Interview A
Het interview is afgenomen met een beleidsmedewerker WMO die verbonden is aan een gemeente in het oosten van het land. Deze gemeente kent ruim 150.000 inwoners en een percentage 65+’ers dat rond het landelijk gemiddelde ligt.
Burgers kunnen bij het zorgloket van de gemeente komen en hun zorgbehoeften aangeven. De gemeente bekijkt vervolgens voor welke zorg men in aanmerking komt (de zogeheten ‘indicatie’). Vervolgens zorgt de gemeente, in overleg met de burger en de betrokken zorginstantie, dat de zorg ook geleverd wordt. Het kan ook zijn dat bepaalde aanpassingen aan de woning moeten gebeuren. In dat geval treedt de gemeente in overleg met betrokken woningcorporaties om deze aanpassingen te doen. De gemeente heeft convenanten gesloten met de woningcorporaties waarin afspraken zijn vastgelegd voor een optimale samenwerking.
De zorgindicaties en het regelen van woningaanpassingen zijn redelijk routine activiteiten voor de gemeente. De lijntjes met de samenwerkingspartners zijn kort en de communicatie kan op deze manier makkelijk verlopen. Ook de convenanten zorgen ervoor dat er snel geschakeld kan worden tussen de partijen. Kleine woningaanpassingen kunnen bijvoorbeeld binnen een week geregeld zijn. Voor grotere aanpassingen kan dit enkele weken duren. Daarnaast is de gemeente ook betrokken bij grotere projecten waarbij wonen en zorg wordt gecombineerd.
De gemeente werkt samen met een breed scala aan woningcorporaties, zorg- en welzijnsorganisaties. De gemeente kent de zorgbehoeften bij haar inwoners en stelt het Wmo-beleid op. In samenwerking met de andere partijen wordt dit beleid uitgevoerd en wordt geprobeerd zoveel mogelijk tegemoet te komen in de zorgbehoeften van de burgers.
De woningaanpassingen en zorgindicaties zijn redelijk routine activiteiten en kunnen vaak redelijk snel geregeld zijn. Daarnaast is de gemeente betrokken bij grotere projecten om
wonen met zorg te combineren. De ontwikkeling en uitvoering van een dergelijk project kan vele jaren duren. Er moet dan onderlinge goede afstemming vinden en veel kennis gedeeld worden. Er moet onder andere behoefte zijn aan de vorm van wonen-met-zorg (inventarisatie van het zorgloket van huidige behoeften en prognose van toekomstige behoeften), er moet een mogelijke locatie worden gevonden, de financiering moet geregeld worden (één van de meeste heikele punten: onderhandelingen gemeente met corporaties), de zorg- en welzijnsactiviteiten moeten geregeld worden, etc. Bij dit soort projecten is aan de ene kant veel vertrouwen nodig, maar aan de andere kant kan het spel ook hard gespeeld worden in de onderhandelingen. Tijdige communicatie en veel onderling overleg is vereist. In de communicatie bij een dergelijk groot project schort het nog wel eens aan tijdigheid volgens de gemeente. De gemeente zegt soms echt informatie uit de organisaties te moeten trekken. Daarnaast geeft de gemeente ook aan dat zij de ontwikkelingen binnen WWZ soms niet nauw genoeg volgen, en zij daarom ook weleens achter de feiten aan kunnen lopen. Dit is een zwak punt in het delen van kennis en informatie van de kant van de gemeente. Maar men vertrouwt er op dat de kennis en informatie die gedeeld wordt juist is. De convenanten hebben ervoor gezorgd dat de banden tussen de gemeenten en de woningcorporaties hecht zijn. Dit voorkomt opportunistisch gedrag.
Tijdens de ontwikkeling van een dergelijk groot project moet men veel steunen op vertrouwen in elkaar. Vertrouwen in het feit dat iedereen goede bedoelingen heeft en werkelijk wil bijdragen aan het voltooien van het project. Onderhandelingen kunnen hard gespeeld worden, maar dat is ook nodig om het beste voor iedereen er uit te krijgen. Juist wanneer geen enkele partij benadeeld is en er een algeheel compromis is over het uit te voeren project, leidt dit tot meer vertrouwen in elkaar.
De gemeente zegt vaak samen te werken met dezelfde partners. Dit kan ook niet anders, omdat de markt voor woningcorporaties en zorgorganisaties redelijk stabiel is en er niet al te veel organisaties verdwijnen of nieuwe organisaties bijkomen. De welzijnssector is wat dynamischer, maar hier kent elke organisatie ook zijn eigen activiteiten en doelgroep, en ligt het vaak wel voor de hand welke organisatie bij welk project wordt betrokken. Echt concurrentie is er niet, misschien alleen tussen de wat grotere organisaties. Omdat de markt
redelijk stabiel is, kennen de partijen elkaar goed, en dat is ook goed voor het onderling vertrouwen, het delen van kennis, en de communicatie.
Samengevat ziet tabel 4.1, ingevuld voor deze gemeente, er als volgt uit:
Lage complexiteit Hoge complexiteit Vraag naar uitwisseling van kennis en
expertise met partners
Laag/Medium Hoog
Onderlinge verhoudingen Contractueel, convenanten Deels contractueel/convenanten, verder regelmatig overleg en vertrouwen in elkaar
Mate van vertrouwen benodigd Laag/Medium Hoog
Belang van eerdere ervaringen met partners
Laag/Medium Hoog
Te verrichten inspanning om
opportunistisch gedrag te voorkomen
Laag/Medium. Vooral door middel van gebruik van convenanten.
Medium
Interview B
Het interview is afgenomen met een beleidsmedewerker Wmo van een gemeente met ruim 18.000 inwoners in het noorden van Nederland. De gemeente kent een relatief hoog percentage 65+’ers, één van de hoogste van alle gemeenten in Nederland, en kent daarom een groot aantal aanbieders van diensten in het domein van WWZ.
Volgens de geïnterviewde medewerker is ‘regie’ het sleutelwoord waarmee de rol van de gemeente binnen het WWZ-domein het best beschreven kan worden. Deze regierol omvat onder andere de inventarisatie van de zorgbehoeften van burgers bij het zorgloket, het geven van adviezen aan diverse welzijnsorganisaties, het verdelen van subsidies onder verschillende organisaties binnen WWZ, en het regelmatig in overleg treden met allerlei partijen binnen WWZ om invulling te geven aan de ontwikkeling en uitvoering van het Wmo-beleid van de gemeente.
De gemeente kent de zorgbehoeften die bij haar inwoners bestaan. Op basis daarvan treedt zij in overleg met diverse partijen om te kijken of er invulling gegeven kan worden aan deze behoefte. Omdat de gemeente een relatief hoge mate van vergrijzing kent, zijn er veel partijen actief op het gebied van WWZ binnen de gemeente, en heeft de gemeente een breed scala aan organisaties om uit kiezen. Dit ‘kiezen’ gebeurt, bij routine activiteiten zoals de indicaties en het uitvoeren van woningaanpassingen, hoofdzakelijk op basis van offertes. De gemeente zoekt dus zelf de toenadering tot partijen op basis van de kennis die zij heeft of de wensen vanuit de organisatie, maar de gemeente wordt op haar beurt ook vaak benaderd door partijen binnen WWZ. Bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van een woon-zorgproject.
Daar waar kleine zaken als woningaanpassingen door middel van het opvragen van offertes en het kiezen van de meest geschikte partner kunnen gebeuren, vragen grote projecten om een andere aanpak. Dan moet er eerst een inventarisatie plaatsvinden onder diverse mogelijke samenwerkingspartners om te kijken welke partij bereid is om aan het project deel te nemen. Door middel van veel overleg en onderhandelingen wordt dan besloten met
Bijvoorbeeld over mogelijke locaties, de te bouwen woningen, de financiering, etc. De onderhandelingen kunnen hard zijn, soms tot juridische procedures aan toe. Ook omwonenden kunnen protesteren tegen de ontwikkeling van een dergelijk project in hun buurt (met name bij projecten op het gebied van geestelijke gezondheidszorg of verslavingszorg). Dergelijke voorvallen vertragen de ontwikkeling van een project in sterke mate. Projecten kunnen daardoor soms jaren stilliggen. Vertrouwen tussen partijen helpt bij een betere samenwerking. Een recent voorbeeld daarvan is een project tussen een groep jongeren met woningcorporaties om zelfstandig wonen met ondersteuning mogelijk te maken. Dit project is ‘in recordtijd’ ontwikkeld en uitgevoerd, omdat iedereen hetzelfde doel voor ogen had.
Contractuele verhoudingen zijn niet genoeg bij de grotere, complexe projecten. Bij dergelijke projecten is veel overleg en onderhandeling nodig. Dit proces kan hard gespeeld worden en er is onderling vertrouwen nodig om dit proces te versoepelen. Indien het vertrouwen geschaad wordt, kan dit weleens leiden tot juridische procedures. Eerdere ervaringen met of vertrouwen in een bepaalde partner zijn voor de gemeente geen specifieke redenen voor de keuze van een samenwerkingspartner. Het ligt er maar net aan wie er bereid is om deel te nemen in een project.
Samengevat ziet tabel 4.1, ingevuld voor deze gemeente, er als volgt uit :
Lage complexiteit Hoge complexiteit Vraag naar uitwisseling van kennis
en expertise met partners
Laag/Medium Hoog
Onderlinge verhoudingen Contractueel, aan de hand van offertes
Deels contractueel, verder regelmatig overleg en vertrouwen in elkaar
Mate van vertrouwen benodigd Laag/Medium Hoog
Belang van eerdere ervaringen met partners
Laag Medium
Te verrichten inspanning om
opportunistisch gedrag te voorkomen
Laag. Het kiezen aan de hand van offertes is voldoende.
Medium
Interview C
Het interview is afgenomen met de strategisch manager van een woningcorporatie die actief is in het zuiden van het land. De woningcorporatie heeft meer dan 8.000 vastgoedobjecten in beheer. De organisatie kent bijna 100 medewerkers (~84 fte). De omzet bedroeg in 2009 bijna 40 miljoen euro, en de organisatie heeft een balanstotaal van ruim 300 miljoen euro.
De woningcorporatie houdt zich zowel bezig met grote, langdurende, complexe projecten als met kortdurende, minder complexe projecten. Complexe projecten zijn bijvoorbeeld het bouwen van woonzorgcomplexen of het verbouwen van bestaande panden tot woningen waarin zorgbehoevenden zelfstandig kunnen wonen. Minder complexe activiteiten zijn het verrichten van woningaanpassingen, advisering van bestaande en nieuwe bewoners, het traceren van problemen, en daklozenopvang. Dit wordt door de geïnterviewde aangeduid met activiteiten ‘achter de voordeur’. De corporatie houdt zich hoofdzakelijk bezig met huisvesting en laat het verrichten van diensten binnen deze gebouwen zoveel mogelijk over aan andere partijen. Voor deze afstemming is constant overleg nodig met bewoners, gemeenten, zorgorganisaties en welzijnsorganisaties.
De geïnterviewde merkt dat de WWZ-sector aan het veranderen is. Zelfstandig wonen is de nieuwe norm (extramuralisering). Daarnaast herkent hij de veranderingen die binnen zijn eigen organisatie en bij woningcorporaties in het algemeen hebben plaatsgevonden na de brutering, nu terug in de zorgsector. De toename van marktwerking in de zorgsector zorgt voor een meer bedrijfseconomische inslag bij deze organisaties. Net al in de tijd van de brutering heeft de zorgsector door deze verandering nu soms te maken met excessen, en merkt hij soms een moeizame omgang met een verandering in de omgeving, waarbij moet worden zien om te gaan met concullega’s. Financiën binnen de sector zijn een heikel punt, vooral in deze economisch moeilijke tijden. Bezuinigingen op de zorg hebben zijn weerslag op de WWZ-sector en op het Wmo-beleid: ‘men kan wel praten over meer handen aan het bed, maar dat is soms gewoonweg niet mogelijk in roerige tijden zoals nu’. Daarnaast ziet hij ‘welzijn’ als het onderbelichte kindje binnen WWZ: ‘woningcorporaties en zorginstellingen denken vaak dat zij dit zelf er wel bij kunnen doen, maar eigenlijk zijn hier gewoon
omstandigheden: ‘in tijden waarin er genoeg geld beschikbaar is, komt welzijn als eerste weer aan de orde, maar wanneer het minder gaat, is welzijn het eerste wat naar de achtergrond verdwijnt’.
Bij minder complexe zaken kunnen de onderlinge verhoudingen contractueel geregeld worden. Zodra een activiteit complexer van aard wordt, wordt er vaak lang onderhandeld, moet er veel onderling afgestemd worden, en moet er veel kennis gedeeld worden, wat uiteindelijk resulteert in een intentieverklaring waarin men het op hoofdlijnen eens is over hetgeen men gaat uitvoeren, ieders verantwoordelijkheden, en de gemaakte afspraken. Deze verklaring kent echter nog vele open einden waar partijen eigen invulling aan zouden kunnen geven. Om opportunistisch gedrag te voorkomen is vertrouwen een zeer belangrijke factor. Daarnaast weet de corporatie zich vaak wel grotendeels van de goede intenties van de samenwerkingspartners, dit vanwege de sterke positie die de corporatie heeft in haar regio. Partners zouden kunnen kiezen om het deel ‘wonen’ zelf uit te voeren of met de corporatie in zee te gaan. Het zelf uitvoeren noemt de geïnterviewde ‘zelfmoord’: ‘particuliere beleggers zijn niet geïnteresseerd in dergelijke investeringen’. Zorgorganisaties moeten daarom niet denken in ‘ikke ikke ikke’, dat wil zeggen: alles zelf willen doen.
Vertrouwen en regelmatig contact en overleg is belangrijk. Overleg vindt plaats op regelmatige basis met alle partijen binnen WWZ in rondetafelbijeenkomsten. Over vertrouwen zegt de geïnterviewde: ‘resultaten uit het verleden neem je mee naar de toekomst’. Eerdere ervaringen met partners zijn dus belangrijk bij complexe projecten die veel onderling vertrouwen vergen.
Concurrentie kent de corporatie niet zozeer. Met andere corporaties binnen de regio wordt eerder samengewerkt dan geconcurreerd. Alle corporaties hebben samen met de gemeente een akkoord gesloten waarin gezamenlijke doelstellingen zijn vastgelegd. Projectontwikkelaars zouden als eventuele concurrenten beschouwd kunnen worden, maar deze zijn niet erg geïnteresseerd in WWZ-activiteiten, waardoor de corporatie deze activiteiten krijgt toebedeeld.
Druk om een fusie op het gebied van wonen-en-zorg te vormen kent de woningcorporatie niet. De corporatie is op een breed terrein qua vastgoed actief, zoals zorgvastgoed, sociale huisvesting en winkelpanden. De organisatie heeft daarom geen interesse om zich volledig te gaan richten op zorg. De geïnterviewde wist te melden dat de meeste woningcorporaties dat niet als doel hebben. Er zijn enkele woningcorporaties waarbij zorgvastgoed de hoofdactiviteit is. Deze corporaties zijn vatbaarder om zich te verenigen met zorgaanbieders in een grotere organisatie. Voor ‘gewone woningcorporaties’ is dit geen optie.
Samengevat ziet tabel 4.1, ingevuld voor deze woningcorporatie, er als volgt uit:
Lage complexiteit
Hoge complexiteit Vraag naar uitwisseling van
kennis en expertise met partners
Laag/Medium Hoog
Onderlinge verhoudingen Contractueel Contractueel, onderhandelingen leiden tot intentie-verklaringen met open eindes, vertrouwen benodigd Mate van vertrouwen benodigd Laag/Medium Hoog
Belang van eerdere ervaringen met partners
Laag/Medium Hoog Te verrichten inspanning om
opportunistisch gedrag te voorkomen
Laag Medium, intentieverklaringen geven ruimte voor opportunistisch gedrag, maar sterke positie van de corporatie compenseert dit
Druk om een fusie te vormen Geen Geen, binnen de sector alleen interessant voor corporaties die zorgvastgoed als hoofdactiviteit hebben
Interview D
Deze welzijnsorganisatie is actief in het zuiden van Nederland. De organisatie heeft ongeveer 25 mensen in vaste dienst, en kent meer dan 150 vrijwilligers aan zich verbonden. De stichting is hoofdzakelijk actief binnen één gemeente. Deze gemeente kent ongeveer 45.000 inwoners en heeft een bovengemiddeld percentage 65+’ers. Het interview is afgenomen met de directeur van de stichting.
De stichting houdt zich bezig met welzijnswerk voor uiteenlopende doelgroepen, waaronder kinderen, jongeren, senioren en allochtonen. De activiteiten worden gehouden op verschillende locaties, waaronder sporthallen, wijkcentra, verpleeg- en verzorgingshuizen, jongerencentra en woonzorgcentra. De stichting bezit zelf geen panden, maar huurt deze voor bepaalde tijden, of mag van organisaties gebruik maken van een deel van hun pand. Wat betreft WWZ houdt de stichting zich hoofdzakelijk bezig met welzijnsactiviteiten voor senioren. Het betreft activiteiten voor dagbesteding en begeleiding.
De stichting is erg afhankelijk van Wmo-bijdrages. Welzijn is de ondergeschikte pijler van WWZ volgens de geïnterviewde. Wanneer er minder geld beschikbaar is voor Wmo, merken zij dat als eerste. Welzijn is een ondersteunende dienst voor WWZ en de activiteiten die de stichting uitvoert zijn niet complex: ‘vaak moet alleen het wat en hoe met de zorgaanbieder afgestemd worden, samen met de locatie en de tijdsplanning.’ De stichting wordt wel steeds meer betrokken bij het vanaf de grond opzetten van een nieuw project. Dit vraagt veel meer afstemming. Er moet gekeken worden naar de doelgroep, de activiteiten die daarbij aansluiten, de wisselwerking met de zorgaanbieder, en de locatie waar de activiteiten moeten plaatsvinden. Indien de activiteiten zo dicht mogelijk bij de bewoners moeten plaatsvinden, omdat zij bijvoorbeeld minder mobiel zijn, dan moet bekeken worden of er een bestaande locatie is, dicht in de buurt van de woonzorglocatie, die geschikt is, of de corporatie moet er rekening mee houden dat in het pand zelf een ruimte wordt ingericht voor welzijnsactiviteiten. Dit vraagt afstemming met de woningcorporatie en de zorginstelling over de inrichting van het pand, de inrichting van de zorgtaken, en de inrichting van de welzijnsactiviteiten. Daarbij komt de kennis van de stichting van pas in de zin van: welke activiteiten kunnen we organiseren en wat hebben we daarvoor nodig?
Omdat welzijn een ondersteunende dienst is, heeft de stichting niet een erg sterke onderhandelingspositie volgens de geïnterviewde. Toch ervaart hij wel dat er naar zijn visie geluisterd wordt. Er is veel vertrouwen aanwezig bij de verschillende partijen. Vooral met de zorgaanbieders heeft hij naar eigen zeggen goede vertrouwensbanden: ‘we moeten samen een totaalpakket van zorg en welzijn aanbieden aan de mensen en je hebt elkaar daar gewoon voor nodig’.
Omdat de stichting veel vrijwilligers kent, is een bedrijfseconomische benadering niet zo belangrijk voor de stichting: ‘het gaat ons om de mensen, niet om het geld’. Dat zien de samenwerkingspartners ook. Er is regelmatig overleg met de gemeente over de huidige activiteiten en het succes (of niet) ervan en over mogelijke nieuwe activiteiten. Voor de financiering ervan moet de stichting ook vaak overleg voeren met de gemeente.
Concurrenten kent de stichting niet, men werkt eerder samen met andere welzijnsorganisaties. Hierbij wordt vrijelijk kennis gedeeld. Wel moeten de organisaties soms concurreren om hetzelfde potje met geld bij de gemeente. Dat betekent dat soms de eigen organisatie het krijgt, en dat andere keren een andere stichting aan het langste eind trekt. Omdat de organisatie redelijk breed georiënteerd is qua doelgroepen is het niet denkbaar dat de stichting op zal gaan in een grotere organisatie. Dit zal eerder het geval zijn voor kleine welzijnsorganisaties die zich richten op een specifieke dienst.
Samengevat ziet tabel 4.1, ingevuld voor deze welzijnsorganisatie, er als volgt uit: Lage complexiteit Hoge complexiteit
Vraag naar uitwisseling van kennis en expertise met partners
Laag/Medium Medium/hoog Onderlinge verhoudingen Contractueel,
onderlinge afspraken
Veel overleg, afstemming, vertrouwen Mate van vertrouwen benodigd Laag/Medium Hoog
Belang van eerdere ervaringen met partners
Laag Medium
Te verrichten inspanning om opportunistisch gedrag te voorkomen
Laag Medium, minder sterke onderhandelingspositie, maar veel vertrouwen aanwezig
Interview E
Deze zorgorganisatie is actief in het noorden van het land. De organisatie heeft ongeveer 1200 medewerkers in dienst (~600 fte) en kent daarnaast meer dan honderd vrijwilligers die actief zijn voor de stichting. De organisatie kende in 2009 een omzet van ruim 40 miljoen euro, met een balanstotaal van 36 miljoen euro. Het interview is afgenomen met de manager Financiën & Control.
De stichting omvat enkele verpleeghuizen en enkele woonzorgcomplexen waar ouderen zelfstandig kunnen wonen met ondersteuning. Enkele panden zijn ietwat verouderd en hebben groot onderhoud nodig of al gehad, en enkele complexen zijn net nieuw opgeleverd. De stichting heeft de afgelopen jaren daarom veel te maken gehad met de woningcorporatie waar zij mee samenwerkt. Daarbij is naar eigen zeggen veel kennis en expertise uitgewisseld, vooral bij het onderhoud. De zorgorganisatie heeft in kaart gebracht welke aanpassingen en verbouwingen hebben moeten plaatsvinden om het pand ook in de toekomst nog langdurig