omgeving
Om zijn opdrachten te realiseren, kan de RVA een beroep doen op competente en gemotiveerde me
dewerkers. Om hun taken in optimale omstandig
heden uit te voeren, kunnen ze ook rekenen op de nodige ondersteuning: bekwame leidinggevenden, werkmiddelen aangepast aan hun behoeften, inno
verende praktijken in het kader van de New Way of Working enz.
Om die doelstelling te realiseren, werden in 2018 meerdere initiatieven tot verbetering opgestart en/of voortgezet. Zo was er een project voor de uit
breiding van de New Way Of Working (telewerk, ge
deelde werkplekken ...) bij de RVA, een project dat gewijd was aan het competentie en talentenbe
heer en het project Office 365. Daarvoor was de implementatie van Skype for Business bij de RVA nodig voor telefonie, chat en videoconferentie. Ook SharePoint en Outlook werden ter beschikking ge
steld. Dat ging gepaard met de uitvoering van een gestructureerd change plan: het informeren, sensi
biliseren en opleiden van alle medewerkers zodat iedereen met Office 365 kan werken en de juiste attitudes ontwikkelt.
45
1.5
16 werkloosheidsbureaus
Om het hoofd te bieden aan de belangrijke institu
tionele, budgettaire en demografische wijzigingen heeft de RVA in 2013 beslist om over te gaan tot een grondige en geleidelijke reorganisatie van zijn diensten. Met die reorganisatie wil hij een optimale en kwaliteitsvolle klantenservice bieden, waarbij rekening wordt gehouden met alle medewerkers.
Op 10 juli 2014 gaf het beheerscomité van de RVA zijn akkoord over de geleidelijke reorganisatie van de RVA
diensten. De minister van Werk heeft het plan op 15 juli 2014 goedgekeurd. 2015 was een overgangsjaar waarin alle modaliteiten in verband met de werking van de backoffice/frontoffice, het personeelsbeheer, het over
leg tussen de leidinggevenden, de coördinatie van de werkverdeling, solidariteit … werden geanalyseerd en bepaald. Er werd een draaiboek opgesteld op basis van de ervaringen met het pilootproject in het werkloos
heidsbureau van Gent, dat bestaat uit 5 kantoren.
In 2016 kwam de stuurgroep “Reorganisatie” regel
matig samen om het project te ondersteunen en te begeleiden door de communicatie en het verande
ringsbeheer te organiseren en de stand van zaken op te volgen van de acties van de directies van het hoofdbestuur of van de centralisering in de werk
loosheidsbureaus enz.
De 30 RVAkantoren werden gegroepeerd in 16 en
titeiten, die officieel werkloosheidsbureaus worden genoemd. Er zijn er 8 in Wallonië, 7 in Vlaanderen en 1 in Brussel.
Elk werkloosheidsbureau bestaat uit een hoofdkan
toor waartoe een of meerdere hulpkantoren kun
nen behoren.
Het centraliserende bureau van elke entiteit groe
peert geleidelijk alle backoffice activiteiten zoals:
•het recht op werkloosheidsuitkeringen toeken
nen en het bedrag ervan bepalen;
•de uitkeringen die werden betaald door de uitbe
talingsinstellingen verifiëren;
•het recht op loopbaanonderbreking/tijdskrediet toekennen en toestemming geven voor de beta
ling van de uitkeringen;
•de herinschakeling van werkzoekenden onder
steunen in samenwerking met de andere bevoeg
de instellingen;
•het systeem van werkloosheid behouden door preventief tussen te komen en door oneigenlijk gebruik, bedrog en al dan niet georganiseerde fraude te bestrijden;
•de wettelijke en reglementaire bepalingen inzake de werkloosheidsverzekering toepassen (in geval van inbreuk: sancties toepassen);
•de werkloosheidsattesten afleveren.
Op termijn zullen de 14 andere kantoren zich nog hoofdzakelijk bezighouden met frontofficeactivi
teiten, om burgers te onthalen en te informeren.
47
1.6
7 processen
De principes van procesmanagement zijn op alge
mene en gestructureerde wijze geïntegreerd in het beheer en de aansturing van de RVA.
De belangrijkste processen in de werkloosheidsbu
reaus werden in kaart gebracht, beschreven en geana
lyseerd. Het gaat om de processen waarbij het groot
ste deel van de RVAmedewerkers betrokken zijn:
•de 5 backofficeprocessen: Toelaatbaarheid, Verifi
catie, Vergoedbaarheid, Controle en Loopbaanon
derbreking/Tijdskrediet;
•het proces Support;
•het proces Frontoffice.
Deze processen worden in de werkloosheidsbu
reaus elk aangestuurd door een procesbeheerder en op centraal niveau gecoördineerd door een pro
cescoördinator.
De procesmatige aanpak vormt ook het uitgangs
punt voor het jaarverslag 2018 waarvan de verschil
lende hoofdstukken verwijzen naar de voormelde processen.
De doelstelling van procesmanagement is drieledig:
•de uniformiteit tussen de werkloosheidsbureaus verhogen met het oog op een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening;
•de processen optimaliseren teneinde de efficiëntie van de beperkt beschikbare middelen te verhogen;
•de aan een proces inherente risico’s detecteren en beheren.
Voor de 5 backofficeprocessen en de frontoffice werden procesbeschrijvingen opgemaakt die zich situeren op vier niveaus:
•niveau 1: het proces (vb. Toelaatbaarheid, Verificatie);
•niveau 2: de generieke onderdelen van het proces (vb. samenstellen dossier, behandelen dossier, af
sluiten dossier);
•niveau 3: de verschillende, chronologische stap
pen die onderdeel uitmaken van niveau 2 (vb. het dossier voorbereiden, berekenen, oproepen voor verhoor …).
•Niveau 4: de verschillende, chronologische stap
pen die onderdeel uitmaken van niveau 3 (vb.
overgangen bij het proces Toelaatbaarheid, voor
onderzoeken proces Controle …).
In het eerste semester van 2018 werd het proces
matig beheer in de werkloosheidsbureaus verder ontwikkeld met een bijzondere aandacht voor de procesoverschrijdende samenwerking. Er werd een inventaris opgesteld van raakpunten tussen proces
sen en er werd een keuze gemaakt van de raakpun
ten/activiteiten die prioritair in aanmerking komen voor ‘optimalisatie’. In het tweede semester van 2018 werd, via procesoverschrijdende werkgroe
pen van procesbeheerders en teamchefs, nagegaan
48
of en in welke mate die activiteiten kunnen geopti
maliseerd worden (meer elektronisch, uitwisselen, transparantere samenwerking …).
Daarnaast werden opnieuw controles op het ter
rein uitgevoerd om na te gaan in welke mate de eer
der opgemaakte procesbeschrijvingen ‘to be’ effec
tief worden toegepast. Die controles zullen in 2019 worden voortgezet.
De netwerken van procesbeheerders overlegden regelmatig in netwerkvergaderingen en seminaries waar ze, vertrekkende vanuit de opgemaakte pro
cesbeschrijvingen ‘to be’ verder werkten aan de op
timalisering en harmonisering van de processen.
Die uitwisseling van ervaring en expertise gebeurt eveneens via de per proces voorziene ecommuni
ties en via de nieuwe SharePointteamsites, die in de tweede helft van het jaar, ter vervanging van de ecommunities, in gebruik genomen werden. Die teamsites bieden meer mogelijkheden tot efficiën
te uitwisseling van informatie en tot het delen van documenten binnen het netwerk.
Tijdens de seminaries per proces werden de aan het proces verbonden operationele risico’s en de controlemaatregelen geëvalueerd. Op basis daar
van zal gewerkt worden aan de operationele risico’s die als prioritair beschouwd worden. Voor sommige processen is dat een aanvulling op of actualisatie van de risicoanalyses die werden uitgevoerd door Interne audit.
De netwerken werden eveneens ingeschakeld om een inventaris op te maken van ‘activiteiten waar
van de toegevoegde waarde niet kan aangetoond worden’. In het tweede semester werden de verza
melde voorstellen geëvalueerd en bij positieve eva
luatie geïmplementeerd.
Tot slot werden de resultaten van de procescoördi
natie geëvalueerd aan de hand van een enquête.
Naar aanleiding daarvan werd een actieplan opgesteld.
Als belangrijkste resultaten van het procesmatig werken in 2018 kunnen worden vermeld: