Aan wie worden deze producten/diensten geleverd? (Kernmarkt, B2B, B2C) Zie hierboven

4. Wat is uw rol of functie in de organisatie en op welke manier bent u betrokken bij strategische beslissingen binnen de organisatie?

Ik val direct onder de directeur. Ik was eerst operations manager en nu project engineer. De lijntjes binnen RAVO zijn zeer kort. We hebben een platte en zeer informele

organisatiestructuur.

5. Welke prestatie-indicatoren zijn belangrijk voor uw organisatie? Hoe probeert de organisatie de beoogde prestaties te bereiken? Denk aan: snelheid, flexibiliteit, kosten, kwaliteit, betrouwbaarheid, klanttevredenheid, duurzaamheid, etc.

De belangrijkste is dat wij ons winstpercentage voor de Fransen halen en dat wij dat aan het einde van het jaar weer aftikken. Dat zijn financiële scores en hoe beter we daarop

presenteren hoe minder last we van het moederbedrijf hebben. Wij onderscheiden ons door middel van kwaliteit. Je hebt wel een hele goede machine, maar je moet er ook wat voor betalen. De betrouwbaarheid, percentage draaiuren is heel belangrijk. Er wordt overdag en ‘s nachts mee gereden. Op het onderdeel parts willen wij ook veel beter gaan opereren,

aangezien wij hier nog niet heel goed in zijn. De groeimarkt op het moment zit voornamelijk in Amerika, en dat is nog verder weg, dus wij zijn nu bezig met een parts plan om sneller te kunnen leveren, zodat klanten niet afhaken. Er zijn een stuk of 3 a 5 concurrenten in deze

63 markt. Deze zijn veelal gevestigd in Europa. In Amerika zitten een aantal kleinere spelers. Wij zijn overgegaan van een Amerikaans moederbedrijf naar een Frans moederbedrijf. Toen wij nog een Amerikaans moederbedrijf hadden, mochten wij zelf niet aan Amerika leveren. Maar nu hebben we sinds 2008 een Frans moederbedrijf en kunnen we vanaf toen weer verdergaan waar we gebleven waren in Amerika. De markt begint hier erg aan te trekken. Ons oude zusterbedrijf, nu onze concurrent, komen we daar weer tegen. In Amerika heb je vooral een truck gemonteerde markt en nog geen compacte veegmachine markt. Dus als een vachtwagen. In principe kan ons product hetzelfde, maar Amerikanen houden van groot, dus je moet ze wel weten te overtuigen door middel van een demonstratie. Want hij veegt heel veel en slaat het compact op in de opslagruimte. De kleine machine is ook veel wendbaarder en qua snelheid maakt het niet veel uit. Als je dan een tender ziet, dan zie je 2 truck aanbieders en wij en dan moet je jezelf echt goed weten te promoten.

6. In hoeverre zijn snelle doorlooptijden van belang voor de organisatie?

Wat ontzettend belangrijk is in onze productie is flow. Ervoor zorgen dat je het product in de daarvoor beschikbare tijd kunt afmaken. We kunnen wel zeggen dat wij op het laatste moment nog een optie extra bijbouwen, maar wij kunnen niet zeggen dat wij op het laatste moment nog even snel een hele veegmachine in elkaar te zetten. Voor de klant hoeft iets niet binnen een week of een paar weken beschikbaar te zijn, en anders redden zij zich vaak wel met dealers. Uiteraard moet je niet aankomen met een levertijd van een half jaar, maar ongeveer 2 -2,5 maanden is acceptabel in de markt. De dealer kan bijvoorbeeld door opties die wij dan later naleveren het product al wel eerder aanleveren. Bij zo’n product is de laatste week niet echt cruciaal. Als een dealer weet dat er een snellere levertijd moet plaatsvinden, dan wordt dit gecommuniceerd met RAVO en kunnen wij kijken of dit kan. Dit lukt vaak vrij goed. Het product is vrij modulair.

De volgende vragen gaan over de mate van customization bij de producten van de organisatie.

7. Vanaf welk punt in het productieproces heeft de klant invloed op het proces? (Mate van customization) Denk aan: ontwerp, fabricage, montage, extra maatwerk, extra services, verpakking en distributie, gebruik, volledige standaardisatie.

In principe ligt het klantorder ontkoppelpunt hier, alleen de cabine en de container wordt door de klant bepaald, hier kunnen wij weinig aan doen. De cabineleverancier spuit de cabine in de juist kleur voor de consument. Verder proberen wij alles binnen de RAVO-lijnen te houden. Nu is 85 tot 90 procent van alle veegwagens wit, dus dan houden wij een stukje andere producten die in kleur worden gevraagd. We hebben twee producten, het smalle en het brede chassis. Op zo’n chassis kun je weer twee typen containers zetten. Een ST en een CD type. Deze lossen hun lading beide op een andere manier. CD staat dan ook voor Container Dump. Op zich is dat chassis in basis weer gelijk, maar met de komst van de Euro6 motor is het brede chassis wel iets aangepast, maar in principe is de opbouw van beide soorten veegwagens gelijk. Je probeert ook de opties voor beide soorten veegwagens hetzelfde te houden zoals bijvoorbeeld de borstels, de bladzuigers en andere gekkigheid. Dat is de modulariteit.

8. Waarom is er besloten om exact vanaf dit punt customization toe te passen?

Mooier konden wij het niet maken. Dit geeft ons de flexibiliteit om zelf te wijzigen. We hebben een productconfigurator hierin kun je zelf je product samenstellen, maar hiermee moet je het ook gewoon doen. Er is behoorlijk wat keus, ook voor het straten reinigen met spuiten, stoepenreiniger. Als je nou echt gekkigheid wilt, dan geven wij aan om met de dealer te gaan praten want wij bouwen bijvoorbeeld ook asfaltreinigers. Dit is wel vanuit de veegmachines gemaakt, maar is ontwikkeld bij de dealers. Dit gaat te ver om hier te doen. Wij zijn van onze kracht uit gegaan en je redt dit niet om als RAVO ook dit soort machines te maken. Je gaat dit

64 niet redden in je TAKT-tijd en er moet te veel gebeuren om de juiste processen te verdelen etc. Het is geen maatwerkbouw. Het is binnen bepaalde opties. We hebben 100 standaard opties en 200 klant specifieke opties en dat zijn er al aardig wat. Zeker alle combinaties.

a. Waarom wordt er niet meer gecustomized voor de klant? Zie hierboven

9. Hoe komen verschillende customized producten tot stand? Klantspecifieke producten? Met de orderconfigurator. Indien het om specials gaat dat wordt er een offerte gemaakt door onze dealer aan onze klant. Als het in de configurator zit, dan is het al standaard. Wil de klant echt iets speciaals, dan vraagt hij dat aan bij de sales. Als dat nog niet eerder gemaakt is kijkt sales naar de mogelijkheden en als zij dan met een goed verhaal komen en de impact is niet al te groot, dan bouwen wij het er hierop en anders… Als je bijvoorbeeld een extra opstapje wilt voor bijvoorbeeld 1 product dan geven wij aan dit te bespreken met de dealer. Gaat het echt om grotere aantallen, dan bekijken wij de mogelijkheden. In die zin proberen wij de meeste productiviteit te behalen. Het is een geolied proces bij ons en bij de dealer gaat het aanpassen veel makkelijker.

10. Kunt u iets vertellen over het aantal beschikbare productvarianten?

Niet met alle opties staan wij te koop. Er wordt een 100 tal specials aangeboden via de productconfigurator en andere opties moeten specifiek worden aangevraagd. Zoals eerder gezegd worden echt speciale onderdelen eerder aangevraagd bij de dealer. 90 – 95% van al onze producten heb je al te pakken met de orderconfigurator en maar 5-10% daarbuiten. Soms zijn klanten ook te laat met het doorgeven van productwijzigingen en dit wordt dan vaak bij de dealer afgehandeld. Dat doen wij dan niet hier. Dit zit dan in een speciaal pakketje in de configurator waarmee wij losse onderdelen kunnen naleveren.

11. In hoeverre worden gestandaardiseerde producten gemaakt voor de klantorder bekend is?

Als we heel erg slecht in de orders zitten, dan worden wij wel gedwongen om die keuze te maken. Dit wordt dan gebaseerd op de forecast. Zo weet je ongeveer welke afzet de dealers genereren. Dus dan maken wij bijvoorbeeld het model van Italië en tegelijkertijd zetten wij het werktempo omlaag om voorraden te verkleinen. Op deze manier probeer je je werktempo aan te passen op de vraag. Over het algemeen produceren wij pas op het moment dat de klantorder bekend is.

a. Waarom wordt er niet meer gestandaardiseerd?

Vanwege de klantwens. Wij proberen zoveel als mogelijk met de klantwens mee te gaan, maar wel binnen standaard mogelijkheden. Zodat je niet nog meer varianten krijgt. De modulaire stuklijst heeft ons geholpen om te zien wat zit er standaard in en wat is nou echt een optie. Hierdoor zie je dat dit onderdeel voor meerdere machines wordt gebruikt en dit onderdeel maar voor 1 machine. Kunnen wij dit wijzigen zodat het ook voor meerder machines gebruikt zou kunnen worden. Zo wordt er wel steeds gekeken naar ontwikkelingen. Het gebeurd ook dat er eigenlijk veel minder opties zijn, maar dat dit naar de klant wordt verkocht als allerlei mooie dingen. Zoals bijvoorbeeld onze borstelinrichting, deze kun je best heel makkelijk veranderen. Hierdoor lijkt het voor de klant alsof hier veel mogelijkheden voor zijn, maar wij hebben daar niet zoveel werk aan. Dus de crucs zit hem in het slimme ontwerp en daar je winst in pakken zodat je dit terug kunt pakken in je productie.

12. Welke belemmeringen ondervindt de organisatie op dit moment met betrekking tot mass-customization?

65 Enerzijds willen wij vanuit de techniek wel dingen, maar het moet ook wel te bouwen zijn. Daarnaast heb je vanuit de wetgeving ook veel wijzigingen. Het bouwen van hybride wagens is voor heel veel klanten ook interessant, maar de techniek laat dit tot nu toe nog niet toe. De techniek is nog niet dusdanig ontwikkeld dat er krachtig genoeg aandrijvingen zijn. De machine vergt dusdanig veel energie voor het vegen en samenpersen. RAVO is aan het onderzoeken wat er al toepasbaar is, en hoeverre dit toepasbaar is. RAVO wil proberen dit langzamer wijs door te voeren. De concurrent kan dit op het moment ook nog niet. Het is niet alleen het aandrijven om te rijden maar ook het vegen en blazen. Je kunt niet na een uur zeggen van o hij is leeg. Wij hebben een super BOM en dit houdt in dat je een optie boven de rest moet leggen. Op het moment dat een optie ingrijpt op alles werkt niet. Hij moet passen in die stapeling van chassis en wielen en dat beperkt ons ook. Wijkt dit af, dan wordt het een special product voor de dealer.

De volgende vragen gaan over het gebruik van ICT-gebruik binnen uw organisatie. 13. Wordt er binnen de organisatie gebruik gemaakt van ERP-systemen om de

bedrijfsprocessen te vergemakkelijken?

We hebben een SAP-systeem, daar doen wij de hele materiaal stroom in. Daar komt de order in van sales en komen reserveringen uit. Dan gaat Rob aan de gang met zijn team om de hele materiaalstroom te regelen wordt het uiteindelijk gefactureerd. Qua product systeem hebben wij een PLM-systeem, het product life cycle managementsysteem, dat is nog niet helemaal ingericht, maar hier zitten alle tekeningen in en zijn wij aan het zoeken hoe wij het hele product hierin kunnen krijgen, ook met betrekking tot het nieuwe product. Dat zijn eigenlijk de twee grote jongens die wij gebruiken. Wij zijn ook bezig met systemen die wij kunnen koppelen aan SAP zodat wij betere rapportages kunnen maken en de voortgang beter kunnen

monitoren. Wij zijn bezig met een programma waarbij wij digitaal de werkinstructies kunnen aangeven.

a. Wordt het ERP-systeem binnen de gehele organisatie gebruikt? b. Waarvoor wordt dit systeem met name gebruikt?

Zie hierboven

14. Maakt de organisatie gebruik van systemen welke in contact staan met klanten? (Bijvoorbeeld voor het ontwerp van producten)

De configurator hebben wij nog niet voor de eindgebruiker. Dit is nog wel leuk voor de toekomst. Maar op het moment ziet hij er nog niet goed genoeg uit. Wel functioneel, maar niet fraai. Wij zijn wel bezig met een systeem waarbij de veegmachine in contact staat met de dealer en RAVO, om te kijken in hoeverre de veegmachine slijtage vertoond of service nodig hebt. De connected machines. Internet of things. De klant zou kunnen zien hoe het gaat, maar wij kunnen ook het onderhoud in de gaten houden.

15. Maakt de organisatie gebruik van systemen welke in contact staan met leveranciers? (Bijvoorbeeld voor product/proces ontwikkelingen, verbeteringen, orderverwerking en order tracking)

Met de leveranciers zijn wij wel bezig met Kanban signalen en JIT. En er zijn een paar SAP-programmatjes waarmee ze JIT afroepen en weten wanneer ze iets moeten leveren. Ze zien hier ook een stukje forecast in wat eraan staat te komen. Dus deze week moeten we zoveel motoren leveren en voor volgende week staat dat in het vat. Op afstand kan de leverancier in ons SAP-systeem inloggen. Een stukje afgebakend SAP. Wij zijn aan het kijken naar systemen om de data van ons te matchen met de data van onze leveranciers. Zo heb je bijvoorbeeld Trade Cloud, een online supply chain platform waarbij je beide de orders, van beide partijen invult en dan worden deze gematcht zeg maar. Vaak is er verwarring van bijvoorbeeld ik

66 noem het artikel A maar mijn leverancier noemt het artikel B. Dan is er verwarring over oké welk product hebben wij het nu precies over. Hier kan veel meer in gebeuren.

De volgende vragen gaan over het huidige en toekomstige gebruik van Smart Industry concepten binnen de organisatie.

16. Wordt er op dit moment binnen de organisatie gebruik gemaakt van Smart Industry concepten?

Waarschijnlijk dat wij het ongemerkt wel doen. Bijvoorbeeld met Visual Factory. We zijn bezig om grip te krijgen op het Internet of Things. We zitten met 3 bedrijven in een clubje, allen onderdeel van Fayat, Engeland, Frankrijk en Nederland, waarbij wij wel kijken naar de mogelijkheden. Maar het enige wat wij tot nu toe gedaan hebben is het connected Milaan. Wat wij merken aan het internet of things of smart industry of whatever is juist omdat het zo groot is om juist daar zelf stappen in te maken. Hoe maak je de keuzes in, wat doe je wel, wat doe je niet, daar worstelen wij nog in en maken wij nog niet zoveel progressie. Meer kunnen wij er helaas niet van maken.

a. Welke concepten worden toegepast?

b. Wat is het doel van het gebruik van deze concepten?

c. Wat is de ervaring tot nu toe van het gebruik van deze concepten?

d. Zijn er belemmeringen (geweest) met het implementeren van deze concepten? Zie hierboven

17. Is de organisatie van plan om in de toekomst meer gebruik te maken van Smart Industry concepten?

Dat Visual Factory is volgens mij wel een heel mooi onderdeel, maar dat is echt volledig intern gericht. Wij hebben steeds meer moeite om de werkinstructies te beheren. De machine wordt steeds ingewikkelder, het personeel wordt steeds lager geschoold en hier krijg je een gap tussen. We hebben nu een multomap met informatie en dan moet je daarmee zelf bedenken wat je wel en niet moet doen voor jouw stap. Zo meteen krijg je op je tabletje te zien voor die order welke handeling jij in jouw stap moet verrichten. Dus daarmee sluit je een heel stuk uit. Je kan je voorstellen dat daarachter die 100 productopties zitten met alle variaties, dus om dat volledig goed werkzaam te krijgen is nog wel een dingetje. Dus we hebben nu een stap gezet in de productie dat wij al die stappen volledig voor elkaar aan het maken zijn, waarna wij dit gaan digitaliseren want wij willen geen shit toevoegen want shit in is shit out. Tevens zitten er een aantal andere werkmodules in. Je kan als werknemer je voortgang bekijken. Je ziet de tijd die je ergens mee bezig bent, een tijdsmeting. Dus de database vult zich. Men hoeft nu geen urenbriefje meer in te vullen, want het zit in het systeem. Rework kan worden geregistreerd. Je ziet direct als iets nog niet is gedaan. Je kan per handeling zeggen van nou, hier gaat het vaker mis en ik laat dit door een collega controleren. Hier zitten dus een heleboel

meerwaardes in die je dus kunt meepakken. In juni is er een module klaar om de workload beter te verdelen. Dus die kijkt naar hoeveel workload heb je voor de ene order en hoeveel workload voor de andere order dus dan heb je voor die stap zoveel handelingen en voor die stap zoveel handelingen, zodat iedereen dezelfde workload heeft. Nu gebeurt dat nog handmatig en gaat dat vaak fout. Je hoopt dan dat de ene werknemer de andere even gaat helpen. Maar dan krijg je dit gewoon op je tabletje dus dan is het ook een stuk dwingender. Dan krijg je niet meer dat de ene nog druk aan het werk is en de ander denkt van nou, ik loop nog een keer naar het koffieapparaat en dan wordt het ook wel kwart over 4.

We hebben ook de integratiemodule gekocht richting SAP. Maar ik twijfel in hoeverre dit met elkaar gaat samenwerken m.b.t. tijd en voortgang.

67 niet veel meer. Het in elkaar zetten van de veegmachine is compleet manueel. Maar hier zit ook een beetje onze kracht. Er is weleens dreiging geweest om de assemblage naar een ander land te verhuizen, maar doordat hier de kennis is, is er besloten om het toch hier te houden. Er zijn wel veel dingen uitbesteed zoals de assemblage van de cabine, maar hierdoor zijn ook weer kosten gewonnen.

a. Waarvoor zullen deze concepten worden toegepast? b. Wat is het doel van het gebruik van deze concepten?

c. Zijn er belemmeringen aanwezig welke de implementatie moeilijker maken? Zie hierboven

18. Denkt u dat de invoering van verschillende Smart Industry concepten, het mogelijk maken om meer customization toe te laten zonder dat dit invloed heeft op de levertijd, en waarom?

Het verdelen van de workload is in december beschikbaar. Hier zit ook een tool in, ook al zit het niet in de standaard machine, maar stel je hebt voor die, die en die machine een speciale stikker nodig, dan kan je dit handmatig toevoegen en gaat het evengoed met het systeem mee. Ja, ik denk zeker dat Visual factory ervoor zorgt dat wij betere inzichten krijgen in onze productie en hiermee ook sneller producten kunnen maken. Wellicht worden wij flexibeler met betrekking tot de verschillende opties, maar deze moeten dan allemaal wel zijn opgenomen in het systeem, dus dan moeten zij in eerste instantie handmatig moeten worden doorgevoerd. Dus uiteindelijk wel, maar dan moet er nog erg veel gebeuren.