Deze relatie wordt hieronder nader belicht en in verband gebracht met vertrouwen en loyaliteit. Dit zijn determinanten om de binding met de klanten te verhogen en meerwaarde uit de klant te halen.
Volgens Berry is het doel van relationship marketing de klant loyaal maken aan de organisatie en de reeds bestaande relaties behouden (Long, 2000). Een tevreden en trouwe klant heeft grote waarde voor de onderneming. Loyaliteit leidt tot een regelmatige stroom van toekomstige klanten. Een gegarandeerde toekomstige klantenpopulatie geeft organisaties de middelen om strategieën te ontwikkelen, marketing instrumenten in te zetten en aanvallen van concurrenten te pareren (Aker, 1992). Loyaliteit onder je klanten heeft een aantal positieve gevolgen. Loyale klanten nemen namelijk meer diensten af, ze blijven bij het bedrijf en ze zullen het bedrijf aanbevelen bij derden. De opsomming van het belang van loyaliteit is hiermee echter nog niet volledig. Een belangrijk positief effect van loyaliteit is het financiële aspect (Rowly, 2000). Dit vierde gevolg is als het ware het destillaat van de eerste drie. Waar het uiteindelijk om gaat, is dat er met loyale klanten meer omzet gegenereerd kan worden. Uit onderzoek is gebleken dat het vijf
