Het derde probleem waar een dienstverlenende organisatie mee te maken krijgt, is het
controleren van kwaliteit. Een geleverde dienst door dezelfde persoon kan telkens anders zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd en een niet verbruikt dienst gaat verloren (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Dit maakt het controleren van kwaliteit zo lastig, omdat geen enkele dienst dezelfde is, zal de kwaliteit van de dienst dus ook niet elke keer identiek kunnen zijn.
Modell (1996) stelt dat vanwege het productkosten probleem het lastig is om een standaard voor een service te stellen, waardoor controle van de kwaliteit door het
management moeilijk is. Kellog en Nie (1995) zijn het hiermee eens, het proces van het produceren van een dienst is grotendeels afhankelijk van de input van de klant. De kwaliteit is er daarom dus ook van afhankelijk.
Het controleren van de kwaliteit in een producerende organisatie is ook vastgelegd in regels en standaarden waaraan een product moet voldoen. De supervisor zal steekproefsgewijs moeten kijken of het product op de juiste manier uit de machine komt om de kwaliteit te waarborgen. Mocht er iets mis mee zijn, dan moeten de machines en de werknemers
gecontroleerd worden om te kijken waar het fout is gegaan. Het controleren van de kwaliteit binnen een producerende organisatie ligt dus vast in regels en standaarden. In de meeste producerende organisaties zal het controleren van kwaliteit automatisch gebeuren. Producten die niet aan de kwaliteit voldoen die verwacht wordt, gaan de deur niet uit.
In een dienstverlenende organisatie werkt dit natuurlijk anders. Een dienst is een niet- tastbaar goed en dus wordt het ingewikkelder om de kwaliteit te waarborgen door middel van regels en standaarden.
31
Er is dan ook veel gepubliceerd over de kwaliteit in de dienstverlenende sector (Ingram en Daskalakis, 1999). Kwaliteit heeft zowel materiële als immateriële elementen en de immateriële elementen van kwaliteit leidt vaak tot een inconsistentie op het gebied van het leveren van een dienst (Ingram en Daskalakis, 1999). Bij materiële elementen kan
bijvoorbeeld gedacht worden aan de hotelkamer. De kwaliteit hiervan is te waarborgen. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een type bed van hoogstaande kwaliteit en een bepaald kwaliteit lakens. Deze kwaliteit is gemakkelijk te waarborgen door in elke kamer hetzelfde bed neer te zetten en gebruik te maken van dezelfde lakens. Deze kwaliteit is ook zichtbaar voor de klant, de klant ziet het bed en slaapt in het bed en ervaart hierdoor de kwaliteit van zowel het bed als de lakens. Het immateriële deel van de kwaliteit is afhankelijk van onder andere werknemers. Een klant die lang moet wachten voordat hij/zij geholpen wordt, gaat met een minder goed humeur naar de kamer toe en houdt hier een nare ervaring aan over. Een klant die snel geholpen wordt en eventueel een upgrade krijgt, gaat met een positief gevoel de kamer in en ervaart de kwaliteit van het hotel dus beter.
Studies hebben aangetoond dat het zes keer meer kost om nieuwe klanten aan te trekken dan dat het kost om bestaande klanten te behouden (Alexandris, Dimitriadis en Markata, 2002). In de literatuur wordt gesuggereerd dat de kwaliteit van een dienst een direct effect heeft op de winst van een organisatie, aangezien het positief gerelateerd is aan
klantenbinding en klantloyaliteit (Alexandris et al., 2002). Klantenbinding is een belangrijk onderwerp voor managers van dienstverlenende organisaties.
De kwaliteit van een hotelkamer kan tot op een bepaalde hoogte wel vastgelegd worden. De manier waarop de hotelkamer eruit moet zien en hoe schoon die moet zijn kan tevens worden vastgelegd worden in regels en standaarden. Dit is vooral goed terug te zien bij hotelketens, zoals bijvoorbeeld IBIS, Hilton. Hoewel de hotelkamers er niet exact hetzelfde
32
uit zullen zien, zal de kwaliteit in zowel het ene hotel als het andere hotel vrijwel gelijk zijn. Dit is natuurlijk tevens ook om de affiniteit van de klant met het merk te vergroten.
Akbaba (2006) haalt een onderzoek van Wong (1991) aan, waarin verschillende dimensies van kwaliteit van een dienst bekeken zijn met betrekking tot de hotelindustrie in Australië. De belangrijkste bevindingen van hun studie was dat service kwaliteit
gerepresenteerd wordt door drie dimensies in de hotelindustrie, namelijk werknemers,
tangibles en betrouwbaarheid. De belangrijkste van deze drie dimensies voor de kwaliteit zijn de werknemers.
Een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit is bijvoorbeeld het vastleggen van de communicatie tussen de werknemer en de klant in een set van standaarden en regels. Zo is het bijvoorbeeld bij “Restaurant Division” in de studie van Ahrens en
Chapman (2002; 2004) de gewoonte dat de serveersters regelmatig aan de klanten vragen of alles naar wens is en of ze nog iets willen drinken. Binnen vele dienstverlenende organisaties is het de regel om elke klant netjes aan te spreken en niet te tutoyeren. Bij hotels is vaak net zoals bij “Restaurant Division” sommige communicatie met de gast vastgelegd, bijvoorbeeld elke klant moet bij binnenkomst begroet worden en bij vertrek moet vaak gevraagd worden of “alles naar wens is geweest”.
Een andere mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit is het inzetten van mystery shoppers. Deze oplossing kan tevens ook gebruikt worden voor het meten van de prestaties van de werknemers. Een mystery shopper is iemand die bijvoorbeeld naar een restaurant, hotel of winkel gaat en zich voordoet als klant. De mystery shopper houdt de kwaliteit van de dienst en de werknemers goed in de gaten. Dit gebeurt natuurlijk anoniem, want als de werknemers zouden weten dat deze persoon de mystery shopper is, zullen zij zich anders gaan gedragen. Na afloop van het bezoek of een paar weken later, toont de mystery shopper zijn/haar observaties. Op deze manier kan de dienstverlenende organisatie kijken op
33
welke punten zij goed scoren en welke punten nog voor verbetering vatbaar zijn. Het gebruik van een mystery shopper wordt veelal ingezet in grote ketenzaken. In sommige organisaties krijgt het filiaal met de beste mystery shopper score een prijs. Op deze manier wordt het een soort wedstrijd tussen filialen waardoor werknemers meer affiniteit krijgen met het “merk” van de organisatie. Ook in het onderzoek van Ahrens en Chapman (2002) maakt “Restaurant Division” hiervan gebruik. Zij noemen dit “mystery diners” en gebruiken het om te
controleren op de dienstverlening en de specificaties van de gerechten.
In het onderzoek van Ahrens en Chapman (2002; 2004) komt ook naar voren dat de restaurantmanagers beamen dat het opleiden van hun werknemers om de beste klantenservice te bieden, de belangrijkste taak in de organisatie is. De klant staat centraal en een
controlesysteem die hierom gevormd is zou dan ook het beste zijn. Het opleiden en trainen van personeel biedt dan ook een goede oplossing voor het meten van prestaties en het controleren van de kwaliteit.
Naar aanleiding van een enquête in een veldstudie in de Schotse hotelsector, kwamen een paar punten naar boven om de kwaliteit van de dienst te verbeteren (Briggs, Sutherland en Drummond, 2006). Deze zijn:
Continue on-the-job training zodat werknemers het verschil tussen een zakelijke gast en een toerist kan identificeren;
Speciale prijzen aanbieden en een upgrade wanneer dit geschikt is;
Supervisie;
Training en monitoring om standaarden te handhaven;
Proactieve dienstverlening;
Kamers uitrusten met een modern interieur en kabeltelevisie;
34
In deze veldstudie komt het opleiden en trainen van werknemers ook terug. Dit is dus een belangrijk aspect als het gaat om het controleren van de kwaliteit.
De tevredenheid van werknemers is significant gerelateerd aan de kwaliteit van dienst (Yee, 2008). Een empirische studie in 206 service winkels in Hong Kong heeft de impact van werknemerstevredenheid op operationele prestaties in high-contact service organisaties onderzocht. De onderzochte gebieden waren werknemerstevredenheid, de kwaliteit van een dienst, klanttevredenheid en winstgevendheid (Yee, 2008). Uit deze studie is gebleken dat werknemerstevredenheid significant gerelateerd is aan de kwaliteit van de dienst en aan de tevredenheid van de klant, terwijl dit laatste ook nog eens van invloed is op de
winstgevendheid (Yee, 2008). Uit deze studie kan dus opgemaakt worden dat als de werknemers tevreden zijn, de kwaliteit van de dienst verbeterd wordt. Om de kwaliteit te waarborgen en te controleren, is een goed werknemersbeleid dus van groot belang. Gelukkige en blije werknemers zorgen er namelijk voor dat ze zich graag meer inzetten voor de
organisatie en dit komt ten goede aan hun werk en de uitvoering van de uiteindelijke dienst. Veel van de hedendaagse theorie beschouwt de kwaliteit van een dienst uit zowel het oogpunt van de leverancier als uit het oogpunt van de klant (Ingram en Daskalakis, 1999). Parasuraman, Berry en Zeithaml (1991) hebben een model ontwikkeld waar mogelijke gaten in het kwaliteitsproces geïdentificeerd en gemeten kunnen worden. Ingram en Daskalakis (1999) lichten deze theorie van Parasuraman et al. (1991) goed toe. Deze theorie wordt het SERVQUAL raamwerk genoemd. Het belang van SERVQUAL is groot. Op internet zijn dan ook vele bedrijven te vinden die aanbieden om een op maatgemaakt SERVQUAL model te maken voor een specifieke organisatie. Binnen het SERVQUAL raamwerk zijn er vijf criteria waaraan klanten hun verwachtingen en percepties meten, namelijk:
1. Materieel: het aanwezig zijn van bepaalde fysiek faciliteiten, personeel en communicatiemateriaal;
35
2. Betrouwbaarheid: het vermogen om de beloofde dienst betrouwbaar en accuraat te leveren;
3. Responsiviteit: de bereidheid om klanten te helpen en snelle service te leveren; 4. Zekerheid: de kennis en hoffelijkheid van werknemers en hun vermogen om
vertrouwen te brengen en te vertrouwen;
5. Empathie: de levering van geïndividualiseerde aandacht voor klanten.
Het SERVQUAL model voor de kwaliteit van een dienst claimt dat de consument de kwaliteit van de dienst evalueert als de uitkomst tussen de verwachte en verkregen service (Ingram en Daskalakis, 1999). Dat model markeert ook de mate waarin leveranciers van een dienst de behoeften afstemmen op de klant. Dit model helpt mogelijke bronnen van kwaliteit te analyseren door middel van vijf discrepanties tussen verschillende elementen uit de
basisstructuur, dit worden kwaliteitskloven genoemd (Ingram en Daskalakis, 1999). Deze vijf kwaliteitskloven zijn het resultaat van inconsistenties in het kwaliteitsmanagementproces (Ingram en Daskalakis, 1999). Deze vijf kwaliteitskloven zijn:
Kloof 1: De managementperceptiekloof. De perceptie van managers over de verwachtingen van de klant kunnen verschillend zijn van de werkelijke wensen en behoeften van de klant, wat natuurlijk suggereert dat het management de kwaliteitsverwachtingen verkeerd inschat. Kloof 2: De kwaliteitsspecificatiekloof. Divergenties in de specificaties van de kwaliteit van een dienst tonen mogelijk aan dat, hoewel de wensen en behoeften van een klant bekend zijn, ze misschien niet op de juiste manier vertaald worden naar de specificaties van de dienst. Kloof 3: De dienstleveringskloof. Hiermee wordt bedoeld dat de kwaliteit van de dienst niet behaald zijn met de prestaties die geleverd zijn tijdens de productie en levering van de dienst. Kloof 4: De marktcommunicatiekloof. Deze kloof indiceert dat de beloftes die gemaakt zijn tijdens het communicatieproces niet worden nagekomen bij de levering van de dienst.
36
Kloof 5: De waargenomen kwaliteit van de dienst kloof. Deze kloof ontstaat wanneer de ontvangen dienst tekortkomt in vergelijking met de verwachting van de klant. Deze kloof is de belangrijkste van de vijf kloven, omdat hier de werkelijke en de ontvangen dienst met elkaar vergeleken worden (Ingram en Daskalakis, 1999).
Het SERVQUAL model (Ingram en Daskalakis, 1999) is dus ook een handvat om het controleren van de kwaliteit te vergemakkelijken. Aan de hand van de vijf genoemde criteria kan de kwaliteit van de dienst gevormd worden. En aan de hand van de vijf verschillende kloven kan gecontroleerd worden of aan de kwaliteit van de dienst voldaan is. Indien dit niet het geval is, dan zal de organisatie in kwestie de criteria meer op zijn eigen organisatie toe moeten spitsen en aanscherpen.
De uiteindelijke controle van kwaliteit ligt natuurlijk in de handen van de hotelmanager. De hotelmanager is de eindverantwoordelijke. Hij moet zijn werknemers aansturen en zorgen voor de werknemerstevredenheid. De hotelmanager is ook grotendeels verantwoordelijk voor de kwaliteit door middel van supervisie. In een producerende organisatie ligt de eindverantwoordelijkheid natuurlijk ook bij de manager, maar zal in het productieproces de meeste fouten al onderschept worden, zoals eerder genoemd gaan producten die niet voldoen aan alle kwaliteitseisen niet in de verkoop. Tevens is het productieproces in een producerende organisatie meer geautomatiseerd, want er ook voor zorgt dat de manager minder flexibel hoeft te zijn.
Er zijn dus diverse mogelijkheden om de kwaliteit binnen de hotelbranche te controleren. Allereerst is het tot op zekere hoogte mogelijk om de kwaliteit vast te leggen, bijvoorbeeld door middel van de communicatie met de klant vast te leggen in regels en standaarden. Ten tweede is het gebruik van mystery shoppers een goede manier om de kwaliteit te controleren. Ten derde is het opleiden en trainen van personeel een belangrijk item voor het waarborgen van de kwaliteit. Ten vierde is supervisie van de werknemers erg
37
belangrijk. Het vijfde middel om de kwaliteit de waarborgen is door middel van
werknemerstevredenheid. Als de werknemers tevreden zijn, zullen ze zich sneller inzetten voor een goede kwaliteit van de dienst. Als laatste is het gebruik van het SERVQUAL model een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit.
Tabel 3: Oplossingen voor het controleren van kwaliteit
Oplossing 1 Het vastleggen van de communicatie tussen de werknemer en de klant in een set van standaarden en regels (Ahrens en Chapman, 2002; 2004).
Oplossing 2 Het gebruik van mystery shoppers (Ahrens en Chapman, 2002).
Oplossing 3 Opleiden en trainen van werknemers
(Ahrens en Chapman, 2002; 2004, Briggs et al., 2006).
Oplossing 4 Supervisie van werknemers (Briggs et al., 2006).
Oplossing 5 Het tevredenstellen van de werknemers (Yee, 2008).
Oplossing 6 Het SERVQUAL raamwerk (Parasuraman et al.,1991; Ingram en Daskalakis, 1999).
38
8. Conclusie
Over management controle in dienstverlenende organisaties is nog niet veel bekend en onderzoek naar dit onderwerp blijft achter. Auzair en Langfield-Smith (2005) omschrijven een dienst als een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst. Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd.
Een producerende organisatie wordt gekenmerkt door de productie en verwerking van materiële goederen. De productie in een producerende organisatie is meestal, maar niet altijd, geautomatiseerd.
Er zijn verschillende manieren en diverse mogelijkheden hoe management controle in dienstverlenende organisaties aangepakt kan worden. Een dienstverlenende organisatie kan benaderd worden als een producerende organisaties, de nadruk kan liggen op menselijk kapitaal of er kan gebruik gemaakt worden van de drie differentiatiemechanismen van Skaggs en Youndt (2004), namelijk coproductie door de klant, klantcontact en het op maat maken van de dienst.
Een belangrijke realisatie bij het produceren van een dienst is dat er gebruik wordt gemaakt van menselijk kapitaal (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Dit is dan ook duidelijk terug te zien in de problemen en de daarna genoemde oplossingen binnen een dienstverlenende organisatie. Een dienstverlenende organisatie heeft onder andere te maken met de volgende drie soorten problemen: het samenstellen van de productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit.
Een oplossing voor het samenstellen van de productkosten is om te proberen een dienst zoveel mogelijk te behandelen als een producerende organisatie. Diensten kunnen uiteengezet
39
worden in verschillende delen (een fysieke hotelkamer en de communicatie met de klant) en op basis hiervan kan een prijs vastgesteld worden.
Als tweede was er het probleem met het meten van prestaties. Het probleem hiermee was dat elke dienst telkens anders was dan de andere en dat niet verbruikte diensten verloren gaan. Er zijn diverse mogelijke oplossingen voor het meten van prestaties. Allereerst is het uitreiken van awards aan uitmuntende werknemers een goede incentive om de
werknemersmoraal te versterken. Een tweede mogelijke oplossing voor het meten van
prestaties is door middel van een klanttevredenheidsonderzoek, dit onderzoek kan uitgevoerd worden door middel van enquêtes die uitgereikt worden aan klanten en bijvoorbeeld
anticiperen op recensies die op internet worden achtergelaten. Een derde mogelijke oplossing voor het meten van prestaties is het gebruik van budgetten. Er kan gekeken worden naar het geplande resultaat en het uiteindelijke resultaat. Aan de hand hiervan kunnen de prestaties gemeten worden. Als het geplande resultaat en het uiteindelijke resultaat niet met elkaar overeenkomen, dan moet er gekeken worden hoe de prestaties in de toekomst verbeterd kunnen worden. Een vierde en laatste oplossing voor het meten van prestatie is observatie. Deze observatie kan uitgevoerd worden door middel van aanwezigheid op de werkvloer.
Het derde probleem was het controleren van kwaliteit. Het is belangrijk dat de kwaliteit in een hotel gewaarborgd blijft. Er zijn verschillende opties om de kwaliteit binnen de hotelbranche te controleren. Allereerst is het tot op zekere hoogte mogelijk om de kwaliteit vast te leggen, bijvoorbeeld door middel van de communicatie met de klant vast te leggen in regels en standaarden. Ten tweede is het gebruik van mystery shoppers een goede manier om de kwaliteit te controleren. Ten derde is het opleiden en trainen van personeel een belangrijk item voor het waarborgen van de kwaliteit. Ten vierde is supervisie van de werknemers erg belangrijk. Het vijfde middel om de kwaliteit de waarborgen is door middel van
40
voor een goede kwaliteit van de dienst. Als laatste is het gebruik van het SERVQUAL model een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit.
De besproken problematiek in deze thesis zijn dus deels op te lossen door te kijken naar producerende organisaties, maar het belangrijkste blijft de communicatie tussen de werknemer en de klant. Goed opgeleid personeel is hierbij erg belangrijk. Toch blijft het ook erg afhankelijk van het soort dienstverlenende organisatie en verder onderzoek is dan ook nodig om een uitgebreider en gedetailleerder beeld te kunnen schetsen van de management controle in dienstverlenende organisaties.
Skaggs en Youndt (2004) stellen dat dienstverlenende organisaties uniek en dus dusdanig anders zijn dan producerende organisaties. Om de organisatie binnen deze dienstverlenende organisaties volledig te begrijpen, moet er verder onderzoek gedaan worden en nieuwe modellen ontwikkeld worden. Onderzoek naar een bepaalde deelsector binnen dienstverlenende organisaties is ook mogelijk, bijvoorbeeld naar hotels of restaurants. Een veldstudie naar de management controle in verschillende soorten dienstverlenende organisaties zal hierbij het beste zijn. Dit zou kunnen aan de hand van een bestaand management controle model, maar er zou ook een nieuw management controle model ontwikkeld kunnen worden.
Een andere mogelijkheid tot verder onderzoek zou het afnemen zijn van enquêtes onder verschillende hotels/hotelketens met daarin specifieke vragen met betrekking tot de drie genoemde problemen in deze thesis: het samenstellen van productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit. Helaas was een veldstudie voor deze thesis niet mogelijk, omdat hier niet genoeg tijd voor is.
41
Referenties
Aharoni, Y., & Aharoni, Y. (1993). Globalization of professional business
services. Coalitions and Competition: The Globalization of Professional Business Senices, 1-1.
Ahrens, T., & Chapman, C. (2002). The structuration of legitimate performance measures and