U werkt voor JOZ. Kunt u JOZ kort omschrijven in termen van productassortiment en diensten die de organisatie levert?

JOZ is een familiebedrijf wat nu zo’n 70 jaar bestaat. Het is opgericht door de opa van de huidige 2 eigenaren Rob en Rick Elling. Jan Oostwouder is de vader van de moederskant van de jongens. Het bedrijf is begin jaren 80 overgenomen door de vader van de jongens, dus zijn schoonzoon. En eigenlijk is het bedrijf toen verhuisd van ’t Zand naar Westwoud. Hier zat vroeger Tomac. Tomac was een bedrijf dat deed voornamelijk handel in landbouwproducten, beregeningsapparatuur, tractoren etc. etc. De oude eigenaar woont nog steeds aan de overkant. De verkoop van mestafvoersystemen vond altijd veel plaats in de winter en landbouw was meer zomer gericht. Hij dacht, dat sluit mooi op elkaar aan, dan kan ik de mechanische tak daar voor beide kanten gebruiken. Toen was de robot nog helemaal niet aan de orde. Zo heeft hij het bedrijf toen verhuisd naar Westwoud. Toen werd eigenlijk in de veehouderij een beetje de melkrobot geïntroduceerd. Eind jaren 90 kwam de melkrobot op komst en toen dacht hij waarom niet ook in de mestafvoer? In 1990 is hij daar de eerste onderzoeken in gaan doen en in samenwerking met een ingenieursbureau het concept ontwikkeld. Het eerste concept vond hij niet goed genoeg. Toen zijn JOZ en het ingenieursbureau uit elkaar gegaan. Toen is hij met een nieuw ingenieursbureau aan de slag gegaan en hebben ze samen een nieuw concept ontwikkeld. Het ingenieursbureau het bestuur gedeelte en JOZ het mechanische gedeelte. De eerste robot daarvan is in 2005 op de markt gekomen, dus 6 jaar naar dato. Met die gedachte van “we doen het er een beetje bij”. Dus misschien zullen er hooguit eens 50 verkocht worden op jaarbasis, maar het is gewoon ook leuk om te doen. Iets introduceren in de markt. Het nam toch een iets andere vlucht aan. In 2007 kwam eigenlijk 1 van de grotere bedrijven in de sector, Het aval om de hoek kijken en zei van: ‘goh. Wij zouden die mestrobot eigenlijk in ons portfolio opnemen’ dus toen ging het van 50 naar al gauw 400 per jaar. Dan komen er natuurlijk in een keer ook heel veel problemen om de hoek kijken als: ‘wacht even... wij hebben geen elektronica specialist, geen softwarespecialist, we hebben helemaal geen kennis van robottechniek’. Toen is ook wel gebleken dat die samenwerkingen met het ingenieursbureau eigenlijk geen optimale situatie was want ja, de robot ging heel vaak verkocht worden, maar er komen ook steeds nieuwe problemen naar voren. Er werd steeds meer verwacht van de robot. Hij moet zijn werk goed doen, mag niet kapotgaan, mag niet stilstaan, eigenlijk alles wat hij net niet moest doen. Toch is eigenlijk wel gebleken dat die samenwerking op deze manier eigenlijk niet toereikend was. Inmiddels, in 2010, kwam ik ook een beetje om de hoek kijken en toen hebben we gezegd: “oké, we gaan afstand nemen van de huidige structuur en gaan een hele nieuwe structuur opzetten”. We willen een hele nieuwe bedrijfsstructuur waarbij we de kennis in huis gaan halen. We zijn van een mechanisch georiënteerd bedrijf naar een kennis georiënteerd bedrijf gegroeid/getransformeerd. De huidige situatie ziet er als volgt uit: Rick Elling en Rob Elling, de beide broers, en ik dan. Ik ben binnengekomen als financieel directeur, maar doe eigenlijk veel aspecten over het hele bedrijf heen. Ik heb 17 jaar voor een multinational gewerkt, dus de bekende moderne structuren allemaal, ken ik redelijk. In 2011 heb ik voor het eerst eigenlijk gezegd dat we een aantal dingen moesten aanpassen. We moeten eigenlijk veel meer strategisch gaan denken, wat langer in de toekomst. Alles moet kloppen, missie, visie en strategie. Dit was er eigenlijk helemaal niet. Daarom hebben we ook op een gegeven moment gezegd we gaan een nieuw organogram opzetten. Welke functies/expertises vinden wij dat er allemaal in huis moet komen. We hebben hier in eerste instantie geen namen in gezet, een aantal mensen hadden we namelijk nog niet enz. Hierdoor hebben we hem volledig opnieuw opgezet. We hebben eigenlijk tot 2005 dit eigenlijk netjes gefaseerd ingericht. Met die verstanden dat we nu eigenlijk een front office hebben, een marketingafdeling, buitenverkoop, service ondersteuning naar dealers, intern en vanuit kantoor zeg maar, product development, dus productontwikkeling, R&D afdeling, supply chain, logistiek en een beetje finance. We

44 hebben geprobeerd om een zoveel als mogelijk platte structuur te houden om onderling goed teams te kunnen vormen. Op het moment zitten wij op 71 medewerkers. Twee jaar terug zaten wij op 74, maar we zijn vorig jaar teruggezakt naar 66 vanwege het slechte jaar en nu zitten wij inmiddels weer op 71. Laten we wel zeggen, een aantal functies die vorig jaar zijn ‘vervallen’ vullen we nog niet op zoals bijvoorbeeld kwaliteitsmanagement. Dit vullen we op een andere manier op. We zijn wel ISO-gecertificeerd, maar dit hebben we bij een externe partij neergelegd en dit zullen wij langzamerhand weer intern gaan opvullen, die verantwoordelijkheid. We hebben wel gezegd de verantwoordelijkheid vanuit de directie, dus Rick pakt een beetje meer de commerciële kant op, Rob pakt een beetje meer de operationele kant op ik ben meer een beetje adviseur voor beide, op alle gebieden en ik doe dan finance en HRM. Dat zijn wel de twee dingen die ik doe, maar ik doe ook eigenlijk omdat ik een beetje de strategische kant altijd doe ook een beetje adviseur voor beide. Hiervoor was ik in principe algemeen directeur bij een divisie in Nederland, kleine divisie met 26 werknemers, maar voor zo’n grote multinational werd je ook weleens bij andere projecten betrokken dus daar word je dan vaak ook met dit soort dingen geconfronteerd. Die divisie was heel plat, ook een hele leuke, goed renderende divisie, maar Timken heeft toen gezegd: ‘Goed, we stoppen ermee in Europa, we brengen alles naar Azië en halen alles terug naar Amerika. Hoe winstgevend de plants ook zijn, dat maakte niet zo heel veel uit. Er werd gewoon gezegd: ‘Wat jullie hier kunnen, kunnen we ook ergens anders’. Dat is nog niet gebleken, maar om dat tegen een hoger management te zeggen, dat wordt ‘m niet. We hebben inmiddels wel wat bedrijfsstructuur. We zijn ondertussen ook een beetje bezig om die specialisten en expertises een beetje meer in teams te gaan laten werken. Wat meer zelfsturing en een beetje businessunit achtig werken. We denken in mest, in voer en we denken nog een software, platform. In die kant gaan we een beetje opwerken. Management moet meer faciliteren en niet leidinggeven, dat is zonde van de tijd. We werken voornamelijk met hoger opgeleide mensen, hbo minimaal over het algemeen. Die moeten die zelfstandigheid wel hebben. Vroeger douwde ze nog weleens in een structuur, dan stond er iemand boven, en die ging iedereen de les lezen, maar dat werkt niet meer tegenwoordig dus daar moet je een beetje vanaf. Nou, dat is eigenlijk een beetje de structuur zoals wij hem nu kennen. Vanaf 2012 zijn we ons eigenlijk ook volledig gaan focussen op de veehouderij, dus op de mest. We hebben dus de landbouwtak helemaal afgestoten, deze hebben wij verkocht. Dat was onze eerste strategische zet om ook te kunnen groeien met JOZ. Hierbij kregen wij een volledige focus op de mestafvoersystemen. In 2015 zijn we op de markt gekomen met de voer aanschuifrobot. Hierdoor zitten wij ook aan de schone kant van het hek. Daar zijn wij nu 2 jaar verder mee en het is een product wat echt heel veel potentie heeft. Daar kunnen wij eigenlijk veel meer afzet mee genereren dan de mestrobot.

In deze omvang zijn er geen concurrenten. Leli is een echte wereldspeler, dit is niet te vergelijken met JOZ. Maar zij hebben producten die wel echt de tegenhanger zijn voor onze producten. Zij hebben een mestrobot, een melkrobot, welke wij niet hebben, zij hebben een voer aanschuifrobot, zij hebben eigenlijk het volledige portfolio. Wij zijn dan toch eigenlijk een beetje de luis in de pels en wij werken eigenlijk hun twee grootste concurrenten samen en dat zijn DeLaval en GEA. DeLaval heeft onze mestrobot, die is er in het groen en in het blauw, blauw voor DeLaval en groen is voor ons, eigen label, en de voer aanschuifrobot doen wij met GEA. Eigenlijk als je over drie belangrijke spelers praat in de sector dan DeLaval, GEA en Leli. Twee van de drie zijn onze belangrijkste klanten.

Zo zitten wij dus eigenlijk een beetje in elkaar. Al onze ontwikkeling voor nieuwe producten doen wij dus in huis. Dus hebben 2 jaar terug de voer aanschuifrobot in de markt gebracht en wij gaan de komende jaren ook weer nieuwe producten in de markt zetten. Dit kan aan de schone kant zijn, maar dat kan ook aan de vuile kant zijn. De mestrobot zoals wij die nu kennen zijn wij eigenlijk een beetje aan het uitfaseren en daar moet in de toekomst een vervangend product voor komen. Daar kan ik mij helaas niet te veel over uitweiden maar dat is wel iets dat bij ons op de agenda staat. Nou, wat zien wij in de toekomst, wij zien dat wij bijvoorbeeld ook de service veel meer onderdeel moeten maken van ons businessmodel.

45 Vroeger was het een noodzaak om storingen op te lossen en nu willen wij meer naar een model toegroeien waarbij we zegmaar. Het hoeft niet direct te zijn om geld te verdienen aan het onderhoud, maar wel dat wij strategisch te denken over bijvoorbeeld paperuse of product as a service of service utilization, dus op die manier kunnen groeien. Daarom hebben we ook gekozen in de afgelopen jaren om service veel meer smart te maken door te zeggen: ‘we hebben niet alleen maar monteurs, maar we hebben die monteurs, field engineers en service engineers. Dus veel meer een expertise. We hebben nu de eerste service engineers. Zo’n service engineer is de kennisbaken. De service engineer gaat dan ook samenwerken met onze product specialist om te kijken wat er vaak fout gaat en wat zien wij in de markt wat verbeterd moet worden, dus een stukje door ontwikkeling. Dus wat ik al zei, in het teamverband moet veel meer informatie van die bron komen. Daar maakte wij in het verleden veel te weinig gebruik van. Dus die kennis die wij zelf opdeden in het veld, daar deden wij eigenlijk niet zoveel mee. Nou, dat is natuurlijk niet heel handig. Naja, dus we hebben nu zegmaar ook een goede productmanagementafdeling die dus onderzoek doet naar goede productontwikkelingen en wat voor producten wij in de markt kunnen zetten in de toekomst. Waar moeten de producten aan voldoen, waar ook service een heel belangrijke rol in speelt. Zodat wij dat in ieder geval straks een programma hebben waarbij wij veel beter kunnen zien aan welke eisen een nieuw product moet voldoen. Echt op basis van de klantverwachtingen. Als je naar de commerciële kant kijkt, dan hebben wij toch de afgelopen jaren veel meer gedacht aan klantenservice, customer service. Dus wie communiceert er direct met de klant, de eindgebruiker en dealers, en hoe bereiken wij die, marketing uiteraard en het dealermanagement vanuit de buitendienst. Ook daar hebben wij tegenwoordig veel meer onderscheid in gemaakt. Vroeger deed de binnendienst medewerker de marketing erbij en nu hebben wij daar een veel duidelijker programma voor. Wij gaan ook veel duidelijker een programma uitrollen om de marketingstrategie te verwezenlijken. Wij denken dat marketing veel belangrijker wordt dan de traditionele manier van verkoop. Bereikbaarheid, de klant moet je kennen... dat is op dit moment nog niet goed aan de orde. Aan de operationele kant hebben wij de productie, waar wij nog ouderwets lassen, slijpen en construeren en de assemblage van robots. Wij zijn niet geautomatiseerd op dit gebied. Ook niet semi-geautomatiseerd, ondanks dat wij kijken naar wat zijn in de toekomstmogelijkheden op dat gebied. Naar aanleiding van toen wij in Alkmaar zijn geweest heb ik een afspraak gemaakt met Hans Totté van Total Productivity dus die komt hier binnenkort naar toe, om te filosoferen van wat kunnen wij nou eigenlijk doen. Ook onze voer aanschuifrobot die het nu eigenlijk heel goed begint te doen, vorig jaar verkochten wij er 150. Dit jaar gaan we er meer dan 500 verkopen. Dus wij gaan het verviervoudigen. Wij wisten ook dat dit ging gebeuren en ja, dat zal in de productieprocessen zeker gemerkt gaan worden.

Wij hebben sinds vorig jaar de eerste zet voor zelfaansturing, de vroegere werkvoorbereiding, gemaakt. Wij hebben hierbij gezegd, de engineers gaan naar front office, want die hebben altijd contact met de eindgebruiker om samen oplossingen te bedenken. De werkvoorbereider zetten wij in de productie want die kan in principe de bonnen daar uitlezen. Dat gedeelte willen wij eigenlijk helemaal arbeidsloos maken. Hiervoor zijn wij systemen aan het ontwikkelen, wat wij deels in huis doen. En eigenlijk de afdelingsleiding hebben wij omgeschoold naar een supply chain functie. Inkoop wordt grotendeels door Rob Elling gedaan, strategische inkopen, termijn inkopen en voor de rest, beslist degene die vroeger de leidinggevende was van de werkvoorbereiding en engineering de supply chain. We hebben ook geen productiemanagers meer. Daar hebben wij afscheid van genomen. Wij hebben gezegd van: ‘we gaan in teams werken, waarvan een van die teamleden zegmaar de natuurlijke leider is’. Iemand boven hebben zitten dat werkte niet voor ons. Dus we hebben geen productiemanager meer sinds afgelopen december. Het is nog even wennen maar tot nu toe zitten er nog geen haken en ogen aan. We zien alleen nog maar verbeteringen doordat die groepen over het algemeen zelf wel aangeven wat ze nodig hebben. Voorheen gaven zij het aan de productiemanager aan en die deed er vaak niets mee. Want die durfde de volgende stap niet te nemen. Die was bang dat het geld ging kosten en dat mag niet, dat kan niet. Dus daar zijn wij vanaf gestapt. We zijn een eigen systeem aan het ontwikkelen waarbij iedereen

46 op de werkvloer ziet wat voor werk hij/zij moet doen.

Managementinformatie is erg belangrijk. Wij kunnen dagelijks zien hoe bepaalde KPI’s zich ontwikkelen. Order intake, product management, voorraden, omlooptijden, productie, hoeveel output per maand ten opzichte van het aantal manuren. Wij proberen hier een lijn in te brengen en dit langzamerhand naar een hoger niveau te brengen. Wij proberen te kijken wat moeten wij hier nou aan doen. Garantie is erg belangrijk. Hier hebben wij de afgelopen jaren heel veel progressie in gemaakt. Wij zien dat wij een jaar terug 7,6 procent garantievergoedingen deden over een jaaromzet, nu is dat nog 4,1 procent. Wij hebben hier flinke stappen in gezet door bijvoorbeeld de invoer van de supply chain. Hierbij worden bijvoorbeeld veel meer controles bij leveranciers gedaan.

Wij hebben een aantal systemen ontwikkeld, eentje hiervan is het JOZ-managementsysteem. Dit is een systeem waar wij onze robots kunnen volgen. Hierin zien wij de moves over de hele wereld van alle robots die op het internet aangesloten zijn. Over het algemeen proberen wij alle producten die wij verkopen aan te sluiten op het internet, maar mocht de boer geen internetverbinding hebben in zijn stal dan dus niet. Maar dan geven wij ook minder garantie. Helaas gebeurt dit nog redelijk vaak. Wij geven een jaar extra garantie als hij op het internet kan worden aangesloten aangezien wij hem dan kunnen volgen en wij ook veel meer naar preventief onderhoud kunnen gaan. Dit zit echter nog niet helemaal in ons businessmodel, maar het is wel echt de intentie om dat te gaan doen. Wij willen veel meer analyses op de data loslaten zodat wij ook getriggerd worden indien er problemen met de robot kunnen zijn. Zwart betekent dat de robot nooit gestart is van zijn route, rood betekent dat hij gestopt is tijdens zijn route en groen is dat hij zijn route heeft afgerond. Dit kunnen wij ook over de tijd volgen. De dealer en de eindgebruiker kunnen ook met dit systeem werken. De dealer kan dan alleen zijn eigen klanten inzien en dan kan hij zien welke klanten goed rijdende motors hebben. Je krijgt ook een sms bericht indien de robot stilstaat, dat soort zaken. Waar wij naartoe willen is dat het systeem ook ‘s nachts analyses doet zodat wij inzicht krijgen in de verschillende problemen en wij daarop preventief onderhoud doen. Hier kunnen wij calls uit laten voorkomen en service logs. Wij kunnen precies zien welke route het is en waar het probleem is. Nog niet alles in de machine heeft een sensor, maar de meeste onderdelen wel. Er is op dit moment al erg veel data beschikbaar. Je kan dus goed zien, wat is de aanloop naar het probleem. Dan zit er nog een laag onder, maar dat is wel erg technisch, daar kunnen dealers en uitgebruikers niet bij omdat die dit niet kunnen uitlezen, maar dit is bedoeld voor onze engineers. Dat gaat nog weer een stap verder. Dit systeem wordt deels in huis ontwikkeld en is deels uitbesteed, wij proberen nu elke drie maanden met een nieuwe update te komen om nieuwe functionaliteiten toe te voegen.

We kunnen in dit systeem ook alle processtappen plannen. In principe komt hier een hele lijst uit ons ERP-systeem naar voren. We kunnen zien, welke orders zijn er ingevoerd en we kunnen dit heel rustig in het systeem slepen naar de desbetreffende dag of week. Een slotje betekent dat hij al in de productie zit, dat ze er al mee bezig zijn. En anders zijn ze nog niet in het proces opgenomen. Het systeem houdt nog niet automatisch rekening met de capaciteit van de werknemers. Het systeem heeft standaard uren waar hij mee rekent. De volgende fase is dat het systeem rekening houdt met het daadwerkelijk aantal beschikbare uren. Het proces houdt rekening met een x aantal uren per proces, maar om de daadwerkelijke capaciteit op te nemen in het programma moet er een heel rooster gemaakt worden en dit moet ook worden bijgehouden. Dit is nog een stapje te ver. Dit is echter wel iets wat in de planning staat. Voorheen werd dit allemaal gedaan met een bonnenstroom. Elke robot nam bijna wel 30 tot 60 minuten in beslag om alles in ERP eruit te laten rollen. Nou moet ik zeggen dat wij ook met een ERP-systeem een nieuwe stap moeten maken. Dit willen wij waarschijnlijk volgend jaar gaan doen. Op dit moment werken wij met UNIT4. Iedereen binnen de organisatie is erg