Teameigenschappen en de Effectiviteit van Werkwijzen binnen
een Dienstverlenende Organisatie
De casus Achmea Claims Center
Door:
Annet Tillema
Afstudeerscriptie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde & Economie
MSc in Business Administration
Business Development
Teameigenschappen en de Effectiviteit van Werkwijzen binnen
een Dienstverlenende Organisatie
De casus Achmea Claims Center
Annet Tillema
Afstudeerscriptie
In opdracht van Achmea
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde & Economie
MSc in Business Administration
Business Development
November 2007
VOORWOORD
Met deze scriptie sluit ik mijn studie Business Administration af aan de Rijksuniversiteit Groningen, met als afstudeerrichting Business Development. Deze afstudeerscriptie heb ik met plezier uitgevoerd binnen de afdeling Risicobeheer te Leeuwarden.
Graag wil ik enkele mensen bedanken voor hun hulp en steun bij het tot stand komen van deze scriptie. Allereerst wil ik Gerard Linthorst en Henk Knijpstra bedanken voor de mogelijkheid om binnen Achmea een afstudeeronderzoek te kunnen uitvoeren. Mevrouw Achterkamp wil ik zeer bedanken voor de begeleiding vanuit de universiteit. Haar duidelijke uitleg en tips waren erg waardevol voor mijn afstudeerscriptie. Verder wil ik de respondenten en andere werknemers binnen Achmea bedanken voor het invullen van de vragenlijsten, en de leuke en interessante gesprekken die ik met hen gevoerd heb. Zij hebben mij een leuke afstudeerperiode bezorgd. Als laatste wil ik mijn familie en Chris bedanken voor hun steun, hulp en interesse tijdens dit onderzoek.
Groningen, November 2007
MANAGEMENTSAMENVATTING
Binnen een onderdeel van Achmea, het Achmea Claims Center, wordt het incasso van
regresvorderingen op verschillende manieren uitgevoerd binnen de verschillende
verzekeringsmaatschappijen. Dit zijn FBTO, Avéro Achmea, Centraal Beheer Achmea en Interpolis. De werkwijzen verschillen doordat deze maatschappijen eerst zelfstandig opereerden en nu zijn gefuseerd. Het management van het ACC wil graag een uniforme werkwijze die efficiënt en effectief is. Om dit te kunnen bepalen zijn evaluatiecriteria nodig om de werkwijzen te kunnen beoordelen.
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het Achmea Claims Center een overzicht van evaluatiecriteria leveren waarmee de meest effectieve invulling van de werkwijze van incasso van regresvorderingen bepaald kan worden.
Aan de hand van de literatuur zijn evaluatiecriteria bepaald en deze zijn samengevoegd in een conceptueel model waaruit een vraagstelling en deelvragen voortvloeien. De evaluatiecriteria zijn verdeeld in twee hoofdonderwerpen teameigenschappen en effectiviteitcriteria. De teameigenschappen zijn gesplitst in vier thema’s: werkontwerp, interdependence, interpersoonlijke relaties en communicatie & samenwerking. De effectiviteitcriteria bestaan uit productieve output (snelheid, kosten en hoeveelheid binnengehaald vorderingen) en tevredenheid.
De vraagstelling is:
- Hoe zien de teameigenschappen bij de teams binnen de werkwijzen van incasso van
regresvorderingen eruit? En
- Hoe hangen deze samen met positieve resultaten?
De vraagstelling is weer gesplitst in vier deelvragen, twee behandelen het eerste, beschrijvende, gedeelte van de vraagstelling, de twee deelvraag gaat in op de samenhang met effectiviteitcriteria.
De informatie over snelheid, kosten en hoeveelheid binnengehaalde vorderingen zijn via de betrokken werknemers verkregen, door middel van gesprekken en bestaande documenten. Met behulp van een vragenlijst en gesprekken met werknemers is onderzocht hoe de invulling is van de teameigenschappen van de vier bestaande werkwijzen en twee nog niet gehanteerde werkwijzen. Verder is de relatie tussen de invulling van de teameigenschappen van de werkwijzen en de tevredenheid hierover van de werknemers onderzocht.
is, welke werkwijze met de minste kosten te maken heeft, bij welke werkwijze de regresdossiers de snelste weg afleggen en bij welke werkwijze procentueel de grootste hoeveelheid vorderingen wordt binnengehaald. Het ACC kan hieruit zelf de meest gewenste invulling voor de werkwijze bepalen door waarden te geven aan de criteria. Een samengesteld team kan zich dan bezighouden met de implementatie binnen de verzekeringsmaatschappijen.
INHOUDSOPGAVE
1 INTRODUCTIE ... 7
1.1 Achmea Claims Center ... 7
1.2 Regres ... 7
1.3 Structuur van de scriptie ... 8
2 PROBLEEMANALYSE... 9
2.1 Aanleiding... 9
2.2 Doelstelling... 10
3 THEORETISCH KADER... 11
3.1 Teams en Werknemers Regres ... 11
3.2 Teameigenschappen... 13 3.3 Effectiviteitcriteria ... 15 3.4 Conceptueel Model ... 16 3.5 Vraagstelling... 17 4 METHODOLOGIE ... 18 4.1 Case Study ... 18 4.2 Populatie ... 18 4.3 Dataverzameling ... 18 4.4 Data-analyse ... 19 5 RESULTATEN... 20 5.1 Beschrijving Werkwijzen ... 20 5.2 Productieve Output ... 20 5.2.1 Snelheid... 20 5.2.2 Kosten... 23
5.2.3 Hoeveelheid Binnengehaalde Vorderingen... 26
5.3 Teameigenschappen... 27
5.3.1 Werkontwerp... 27
5.3.2 Onderlinge Afhankelijkheid... 28
5.3.3 Interpersoonlijke Relaties... 29
5.3.4 Communicatie & Samenwerking... 29
5.4 Tevredenheid ... 30
5.4.1 Werkontwerp... 30
5.4.2 Onderlinge Afhankelijkheid... 31
5.4.3 Interpersoonlijke Relaties... 31
5.4.4 Communicatie & Samenwerking... 31
5.5 Overzicht van de resultaten... 32
6 CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 34
6.1 Conclusie ... 34
6.2 Aanbevelingen ... 35
6.3 Beperkingen ... 37
1 INTRODUCTIE
In dit hoofdstuk zal een korte beschrijving worden gegeven van de organisatie en zal het begrip regres worden behandeld. Ook zal de structuur van de scriptie beschreven worden.
1.1 Achmea Claims Center
Met meer dan 22000 werknemers en eigenaar van vele merken, zoals Centraal Beheer Achmea (CBA) en Interpolis, is Achmea de grootste verzekeraar van Nederland (www.mt.nl). In dit onderzoek staat een onderdeel van Achmea centraal, het Achmea Claims Center (ACC). Het ACC behandelt schadeclaims voor de totale Achmea groep voor drie soorten schaderegeling, Achmea Global Net (AGN), Achmea Materiële Schade (AMS) en Achmea Personen Schade (APS). De schadeclaims zijn van de volgende Achmea labels en worden in de betreffende locatie afgehandeld: Interpolis in Tilburg, Centraal Beheer Achmea in Apeldoorn, FBTO en Avèro Achmea in Leeuwarden. Een uitzondering is de materiële schaderegeling van Interpolis, deze valt buiten het ACC en dus ook buiten dit onderzoek. In dit onderzoek zal ook de afdeling Achmea Financial Services (AFS) ter sprake komen. Dit is ook een onderdeel van Achmea en overlapt verschillende divisies. Zoals de naam al zegt worden hier financiële zaken zoals premie-incasso en debiteurbeheer uitgevoerd.
De afkortingen van de bovengenoemde afdelingen zullen in het vervolg van de scriptie worden gebruikt in plaats van de uitgeschreven namen.
1.2 Regres
Het centrale onderwerp in dit onderzoek is de werkwijze van regres. Regres is een niet-alledaagse term en wordt vooral gebruikt in de financiële- en verzekeringswereld. Regres kan een veelomvattende betekenis hebben. Hierdoor is het voor leken moeilijk te begrijpen wat regres inhoudt.
Een andere vorm van regres komt voor als:
a) de aansprakelijke persoon of organisatie niet verzekerd blijkt te zijn, b) de verzekeringsmaatschappij niet bekend is (van tegenpartij), of
c) de uitbetaalde schade teruggevorderd wordt (bij verzekerde of tegenpartij).
Dan wordt het schadebedrag op de persoon of organisatie zelf gevorderd. Deze laatste vorm van regres zal in dit onderzoek centraal staan en heeft als naam ‘regresvorderingen’. In het vervolg van deze scriptie staat ‘regres’ dan ook voor: incasso van regresvorderingen bij de aansprakelijke persoon of organisatie.
Het uitvoeren van regres kan verschillende deelprocessen omvatten, zoals een aansprakelijkstelling schrijven tot een dagvaarding opstellen aan toe. Per zaak verschilt de lengte van het proces. In dit onderzoek zal de werkwijze van regres alle mogelijke deelprocessen (met betrekking tot regresvorderingen) omvatten die binnen het ACC uitgevoerd worden.
1.3 Structuur van de scriptie
Schaderegelaar Incassobureau, Intern Incassobureau, Financiële Afdeling, JZ Rechtbank Tussenpersoon/ financiële afdeling (debiteurenbeheer) Afdeling Bijzondere Incasso 2 PROBLEEMANALYSE
Om het onderzoek richting te geven zal in dit hoofdstuk de aanleiding van het onderzoek worden besproken. Hierna zal de doelstelling worden opgesteld om duidelijk voor ogen te krijgen wat er met dit onderzoek uiteindelijk geprobeerd bereikt te worden.
2.1 Aanleiding
Afgelopen jaar ging er een balletje rollen met betrekking tot het proces van bijzondere schadegevallen met regres binnen het Achmea Claims Center. Tegenwoordig wordt dit soort regres met soms een gerechtelijk traject op de drie locaties in Leeuwarden (FBTO en Avéro Achmea), Apeldoorn (Centraal Beheer Achmea) en in Tilburg (Interpolis) op verschillende manieren uitgevoerd. De oorzaak hiervan is dat deze verzekeringsmaatschappijen eerst zelfstandig opereerden en nu zijn gefuseerd. Binnen de locaties wordt het incasseren van schadebedragen uitbesteed aan incassobureaus of in huis gehouden door middel van een afdeling of intern incassobureau (zie figuur 1). Omdat er dus geen uniforme werkwijze met betrekking tot regres bestaat binnen deze onderdelen, kwam er vanuit Achmea Financial Services een gedachte om hier een gestroomlijnd, efficiënt, effectief en kwalitatief goed proces van te maken. Een andere gedachte vanuit AFS was om alle activiteiten van regres binnen Achmea te houden, en dan de deurwaardersactiviteiten door de huidige medewerkers binnen Juridische Zaken (JZ) uit te laten voeren. De bovengenoemde werkwijzen worden meegenomen in dit onderzoek, en een zesde zal worden toegevoegd (hier hebben de schadebehandelaars zelf direct contact met een incassobureau).
FIGUUR 1
De Werkwijzen van Regreszaken binnen het ACC*
2.2 Doelstelling
Het proces van bijzondere schadegevallen met regres bestaat uit verschillende deelprocessen die binnen de locaties van het ACC door verschillende partijen worden uitgevoerd. Omdat een uniforme werkwijze gewenst is, zal bepaald moeten worden wie en hoe de processen uitgevoerd moeten worden en wat de beste invulling is. De beste invulling kan worden bepaald door de werkwijze te beoordelen aan de hand van vastgestelde criteria.
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het Achmea Claims Center een overzicht van evaluatiecriteria leveren waarmee de meest effectieve invulling van de werkwijze van incasso van regresvorderingen bepaald kan worden.
Deze doelstelling is tweeledig;
Ten eerste zal er voor het ACC criteria worden vastgesteld waarop de werkwijzen beoordeeld kunnen worden, welke criteria een grote invloed hebben op de effectiviteit en dus belangrijk zijn.
Ten tweede zal een meest effectieve invulling voorgesteld worden aan de hand van deze criteria. De definitieve invulling zal door het ACC zelf bepaald moeten worden door de uitkomsten zelf een waarde te geven.
Om de doelstelling te verduidelijken volgt hieronder een toelichting op de genoemde begrippen zoals deze in dit onderzoek gehanteerd zullen worden:
- ACC: Achmea Claims Center, is een onderdeel van Achmea waar de schadebehandeling
plaatsvindt, namelijk Achmea Buitenlandschade, Achmea Materiële Schade en Achmea Personenschade.
- Evaluatiecriteria: normen om te kunnen beoordelen welke werkwijze de meest effectieve
invulling heeft.
- Meest effectieve invulling: met effectief wordt bedoeld teameffectiviteit, en deze wordt bepaald
door het meten van de productiviteit en tevredenheid (Campion e.a., 1993). De werkwijze met de hoogste productiviteit en tevredenheid is het meest effectief.
- Regres: verzekeringsterm; het schadebedrag verhalen (terugvorderen) op de andere partij die
schuld heeft.
- Incasso van regresvorderingen: Normaal wordt regres gepleegd op de verzekeraar van de
3 THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk zal aan de hand van literatuur evaluatiecriteria worden bepaald die de effectiviteit van de werkwijzen beïnvloeden. Ook wordt effectiviteit gedefinieerd en ten slotte worden een conceptueel model en vraagstelling opgesteld.
Door middel van evaluatiecriteria kan bepaald worden of de werkwijzen van incasso van regresvorderingen effectief verlopen. In dit onderzoek zal gekeken worden welke criteria belangrijk zijn om deze werkwijze effectief te laten zijn. Omdat er geen uniform meetinstrument is om werkwijzen te evalueren, vanwege hun enorme verscheidenheid, is binnen de bestaande literatuur gezocht naar een meer algemeen model om effectiviteit te kunnen meten. De literatuur over teams bleek modellen te bevatten waarin de effectiviteit van teams gemeten werd (Campion e.a., 1993; Gladstein, 1984). Om te kijken of deze literatuur daadwerkelijk relevant is om voor de werkwijze van regresvorderingen te gebruiken worden kenmerken van teams en die van de werknemers die betrokken zijn bij incasso van regresvorderingen met elkaar vergeleken.
3.1 Teams en Werknemers Regres
In de literatuur worden teams ook wel groepen genoemd. Werkteam is een andere, algemene, benaming voor team. Deze drie benamingen worden in de literatuur onderling verwisseld (Guzzo & Dickson, 1996) en zullen in dit onderzoek ook als synoniemen worden beschouwd.
In de literatuur is geen universeel geaccepteerde definitie van teams (Guzzo & Dickson, 1996). Toch kunnen er onder de verschillende definities van teams gemeenschappelijke kenmerken vastgesteld worden. Een team is een groep werknemers die formeel zijn samengesteld, die een zekere mate van autonomie is toegewezen en die taken uitvoert die onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers vereist (Rasmussen & Jeppesen, 2006; Guzzo & Dickson, 1996). Andere eigenschappen die vaker genoemd worden zijn: het hebben van gedeelde doelen (Senior & Swailes, 2007; Feild e.a., 2006), het produceren van een product of service, full-time actief voor het team (Cohen & Bailey, 1997), aanvullende vaardigheden, individuele en wederzijdse verantwoordelijkheid (Katzenbach & Smith, 1993; Cohen & Bailey, 1997), het meestal hebben van een teamleider (Campion e.a., 1996; Cohen & Bailey, 1997), gezien worden als een sociale entiteit, verweven binnen een sociaal systeem (Guzzo & Dickson, 1996; Cohen & Bailey, 1997) en een tijdelijke of permanente samenstelling (Mealiea & Baltazar, 2005).
worden. De output, of eindproduct, is dan de binnengehaalde vordering. Als derde punt zijn de werknemers niet alleen verantwoordelijk voor eigen taken, maar ook voor het geheel. Zij zijn binnen het proces afhankelijk van elkaars output. Zij moeten de juiste informatie krijgen om geen fouten te maken. En de output wordt als geheel gemeten. Verder beschikken de werknemers over aanvullende vaardigheden. De regreszaak gaat naar een volgende werknemer omdat deze andere, aanvullende vaardigheden heeft. Ook is het team van werknemers permanent, het proces is continu en is geen project. Er is ook sprake van autonomie. De werknemers kunnen zelfstandig werken en er is geen sprake van een leider. De literatuur laat zien dat er vaak een teamleider onderscheiden kan worden in teams, maar dit hoeft dus niet zo te zijn. Daarom wordt dit wel als een overeenkomst gezien. Een laatste overeenkomst is dat de werknemers meestal full-time actief zijn voor het proces van regres. In Apeldoorn en Tilburg hebben de werknemers regres als full-time baan, maar in de andere locaties zijn de werknemers niet full-time actief voor regres maar is dit wel één van hun twee hoofdtaken. Hierom zal dit kenmerk ook worden beschouwd als overeenkomst.
Niet alle kenmerken van teams komen volledig overeen met die van de werknemers van regres. Een groot verschil is dat een team een duidelijk, vooraf opgesteld, aantal leden heeft. Bovendien zien leden zichzelf, en worden zij door anderen gezien als een sociale entiteit. Binnen de werkwijzen van regres is dit echter niet het geval. De werknemers die bezig zijn met regres, worden niet door anderen gezien als sociale entiteit en zijn niet duidelijk afgebakend. Ook zijn niet altijd dezelfde werknemers betrokken, een collega kan een andere vervangen en een zaak kan halverwege opgelost zijn en daardoor is het aantal werknemers anders dan als deze nog andere afdelingen langsgaat. Een laatste verschil is dat de werknemers zich niet binnen één sociaal systeem bevinden. Met sociaal systeem wordt dan bijvoorbeeld een organisatie bedoeld. Binnen de verschillende locaties bevinden de meeste betrokken werknemers zich binnen de organisatie, maar als er sprake is van een gerechtelijk traject, worden de deurwaarder en eventueel een advocaat extern ingeschakeld. Hier komt het kenmerk dus voor de helft overeen.
De kenmerken zijn samengevat in tabel 1. De cursief dikgedrukte kenmerken komen niet overeen, en het cursief gedrukte kenmerk komt voor de helft overeen. Uit bovenstaande vergelijking blijkt dat de werknemers binnen het proces van regres ruim voldoende voldoen aan de kenmerken voor teams. Omdat dit een redelijk grote overeenkomst is, zal de literatuur over teams, en dan vooral over het meten van de effectiviteit ervan, in het vervolg van deze scriptie worden gebruikt.
TABEL 1
Kenmerken van een Team
Team Werknemers werkwijze regres
Gedeelde doelen Gemeenschappelijk doel
Produceren goederen of leveren een service Levert output
Individuele en wederzijdse verantwoordelijkheid Individuele en wederzijdse verantwoordelijkheid
Duidelijk en stabiel lidmaatschap Geen duidelijk afgebakende groep van leden
Onderlinge onafhankelijkheid Onderlinge onafhankelijkheid
Bevinden zich in een sociaal systeem Leden bevinden zich niet altijd binnen 1
organisatie
Aanvullende vaardigheden Aanvullende vaardigheden
Leden zien zichzelf en worden door anderen gezien als een sociale entiteit
Leden zien zichzelf niet gauw als een sociale entiteit
Leden zijn meestal full-time bezig voor het team Meestal full-time actief
Tijdelijk of permanent Permanent
Mate van autonomie Autonomie
3.2 Teameigenschappen
Campion e.a. (1993) hebben aan de hand van een model over effectiviteit van teams verschillende eigenschappen samengevat in vijf thema’s die invloed hebben op de effectiviteit van teams. Dit model zal gedeeltelijk als basis dienen voor het conceptueel model.
Uit de vorige paragraaf is gebleken dat de werknemers niet aan alle kenmerken van teams voldoen. Dit heeft als gevolg dat het model van Campion e.a. (1993) niet volledig toegepast kan worden en daarom zal deze aangepast worden. De thema’s ‘Context’ en ‘Compositie’ en het onderwerp ‘onderlinge onafhankelijkheid van feedback en beloningen’ zullen worden weggelaten, omdat gebleken is dat het soort team in dit onderzoek niet duidelijk afgebakend is, geen teamleider heeft en ook geen teambeloningen hanteren. Verder wordt dit ‘team’ niet als team beschouwd door de organisatie en daarom is het hier ook niet relevant in te gaan op onderwerpen als training en heterogeniteit.
Doordat er geen leidinggevende is zal een ander thema, Groepsproces, een grotere rol gaan spelen. Er is niemand die leiding geeft en daardoor is te verwachten dat de interactie des te belangrijker is om de processen goed te laten verlopen. Omdat communicatie daarbinnen een relevant onderwerp is, zal dit als apart thema (en dus niet binnen groepsproces zoals in Campion e.a. (1993)) behandeld worden. De overige onderwerpen worden samengevoegd in het thema ‘interpersoonlijke relaties’, waarin deze door Senior & Swailes (2007) zijn ondergebracht. Enkele andere onderwerpen worden toegevoegd. Een beschrijving hiervan en van de thema’s die in dit onderzoek aan bod komen en waarvan verwacht wordt dat ze invloed hebben op de effectiviteit zal hieronder volgen.
Een eerste thema is werkontwerp (Campion e.a., 1993). Hier vallen de kenmerken van taken
eigenschap is participatie (Campion e.a., 1993; Cohen en Bailey, 1997). Participatie geeft weer in hoeverre werknemers betrokken zijn bij het nemen van beslissingen en is positief gerelateerd aan productiviteit (Levine, 1990; Campion, 1993). De twee genoemde eigenschappen zorgen voor verantwoordelijkheidsgevoel en een betere kwaliteit van het nemen van beslissingen (Campion e.a., 1993). Drie andere eigenschappen die binnen werkontwerp vallen zijn taakvariëteit, taaksignificantie en taakidentiteit (Campion e.a., 1993). Taakvariëteit is de mate waarin de werknemer verschillende
taken uitvoert waarbij verschillende vaardigheden nodig zijn. Taaksignificantie is de mate waarin het
werk consequenties heeft voor anderen of voor het bedrijf. Taakidentiteit (Campion e.a., 1993) geeft de mate weer waarin het team een gehele of een gedeelte van de taak heeft voltooid. Dit onderwerp is hier niet van belang, omdat bij elk team dezelfde taak wordt uitgevoerd.
Een tweede thema dat Campion e.a. (1993) noemen is onderlinge afhankelijkheid (interdependence). Het is een veelgenoemd thema in de literatuur over teams en is erg belangrijk bij het bepalen van de effectiviteit (Shea & Guzzo, 1987). Onderlinge afhankelijkheid kan worden verdeeld in drie soorten onderlinge onafhankelijkheid; taak interdependence, doel interdependence en
beloning interdependence (Vijfeijken e.a., 2002; Wageman, 1995; Shea & Guzzo, 1987). Taak
interdependence is de mate waarin er taakgerelateerde interactie is tussen werknemers (Shea & Guzzo, 1987; Wageman, 1995). Motivatie wordt hierdoor verhoogd (Campion e.a., 1993). Doel interdependence is de mate waarin de doelen van een teamlid overeenkomen met die van een ander teamlid (Vijfeijken e.a., 2002). Uit de literatuur is gebleken dat een team een duidelijk doel moet hebben om effectief te kunnen zijn. De individuele doelen van de teamleden moeten met het algemene doel verbonden zijn om maximale effectiviteit te bereiken (Campion e.a., 1993). Beloning interdependence is in dit onderzoek niet van belang, omdat er geen sprake is van teamgerelateerde beloningen.
‘adequate vaardigheden’ worden toegevoegd, die Gladstein (1984) in haar artikel noemt en invloed zal hebben op de effectiviteit. Omdat er sprake is van aanvullende vaardigheden en het werken zonder directe teamleider, is het van belang dat de werknemers de juiste vaardigheden bezitten. Door middel van de meningen van de werknemers kan achterhaald worden of de zaken gaan zoals ze horen te gaan. Een laatste thema is communicatie en samenwerking. Dit is een belangrijke eigenschap die invloed heeft op de effectiviteit (Campion e.a., 1993). Het bepaalt de kwaliteit van de interactie tussen teamleden (Erez e.a., 2002). Meer samenwerking en communicatie zorgen voor een hogere effectiviteit, en een hogere tevredenheid van werknemers (Campion e.a., 1993). Omdat er geen directe leider is die de teams binnen het ACC begeleidt en stuurt is de communicatie nog meer van belang en daarom zal in dit onderzoek gedetailleerder op de communicatie ingegaan worden dan bij het artikel van Campion e.a. (1993). Dit thema zal onderverdeeld worden in vier onderwerpen; bruikbaarheid van de aangeleverde informatie, gebruik van hulpmiddelen, communicatiefrequentie en de communicatiestijl. Omdat leden onderling afhankelijk zijn van elkaars aangeleverde informatie is de bruikbaarheid ervan een belangrijk onderwerp. Senior & Swailes (2007) en Hoegl & Gemuenden (2001) gebruiken dit onderwerp in hun onderzoek om teamwerk te meten. Het gebruik van hulpmiddelen, zoals computerprogramma’s om samen te kunnen werken en andere informatiesystemen, hebben invloed op de performance van teams (Easley e.a., 2003). Omdat binnen het ACC intensief met gedeelde communicatiesystemen wordt gewerkt, is het interessant om te kijken hoe het gebruik hiervan de effectiviteit beïnvloedt. Communicatiefrequentie is een ander onderwerp dat de effectiviteit van teams kan beïnvloeden (Kuo, 2004). Communicatiefrequentie geeft de regelmaat van interactie weer. Door een hogere communicatiefrequentie verloopt de communicatie en coördinatie vloeiender en dit bevordert de effectiviteit van het team (Kuo, 2004). Een laatste onderwerp binnen het thema communicatie is de communicatiestijl. In dit onderzoek zal communicatiestijl opgesplitst worden in twee soorten; open of gesloten communicatie. Bij open communicatie zullen teamleden openhartiger zijn in het uitdrukken van hun mening, er hangt een open sfeer. Open communicatie heeft een positieve invloed op de tevredenheid van werknemers (Maw-Der Foo e.a., 2006). Het wordt beschreven als een essentiële eigenschap van een effectieve organisatie (Rogers, 1987).
3.3 Effectiviteitcriteria
effectiviteit ook opgesplitst worden in twee criteria, namelijk productieve output en werknemerstevredenheid (Campion e.a., 1993; Gladstein, 1984; Sundstrom e.a., 1990; Guzzo & Dickson, 1996). Hier zal dus niet de acceptatie van de output worden gemeten, maar omdat de werkwijzen worden vergeleken zal de output zelf worden gebruikt.
Productieve output kan worden bepaald in termen van hoeveelheid, kwaliteit, kosten en
snelheid (Gil e.a., 2005). Binnen dit onderzoek zal dit worden vertaald in 1) snelheid waarmee een vordering wordt binnengehaald 2) kosten per vordering 3) hoeveelheid vorderingen dat binnengehaald wordt. De kwaliteit zal door middel van de tevredenheid van werknemers bepaald worden.
Tevredenheid kan weer worden verdeeld in werktevredenheid en teamtevredenheid (Van der
Vegt, 2001). In dit onderzoek zal werktevredenheid, of werknemerstevredenheid (Campion e.a. 1993), de persoonlijke tevredenheid van werknemers reflecteren (Hoegl & Gemuenden, 2001). Teamtevredenheid zal weergegeven worden aan de hand van de beoordelingen van werknemers over de effectiviteit van het team (Campion e.a., 1993).
Campion e.a. (1993) hebben voor het meten van de effectiviteit ook nog ‘meningen van manager’ toegevoegd, maar omdat er in dit team geen directe manager is en de werkwijzen met elkaar vergeleken worden is de mening van de manager voor dit onderzoek niet relevant.
3.4 Conceptueel Model
In het conceptueel model (figuur 2) worden de variabelen weergegeven die de effectiviteit van teams beïnvloeden. Het model is gedeeltelijk gebaseerd op het model van Campion e.a. (1993). Zoals in de vorige paragrafen vermeld, zullen de thema’s Groepscompositie, Context en de onderwerpen ‘onderlinge afhankelijkheid van feedback en beloningen’ en ‘de mening van de manager’, niet worden gebruikt. Twee nieuwe samengestelde thema’s, Interpersoonlijke relaties en Communicatie & Samenwerking vervangen de irrelevante thema’s.
FIGUUR 2
Variabelen die de Teameffectiviteit beïnvloeden*
* Gebaseerd op het model van Campion e.a. (1993,1996) 3.5 Vraagstelling
De vraagstelling die volgt uit de vorige hoofdstukken kan in tweeën gesplitst worden:
- Hoe zien de teameigenschappen bij de teams binnen de werkwijzen van incasso van
regresvorderingen eruit? En
- Hoe hangen deze samen met positieve resultaten?
Deze vraagstelling is op te delen in de volgende deelvragen; de eerste twee zullen het eerste gedeelte van de vraagstelling beantwoorden en de laatste twee het tweede gedeelte van de vraagstelling:
- Welke teameigenschappen spelen een grote rol binnen de verschillende werkwijzen?
- Wat zijn de verschillen in teameigenschappen tussen de werkwijzen?
- Hoe tevreden zijn de werknemers over de invulling van de teameigenschappen?
- Hoe hebben de teameigenschappen invloed op de productieve output?
Interdependence
- Taak interdependence - Doel interdependence
Interpersoonlijke relaties
- Potentie & Vertrouwen - Sociale steun - Werkverdeling - Adequate vaardigheden Productieve Output Tevredenheid TEAMEIGENSCHAPPEN EFFECTIVITEITCRITERIA
Communicatie & Samenwerking
- Bruikbaarheid informatie - Hulpmiddelen
- Communicatiefrequentie - Mate van open communicatie
Werkontwerp
4 METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de onderzoeksmethode. Eerst zal worden beschreven voor wat voor soort onderzoek gekozen is, daarna wordt de onderzoekspopulatie bepaald, de dataverzameling volgt erna en als laatste komt de data-analyse aan bod.
4.1 Case Study
Dit onderzoek kan beschreven worden als een case study; er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of meerdere onderzoekseenheden (Braster, 2000). Er wordt vaak gebruik gemaakt van meerdere technieken van dataverzameling (Braster, 2000) en het sociale verschijnsel bevindt zich in de werkelijkheid (Yin, 2003). Dit is in dit onderzoek de werkwijzen van regresvorderingen. De onderzoekseenheden worden in de volgende paragraaf besproken. Case studies kunnen zowel een kwalitatieve of kwantitatieve aanpak bevatten (Braster, 2000; Yin, 2003). In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens, omdat er meningen en bestaande gegevens onderzocht zullen worden.
4.2 Populatie
De populatie zal bestaan uit de werknemers binnen de vier werkwijzen van incasso van regresvorderingen binnen het Achmea Claims Center. Deze werknemers verwerken de regreszaken, (nadat eerst de schadebehandelaars het bedrag hebben geprobeerd te incasseren), voor vier verschillende verzekeringsmaatschappijen, namelijk FBTO en Avéro Achmea in Leeuwarden, Centraal Beheer Achmea (CBA) in Apeldoorn, en Interpolis in Tilburg. Omdat het aantal werknemers binnen de bestaande werkwijzen vrij klein is, zal er een klein aantal respondenten per werkwijze worden betrokken. Naast deze vier werkwijzen zullen nog een vijfde en een zesde werkwijze worden meegenomen. Van de vijfde werkwijze loopt sinds kort een pilot binnen CBA en de zesde wordt door een enkele werknemer van FBTO gehanteerd. Bij de werknemers van regreszaken van CBA wordt zowel informatie verkregen over hun eigen werkwijze als over de vijfde werkwijze, omdat deze pilot hier loopt. Ook zal informatie verkregen worden bij de manager van Risicobeheer & Juridische Zaken (binnen het ACC), omdat deze nauw betrokken is bij de pilot. Voor de zesde werkwijze zal aan een werknemer van FBTO, die deze werkwijze hanteert, informatie gevraagd worden.
4.3 Dataverzameling
de betrokken werknemers. De kwalitatieve data zal worden verkregen door middel van vragenlijsten die verstrekt worden aan de betrokken werknemers van de bestaande vier werkwijzen. Ook informatie uit de beeldvormende gesprekken die in het begin zijn afgenomen, zal worden meegenomen. De vragenlijsten zijn echter niet geschikt om de twee werkwijzen, die niet officieel gehanteerd worden, te onderzoeken. De pilot loopt nog te kort om conclusies te kunnen trekken en omdat de andere werkwijze door een enkele werknemer wordt uitgevoerd en er geen cijfers over kosten bekend zijn, kunnen hier ook geen duidelijke conclusies uit afgeleid worden. Daarom zullen de ‘verwachte’ resultaten bij deze werkwijzen alleen gebaseerd zijn op (beeldvormende) gesprekken met betrokken werknemers.
De vragenlijsten bevatten vragen die afgeleid zijn van het conceptueel model. Er is vooraf aan het opstellen van de vragenlijst overlegd met enkele werknemers of zij zich erin kunnen vinden dat er op basis van teameigenschappen gemeten kan worden. Deze werknemers zullen niet worden gevraagd de vragenlijsten in te vullen om objectiviteit te bevorderen. De vragenlijst is zo opgesteld dat de vragen indirect informatie geven over het hoofdthema om te beperken dat werknemers alleen positieve antwoorden over hun werkwijze geven. Naast vragen over het teamproces, zullen ook vragen worden gesteld over de tevredenheid. Naast output is dit het andere onderwerp dat gebruikt wordt om de effectiviteit te meten. Onderaan de vragenlijst is er ruimte om antwoorden eventueel toe te lichten. Om de vragen zo hoog mogelijk valide te laten zijn, zijn de meeste vragen uit de literatuur van Campion e.a. (1993) en Senior & Swailes (2007) afgeleid. Bovendien is de hele lijst langs enkele werknemers gegaan, die buiten de doelgroep vielen. Hen is gevraagd of ze de vragen begrepen en wat ermee bedoeld werd. Aan de hand van deze informatie is de vragenlijst opgesteld. De lijst bestaat nu uit 39 stellingen welke op een 5-punt Likert-schaal gewaardeerd konden worden (zie bijlage 1). Deze loopt van 1 = Helemaal mee oneens tot 5 = Helemaal mee eens, met als midden een neutrale antwoordmogelijkheid. Er is gekozen voor deze methode, omdat de lijsten via de mail worden verstuurd en eenvoudig ingevuld kunnen worden. Bovendien kunnen verschillen tussen teams overzichtelijk worden weergegeven. De keuze voor een 5-puntsverdeling is omdat er een hogere betrouwbaarheid ten opzichte van kleinere en grotere verdelingen bestaat, en er kan gekozen worden voor een neutraal antwoord. Dit is gedaan omdat de respondenten zo ook kunnen aangeven als ze het niet weten of geen mening hebben over de stelling. Zo wordt er niet van de respondenten verwacht een antwoord te geven die niet naar waarheid is.
4.4 Data-analyse
5 RESULTATEN
In dit hoofdstuk zullen de vragenlijsten en de kwantitatieve data worden geanalyseerd. Allereerst zal een tabel met een korte beschrijving van de werkwijzen worden gepresenteerd. Hierna zal de kwantitatieve data, gebruikt voor de bepaling van de productieve output, beschreven worden om zo duidelijk te maken waarmee de werknemers binnen de werkwijzen te maken hebben. Het derde gedeelte zal de resultaten van de vragenlijsten behandelen en paragraaf 5.4 zal ingaan op de tevredenheid van de werknemers. Ook zal de relatie tussen de teameigenschappen en de tevredenheid worden vastgesteld.
5.1 Beschrijving Werkwijzen
Om vooraf aan de resultaten een beeld te krijgen van de zes werkwijzen en wat de verschillen zijn, wordt een overzicht gegeven in onderstaande tabel. De eerste vier genoemde werkwijzen zijn de vier bestaande en de twee laatstgenoemde zijn de niet gehanteerde werkwijzen. De werkwijzen hebben een verkorte naam toegekend gekregen ter verduidelijking. ‘Hoofdtaak’ betekent hier dat de incasso van regresvorderingen hier de primaire taak is. In deze tabel wordt ook beschreven welke, hoeveel en waarom deze werknemers de populatie van dit onderzoek vormen.
TABEL 2
Beschrijving van de Werkwijzen Werkwijze Beschrijving & Respondenten
1 –
Hoofdtaak & verzamelaar
Het regresdossier gaat van de schadebehandelaar naar een werknemer die alle regresdossiers verzamelt, controleert en doorgeeft aan de afdeling Regres. Binnen deze afdeling zijn twee werknemers actief om het schadebedrag terug te vorderen. Dit werk valt nog binnen de minnelijke fase. Vorderingen die niet via de minnelijke fase worden binnengehaald en een gerechtelijk traject ingaan, worden doorgestuurd naar een deurwaarderskantoor.
De vragenlijsten zijn door de twee werknemers van Regres ingevuld, omdat zij als
enigen het incasseren van vorderingen als hoofdtaak hebben.
2 – Secundaire taak & extern incassobureau
Het regresdossier gaat van een schadebehandelaar naar een andere
schadebehandelaar die de regresvorderingen controleert, eventueel terugstuurt, en na zijn goedkeuring doorstuurt naar een incassobureau. Er zijn twee schadebehandelaars die deze taak naast hun hoofdtaak hebben (neemt 20% in beslag). Zij hebben ook contact met het incassobureau. Die vordert de schadebedragen, zowel in de minnelijke als gerechtelijke fase.
Binnen deze verzekeringsmaatschappij zijn de twee schadebehandelaars die ook het contact met het incassobureau gevraagd om de vragenlijsten in te vullen, omdat zij als enigen deze taak hebben, en als tussenpersonen het meeste van de werkwijze afweten.
3 –
Controlepost
als secundaire taak
Incasso stuurt het regresdossier na controle direct door naar een incassobureau en heeft regelmatig contact met debiteurenbeheer.
De werknemer van de afdeling Debiteurenbeheer heeft een vragenlijst ingevuld, omdat zij de dossiers doorgeeft en veel weet over de werkwijze. Zij is de enige werknemer met deze taak.
4 – Hoofdtaak zonder verzamelaar
Het dossier gaat van een schadebehandelaar naar de afdeling Incasso. Hier zitten twee werknemers die zich bezighouden met regresdossiers. Zij hebben direct contact met de schadebehandelaars. Zij behandelen de regresvorderingen in de minnelijke fase, en dossiers die niet geïncasseerd kunnen worden in de minnelijke fase sturen ze door naar een deurwaarderskantoor.
Hier is een werknemer van de afdeling Incasso gevraagd de vragen te beantwoorden, omdat deze contact heeft met de schadebehandelaars en het incassobureau en is dus een hoofdpersoon in de werkwijze. In verband met een personeelswisseling is diegene momenteel de enige werknemer.
5 –
Hoofdtaak & juristen
De regresdossiers gaan, net als bij werkwijze 1, van de schadebehandelaar naar een werknemer die alle dossiers verzamelt en doorgeeft aan de afdeling Regres. Als het de twee werknemers niet gelukt is het bedrag te incasseren in de minnelijke fase, gaat het dossier in plaats van het deurwaarderskantoor naar een intern juristenteam. Hier is informatie verzameld in de vorm van gesprekken met dezelfde werknemers van werkwijze 1, omdat zij ook betrokken zijn bij de pilot. Verder is van de manager van Risicobeheer & Juridische Zaken informatie verkregen, welke de pilot heeft helpen opzetten.
6 – Secundaire taak van alle schadebehande laars
De behandeling van een regresdossier wordt door een schadebehandelaar gedaan. Als het hen niet lukt het bedrag door middel van brieven of telefoneren te incasseren, sturen zij het niet naar een andere werknemer of afdeling, zoals bij de andere werkwijzen, maar onderhouden zij zelf het contact met het incassobureau. Een werknemer binnen de verzekeringsmaatschappij van werkwijze 2 stuurt de regresdossiers altijd zelf naar een incassobureau. Hiermee is een kort gesprek gevoerd om een beeld te krijgen van deze werkwijze.
5.2 Productieve Output
Het eerste effectiviteitcriterium is de productieve output. Zoals eerder vermeld, wordt deze gesplitst in snelheid, kosten en de hoeveelheid binnengehaalde vorderingen. Bij de verschillende werkwijzen is er sprake van verschillende omstandigheden die invloed hebben op de productieve output. Dit zal worden meegenomen bij de bepaling van de snelheid, kosten en binnengehaalde vorderingen.
5.2.1 Snelheid
schadebehandelaars zelf diverse malen geprobeerd hebben het geldbedrag te krijgen. Hier zit verschil in bij de werkwijzen.
Werkwijze 1
Het dossier gaat van de schadebehandelaars naar een werknemer die alles verzamelt. Deze persoon controleert het en stuurt het eventueel terug. Daarna geeft deze het door aan de afdeling regres. Deze afdeling heeft nauwelijks contact (in de enquête is ook ‘helemaal geen overleg’ ingevuld) met deze tussenpersoon of met de schadebehandelaars, omdat zij door deze werkwijze over alle informatie beschikken en geen vragen meer over het dossier hebben. Door deze tussenpersoon hoeft er geen overleg plaats te vinden tussen de schadebehandelaars en de werknemers van regres. Dit bespaart tijd. Een probleem is het uitvoeren van de te nemen acties die het systeem aangemaakt heeft. Omdat er binnen werkwijze 1 ongeveer 800 lopende dossiers zijn, zijn er vele acties (zoals belacties) die gedaan moeten worden. Doordat er maar twee werknemers opzitten kan het voorkomen dat deze acties niet tijdig op elkaar volgen.
Werkwijze 2
Hier gaat het dossier van een schadebehandelaar naar een andere schadebehandelaar die ook de incassozaken verwerkt. Er zijn twee werknemers met deze functie en zij moeten alle binnengekomen dossiers nog controleren en eventueel terugsturen naar de schadebehandelaar. Zij schrijven de debiteur nog een brief om hun mede te delen dat een incassobureau de zaak overneemt. Deze twee werknemers hebben direct contact met een incassobureau. De werknemers geven aan dat ze voor sommige informatie over debiteuren afhankelijk zijn van anderen die wel de beschikking over deze informatie hebben. Doordat de werknemers hiervoor contact op moeten nemen met deze personen, kost dit extra tijd.
Werkwijze 3
Werkwijze 4
Het dossier van de regresvordering gaat van de schadebehandelaar naar de afdeling incasso. Hier zit geen persoon meer tussen. De afdeling incasso moet met vragen persoonlijk contact opnemen met de betreffende schadebehandelaar. Zij plegen dan ook vaak overleg (blijkt ook uit de enquête).
Een ander probleem is dat er nog veel gewerkt wordt met fysieke documenten. De schadebehandelaar levert een fysiek document aan de afdeling incasso, die deze nog zelf in moet voeren en deze staat pas een dag later in het systeem. Verder blijkt dat de werknemers niet tevreden zijn over het systeem waarmee ze werken. Dit is sterk verouderd. Het systeem maakt niet genoeg acties aan, deze moet de werknemer heel vaak zelf nog toevoegen. Wel is het zo dat dit systeem binnenkort vervangen wordt door een nieuwe.
Werkwijzen 5 & 6
Werkwijze 5 verschilt niet veel met werkwijze 1. Het enige wat anders is is dat interne juristen de taken van de deurwaarders over hebben genomen. Voor de snelheid heeft dit wel consequenties, doordat de juristen intern zijn, kan dit een positieve bijdrage leveren aan hun motivatie. Bovendien leverden de deurwaarders wel eens dagvaardingen die niet aan de kwaliteitseisen van de verzekeringsmaatschappij voldeden. Dit leverde dan vertraging op in de afhandeling. Omdat de juristen gespecialiseerd zijn in het maken van dagvaardingen met betrekking tot het verzekeringswezen, kan het zijn dat de snelheid van het incasseren verhoogd wordt.
Bij werkwijze 6 blijft de behandeling van het dossier volledig bij een werknemer. Op zich versnelt dit de afwikkeling, omdat deze persoon niemand vragen hoeft te stellen of het dossier aan iemand over
moet dragen. Toch moeten ze regelmatig contact hebben met het incassobureau om op de hoogte te
blijven van ontwikkelingen van hun dossiers. Omdat ze echter nog andere taken erbij hebben, kunnen taken erbij in schieten, zoals bij werkwijze 2 soms ook voorkomt.
5.2.2 Kosten
Werkwijze 1
De kosten hier zijn loonkosten voor twee werknemers die samen 72 uur per week besteden aan het innen van vorderingen. Er zijn ongeveer 780 regresvorderingen continu in behandeling.
Omdat zij ook verhaalsonderzoek doen, zijn zij ook geld kwijt aan incassokosten en het verkrijgen van verhaalsinformatie. Hier komt nog BTW overheen. Wel ontvangen zij de rente die de debiteuren moeten betalen. Binnen werkwijze 1 wordt er samengewerkt met hetzelfde incassobureau als bij werkwijze 4. Hier hebben ze dus te maken met dezelfde kosten als hierboven genoemd is. Omdat er per incassozaak verschillende kosten worden berekend, zoals eerder vermeld, is het erg moeilijk om de kosten per zaak te vergelijken met de kosten waarmee de andere werkwijzen te maken hebben. Bij werkwijze 1 worden echter alle kosten bijgehouden. Deze zullen van het jaar 2006 worden gebruikt omdat dit het meest recent is.
De volgende gegevens zijn over het jaar 2006 en gaan over gesloten dossiers.
Over 279 vorderingen, waarvan 61 door de deurwaarder, zijn de totale kosten €9211 (waarvan €12153 aan de deurwaarder). De totale kosten zijn lager, omdat de rentes en incassokosten die verhaald en uiteindelijk betaald worden (niet door elke debiteur) pure winst is en deze dus van de kosten afgetrokken kunnen worden. De informatiekosten blijven altijd nadelig, die mogen niet verhaald worden op de debiteur en is €4263 van het totaal aan kosten (gemiddeld €39,26 per dossier via de deurwaarder en €8,57 door de werknemers zelf).
De totale kosten die bij de vorderingen horen die via de deurwaarder zijn gegaan, zijn hoger dan bij de vorderingen die gewoon door de werknemers zijn geïncasseerd. Dit komt omdat er bij deze vorderingen vaak sprake is van een gerechtelijke fase, waar meer kosten bij komen kijken, zoals die voor het schrijven van een dagvaarding. Het wil niet zeggen dat elke regresvordering die via een deurwaarder loopt een gerechtelijke fase ingaat, deze kunnen ook nog in de minnelijke fase zijn afgesloten.
De gemiddelde kosten per dossier zijn €33,01 (€9211/ 279). De kosten voor de dossiers via de deurwaarder zijn gemiddeld €199,22 per dossier (€12153/ 61). De totale gemiddelde kosten worden echter laaggehouden door de regresvorderingen die door de werknemers zelf geïnd zijn. Hier wordt zelfs een winst van €2942 waargenomen.
Door interne juristen taken over te laten nemen van de deurwaarder, wil de verzekeringsmaatschappij van werkwijze 1 proberen een groot gedeelte van deze kosten in huis te houden. Dit wordt verder besproken bij werkwijze 5.
Werkwijze 2
Verder worden de kosten voor het incasseren van een vordering door het incassobureau in eenheden berekend. Een dossier in de minnelijke fase kost 1,2 eenheid, ongeveer €17 inclusief BTW. Een dossier in de gerechtelijke fase kost 2,5 eenheid. Als een opdracht wordt ingetrokken of als er een hoog kostenrisico (bijv bij sanering) is, worden de kosten van het incassobureau, zoals deurwaarderskosten, advocaatkosten en griffiekosten wel in rekening gebracht. Het intrekken van een dossier gebeurt maar zelden (minder dan 1%, en bovendien komt de zaak vaak nooit voor de rechtbank) en deze kosten zullen dan ook niet worden meegenomen.
De wettelijke rente die over het bedrag mag worden berekend is wel voor het incassobureau. Dit is op jaarbasis 6%, dus voor hoge bedragen kan dit behoorlijk oplopen. Dit is wat bij werkwijze 2 dus misgelopen wordt aan inkomsten.
Doordat de kosten bij werkwijze 2 minder variabel zijn dan bij werkwijze 1, is het eenvoudiger om deze te vergelijken. Hieronder worden, net zoals bij werkwijze 1, de gegevens over 2006 verstrekt.
Op basis van de gegevens van een totaal van 108* gesloten dossiers in 2006 zijn de volgende kosten van belang:
- €561,- (30,6% is gesloten in de minnelijke fase, dat zijn 33 dossiers maal 17 euro)
- €2550,24 (66,6% is gesloten in de gerechtelijke fase, dat zijn 72 dossiers maal €35,42 (2,5 x €14,16)
*2,8% van de gesloten dossiers vallen onder de categorie ‘overig’, hiervan is onduidelijk of deze in de minnelijke of gerechtelijke fase zijn gesloten
De gemiddelde kosten per dossier zijn binnen werkwijze 2 €29,63 (72 + 33 = 105 dossiers kosten gemiddeld € 29,63 ( €561 + €2550,24 = €3111,24/ 105)). Het valt echter op dat er hier een veel groter percentage via de gerechtelijke fase wordt geïnd dan bij werkwijze 1. Dit kan natuurlijk aan het soort debiteuren liggen, maar het verschil tussen de percentages is erg groot (66% van de dossiers bij werkwijze 2 en ongeveer 22% bij werkwijze 1). Hier kan een conclusie worden getrokken dat de werknemers van werkwijze 1 meer vorderingen geïnd krijgen in de minnelijke fase dan het incassobureau van werkwijze 2. Het kan zijn dat de werknemers van werkwijze 1 meer werk en tijd inzetten in de minnelijke fase, bijvoorbeeld het beter uitvoeren van het verhaalsonderzoek of betalingsregelingen treffen.
Werkwijzen 3 & 4
Bij werkwijze 3is er maar een werknemer bezig met het controleren en doorgeven van regresdossiers.
Sinds kort geeft de afdeling van werkwijze 3 de regresdossiers door aan een andere afdeling. De afdeling dient als een soort van tussenpersoon en werkt samen met een incassobureau. Hiervoor werd samengewerkt met hetzelfde incassobureau als werkwijze 2, maar deze samenwerking is gestopt omdat het percentage geïncasseerde bedragen te laag was. De werknemer van werkwijze 3 heeft geen inzicht in de kosten die dit incassobureau maakt, en de afdeling waar de dossiers naar toe worden gestuurd wil de gegevens niet verstrekken. Omdat er nu onderhandelingen lopen tussen deze afdeling en hetzelfde incassobureau als bij werkwijzen 1 en 4, zullen deze kosten ook voor deze werkwijze worden gehanteerd. Wel is het belangrijk te melden dat bij werkwijze 3 bij elke vordering in ieder geval extra kosten overheen komen. Zij geven de taak om verhaalsonderzoek te doen over aan het incassobureau. Dit incassobureau berekent dan kosten door die zij kwijt zijn aan verhaalsinformatie, deze mogen niet verhaald worden aan de debiteuren. Dit is bij het incassobureau ongeveer €40 per debiteur voor de basis verhaalsinformatie. Deze kosten worden genoemd in de algemene voorwaarden van GGN (www.jeukens.nl).
Bij werkwijze 4 werken twee mensen, de loonkosten zijn voor 64,8 uur per week. Er zijn ongeveer 400 dossiers constant in behandeling. Zij werken ook samen met hetzelfde deurwaarderskantoor als bij werkwijze 1. Daarom zullen die (gemiddelde) kosten ook voor deze werkwijze worden gehanteerd.
Werkwijzen 5 & 6
Voor de werkwijze 5 is te verwachten dat de kosten minder hoog zullen zijn dan bij werkwijze 1. Bij deze werkwijze zijn ongeveer dezelfde kosten verbonden, alleen doordat de taken van de deurwaarders door interne juristen worden gedaan, worden deze (gedeeltelijk) bespaard. De kosten voor het betekenen en executeren komen er nog wel overheen omdat de juristen hier geen bevoegdheid voor hebben.
De kosten die bij werkwijze 6 te verwachten zijn, zullen hoger uitvallen dan die er nu zijn bij werkwijze 2. Op zich zullen de incassokosten gelijk kunnen blijven, met inschakeling van hetzelfde incassobureau, maar doordat iedereen apart contact heeft met dit bureau en eigen dossiers heeft, is men samen meer tijd kwijt en geld aan administratie/verwerkingskosten.
5.2.3 Hoeveelheid Binnengehaalde Vorderingen
Bij werkwijze 4 is er dit jaar 71% aan vorderingen binnengehaald (wat ruim boven hun doelstelling van 62% ligt). Bij werkwijze 1 is er over 2006 69% van de hoofdsom geïncasseerd, bij werkwijze 2 slechts 51,7%. Er zijn nog geen cijfers van werkwijze 3, met betrekking tot de huidige werkwijze, maar bij hun vorige incassobureau (dezelfde als het huidige incassobureau bij werkwijze 2), lag dit percentage rond de 40%.
Bij de werkwijze dat de werknemers zelf een incassobureau inschakelen, is er niets over percentages te zeggen omdat dit zo weinig gedaan wordt en bovendien door niemand bijgehouden wordt. Bovendien kan het per incassobureau erg verschillen, zoals hierboven ook te zien is. Voor de werkwijze met de inschakeling van juristen in plaats van deurwaarders, kan het zijn dat hier meer wordt binnengehaald. Zij hebben de expertise en omdat zij intern voor Achmea werken, kan de motivatie groter zijn om het verschuldigde bedrag binnen te willen halen.
5.3 Teameigenschappen
In deze paragraaf worden de resultaten van de vragenlijsten beschreven per thema. Zo zullen de verschillen in de invullingen van de teameigenschappen tussen de werkwijzen naar voren komen. Zoals eerder vermeld, is er voor de werkwijzen 5 & 6 geen vragenlijst gebruikt, maar wordt de informatie uit gesprekken verwerkt.
5.3.1 Werkontwerp
ontvangen. Bij de werknemer die werkwijze 6 hanteert, is de betrokkenheid bij het nemen van beslissingen momenteel vrij laag omdat er bijna geen communicatie over het innen van regresdossiers loopt en dus ook nergens beslissingen over genomen hoeven te worden. Wel heeft deze werknemer aangegeven dat er een aparte afdeling moet zijn die de regreszaken doet (niet wetende dat die er al is; werkwijze 1). Dit toont wel betrokkenheid. Als, zoals bij werkwijze 6, alle werknemers dezelfde werkwijze gaan hanteren, zal de betrokkenheid hoger kunnen zijn omdat de werknemers tegen
dezelfde problemen aanlopen.
Bij werkwijzen 2, 3 & 4 vinden de werknemers de werkzaamheden redelijk afwisselend van aard. De werknemers bij werkwijze 1 zijn er meer van overtuigd dat hun werkzaamheden zeer afwisselend zijn. Bij werkwijze 1 en 4 hebben de werknemers ook meer en andere taken te doen dan bij werkwijzen 2 en 3. De juristen bij werkwijze 5 krijgen er meer werk bij, volgens de geïnterviewde werknemer blijven hun taken hetzelfde, maar komen daar regreszaken bij (anders vaak premie-incasso), wat de taken wat afwisselender zal maken. Bij werkwijze 6 krijgen de schadebehandelaars meer taken, de werknemer heeft laten weten dat ze zelf contact opneemt met een incassobureau, dus zullen de werkzaamheden meer afwisselend van aard zijn.
5.3.2 Onderlinge Afhankelijkheid
Over de mate van afhankelijkheid verschillen de meningen van de werknemers iets meer dan bij het thema werkontwerp. De twee werknemers bij werkwijze 1 verschillen zelfs onderling van mening, een pleegt helemaal geen overleg met diegene waarvan die het dossier ontvangen heeft en de andere zegt af en toe overleg te plegen. Dit is iets vreemd, omdat ze beiden in een gesprek hebben vermeld dat ze niet overlegden met diegene waarvan ze het dossier ontvangen omdat deze het werk zo goed deed, dat ze van hem geen informatie meer hoeven. Daarom ga ik er hierbij vanuit dat deze werknemer bij het invullen aan onderling overleg heeft gedacht.
Een van de werknemers bij werkwijze 2 heeft ‘neutraal’ ingevuld, waarschijnlijk wil hij hiermee aangeven dat hij af en toe, regelmatig overleg heeft. De andere werknemer zegt weinig overleg te hebben met de schadebehandelaars. Bij werkwijzen 3 en 4 zijn de werknemers het eens met de stelling dat ze regelmatig overleg plegen. Hier hebben ze niet ‘helemaal mee eens’ ingevuld, dus van vaak overleg is hier geen sprake. Bij werkwijze 5 zal de hoeveelheid overleg vergelijkbaar zijn met werkwijze 1, deze werkwijzen verschillen weinig. Bij werkwijze 6 zal er zeer weinig overleg zijn, omdat de werknemer met deze werkwijze alle taken zelf uitvoert en zeer weinig overleg pleegt over de regresdossiers (dit uit zich ook in het feit dat de collega ernaast een andere werkwijze hanteert en ze dit niet van elkaar wisten). De afhankelijkheid zal laag zijn.
5.3.3 Interpersoonlijke Relaties
Alle werknemers hebben er vertrouwen in dat hun team de taken goed uitvoert. De werknemer van werkwijze 4 is neutraal, de werknemers van werkwijze 1 en 2 hebben vertrouwen en de werknemer van werkwijze 3 heeft het volle vertrouwen in het team. Het vertrouwen in de werkwijze zelf is bij de werknemers van werkwijze 1, 2 & 3 redelijk groot, de werknemer van werkwijze 4 heeft weinig
vertrouwen.Het hebben van minder vertrouwen ligt voornamelijk aan het systeem dat gebruikt wordt,
wat nog ter sprake zal komen bij de tevredenheid.
Alle werknemers stappen zonder aarzeling naar een collega voor advies, zijn absoluut bereid elkaar te helpen en er bestaat een positieve relatie. De werknemers hebben op deze stellingen allemaal ‘helemaal mee eens’ ingevuld.
Over de werkverdeling verschillen de meningen. De werknemers van werkwijze 4 vindt dat de verdeling van werk helemaal niet gelijkmatig verdeeld wordt, de andere werknemers vinden van wel. De werknemers van werkwijze 1 en 4 vinden niet dat de hoeveelheid werk gemakkelijk door het huidige aantal werknemers kan worden uitgevoerd, de werknemer van werkwijze 3 is hier neutraal en de werknemers van werkwijze 2 verschillen in hun mening. De ene vindt dat de hoeveelheid werk wel goed uitgevoerd kan worden de ander vindt van niet.
De werknemers vinden dat ze de juiste vaardigheden bezitten om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Wel vinden ze dat deze verbeterd kunnen worden door trainingen en opleidingen (werknemers bij werkwijzen 1 en 4 zijn hier meer van overtuigd dan die van werkwijzen 2 en 3, die neutraal hebben ingevuld).
Over interpersoonlijke relaties bij de werkwijzen 5 & 6 is nog weinig te zeggen. Dit moet nog blijken wanneer het is ingevoerd. Wel zeggen de geïnterviewde werknemers over werkwijze 5, dat ze vertrouwen in de juristen hebben en dat ze de juiste vaardigheden bezitten, ze zijn immers al langer werkzaam binnen de organisatie. Voor de werkwijze 6 is het moeilijk te zeggen wat de werknemers over de vaardigheden vinden en hoeveel vertrouwen ze hebben, omdat de werkwijze nog niet bestaat. Er valt alleen iets te zeggen over de enige werknemer die de werkwijze hanteert. Deze werknemer heeft genoeg vaardigheden om de taken uit te voeren, er zijn geen problemen geweest, maar vindt wel dat het incasseren van regresdossiers eigenlijk bij een andere afdeling hoort. Het vertrouwen is er wel, maar kan hoger worden als het naar een andere, gespecialiseerde afdeling gaat.
5.3.4 Communicatie & Samenwerking
De meeste werknemers hebben regelmatig contact met personen om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Een uitzondering is een werknemer van werkwijze 1, hij zegt weinig contact te hebben.
Tussen de werknemers en hun collega’s bestaat open communicatie en is open discussie mogelijk. Voor de werkwijzen 5 & 6 wordt er verwacht dat er open communicatie mogelijk is, omdat dezelfde werknemers betrokken zijn. De voor werkwijze 5 geïnterviewde werknemers vinden ook dat het contact goed is met de juristen, mede omdat die zich intern bevinden.
5.4 Tevredenheid
Naast de productieve output, behandeld in paragraaf 5.2, is de tevredenheid in dit onderzoek een andere maatstaf om de effectiviteit te meten. Deze wordt bepaald aan de hand van de waardering op stellingen over de tevredenheid met betrekking tot de verschillende teameigenschappen, gesteld in de vragenlijst. Naast deze resultaten zal in deze paragraaf ook de relatie tussen de invullingen van de teameigenschappen en de tevredenheid worden besproken, en wat het verschil in de werkwijzen is. Voor de werkwijzen 5 & 6 zal de tevredenheid weggelaten worden. Het is hier erg moeilijk om de tevredenheid te meten, omdat de werkwijzen niet officieel of over een langere periode gehanteerd worden. Verder worden de onderwerpen doelafhankelijkheid en potentie & vertrouwen weggelaten. Deze zijn hier niet van belang omdat vertrouwen eigenlijk al aangeeft hoe tevreden de werknemer is en doelafhankelijkheid zelf door de werknemers bepaald wordt.
5.4.1 Werkontwerp
De werknemers binnen de werkwijzen zijn zeer tevreden over de mate van zelfstandigheid. Omdat in het vorige hoofdstuk bleek dat de mate van zelfstandigheid zeer hoog is, zijn de werknemers dus tevreden met een hogere mate van zelfstandigheid. De werknemers zijn ook tevreden over de mate van betrokkenheid, welke ook hoog is. De tevredenheid wordt dus bevorderd door een hogere mate van betrokkenheid. Deze resultaten komen overeen met die in de literatuur (Campion e.a., 1993).
5.4.2 Onderlinge Afhankelijkheid
De werknemers van werkwijze 2 zijn redelijk tevreden over de mate van afhankelijkheid, welke laag is zoals bleek in paragraaf 5.3.2. De werknemers van werkwijze 1 hebben ook zeer weinig overleg, maar zijn tevreden over de lage mate van afhankelijkheid. De werknemers bij werkwijze 3 en 4 zijn, in tegenstelling tot de andere werkwijzen, tevreden over het regelmatige overleg, de redelijke afhankelijkheid, dat er is. Volgens Campion e.a. (1993) wordt de motivatie gestimuleerd door een hogere mate van afhankelijkheid, en ook Shea & Guzzo (1987) beweren dat deze de effectiviteit kan verbeteren. Toch blijkt uit hun onderzoek ook dat teams hun eigen taakafhankelijkheid vormen en dat verschillende invullingen van interactie even effectief kunnen zijn. Omdat de werknemers allemaal tevreden zijn, of er nou veel of weinig overleg plaatsvindt, geldt dit laatste voor de werkwijzen. Voor de bepaling van de tevredenheid is de taakafhankelijkheid hier dus niet echt van belang.
5.4.3 Interpersoonlijke Relaties
Over de mate van sociale steun is iedere werknemer tevreden. Toch is hier vaak ‘mee eens´ ingevuld, terwijl bij de stellingen die indirect de sociale steun meten, genoemd bij teameigenschappen, door iedereen de hoogste score gegeven. Dit kan betekenen dat op andere vlakken met betrekking tot sociale steun, deze steun nog beter zou kunnen.
Over de tevredenheid van de werkdruk verschillen de meningen enigszins. In het vorige hoofdstuk is gebleken dat de werknemers van werkwijze 1 de hoeveelheid werk te veel vinden. Toch zijn ze wel tevreden over de werkdruk. De werknemers van werkwijze 2 verschillen in hun mening, de ene werknemer is neutraal en de ander is ontevreden over de werkdruk. De werknemer die neutraal heeft ingevuld, heeft bij het criterium over de hoeveelheid werk echter wel ingevuld dat deze goed uit te voeren is. Hier kan geconcludeerd worden dat de werknemers van werkwijzen niet helemaal tevreden zijn over de werkdruk. De werknemer van werkwijze 3 is tevreden over de werkdruk, deze is neutraal over de hoeveelheid werk. De werknemer van werkwijze 4 is ontevreden over de werkdruk wat overeenkomt met de invullingen op de criteria, dat de hoeveelheid werk te veel is en niet gelijkmatig verdeeld is.
Alle werknemers zijn tevreden over de vaardigheden van hun collega’s. De werknemers hebben niet ‘heel tevreden’ ingevuld. Het kan dus beter. De werknemer van werkwijze 3 heeft aangegeven dat de werknemers van de afdeling aan wie de dossiers worden doorgegeven weinig weten over regreszaken. De werknemers van werkwijze 1 melden dat dagvaardingen soms niet aan de kwaliteitseisen voldoen.
5.4.4 Communicatie & Samenwerking
hulpmiddelen en informatiesystemen verschilt. Een werknemer van werkwijze 2 is wel zeer tevreden, de andere werknemer van werkwijze 2 en die van werkwijze 3 zijn neutraal. Een werknemer van werkwijze 1 en van werkwijze 4 zijn redelijk ontevreden en de andere werknemer van werkwijze 1 is redelijk tevreden. Omdat bij teameigenschappen de werknemers er wel allemaal mee eens zijn dat de informatie juist en eenvoudig terug te vinden is, maar niet heel tevreden over de systemen, kan de conclusie getrokken worden dat de systemen niet direct positief bijdragen aan de kwaliteit. Uit de gesprekken en uit de opmerkingen in de vragenlijsten, bleek dat de ontevredenheid over de systemen vooral aan een verouderd systeem lag (bij werkwijze 4). Er moet veel zelf in worden gevoerd,wat het systeem niet zelf doet. Bij werkwijze 2 hebben ze geen beschikking over systemen die informatie van debiteuren kunnen geven, daarvoor zijn ze afhankelijk van anderen die wel de beschikking hebben. Over de communicatie is bijna iedereen tevreden, een werknemer van werkwijze 2 is neutraal. De werknemers hebben bij teameigenschappen aangegeven dat er open communicatie is, ze zijn dus tevreden over open communicatie. Dit sluit aan bij de resultaten in de literatuur (Maw-Der Foo e.a., 2006). Een werknemer van werkwijze 1 heeft wel zeer ontevreden ingevuld, maar geeft aan dat dit gaat om de communicatie met het management en niet over het de communicatiestijl.
De werknemers zijn ook allemaal tevreden over het aantal overlegmomenten. Als dit vergeleken wordt met de invulling van de teameigenschappen, valt op dat de werknemer van werkwijze 1 tevreden is over het matige contact, terwijl de andere werknemers tevreden zijn met het regelmatige contact. Dit laatst komt overeen met de resultaten in het onderzoek van Kuo (2004). Contact lijkt binnen deze werkwijzen dus wel van belang te zijn, ook al is het weinig.
5.5 Overzicht van de resultaten
TABEL 3 Resultaten Werkwijzen 1 - H o o fd ta a k & v er za m el a a r 2 - S ec u n d a ir e ta a k & ex te rn i n ca ss o b u re a u 3 - C o n tr o le p o st a ls se cu n d a ir e ta a k 4 - H o o fd ta a k z o n d er v er za m el a a r 5 - H o o fd ta a k & ju ri st en 6 - S ec u n d a ir e ta a k v a n a ll e sc h a d eb eh a n d el a a rs Criteria Zelfmanagement Participatie Taakvariëteit Taakafhankelijkheid Doelafhankelijkheid Potentie & Vertrouwen Sociale steun
Werkverdeling Vaardigheden
Bruikbaarheid van informatie Mate van contact
Mate van open communicatie
++ ++ ++ - -+ + ++ -+ + + -+ ++ ++ + + - + + ++ -+ + + + + ++ + + + + + ++ -+ + + + + ++ + + + + - ++ - - + + + + ++ + + - ++ + -+ ++ ++ + ++ - -+ + - + Tevredenheid Zelfmanagement Participatie Taakvariëteit Taakafhankelijkheid Sociale steun Werkverdeling Vaardigheden
Bruikbaarheid van informatie Hulpmiddelen
Mate van contact
Mate van open communicatie
++ ++ ++ + + -+ + + -+ + + ++ + -+ -+ ++ - + + + + + + + + + + + + + -+ + + ++ + + + + - + + - + + Gemiddelde tevredenheid + + + + Kosten -+ + - -+ ++ -+ Snelheid + -+ - - -+ + -+
