V OORSPELBAARHEID VOOR VERANDERING EN TRANSITIE

In welke mate past het model voor duurzaam ondernemersgedrag (5.7) op de theorieën over veranderingen en interventies richting duurzaamheid? En in welke mate kan het model bijdragen om te begrijpen hoe een ondernemer en een business model moeten veranderen om tot duurzame bedrijfsvoering te komen. Voor het antwoord op de eerste vraag worden recente en gevalideerde verandertheorieën gebruikt.

Ontwikkelingsstappen in de transitie naar duurzaam ondernemen

Een organisatie moet ontwikkelingsstappen nemen om een duurzame organisatie te worden (o.a. Barrett, 1998; Dunphy 2003; Lueneburg & Goleman 2010). Een duurzame organisatie is hier gedefinieerd als een organisatie die door de stakeholders wordt herkend en ondersteund in haar duurzame intenties en tastbaar bijdraagt aan de ondersteuning van samenleving en milieu. De ontwikkelingsstappen maken het mogelijk om organisaties te vergelijken naar de mate waarin hun gedrag duurzaam is. Als we veronderstellen dat de rol van de ondernemer in het mkb dominant is, dan kunnen we tevens veronderstellen dat er een link kan zijn tussen de fasering in de ontwikkeling van de organisatie en de ontwikkeling van de mindset van de ondernemer. Dit wordt onderschreven door Van Bakel c.s. (2007), die onderkennen dat duurzame ontwikkeling complex is en systeeminnovatie nodig heeft. Zij stellen dat dit grote verandercompetenties vraagt en daardoor voor individuele ondernemers vaak te moeilijk blijkt. Pas als zij deelnemen in ‘co-creation en learning-action networks’ kan het verandertraject meer succes hebben. Om dit mogelijk te maken stellen de auteurs dat een juiste cultuur en bewustzijn vereist is. Hiermee lijkt de vicieuze cirkel compleet. Het benodigde bewustzijn wordt niet vanzelfsprekend bij ondernemers in het mkb

130

aangetroffen en dus lijkt de weg via verbinding met learning-action networks moeilijk bereikbaar.

Als deze vaststelling wordt gebruikt voor reflectie op de huidige situatie van ondernemers in het mkb waar het hun duurzaam ondernemersgedrag betreft, dan blijkt op basis van de interviews dat de meeste mkb-ondernemers in een vroege veranderfase zitten. Kenmerken van deze positie zijn: inzetten op HR management (investeren in opleiden) en maatregelen om de efficiency te verbeteren en verspilling te voorkomen. Hierdoor kunnen de kosten van de bedrijfsvoering in korte tijd verminderd worden. Duurzame ontwikkeling wordt in deze fase geïdentificeerd met voorkomen van verspilling, kosten besparen en efficiency verbeteren.

In de fases daarna zal de ondernemer zoeken naar verbinding (stakeholder engagement) voor verdere verduurzaming; hij zet ontwerp en herontwerp van producten/diensten in als strategische opties om duurzaam leiderschap te realiseren. De interviews indiceren dat om deze fases ook werkelijk te bereiken en te doorlopen, het nodig is dat de ondernemer de kennis en vaardigheden (waaronder het netwerk) heeft om dit te doen en de levenswijsheid (leeftijd en ervaring) om dit met overtuiging vol te houden. Er zijn aanwijzingen dat dit afhangt van de mate waarin de ondernemer de competenties heeft om een visie te ontwikkelen en een strategie uit te zetten die daarbij hoort. Aangezien de meeste ondernemers uit het onderzoek deze strategische fase niet hebben bereikt, postuleren we hier dat de competenties van de ondernemers tekortschieten om de hogere fasen in duurzame ontwikkeling te bereiken en de transitie naar een duurzame organisatie te voltooien.

Duurzaam ondernemen en leiderschap

Lueneburg & Goleman (2010) koppelen de transitie uitdrukkelijk aan leiderschap en opperen dat elke fase in duurzame bedrijfsvoering een ander type leiderschap vraagt (zie hiervoor ook Den Hartog e.a. 1997; Kets de Vries, 1996, 1998; ten Have 2004). De auteurs stellen dat een leider in verduurzaming over in ieder geval twee belangrijke competenties moet beschikken: kunnen verbinden op het thema duurzaamheid en verandering kunnen leiden. Dit beeld komt ook uit de interviews naar boven: de ondernemers met de meest succesvolle duurzame ondernemingen zijn ambassadeurs voor duurzaamheid en hebben hun stakeholders rond dit thema aan zich kunnen binden. Zij zijn in staat gebleken om duurzaamheid als leidraad voor bedrijfsvoering in alle lagen van de organisatie te laten beklijven. Het merendeel van de ondernemers in het onderzoek is echter blijven steken in de fase vóór verbinding. De auteurs stellen dat de organisatie een verandering moet doorlopen van ‘bewust reactief’, via ‘bewust proactief’ tot ‘onbewust proactief’. Dat zijn abstracte categorieën, waarbij informatie en kennis tot inzicht moeten leiden. De auteurs benadrukken dat een duurzame

131

ondernemer initiatieven kan nemen die commerciële waarde realiseren, dat hij resultaten kan boeken vanuit een commerciële oriëntatie op de kansen die duurzaamheid biedt in de markt. In de hogere fasen van verduurzaming kan de ondernemer deze commerciële oriëntatie tot een strategische oriëntatie brengen, waarin verbinding en innovatie van belang zijn. Opmerkelijk hier is de nadruk van de auteurs op de commerciële waarde van verduurzaming en de commerciële en strategische competenties van de ondernemer. In lijn met Goleman’s eerdere werk zou hier van duurzame intelligentie gesproken kunnen worden die in dienst staat van commercieel volhoudbare bedrijfsvoering. Dit staat dichtbij de typering van een duurzame ondernemer zoals die uit de interviews naar voren komt. Opmerkelijk is tevens dat Lueneburg & Goleman binnen het neoliberale idioom blijven en dat hun fasering overeenkomt met die van Dunphy (2003, zie bijlage 8).

Ook het Leadership Development Framework (McEwen & Schmidt, 2007) kent een indeling in categorieën en stelt dat de capaciteiten van het leiderschap pas in de laatste/hoogste fasen van ontwikkeling met de toenemende complexiteit en systeemoriëntatie van duurzaamheid kunnen omgaan. Om die verticale beweging mogelijk te maken moeten leiders met de hoogste capaciteiten worden betrokken (voor bestaande ondernemers) en moeten opleidingen bedrijfskunde de basis leggen (voor toekomstige ondernemers).

Eccles, Perkins & Serafeim (2012) stellen leiderschap centraal in de verduurzaming van een bedrijf. In een duurzame onderneming toont de ‘baas’ commitment en neemt de werknemers en de externe omgeving daarin mee. Zonder dit commitment is er geen verduurzaming mogelijk. Eccles koppelt dit commitment aan competenties als lange-termijn denken, risico’s nemen en inzicht hebben in de rol van het bedrijf in duurzame ontwikkeling. Duurzame ondernemers kunnen duurzaamheidsafwegingen vertalen in bedrijfsvoering en nemen hun stakeholders daarin mee. Opvallend is dat de ondernemers in dit onderzoek die strategisch vaardig zijn minder stellig zijn in wat ze bereikt hebben: hun doelen liggen verder in de tijd, transities duren nu eenmaal langer. Dit kan verklaren waarom ondernemers die investeren in kleinschaliger veranderingen (zoals maatregelen om energie te besparen of afval te verminderen) eerder geneigd zijn zichzelf duurzaam te vinden dan ondernemers die een transitie hebben ingezet (zie ook EIM resultaten).

Opvallend is dat de meeste onderzoeken en literatuur over verandering in bedrijven naar duurzaamheid nadruk leggen op externe technische en systeemgeoriënteerde veranderingen en minder aandacht hebben voor verandering van het bewustzijn en kennis van de gedeelde waarden van de ondernemer zelf. De ‘echt’ duurzame ondernemer in de genoemde transitiefasen heeft kenmerken van het type duurzame strateeg/ambassadeur: de ondernemer hanteert een commerciële strategie die gericht

132

is op duurzaamheid met inzet van lange-termijn middelen. De ondernemer richt zich op verbinding met branchegenoten. De transitiemodellen bevestigen dat de duurzame ondernemer stuurt op de commerciële waarde van verduurzaming in zijn bedrijfsvoering in dialoog met normatieve afwegingen, dat hij over commerciële en strategische competenties moet beschikken, moet kunnen verbinden op het thema duurzaamheid en een duurzame verandering moet kunnen leiden. Omdat de transitietheorieën niet ingaan op de motivatie van de ondernemer om dit te doen (de grondleggers) voegt het exploratieve onderzoek via de interviews meer inzicht toe in het belang van de mindset en normatieve afwegingen als voorwaarde voor succesvol duurzaam ondernemersgedrag.

Opgemerkt moet worden dat de transitietheorieën sterk leunen op de kenmerken van grote organisaties (ze zijn bijvoorbeeld bedoeld om te selecteren op functionarissen die de organisatie kunnen beïnvloeden). De resultaten van de interviews geven echter aanleiding om de fasen en de bijbehorende competenties ook van belang te achten voor inzicht in en verandering van het gedrag van directeuren/eigenaars in het mkb. De volgende paragraaf geeft een classificatie van duurzaam ondernemerschap dat als basis kan dienen voor het inzetten van een transitie.

133