Management controle in dienstverlenende organisaties : met een focus op hotels

Management controle in dienstverlenende

organisaties

Met een focus op hotels

Nadia van Baarsen 10009574

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie & Bedrijfskunde

BsC Accountancy & Control Scriptiebegeleider: H. Kloosterman, MsC

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Thesis, final version

2

Abstract

Onderzoek naar management controle in dienstverlenende organisaties blijft achter. In deze thesis wordt uitgelegd welke mogelijke oplossingen er zijn voor problemen op het gebied van dienstverlenende organisaties. Het eerste probleem is het samenstellen van productkosten. De oplossingen hiervoor zijn de productkosten behandelen zoals in een producerende organisatie en deel uitmaken van een keten/franchise voor meer en betere informatie met betrekking tot het samenstellen van productkosten.Het tweede probleem is het meten van prestaties. De oplossingen hiervoor zijn het gebruik van budgetten, het uitreiken van awards aan

werknemers en/of organisaties, een klanttevredenheidsonderzoek door middel van enquêtes en recensies en observatie op de werkvloer. Het derde probleem is het controleren van kwaliteit. De oplossingen hiervoor zijn het vastleggen van de communicatie tussen de werknemer en de klant in een set van regels en standaarden, het gebruik van mystery shoppers, het opleiden en trainen van werknemers, het tevreden stellen van werknemers en het gebruik van het SERVQUAL raamwerk. De focus ligt hierbij op hotels, omdat hotels midden tussen mass services industries en professional services industries staan.

3

Inhoudsopgave

Abstract 2

Inhoudsopgave 3

Lijst van tabellen en figuren 4

Verklaring eigen werk 5

1. Introductie 6

2. Wat is management controle? 10

3. Management controle in dienstverlenende organisaties 12

4. Management controle in hotels 17

5. Het samenstellen van productkosten 21

6. Het meten van prestaties 25

7. Het controleren van kwaliteit 30

8. Conclusie 38

4

Lijst van tabellen en figuren

Tabellen

Tabel 1: Oplossingen voor het samenstellen van productkosten 24 Tabel 2: Oplossingen voor het meten van prestaties 29 Tabel 3: Oplossingen voor het controleren van kwaliteit 37

5

Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Nadia van Baarsen, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

6

1. Introductie

Er is lang gedacht dat diensten onproductief en een ongewenste vorm van werk waren en diensten waren een geheimzinnige vorm van economische activiteit (Aharoni, 1993). Het resultaat hiervan is dat de dienstverlenende sector een verwaarloosd deel van de economie is, waarnaar nog weinig onderzoek is gedaan (Aharoni, 1993). Het dienstverlenende deel van de economie is de laatste decennia dan ook toegenomen in vrijwel alle landen (Aharoni, 1993). De dienstverlenende sector maakt zelfs voor twee derde het Bruto Nationaal Product (BNP) uit in ontwikkelde landen en voor de helft het BNP in onderontwikkelde landen (Aharoni, 1993).

Dienstverlenende organisaties zijn dus een belangrijk deel van onze economie. Hoewel dienstverlenende organisaties een groot deel van onze economie omvatten, is er nog niet genoeg onderzoek gedaan naar management controle in dienstverlenende organisaties (Sharma, 2002).

Voordat hierop verder zal worden ingegaan, moet er eerst gedefinieerd worden wat een dienst is en waarom een dienstverlenende organisatie anders is dan een producerende organisatie. Auzair en Langfield-Smith (2005) omschrijven een dienst als een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst. Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd. Voorbeelden van dienstverlenende

organisaties zijn accountantskantoren, advocatenkantoren, ziekenhuizen, restaurants, hotels en universiteiten (Schmenner, 1986; Ahrens en Chapman, 2002; 2004; Von Nordenflycht, 2010).

Er is al veel onderzoek gedaan naar management controle en de verschillende dimensies hierop, maar zoals genoemd blijft onderzoek naar management controle in

7

dienstverlenende organisaties achter (Modell, 1996; Auzair en Langfield-Smith, 2005). Modell (1996) stelt dat onderzoek naar dienstverlenende organisaties nog in de

kinderschoenen staat. Akbaba (2006) legt ook uit dat de afgelopen dertig jaar de dienstverlenende sector het dominante element in de economie is geworden, vooral in geïndustrialiseerde landen. Akbaba (2006) stelt verder dat verscheidende studies onthult hebben dat de kwaliteit van een service een eerste vereiste is voor succes en overleving in het competitieve milieu van tegenwoordig. De interesse in de kwaliteit van een service is dan ook opmerkelijk gestegen (Akbaba, 2006). Onderzoek heeft aangetoond dat de kwaliteit van een dienst leidt tot loyaliteit van een klant en nieuwe klanten aantrekt, positieve mond-op-mond-reclame voorbrengt, de medewerkerstevredenheid en commitment wordt vergroot, het imago van het bedrijf wordt vergroot, kosten worden gereduceerd en er is een verhoogde

bedrijfsprestatie (Akbaba, 2006).

Er zal in deze thesis de aandacht voornamelijk op hotels gericht worden. Een enkele keer zal een voorbeeld uit de restaurantsector genoemd worden, maar enkel en alleen omdat dit ook toepasbaar is op de hotelsector. De reden waarom er op hotels gefocust zal worden is omdat hotels in het midden staan tussen mass service industries en de professional service industries. Bij mass service industries worden grote organisaties bedoeld die in veel opzichten op een producerende organisatie lijken, zoals een fastfoodketen. Hierbij zijn de taken

duidelijk en heeft iedere werknemer zijn of haar eigen taak en er is weinig ruimte voor een eigen input. Bij professional service industries worden professionele dienstverlenende

organisatie als bijvoorbeeld een advocaten- of accountantskantoor bedoeld. De communicatie met de klant is hier van groot belang. Geen enkele casus is namelijk hetzelfde. Hotels liggen hier in het midden. Sharma (2002) stelt dat hotels behoren tot het “grijze gebied” tussen professional service firms en mass services. Sharma (2002) stelt ook dat dit “grijze gebied” een interessant gebied is om te bestuderen. Pavlatos en Paggios (2008) stellen dat er ook nog

8

weinig bekend is over management accounting in toerisme organisaties en dan vooral met betrekking tot hotels. Onderzoek in management accounting heeft zich traditioneel gefocust op accounting systemen van grote producerende organisaties (Pavlatos en Paggios, 2008). Daaraan toegevoegd, hebben de meeste onderzoeken gericht op dienstverlenende organisaties, onderzoek gedaan naar non-profit, publieke sector organisaties. Sharma (2002) stelt ook dat veel onderzoek in de dienstverlenende sector gericht is op non-profit organisaties. Collier en Gregory (1995) beamen dat hotels een te weinig onderzocht deel van de hospitality sector zijn.

De onderzoekvraag luidt dan ook: wat zijn de mogelijke oplossingen voor problemen in dienstverlenende organisaties? Er zal duidelijk gefocust worden op drie problemen die zich hierbij voordoen: het samenstellen van productkosten, het meten van prestaties en het

controleren van kwaliteit. Het beantwoorden van de onderzoeksvraag zal gebeuren door middel van literatuuronderzoek.

Deze thesis zal dan ook gaan over management controle in dienstverlenende organisaties en de problemen die zich hierbij voordoen. Allereerst zal er toegelicht worden wat management controle nou daadwerkelijk is en waarvoor management controle systemen gebruikt worden. Vervolgens zullen drie problemen bij management controle in

dienstverlenende organisaties worden toegelicht. De drie problemen die hierbij besproken zullen worden zijn het samenstellen van de productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit. Er is gekozen voor deze drie problemen, omdat in de bestudeerde literatuur deze kwesties vaak naar voren kwamen. Er is slechts gekozen om maar naar drie problemen te kijken, omdat de omvang van deze thesis niet toereikend genoeg is om meer problemen te bespreken. Uiteindelijk zal er in de conclusie duidelijk worden wat er precies bekend is over de bovengenoemde problemen met betrekking tot management controle in

9

dienstverlenende organisaties. Tevens zullen er suggesties voor vervolgonderzoek gegeven worden.

10

2. Wat is management controle?

Robert Anthony was één van de eersten die sprak over management controle in zijn studie waarin hij onderscheid maakte tussen strategische planning en operationele controle (Anthony 1964; Otley, 1994). Bij het gebruik van een management controle systeem is het van belang dat het systeem rekening houdt met het karakter van het bedrijf en het milieu wat er heerst binnen de organisatie (Amigoni, 1978). Management controle is dus een kernactiviteit voor elke organisatie, omdat het zorgt dat de coherentie gewaarborgd blijft en de organisatie kan blijven bestaan in een onzeker milieu (Otley, 1994).

Lowe (1971) stelt dat er binnen een organisatie behoefte aan een management controle systeem zal zijn, omdat een organisatie altijd bepaalde karakteristieken heeft waardoor zo’n management controle systeem nodig is. Allereerst heeft de organisatie doelen die behaald moeten worden. Tevens hebben de managers van de sub units ook weer doelen, die in lijn moeten komen te staan met het gehele plan en het hoofddoel van de organisatie. Managers van de sub units moeten wel in staat zijn om het grotere geheel te zien. Ten derde is zowel menselijk gedrag als het gedrag binnen een organisatie vol onzekerheden, waardoor het hebben van een management controle systeem om op terug te vallen wenselijk is. Ten vierde is het doel altijd om zoveel mogelijk doelen te behalen met zo min mogelijk inspanning (zo min mogelijk inspanning zal binnen een organisatie vaak het gebruik van zo min mogelijk budget zijn). Lowe (1971) stelt ook dat het doel van een management controle systeem is om de acties van de werknemers in overeenstemming te brengen met de doelen van de organisatie.

Planning en controle zijn dus onmisbare onderdelen van een management controle systeem (Lowe, 1971). Gedrags- en sociale variabelen zijn belangrijke punten in een management planning en controle systeem (Lowe, 1971). Lowe (1971) geeft hiervoor twee redenen. Allereerst is management controle een proces van bekijken wat er “moet” gedaan

11

worden, maar ook kijken of dat daadwerkelijk zo is. “Moeten” geeft aan dat er een systeem van waardes is en controle is daarom gericht op het ontwerpen van een systeem met normen en waarden voor alle werknemers in organisaties binnen alle afdelingen (Lowe, 1971). Lowe (1971) legt verder uit dat het “moeten” niet alleen een metafysische kwestie kan zijn en dat er in een management controle systeem ook autoriteit en verantwoordelijkheid moet zijn. Het is aan de planner en controller van het management controle systeem om deze sociologische kenmerken aan het systeem toe te voegen. Ten tweede heeft een management controle systeem een groot menselijke element en daarom moeten we rekening houden met het menselijke gedrag binnen organisaties. Concepten zoals organisatorische speling, conflicten en druk zijn hoogst relevant (Lowe, 1971).

Management controle zorgt er dus voor dat de doelen binnen een organisatie zo goed en efficiënt mogelijk bereikt kunnen worden. Het hebben van een goed management controle systeem is een onmisbaar onderdeel van een organisatie.

12

3. Management controle in dienstverlenende organisaties

Zoals in de introductie al genoemd werd, is een dienst een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd. Aangezien diensten wezenlijk anders zijn dan producten in een producerende organisatie, zijn de onmisbare onderdelen van management controle, planning en controle, niet altijd even toepasbaar en bruikbaar bij het produceren van een dienst.

Een overeenkomst tussen winst strevende dienstverlenende organisaties en winst strevende producerende organisaties is dat beide het doel hebben tot winstgevendheid en het behalen van prestatiedoelstellingen (Auzair en Langfield-Smith, 2005).

Een belangrijke realisatie bij het produceren van een dienst is namelijk dat er gebruik wordt gemaakt van menselijk kapitaal (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Volgens

Schmenner (1986) bestaat een dienstverlenende organisatie uit twee elementen:

arbeidsintensiteit en interactie met de klant/het op maatstellen van een dienst. Brignall en Ballantine (1996) stellen dat dienstverlenende organisaties gemiddeld kleiner zijn dan producerende organisaties en een groot deel van hun transacties binnen de organisatie

plaatsvindt. Hij stelt tevens net zoals Schmenner (1986) en Auzair en Langfield-Smith (2005) dat dienstverlenende organisaties een niet-standaard, op maat gemaakte output hebben en gebruik maken van een niet-routineuze technologie.

De informatie verkregen in het informatieproces van een dienstverlenende organisatie toont aan dat er een hoge mate van onzekerheid is in het informatieproces van dienstverlenende organisaties (Skaggs en Youndt, 2004). In respons hierop moeten dienstverlenende organisaties

13

elementen van het productieproces aanpassen om effectief om te gaan met deze onzekerheid die door interactie met klanten wordt gecreëerd (Skaggs en Youndt, 2004).

In tegenstelling tot producerende organisaties, hebben klanten van dienstverlenende organisaties interactie met het productieproces (Skaggs en Youndt, 2004). En aangezien de productie in dienstverlenende organisaties wordt gedomineerd door arbeid, hebben klanten een hoge mate van interactie met de producerende werknemers van de organisatie (Skaggs en Youndt, 2004). Enige aanwezige onzekerheid die klanten in het productieproces brengen wordt grotendeels geconfronteerd door deze producerende werknemers (Skaggs en Youndt, 2004). Dus, als dienstverlenende organisaties elementen van het productieproces veranderen om diverse niveaus van klantonzekerheid strategisch te verminderen, dan heeft dit belangrijke consequenties voor de investeringsbeslissingen met betrekking tot menselijk kapitaal (Skaggs en Youndt, 2004).

Skaggs en Youndt (2004) stellen ook in het verlengde van het voorgaande dat menselijk kapitaal, oftewel de vaardigheden, kennis en expertise van de werknemers, het belangrijkste element is binnen een dienstverlenende organisatie. En omdat productie binnen een dienstverlenende organisatie voornamelijk afhankelijk is van arbeid, is er een hoge mate van communicatie over en weer tussen de klant en de werknemer. Hierdoor zijn er bij het gebruikmaken van een management controle systeem binnen een dienstverlenende organisatie een paar problemen waar men tegen aanloopt. De problemen die in deze thesis aan bod

komen zijn: het samenstellen van productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit. Deze problemen zullen verder toegelicht worden in de volgende hoofdstukken, maar niet alle dienstverlenende sectoren hebben te maken met deze problemen.

Een dienstverlenende organisatie heeft ook de keuze of er wordt gekozen voor een hoge mate van standaardproductie of juist een aangepaste productie. Het volgende voorbeeld gaat over een restaurant, maar dit voorbeeld is ook toepasbaar op hotels. Allereerst, omdat er

14

in veel hotels ook een restaurantgedeelte is. Ten tweede omdat hotels zich ook nog wel vaak willen groeperen in de vorm van ketens (IBIS, Hilton). Als we kijken naar de fastfood sector, waarbij restaurants als Kentucky Fried Chicken of Burger King de dienst uitmaken, lijken deze dienstverlenende organisaties zo af en toe meer op producerende organisaties. Bij deze restaurantketens wordt de strategie bepaald op het hoofdkantoor. Het menu en de prijzen van de producten worden vastgesteld op het hoofdkantoor en worden naar de desbetreffende filialen gecommuniceerd. De marketing en branding gebeuren ook op het hoofdkantoor. Het is vaak mogelijk om een franchise op te zetten, maar deze franchise moet dan wel aan de specifieke wetten en regels van het concern voldoen, zodat het franchisefiliaal niet uit de toon valt bij de andere filialen. Het personeel bij deze filialen wordt uitgebreid getraind en volgt cursussen om hogerop binnen het bedrijf te komen. Dit wordt vanuit het bedrijf ook

gestimuleerd. Werknemers hebben vaak één taak, bijvoorbeeld kassawerk, het bakken van de frietjes of het voorbereiden van de broodjes hamburger. Doordat elke werknemer slechts één taak heeft, lijkt dit soms meer op “lopende band” werk dan op een dienstverlenende

organisatie. Communicatie met de klant kan ook vastliggen in procedures en protocollen. Voorbeeld hiervan zijn: het begroeten van de klant bij binnenkomst, bij elke bestelling vragen of de klant er nog iets bij wil drinken etc. Het structureren van handelingen is dus ook

mogelijk in een hotel, zeker in het wat lagere segment waar het klantcontact wat beperkter is. Het is dus de keuze van de dienstverlenende organisatie of zij ervoor kiest om in het hogere segment te gaan zitten (bijvoorbeeld 5-sterren hotels) of in het lagere segment (bijvoorbeeld 24-uurs hotels).

Skaggs en Youndt (2004) stellen in hun artikel dat er drie differentiatie mechanismen betrokken zijn bij het productieproces van een dienstverlenende organisatie, namelijk

coproductie door de klant, klantcontact en het op maat maken van de dienst. Alle dienstverlenende organisaties pakken deze differentiatie mechanismen in verschillende

15

varianten op (Skaggs en Youndt, 2004). Tevens representeren deze mechanismen ook de strategische elementen van een dienstverlenende organisatie, omdat deze op korte termijn lastig zijn om te veranderen (Skaggs en Youndt, 2004). Aangezien klanten actief betrokken zijn bij het produceren van diensten, besteden zij inspanning aan het tot stand komen van de dienst. Dit is beter bekend als klant coproductie “customer co-production” (Skaggs en

Youndt, 2004). Dienstverlenende organisaties kunnen dit aspect van een dienst anders maken gedurende het productieproces van de dienst om zichzelf te onderscheiden van concurrenten (Skaggs en Youndt, 2004). Producerende organisaties bezitten deze optie meestal niet (Skaggs en Youndt, 2004). Klantcontact refereert aan de hoeveelheid interactie die klanten hebben met het productieproces van de desbetreffende dienstverlenende organisatie. Als organisaties deze vorm van interactie verhogen, dan wordt de responstijd van het anticiperen op de behoefte van de klant verkleind. Meer interactie met de klant levert wel een verhoging van de

informatiestroom tussen de klant en de organisatie op, wat ervoor zorgt dat klanten een substantiële hoeveelheid aan onzekerheid van informatie in het productieproces van de dienstverlenende organisatie stopt (Skaggs en Youndt, 2004). Om dit specifieker te maken: hoe meer klantcontact er is, hoe belangrijker het wordt dat werknemers goed om kunnen gaan met klanten, voornamelijk op het gebied van het begrijpen van eigenzinnige situaties, het maken van snelle beslissingen en zo verder (Skaggs en Youndt, 2004). Tegenovergesteld, als het productieproces in de dienstverlenende organisatie zo is ontworpen om het klantcontact te verminderen, dan is er minder menselijk kapitaal nodig (Skaggs en Youndt, 2004).

Dienstverlenende organisaties kunnen zichzelf ook onderscheiden in de concurrerende markt met de mate waarin ze een dienst aanpassen op de individuele klant (Skaggs en Youndt, 2004).

Menselijk kapitaal is heel belangrijk met betrekking tot management controle in dienstverlenende organisaties. De focus moet liggen op werknemers, aangezien deze mensen

16

moeten anticiperen op de hoge mate van onzekerheid die er is bij het produceren van een dienst. Een dienstverlenende organisatie heeft zelf nog de keuze in welke mate zij kiest voor een standaardproductie of juist voor een aangepaste productie. Tevens kan er ook gebruik gemaakt worden van de drie differentiatiemechanismen van Skaggs en Youndt (2004), coproductie door de klant, klantcontact en het op maat maken van de dienst.

17

4. Management controle in hotels

In deze thesis zal de focus op hotels gericht worden. Dit omdat, zoals eerder uitgelegd, hotels een gulden middenweg vormen tussen de mass service industries en de professional service industries. Auzair en Langfield-Smith (2005) leggen uit dat eerdere studies naar management controle in dienstverlenende organisaties voornamelijk case studies zijn geweest die zich gericht hebben op een organisatie in één bepaald soort industrie en dat er dus niet veel onderzoek is geweest naar management controle in de dienstverlenende organisaties als geheel. Pavlatos en Paggios (2008) stellen dat er heel weinig bekend is over management accounting in toeristische organisaties en voornamelijk op het gebied van hotels. Onderzoek in management accounting heeft zich traditioneel gefocust op accounting systemen van grote, producerende organisaties (Pavlatos en Paggios, 2008). Daarnaast hebben de meeste

accounting onderzoekers, die zich interesseerden in dienstverlenende organisaties,

voornamelijk hun onderzoek gericht op publieke non-profit organisaties (Pavlatos en Paggios, 2008). Er is geen twijfel over het belang van deze onderzoeken, maar het aantal onderzoeken van kost- en management accounting in winststrevende organisaties is erg beperkt (Pavlatos en Paggios, 2008). Wel is er een groeiende interesse in hospitality management, voornamelijk op het gebied van toeristische organisaties en hotels (Pavlatos en Paggios, 2008). Mede hierdoor wordt er in deze thesis grotendeels op hotels gefocust.

Het zakelijke klimaat binnen een hotelorganisatie is hoogst competitief. Elk hotel in de industrie loopt tegen directe en indirecte competitie aan van andere hotels (Mia en Patiar, 2001). De hoge competitieve omgeving zorgt ervoor dat hotelmanagers nauwgezet moeten proberen te voldoen aan de verwachtingen van hun klanten om ervoor te zorgen dat hun organisatie overleeft (Mia en Patiar, 2001). Het hebben van een juist management informatie

18

systeem is hierbij dan ook van groot belang om te voldoen aan de verwachtingen van de klanten en om de doelen binnen de organisatie te bereiken (Mia en Patiar, 2001).

Management controle systemen in hotels zijn op verschillende manieren

gekarakteriseerd. Allereerst, in tegenstelling tot kleinere hotels, legt de sociale en functionele complexiteit van grote hotels grotere imperatieven op in het behouden van de sociale controle, communicatie en coördinatie door de organisatie (Sharma, 2002). Ten tweede, grote hotels hebben grote kapitaalinvesteringen nodig in een variëteit aan functionele gebieden zoals fysieke spullen, hotelkamer meubilair, diner en entertainment faciliteiten, recreationele activiteiten en hoteldiensten (zoals schoonmaak, onderhoud etc.), (Sharma, 2002). Hierdoor moeten grote hotels gebruikmaken van het juiste gebruik van beschikbare middelen,

voornamelijk op het gebied van planning en de provisie van het raamwerk van controle, monitoring en prestatie-evaluatie (Sharma, 2002). Tevens hebben grote hotels meer kans dan kleine hotels om formele budgetsystemen te implementeren om de vergrote complexiteit en communicatiespanne, controle en prestatie evaluatie te waarborgen (Sharma, 2002). In een producerende organisatie zijn de verschillen tussen een grote of een kleine organisatie minder groot. De belangrijkste uitdaging in een producerende organisatie voor zowel kleine als grote organisaties, is het samenstellen van de productkosten. Dit wordt verduidelijkt in het volgende hoofdstuk.

Mia en Patiar (2001) schrijven over het artikel van Harris en Brander Brown (1998) waarin drie specifieke redenen worden aangewezen waarom empirisch bewijs voor de relatie tussen management accounting systemen en prestatie in producerende organisaties misschien niet toe te passen zijn is in de hotelindustrie. Allereerst, het productieproces in een

producerende organisatie kan repetitief zijn; producten gaan door een standaard en repetitief productieproces (Mia en Patiar, 2001). Dit is niet het geval in de hotelindustrie, omdat zoals al eerder in deze thesis genoemd, de provisie van eten, drinken en hotelkamers voor een groot

19

deel klantinteractie vereist, wat zorgt voor een grotere werkverscheidenheid (Mia en Patiar, 2001). Een hotel ontvangt bijvoorbeeld heterogene klanten (man, vrouw, jong, oud,

verschillende culturele achtergronden etc.). Zo’n heterogeniteit aan klanten creëert een vraag naar verschillende typen diensten, welke zorgt voor een hoge onzekerheid in de

werkomgeving (Mia en Patiar, 2001). Ten tweede, vanwege de persoonlijke en aangepaste natuur van de hotelindustrie, is de provisie van producten en diensten erg arbeidsintensief en de managers spelen een cruciale rol in het managen van de kwaliteit (Mia en Patiar, 2001). De grote betrokkenheid van managers en de directe interactie met klanten, geven ook extra onzekerheid in de werkomgeving (Mia en Patiar, 2001). Aan de andere kant, kan de productie van eventuele goederen die in hotels gebruikt worden gemechaniseerd worden (Mia en Patiar, 2001). Ten derde, de producten en diensten van een hotel zijn erg bederfelijk en immaterieel, ze zijn aangetast door fluctuerende vraag en hun productie, levering en consumptie vinden tegelijkertijd plaats (Mia en Patiar, 2001). Bijvoorbeeld, de vraag naar hotelkamers en restauranttafels fluctueren op een dagelijkse en seizoen basis en als een hotelkamer of restauranttafel niet “verkocht” is die dag, dan is het potentieel om de tafel of kamer nog eens te verkopen voor altijd verloren (Mia en Patiar, 2001). Echter, in de producerende organisaties kunnen eindproducten opgeslagen worden in het magazijn en later verkocht worden (Mia en Patiar, 2001). De gelijktijdige productie, levering en consumptie van accommodatie, eten en drinken zorgt ervoor dat managers geen remedial actie kunnen nemen als de dingen niet lopen zoals gepland (Mia en Patiar, 2001). Dus, het werk van een hotelmanager is meer complex wat, zoals eerder genoemd, resulteert in een hoog niveau van onzekerheid op werk.

In een case studie van hotelketens in de United Kingdom wordt gebruik gemaakt van strategisch management. Strategisch management is een geïntegreerd management benadering die alle individuele elementen uit management controle samenbrengt zoals planning, het implementeren van en het controleren van een business strategie (Collier en Gregory, 1995).

20

Dus, strategisch management accounting bezorgt strategische decision makers de informatie van de financiële implicaties van alternatieve business strategieën (Collier en Gregory, 1995).

De drie differentiatie mechanismen van Skaggs en Youndt (2004) die in het vorige

hoofdstuk zijn toegelicht zijn goed toepasbaar op hotels. Deze drie differentiatiemechanismen waren coproductie door de klant, klantcontact en het op maat maken van de dienst. In hotels is de mogelijkheid tot coproductie er: een klant kan vooraf kiezen wat voor soort kamer hij wil (bijvoorbeeld keuzes uit eenpersoonsbed, twee losse bedden, twee persoonbed etc.), maar heeft soms bijvoorbeeld ook de keuze uit een roken of niet-roken kamer. Er zijn natuurlijk nog meerdere mogelijkheden van het coproduceren van de dienst van een hotel, maar dit zijn slechts enkele voorbeelden. Het klantcontact is in hotels ook verschillend. Sommige hotels kiezen voor een hoog klantcontact (gedag zeggen, praatje maken, sleutel altijd inleveren), terwijl andere hotels ervoor zorgen dat het contact met de klant beperkt wordt, bijvoorbeeld 24-uurs hotels waar niet altijd iemand bij de receptie aanwezig is maar de klant zelf de algemene toegangsdeur kan openen met de sleutel die hij heeft en bij zich houdt. Het op maat maken van een dienst is in hotels ook mogelijk, zeker in het wat luxere segment. Klanten kunnen bijvoorbeeld bij het boeken van hun kamer aangeven dat ze een bepaald soort kussen willen of een bepaalde fles champagne op de kamer willen hebben klaar staan bij aankomst. Zoals bovenstaande voorbeelden aanduidden zijn de drie differentiatiemechanismen van Skaggs en Youndt (2004) goed toepasbaar op hotels.

Management controle in hotels is anders dan management controle in andere

organisaties. In hotels is een grote mate van competitiviteit, dus hotels moeten ervoor zorgen dat ze voldoen aan de verwachtingen van de klant. Tevens zijn er grote verschillen tussen grote en kleinere hotels waarop geanticipeerd moet worden. Een mogelijkheid hiervoor is strategisch management of het gebruik van de drie differentiatiemechanismen van Skaggs en Youndt (2004).

21

5. Het samenstellen van de productkosten

De kosten van het produceren van een dienst is het eerste probleem bij management controle in dienstverlenende organisaties. Voor diensten is het proces van de dienst wat leidt tot het uiteindelijke product (Olorunniwo en Hsu, 2006). Vanwege de ongrijpbaarheid van een dienst, is het lastig objectief te meten wat een dienst daadwerkelijk kost en hoe de kosten hier aan toegerekend moeten worden (Modell, 1996).

Modell (1996) ondervond dit probleem in zijn onderzoek. Hij stuitte namelijk op een controleprobleem met betrekking tot het toerekenen van de kosten aan een dienst.

Om goed uit te kunnen leggen hoe de kostprijs van een dienst wordt bepaald moeten we eerst ingaan op wat productkosten nou eigenlijk zijn en hoe die in een ander soort organisatie (een producerende organisatie bijvoorbeeld) worden opgesteld.

Productkosten zijn de kosten van het maken van een product en worden in producerende organisaties gebruikt voor verschillende doelen, onder andere voor de voorraadwaardering, het prijzen van het product en het maken van besluiten door het management (Brignall en Ballantine, 1991). Traditionele productkostensystemen rekenen directe kosten meteen aan het product door en indirecte kosten worden gealloceerd (Brignall en Ballantine, 1991), ook wel overheadkosten genoemd. Eén van de doelen van een

kostentoerekeningssysteem is om managers schattingen van de productkosten te leveren. Een kostentoerekeningssysteem ondersteunt het maken van beslissingen, planning en controle. Doordat het management de kosten van verschillende producten voor ogen heeft, kunnen er duidelijke beslissingen gemaakt worden op het gebied van relatieve winstgevendheid en prestatie, wat weer kan leiden tot beslissingen over resource allocatie of besluiten om het geld weg te halen bij niet winstgevende activiteiten en dit geld onder te brengen bij activiteiten die

22

wel winstgevend zijn (Brignall en Ballantine,1991). De verkoopprijs van een product minus de productkosten zorgt voor de winst binnen een organisatie.

Bij dienstverlenende organisaties levert het berekenen van de productkosten problemen op, vanwege de ontastbaarheid van het “product”. Het hangt van de

dienstverlenende organisatie in kwestie af hoe dit productkostenprobleem wordt opgelost. Hoewel een hotel een dienstverlenende organisatie is, lijkt het met betrekking tot productkosten deels meer op een producerende organisatie. Er zijn namelijk twee soorten kosten waaruit de kostprijs bestaat: arbeidskosten en de kosten van de materialen waarmee het eindproduct geproduceerd wordt. De arbeidskosten zijn de kosten van de piccolo, de receptionist, de schoonmaakster etc. Het product is natuurlijk de hotelkamer. De kosten voor de meubels en linnengoed kunnen doorberekend worden in de prijs en eventuele meubels die voor langere tijd meegaan kunnen op basis van afschrijving meegenomen worden in de prijs. De geleverde dienst is voornamelijk afhankelijk van de sfeer in het hotel en hoe het personeel met haar gasten omgaat, dit kan tevens enigszins worden vastgelegd in regels en standaarden, maar ook training en opleiding van het personeel is hierin erg belangrijk. Uiteindelijk zal de klant tevreden de deur uitgaan als de combinatie tussen het controleerbare (de hotelkamer) en het minder controleerbare (de sfeer binnen het hotel en dus voornamelijk hoe werknemers met de klant omgaan) in balans is.

De grootte van een hotel en of het deel uitmaakt van een keten of niet, heeft ook gevolgen voor de productkosten en het budget binnen de organisatie. Indien een hotel deel uitmaakt van een keten van hotels, dan is er meer controle van het budget mogelijk door het hoofdkantoor, omdat alle middelen centraal bereikbaar zijn door de keten (Schmidgall, Borchgrevink en Zahl-Begnum, 1996). Hotels die gefranchised zijn worden beïnvloed door de grote concentratie van middelen die beschikbaar zijn op het hoofdkantoor van de franchise (Schmidgall et al., 1996). Franchisers hebben door de expertise van het franchise

23

hoofdkantoor meer informatie over management accounting, waaronder het opstellen van het budget (Schmidgall et al., 1996). Producerende organisatie zullen een stuk minder baat hebben bij het deel uitmaken van een franchise. Alle kosten bij een producerende organisatie zijn namelijk traceerbaar: direct kosten hebben direct betrekking tot het product en indirecte kosten worden onder overheadkosten opgeslagen. Een producerende organisatie zal dus weinig extra voordelen halen uit het deel uitmaken van een franchise: alle informatie met betrekking tot de kosten zijn namelijk al bekend.

Het behandelen van productkosten in een dienstverlenende organisatie zoals in een producerende organisatie en het deel uitmaken van een franchise zijn oplossingen voor het productkosten probleem. Deze oplossingen zijn natuurlijk alleen bruikbaar voor het prijzen van de dienst. Voor bijvoorbeeld voorraadwaardering, waar producerende organisaties veel gebruik van maken, is dit niet mogelijk. In een dienstverlenende organisatie zal er dan ook weinig gebruik gemaakt worden van voorraadwaardering, voornamelijk omdat er geen sprake is van een fysieke voorraad. Een niet verbruikte dienst, gaat namelijk direct verloren (Auzair en Langfield-Smith, 2005). In bijvoorbeeld restaurants of hotels is de geleverde dienst al aanwezig. De kamers en het personeel zijn aanwezig en in het eventuele hotel-restaurant is dit tevens. In een dienstverlenende organisatie zal dus ook niet snel sprake zijn van

voorraadwaardering. Er is dus binnen een dienstverlenende organisatie een andere samenstelling van productkosten, omdat productkosten alleen gebruikt worden voor het prijzen van een dienst.

In producerende organisaties zal niet veel gebruik gemaakt worden van franchising. Dit is voornamelijk omdat elke onderdeel van productkosten te traceren is en het niet veel extra informatie oplevert als er informatie gedeeld worden met dezelfde soort organisaties.

Doordat productkosten alleen gebruikt worden voor het prijzen van de dienst is het materiële deel van het productkostenprobleem opgelost. Het is natuurlijk lastiger om het

24

immateriële deel van de dienst te managen. Het immateriële deel van een dienst wordt voornamelijk beïnvloed door de werknemers. Het managen van de werknemers en voornamelijk het immateriële deel van de dienst, gebeurt voornamelijk via het meten van prestaties en het controleren van de kwaliteit van de dienst. Het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit komen in de volgende paragrafen aan bod.

Tabel 1: Oplossingen voor het samenstellen van productkosten

Oplossing 1 De productkosten in de dienstverlenende organisatie behandelen zoals in een producerende organisatie.

Oplossing 2 Deel uitmaken van een keten/franchise voor meer en betere informatie met betrekking tot het samenstellen van productkosten.

25

6. Het meten van prestaties

Het tweede probleem is het meten van prestaties. Het belang van het meten van prestaties voor het maken van beslissingen in organisaties is over het algemeen goed gedocumenteerd op het gebied van management accounting, maar minder in het vakgebied van hospitality management (Haktanir en Harris, 2005). Haktanir en Harris (2005) leggen verder uit dat hoewel het evident is vanuit de literatuur over management dat het meten van prestaties een contextueel bepaald fenomeen is, zijn er maar een beperkt aantal gedetailleerde studies die het meten van prestaties in dienstverlenende organisaties onderzoeken. Haktanir en Harris (2005) lichten verder toe dat vanwege de steeds hoger wordende verwachtingen van de klant en de toenemende competitie, individuele hotels een grotere nadruk moeten leggen op de ontwikkeling van hun eigen systeem voor prestatiemaatstaven. Atkinson en Brown (2001) stellen dat traditionele systemen van prestatiemaatstaven alleen rekening houden met de korte termijn en focussen op resultaten uit het verleden, terwijl de drivers van toekomstige

performance genegeerd worden. Hotels uit de United Kingdom focussen op deze traditionele prestatiemaatstaven en overkijken belangrijke kwesties die mogelijk tot nadelige uitkomsten leiden (Atkinson en Brown, 2001).

Doordat iedere geleverde dienst anders is dan de andere geleverde dienst is het meten van hoe “goed” een dienst is lastig. Elke verbruikte dienst is telkens anders en niet verbruikte diensten gaan verloren. In een producerende organisatie moet een product voldoen aan een set van standaarden en regels en de werknemer moet zich op een bepaalde, vastgelegde manier gedragen om tot dit eindproduct te komen. De werknemer weet hier op welke manier hij/zij het product moet maken. De supervisor kijkt of de werknemer de juiste handelingen op de juiste manier uitvoert. Zo niet, dan wordt de werknemer gecorrigeerd. Zo wel, dan werkt de werknemer op de juiste manier en is zijn/haar prestatie gemeten. In een dienstverlenende

26

organisatie is het minder gemakkelijk om op deze manier de prestaties van een werknemer te meten.

Haktanir en Harris (2005) stellen dat informatie met betrekking tot eindresultaten traditioneel gezien gebaseerd is op financiële prestatiemaatstaven, die grotendeels gebaseerd zijn op het vergelijken van het geplande resultaat en het daadwerkelijke resultaat.

In een onderzoek gedaan door Jones (1998) kwam een andere manier om prestaties te meten aan het licht. De onderzoekers hebben naar verschillende hotelorganisaties in Groot-Brittannië een survey gestuurd over budgetten. Er kwam hieruit dat 93% van de respondenten van de survey juist budgetten gebruikt om prestaties te meten (Jones, 1998). Tevens gebruikt 89% van de respondenten budgetten om de controle binnen de organisatie te ondersteunen (Jones, 1998). Een effectieve budgettaire planning en controle proces kan managers assisteren in het bereiken van zowel korte als lange termijn operationele en strategische doelen (Jones, 1998). Belangrijke resultaten tonen aan dat budgettering het meest gebruikt werd voor het meten van prestaties (Jones, 1998). Het kijken naar de budgetten kan dus ook een goede maatregel zijn om de prestaties te meten, al stellen Haktanir en Harris (2005) in het voorgaande dus dat dit een meer traditionele manier is.

Hoewel de volgende veldstudie een restaurantketen betreft, is dit concept natuurlijk ook heel goed toepasbaar binnen de hotelbranche Ahrens en Chapman (2002) hebben een veldstudie gedaan in een restaurantketen. De exacte naam van de restaurantketen is niet bekend, maar wordt aangeduid als “Restaurant Division”. Het gaat in de veldstudie om een keten van full-service restaurants, waarbij marketing en branding op het hoofdkantoor gedaan wordt. Het menu is bij alle restaurants hetzelfde en de prijzen worden op het hoofdkantoor één à twee keer per jaar aangepast. Al het eten wordt op een bepaalde manier bereid en het personeel wordt op één en dezelfde manier getraind. Bij “Restaurant Division” is het probleem van het meten van prestaties op de volgende manier opgelost. Het hoofdkantoor

27

besteedt een hoop tijd aan het werven van nieuwe personeelsleden, maar ook aan het trainen en behouden van de huidige personeelsleden. Restaurants waarin een bepaald percentage van de werknemers hun verplichte trainingen en cursussen hebben afgerond, komen in

aanmerkingen voor zogenoemde gouden en zilveren “awards”. Senior operations managers komen naar deze restaurants toe en houden officiële award ceremonies. De meeste van deze restaurants plaatsten de awards en tevens ook de trainingscertificaten bij de receptiedesk. Op deze manier wordt de affiniteit met het merk van Restaurant Division onder de

personeelsleden vergroot. Het belonen van werknemers is dus een goede oplossing voor het probleem van het meten van prestaties. Als werknemers een award krijgen voor een goede prestatie, krijgen ze een extra incentive om goed te presteren en dit komt ten goede aan het werknemersmoraal. Binnen de hotelbranche worden op bepaalde gebieden ook awards uitgereikt. In de Spaanse hotelsector zijn een aantal specifieke milieu awards die door touroperators worden uitgereikt op basis van gasten enquêtes, questionnaires en/of directe inspecties (Ayuso, 2007). Tevens geven sommige regionale autoriteiten, overheden en hotelassociaties in Spanje jaarlijkse awards aan hotels die uitstekende praktijken verrichten op milieugebied (Ayuso, 2007).

Een andere vorm van het meten van prestaties is een klanttevredenheidsonderzoek. Met de opkomst van het internet is het makkelijker en anoniemer geworden om je mening te laten horen. Dienstverlenende organisaties spelen hierop in. Recensies van hotels kunnen op bepaalde websites worden achtergelaten. Het desbetreffende hotel kan hierop inspelen. Bij sommige hotels krijgen gasten bij de aankomst of vertrek een enquête. Het kan ook

voorkomen dat de enquête al op de kamer ligt en deze ingevuld bij vertrek kan worden achtergelaten op de kamer. Soms zit er aan een ingevulde enquête een beloning verbonden (bijvoorbeeld een gratis consumptie of het kans maken op nog een verblijf in het

28

daadwerkelijk in te vullen en heeft het hotel een ingevulde enquête waarmee ze kunnen anticiperen op hun servicebeleid. Deze vorm van het meten van prestaties zal voornamelijk in de horecasector voorkomen en is zeker niet geschikt voor alle sectoren van dienstverlenende organisaties.

Bij de veldstudie waar Haktanir en Harris (2005) over schrijven is het van groot belang dat men aanwezig is op de werkvloer voor het meten van de successen van

medewerkers terwijl ze aan het werk zijn. De office manager benadrukt dat er nooit in het kantoor gebleven moet worden, maar dat er te allen tijde aanwezigheid op de werkvloer moet zijn. Hierop volgend wordt geconcludeerd dat observatie een favoriete methode is met

betrekking tot het meten van prestaties van werknemers (Haktanir en Harris, 2005). Tevens worden er in de veldstudie van Haktanir en Harris (2005) gebruik gemaakt van

opmerkingenkaarten voor gasten, waarin werknemers (maandelijks) worden geëvalueerd. In dit Noord-Cyprische hotel wordt tevens gebruik gemaakt van een guestrelationsmanager. Deze manager is verantwoordelijk voor het verzamelen van informatie over de tevredenheid van de gasten met betrekking tot de kamers, het restaurant en de lobby (Haktanir en Harris, 2005). Het doel is om 80 tot 100 opmerkingskaarten van de gasten per week te verzamelen om zo de klantentevredenheid te kunnen meten en controle hierover te nemen. Deze klanttevredenheidskaarten worden ook gebruikt om te meten welke afdeling het beste presteert.

Er zijn dus diverse mogelijke oplossingen voor het meten van prestaties. Allereerst is het uitreiken van awards aan uitmuntende werknemers een goede incentive om het

werknemersmoraal te versterken. Een tweede mogelijke oplossing voor het meten van

prestaties is door middel van een klanttevredenheidsonderzoek, dit onderzoek kan uitgevoerd worden door middel van enquêtes die uitgereikt worden aan klanten en bijvoorbeeld

29

voor het meten van prestaties is het gebruik van budgetten. Er kan gekeken worden naar het geplande resultaat en het uiteindelijke resultaat. Aan de hand hiervan kunnen de prestaties gemeten worden. Als het geplande resultaat en het uiteindelijke resultaat niet met elkaar overeenkomen, dan moet er gekeken worden hoe de prestaties in de toekomst verbeterd kunnen worden. Een vierde en laatste oplossing voor het meten van prestatie is observatie. Deze observatie kan uitgevoerd worden door middel van aanwezigheid door de manager op de werkvloer.

Tabel 2: Oplossingen voor het meten van prestaties

Oplossing 1 Het gebruik van budgetten (Jones, 1998). Oplossing 2 Het uitreiken van awards aan werknemers of

organisaties (Ahrens en Chapman, 2002; Ayuso, 2007).

Oplossing 3 Een klanttevredenheidsonderzoek door middel van enquêtes en recensies.

Oplossing 4 Door middel van observatie op de werkvloer (Haktanir en Harris, 2005).

30

7. Het controleren van kwaliteit

Het derde probleem waar een dienstverlenende organisatie mee te maken krijgt, is het

controleren van kwaliteit. Een geleverde dienst door dezelfde persoon kan telkens anders zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd en een niet verbruikt dienst gaat verloren (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Dit maakt het controleren van kwaliteit zo lastig, omdat geen enkele dienst dezelfde is, zal de kwaliteit van de dienst dus ook niet elke keer identiek kunnen zijn.

Modell (1996) stelt dat vanwege het productkosten probleem het lastig is om een standaard voor een service te stellen, waardoor controle van de kwaliteit door het

management moeilijk is. Kellog en Nie (1995) zijn het hiermee eens, het proces van het produceren van een dienst is grotendeels afhankelijk van de input van de klant. De kwaliteit is er daarom dus ook van afhankelijk.

Het controleren van de kwaliteit in een producerende organisatie is ook vastgelegd in regels en standaarden waaraan een product moet voldoen. De supervisor zal steekproefsgewijs moeten kijken of het product op de juiste manier uit de machine komt om de kwaliteit te waarborgen. Mocht er iets mis mee zijn, dan moeten de machines en de werknemers

gecontroleerd worden om te kijken waar het fout is gegaan. Het controleren van de kwaliteit binnen een producerende organisatie ligt dus vast in regels en standaarden. In de meeste producerende organisaties zal het controleren van kwaliteit automatisch gebeuren. Producten die niet aan de kwaliteit voldoen die verwacht wordt, gaan de deur niet uit.

In een dienstverlenende organisatie werkt dit natuurlijk anders. Een dienst is een niet-tastbaar goed en dus wordt het ingewikkelder om de kwaliteit te waarborgen door middel van regels en standaarden.

31

Er is dan ook veel gepubliceerd over de kwaliteit in de dienstverlenende sector (Ingram en Daskalakis, 1999). Kwaliteit heeft zowel materiële als immateriële elementen en de immateriële elementen van kwaliteit leidt vaak tot een inconsistentie op het gebied van het leveren van een dienst (Ingram en Daskalakis, 1999). Bij materiële elementen kan

bijvoorbeeld gedacht worden aan de hotelkamer. De kwaliteit hiervan is te waarborgen. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een type bed van hoogstaande kwaliteit en een bepaald kwaliteit lakens. Deze kwaliteit is gemakkelijk te waarborgen door in elke kamer hetzelfde bed neer te zetten en gebruik te maken van dezelfde lakens. Deze kwaliteit is ook zichtbaar voor de klant, de klant ziet het bed en slaapt in het bed en ervaart hierdoor de kwaliteit van zowel het bed als de lakens. Het immateriële deel van de kwaliteit is afhankelijk van onder andere werknemers. Een klant die lang moet wachten voordat hij/zij geholpen wordt, gaat met een minder goed humeur naar de kamer toe en houdt hier een nare ervaring aan over. Een klant die snel geholpen wordt en eventueel een upgrade krijgt, gaat met een positief gevoel de kamer in en ervaart de kwaliteit van het hotel dus beter.

Studies hebben aangetoond dat het zes keer meer kost om nieuwe klanten aan te trekken dan dat het kost om bestaande klanten te behouden (Alexandris, Dimitriadis en Markata, 2002). In de literatuur wordt gesuggereerd dat de kwaliteit van een dienst een direct effect heeft op de winst van een organisatie, aangezien het positief gerelateerd is aan

klantenbinding en klantloyaliteit (Alexandris et al., 2002). Klantenbinding is een belangrijk onderwerp voor managers van dienstverlenende organisaties.

De kwaliteit van een hotelkamer kan tot op een bepaalde hoogte wel vastgelegd worden. De manier waarop de hotelkamer eruit moet zien en hoe schoon die moet zijn kan tevens worden vastgelegd worden in regels en standaarden. Dit is vooral goed terug te zien bij hotelketens, zoals bijvoorbeeld IBIS, Hilton. Hoewel de hotelkamers er niet exact hetzelfde

32

uit zullen zien, zal de kwaliteit in zowel het ene hotel als het andere hotel vrijwel gelijk zijn. Dit is natuurlijk tevens ook om de affiniteit van de klant met het merk te vergroten.

Akbaba (2006) haalt een onderzoek van Wong (1991) aan, waarin verschillende dimensies van kwaliteit van een dienst bekeken zijn met betrekking tot de hotelindustrie in Australië. De belangrijkste bevindingen van hun studie was dat service kwaliteit

gerepresenteerd wordt door drie dimensies in de hotelindustrie, namelijk werknemers,

tangibles en betrouwbaarheid. De belangrijkste van deze drie dimensies voor de kwaliteit zijn de werknemers.

Een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit is bijvoorbeeld het vastleggen van de communicatie tussen de werknemer en de klant in een set van standaarden en regels. Zo is het bijvoorbeeld bij “Restaurant Division” in de studie van Ahrens en

Chapman (2002; 2004) de gewoonte dat de serveersters regelmatig aan de klanten vragen of alles naar wens is en of ze nog iets willen drinken. Binnen vele dienstverlenende organisaties is het de regel om elke klant netjes aan te spreken en niet te tutoyeren. Bij hotels is vaak net zoals bij “Restaurant Division” sommige communicatie met de gast vastgelegd, bijvoorbeeld elke klant moet bij binnenkomst begroet worden en bij vertrek moet vaak gevraagd worden of “alles naar wens is geweest”.

Een andere mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit is het inzetten van mystery shoppers. Deze oplossing kan tevens ook gebruikt worden voor het meten van de prestaties van de werknemers. Een mystery shopper is iemand die bijvoorbeeld naar een restaurant, hotel of winkel gaat en zich voordoet als klant. De mystery shopper houdt de kwaliteit van de dienst en de werknemers goed in de gaten. Dit gebeurt natuurlijk anoniem, want als de werknemers zouden weten dat deze persoon de mystery shopper is, zullen zij zich anders gaan gedragen. Na afloop van het bezoek of een paar weken later, toont de mystery shopper zijn/haar observaties. Op deze manier kan de dienstverlenende organisatie kijken op

33

welke punten zij goed scoren en welke punten nog voor verbetering vatbaar zijn. Het gebruik van een mystery shopper wordt veelal ingezet in grote ketenzaken. In sommige organisaties krijgt het filiaal met de beste mystery shopper score een prijs. Op deze manier wordt het een soort wedstrijd tussen filialen waardoor werknemers meer affiniteit krijgen met het “merk” van de organisatie. Ook in het onderzoek van Ahrens en Chapman (2002) maakt “Restaurant Division” hiervan gebruik. Zij noemen dit “mystery diners” en gebruiken het om te

controleren op de dienstverlening en de specificaties van de gerechten.

In het onderzoek van Ahrens en Chapman (2002; 2004) komt ook naar voren dat de restaurantmanagers beamen dat het opleiden van hun werknemers om de beste klantenservice te bieden, de belangrijkste taak in de organisatie is. De klant staat centraal en een

controlesysteem die hierom gevormd is zou dan ook het beste zijn. Het opleiden en trainen van personeel biedt dan ook een goede oplossing voor het meten van prestaties en het controleren van de kwaliteit.

Naar aanleiding van een enquête in een veldstudie in de Schotse hotelsector, kwamen een paar punten naar boven om de kwaliteit van de dienst te verbeteren (Briggs, Sutherland en Drummond, 2006). Deze zijn:

 Continue on-the-job training zodat werknemers het verschil tussen een zakelijke gast en een toerist kan identificeren;

 Speciale prijzen aanbieden en een upgrade wanneer dit geschikt is;

 Supervisie;

 Training en monitoring om standaarden te handhaven;

 Proactieve dienstverlening;

 Kamers uitrusten met een modern interieur en kabeltelevisie;

34

In deze veldstudie komt het opleiden en trainen van werknemers ook terug. Dit is dus een belangrijk aspect als het gaat om het controleren van de kwaliteit.

De tevredenheid van werknemers is significant gerelateerd aan de kwaliteit van dienst (Yee, 2008). Een empirische studie in 206 service winkels in Hong Kong heeft de impact van werknemerstevredenheid op operationele prestaties in high-contact service organisaties onderzocht. De onderzochte gebieden waren werknemerstevredenheid, de kwaliteit van een dienst, klanttevredenheid en winstgevendheid (Yee, 2008). Uit deze studie is gebleken dat werknemerstevredenheid significant gerelateerd is aan de kwaliteit van de dienst en aan de tevredenheid van de klant, terwijl dit laatste ook nog eens van invloed is op de

winstgevendheid (Yee, 2008). Uit deze studie kan dus opgemaakt worden dat als de werknemers tevreden zijn, de kwaliteit van de dienst verbeterd wordt. Om de kwaliteit te waarborgen en te controleren, is een goed werknemersbeleid dus van groot belang. Gelukkige en blije werknemers zorgen er namelijk voor dat ze zich graag meer inzetten voor de

organisatie en dit komt ten goede aan hun werk en de uitvoering van de uiteindelijke dienst. Veel van de hedendaagse theorie beschouwt de kwaliteit van een dienst uit zowel het oogpunt van de leverancier als uit het oogpunt van de klant (Ingram en Daskalakis, 1999). Parasuraman, Berry en Zeithaml (1991) hebben een model ontwikkeld waar mogelijke gaten in het kwaliteitsproces geïdentificeerd en gemeten kunnen worden. Ingram en Daskalakis (1999) lichten deze theorie van Parasuraman et al. (1991) goed toe. Deze theorie wordt het SERVQUAL raamwerk genoemd. Het belang van SERVQUAL is groot. Op internet zijn dan ook vele bedrijven te vinden die aanbieden om een op maatgemaakt SERVQUAL model te maken voor een specifieke organisatie. Binnen het SERVQUAL raamwerk zijn er vijf criteria waaraan klanten hun verwachtingen en percepties meten, namelijk:

1. Materieel: het aanwezig zijn van bepaalde fysiek faciliteiten, personeel en communicatiemateriaal;

35

2. Betrouwbaarheid: het vermogen om de beloofde dienst betrouwbaar en accuraat te leveren;

3. Responsiviteit: de bereidheid om klanten te helpen en snelle service te leveren; 4. Zekerheid: de kennis en hoffelijkheid van werknemers en hun vermogen om

vertrouwen te brengen en te vertrouwen;

5. Empathie: de levering van geïndividualiseerde aandacht voor klanten.

Het SERVQUAL model voor de kwaliteit van een dienst claimt dat de consument de kwaliteit van de dienst evalueert als de uitkomst tussen de verwachte en verkregen service (Ingram en Daskalakis, 1999). Dat model markeert ook de mate waarin leveranciers van een dienst de behoeften afstemmen op de klant. Dit model helpt mogelijke bronnen van kwaliteit te analyseren door middel van vijf discrepanties tussen verschillende elementen uit de

basisstructuur, dit worden kwaliteitskloven genoemd (Ingram en Daskalakis, 1999). Deze vijf kwaliteitskloven zijn het resultaat van inconsistenties in het kwaliteitsmanagementproces (Ingram en Daskalakis, 1999). Deze vijf kwaliteitskloven zijn:

Kloof 1: De managementperceptiekloof. De perceptie van managers over de verwachtingen van de klant kunnen verschillend zijn van de werkelijke wensen en behoeften van de klant, wat natuurlijk suggereert dat het management de kwaliteitsverwachtingen verkeerd inschat. Kloof 2: De kwaliteitsspecificatiekloof. Divergenties in de specificaties van de kwaliteit van een dienst tonen mogelijk aan dat, hoewel de wensen en behoeften van een klant bekend zijn, ze misschien niet op de juiste manier vertaald worden naar de specificaties van de dienst. Kloof 3: De dienstleveringskloof. Hiermee wordt bedoeld dat de kwaliteit van de dienst niet behaald zijn met de prestaties die geleverd zijn tijdens de productie en levering van de dienst. Kloof 4: De marktcommunicatiekloof. Deze kloof indiceert dat de beloftes die gemaakt zijn tijdens het communicatieproces niet worden nagekomen bij de levering van de dienst.

36

Kloof 5: De waargenomen kwaliteit van de dienst kloof. Deze kloof ontstaat wanneer de ontvangen dienst tekortkomt in vergelijking met de verwachting van de klant. Deze kloof is de belangrijkste van de vijf kloven, omdat hier de werkelijke en de ontvangen dienst met elkaar vergeleken worden (Ingram en Daskalakis, 1999).

Het SERVQUAL model (Ingram en Daskalakis, 1999) is dus ook een handvat om het controleren van de kwaliteit te vergemakkelijken. Aan de hand van de vijf genoemde criteria kan de kwaliteit van de dienst gevormd worden. En aan de hand van de vijf verschillende kloven kan gecontroleerd worden of aan de kwaliteit van de dienst voldaan is. Indien dit niet het geval is, dan zal de organisatie in kwestie de criteria meer op zijn eigen organisatie toe moeten spitsen en aanscherpen.

De uiteindelijke controle van kwaliteit ligt natuurlijk in de handen van de hotelmanager. De hotelmanager is de eindverantwoordelijke. Hij moet zijn werknemers aansturen en zorgen voor de werknemerstevredenheid. De hotelmanager is ook grotendeels verantwoordelijk voor de kwaliteit door middel van supervisie. In een producerende organisatie ligt de eindverantwoordelijkheid natuurlijk ook bij de manager, maar zal in het productieproces de meeste fouten al onderschept worden, zoals eerder genoemd gaan producten die niet voldoen aan alle kwaliteitseisen niet in de verkoop. Tevens is het productieproces in een producerende organisatie meer geautomatiseerd, want er ook voor zorgt dat de manager minder flexibel hoeft te zijn.

Er zijn dus diverse mogelijkheden om de kwaliteit binnen de hotelbranche te controleren. Allereerst is het tot op zekere hoogte mogelijk om de kwaliteit vast te leggen, bijvoorbeeld door middel van de communicatie met de klant vast te leggen in regels en standaarden. Ten tweede is het gebruik van mystery shoppers een goede manier om de kwaliteit te controleren. Ten derde is het opleiden en trainen van personeel een belangrijk item voor het waarborgen van de kwaliteit. Ten vierde is supervisie van de werknemers erg

37

belangrijk. Het vijfde middel om de kwaliteit de waarborgen is door middel van

werknemerstevredenheid. Als de werknemers tevreden zijn, zullen ze zich sneller inzetten voor een goede kwaliteit van de dienst. Als laatste is het gebruik van het SERVQUAL model een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit.

Tabel 3: Oplossingen voor het controleren van kwaliteit

Oplossing 1 Het vastleggen van de communicatie tussen de werknemer en de klant in een set van standaarden en regels (Ahrens en Chapman, 2002; 2004).

Oplossing 2 Het gebruik van mystery shoppers (Ahrens en Chapman, 2002).

Oplossing 3 Opleiden en trainen van werknemers

(Ahrens en Chapman, 2002; 2004, Briggs et al., 2006).

Oplossing 4 Supervisie van werknemers (Briggs et al., 2006).

Oplossing 5 Het tevredenstellen van de werknemers (Yee, 2008).

Oplossing 6 Het SERVQUAL raamwerk (Parasuraman et al.,1991; Ingram en Daskalakis, 1999).

38

8. Conclusie

Over management controle in dienstverlenende organisaties is nog niet veel bekend en onderzoek naar dit onderwerp blijft achter. Auzair en Langfield-Smith (2005) omschrijven een dienst als een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst. Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd.

Een producerende organisatie wordt gekenmerkt door de productie en verwerking van materiële goederen. De productie in een producerende organisatie is meestal, maar niet altijd, geautomatiseerd.

Er zijn verschillende manieren en diverse mogelijkheden hoe management controle in dienstverlenende organisaties aangepakt kan worden. Een dienstverlenende organisatie kan benaderd worden als een producerende organisaties, de nadruk kan liggen op menselijk kapitaal of er kan gebruik gemaakt worden van de drie differentiatiemechanismen van Skaggs en Youndt (2004), namelijk coproductie door de klant, klantcontact en het op maat maken van de dienst.

Een belangrijke realisatie bij het produceren van een dienst is dat er gebruik wordt gemaakt van menselijk kapitaal (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Dit is dan ook duidelijk terug te zien in de problemen en de daarna genoemde oplossingen binnen een dienstverlenende organisatie. Een dienstverlenende organisatie heeft onder andere te maken met de volgende drie soorten problemen: het samenstellen van de productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit.

Een oplossing voor het samenstellen van de productkosten is om te proberen een dienst zoveel mogelijk te behandelen als een producerende organisatie. Diensten kunnen uiteengezet

39

worden in verschillende delen (een fysieke hotelkamer en de communicatie met de klant) en op basis hiervan kan een prijs vastgesteld worden.

Als tweede was er het probleem met het meten van prestaties. Het probleem hiermee was dat elke dienst telkens anders was dan de andere en dat niet verbruikte diensten verloren gaan. Er zijn diverse mogelijke oplossingen voor het meten van prestaties. Allereerst is het uitreiken van awards aan uitmuntende werknemers een goede incentive om de

werknemersmoraal te versterken. Een tweede mogelijke oplossing voor het meten van

prestaties is door middel van een klanttevredenheidsonderzoek, dit onderzoek kan uitgevoerd worden door middel van enquêtes die uitgereikt worden aan klanten en bijvoorbeeld

anticiperen op recensies die op internet worden achtergelaten. Een derde mogelijke oplossing voor het meten van prestaties is het gebruik van budgetten. Er kan gekeken worden naar het geplande resultaat en het uiteindelijke resultaat. Aan de hand hiervan kunnen de prestaties gemeten worden. Als het geplande resultaat en het uiteindelijke resultaat niet met elkaar overeenkomen, dan moet er gekeken worden hoe de prestaties in de toekomst verbeterd kunnen worden. Een vierde en laatste oplossing voor het meten van prestatie is observatie. Deze observatie kan uitgevoerd worden door middel van aanwezigheid op de werkvloer.

Het derde probleem was het controleren van kwaliteit. Het is belangrijk dat de kwaliteit in een hotel gewaarborgd blijft. Er zijn verschillende opties om de kwaliteit binnen de hotelbranche te controleren. Allereerst is het tot op zekere hoogte mogelijk om de kwaliteit vast te leggen, bijvoorbeeld door middel van de communicatie met de klant vast te leggen in regels en standaarden. Ten tweede is het gebruik van mystery shoppers een goede manier om de kwaliteit te controleren. Ten derde is het opleiden en trainen van personeel een belangrijk item voor het waarborgen van de kwaliteit. Ten vierde is supervisie van de werknemers erg belangrijk. Het vijfde middel om de kwaliteit de waarborgen is door middel van

40

voor een goede kwaliteit van de dienst. Als laatste is het gebruik van het SERVQUAL model een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit.

De besproken problematiek in deze thesis zijn dus deels op te lossen door te kijken naar producerende organisaties, maar het belangrijkste blijft de communicatie tussen de werknemer en de klant. Goed opgeleid personeel is hierbij erg belangrijk. Toch blijft het ook erg afhankelijk van het soort dienstverlenende organisatie en verder onderzoek is dan ook nodig om een uitgebreider en gedetailleerder beeld te kunnen schetsen van de management controle in dienstverlenende organisaties.

Skaggs en Youndt (2004) stellen dat dienstverlenende organisaties uniek en dus dusdanig anders zijn dan producerende organisaties. Om de organisatie binnen deze dienstverlenende organisaties volledig te begrijpen, moet er verder onderzoek gedaan worden en nieuwe modellen ontwikkeld worden. Onderzoek naar een bepaalde deelsector binnen dienstverlenende organisaties is ook mogelijk, bijvoorbeeld naar hotels of restaurants. Een veldstudie naar de management controle in verschillende soorten dienstverlenende organisaties zal hierbij het beste zijn. Dit zou kunnen aan de hand van een bestaand management controle model, maar er zou ook een nieuw management controle model ontwikkeld kunnen worden.

Een andere mogelijkheid tot verder onderzoek zou het afnemen zijn van enquêtes onder verschillende hotels/hotelketens met daarin specifieke vragen met betrekking tot de drie genoemde problemen in deze thesis: het samenstellen van productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit. Helaas was een veldstudie voor deze thesis niet mogelijk, omdat hier niet genoeg tijd voor is.

41

Referenties

Aharoni, Y., & Aharoni, Y. (1993). Globalization of professional business

services. Coalitions and Competition: The Globalization of Professional Business Senices, 1-1.

Ahrens, T., & Chapman, C. (2002). The structuration of legitimate performance measures and management: Day-to-day contests of accountability in a UK restaurant

chain. Management Accounting Research, 13(2), 151-171.

Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for flexibility and efficiency: A field study of management control systems in a restaurant chain*. Contemporary Accounting

Research, 21(2), 271-301.

Akbaba, A. (2006). Measuring service quality in the hotel industry: A study in a business hotel in Turkey. International Journal of Hospitality Management, 25(2), 170-192. Alexandris, K., Dimitriadis, N., & Markata, D. (2002). Can perceptions of service quality

predict behavioral intentions? An exploratory study in the hotel sector in Greece. Managing Service Quality: An International Journal, 12(4), 224-231.

Amigoni, F. (1978). Planning management control systems. Journal of Business Finance & Accounting, 5(3), 279-291.

Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: A framework for analysis.

Atkinson, H., & Brown, J. B. (2001). Rethinking performance measures: Assessing progress in UK hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13(3), 128-136.

Auzair, S. M., & Langfield-Smith, K. (2005). The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations. Management Accounting Research, 16(4), 399-421.

Ayuso, S. (2007). Comparing voluntary policy instruments for sustainable tourism: The experience of the Spanish hotel sector. Journal of Sustainable Tourism, 15(2), 144-159. Briggs, S., Sutherland, J., & Drummond, S. (2007). Are hotels serving quality? An

exploratory study of service quality in the Scottish hotel sector. Tourism Management, 28(4), 1006-1019.

Brignall, S., & Ballantine, J. (1996). Performance measurement in service businesses revisited. International Journal of Service Industry Management;

Int.J.Serv.Ind.Manage., 7(1), 6-31.

Collier, P., & Gregory, A. (1995). Strategic management accounting: A UK hotel sector case study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 7(1), 16-21.

42

Haktanir, M., & Harris, P. (2005). Performance measurement practice in an independent hotel context: A case study approach. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17(1), 39-50.

Harris, P. J., & Brander Brown, J. (1998). Research and development in hospitality accounting and financial management. International Journal of Hospitality Management, 17(2), 161-182.

Ingram, H., & Daskalakis, G. (1999). Measuring quality gaps in hotels: The case of

Crete. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(1), 24-30. Jones, T. A. (1998). UK hotel operators use of budgetary procedures. International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 10(3), 96-100.

Kellogg, D. L., & Nie, W. (1995). A framework for strategic service management. Journal of Operations Management, 13(4), 323-337.

Lowe, E. A. (1971). On the idea of a management control system: Integrating accounting and management control. Journal of Management Studies, 8(1), 1-12.

Mia, L., & Patiar, A. (2001). The use of management accounting systems in hotels: An exploratory study. International Journal of Hospitality Management, 20(2), 111-128. Modell, S. (1996). Management accounting and control in services: Structural and

behavioural perspectives. International Journal of Service Industry Management, 7(2), 57-80.

Olorunniwo, F., & Hsu, M. K. (2006). A typology analysis of service quality, customer satisfaction and behavioral intentions in mass services. Managing Service Quality: An International Journal, 16(2), 106-123.

Otley, D. (1994). Management control in contemporary organizations: Towards a wider framework. Management Accounting Research, 5(3), 289-299.

Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. (1991). Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of Retailing, 67(4), 420.

Pavlatos, O., & Paggios, I. (2008). Management accounting practices in the Greek hospitality industry. Managerial Auditing Journal, 24(1), 81-98.

Schmenner, R. W. (1986). How can service businesses survive and prosper. Sloan Management Review, 27(3), 21-32.

Schmidgall, R. S., Borchgrevink, C. P., & Zahl-Begnum, O. H. (1996). Operations budgeting practices of lodging firms in the United States and Scandinavia. International Journal of Hospitality Management, 15(2), 189-203.

Sharma, D. S. (2002). The differential effect of environmental dimensionality, size, and structure on budget system characteristics in hotels. Management Accounting Research, 13(1), 101-130.

43

Skaggs, B. C., & Youndt, M. (2004). Strategic positioning, human capital, and performance in service organizations: A customer interaction approach. Strategic Management

Journal, 25(1), 85-99.

Von Nordenflycht, A. (2010). What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms. Academy of Management Review, 35(1), 155-174.

Wong Ooi Mei, A., Dean, A. M., & White, C. J. (1999). Analysing service quality in the hospitality industry. Managing Service Quality: An International Journal, 9(2), 136-143. Yee, R. W., Yeung, A. C., & Cheng, T. E. (2008). The impact of employee satisfaction on

quality and profitability in high-contact service industries. Journal of Operations Management, 26(5), 651-668.